Lecture n°45 : Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits par Greg Cabtree

simple numbers

 

45ème lecture du Personal MBA et avant-dernière du cycle dédié à la finance d’entreprise. On en voit le bout. Un livre capital pour mieux piloter son entreprise.

 

Partie 1 : Les quatre clés

 

Les quatre chapitres dans cette partie s’attachent à traiter les problèmes communs à toutes les startups et entreprises qui ont un chiffre d’affaires compris inférieur à 5 millions.

 

Chapitre 1 : Le salaire de l’entrepreneur, pourquoi notre salaire et les distributions de notre entreprise rendent flous notre bénéfice net

 

Greg Cabtree nous demande de bien comprendre cette distinction cruciale pour lui : nous avons un salaire pour ce que nous faisons, nous obtenons un retour sur investissement pour ce que nous possédons.

Pourquoi est-ce important ? Parce que quand nous ne nous payons pas un salaire du marché en tant qu’entrepreneur, notre bénéfice net est un mensonge. Nous nous mentons à nous-mêmes. Tant que nous ne nous payons pas un salaire du marché et que nous inputons ce chiffre dans nos déclarations financières, elles sont sans valeur. C’est comme avoir une boussole qui ne donne pas le nord.

Greg Cabtree cite deux de ses clients, un couple qui avait monté un business et qui se félicitait d’avoir des bénéfices de 20% du chiffre d’affaires. Sauf qu’ils se versaient un salaire bien inférieur au marché ! En se versant un salaire, leurs bénéfices étaient inférieurs à 5% du chiffre d’affaires.

L’auteur explique que cela arrive très régulièrement parmi les entrepreneurs : ils pensent qu’ils se payent trop alors qu’en réalité 90% se sous-payent.

De plus, se payer en-dessous du marché pour un entrepreneur tout en compensant par des redistributions abusives est répréhensible au niveau de la loi. Greg Cabtree explique que plus nous payons de taxes, plus nous pouvons être heureux. C’est à la rigueur le premier indicateur financier de la santé de notre entreprise. Nous ne pouvons pas créer de la valeur à travers une entreprise sans payer des taxes.

L’auteur souhaite que nous arrêtions d’écouter les comptables qui nous promettent de réduire nos impôts de 10 ou 20%. Une entreprise qui paye des impôts est une entreprise saine. Nos priorités doivent être d’augmenter nos bénéfices, pas de diminuer nos impôts.

Mais combien devrait se payer un entrepreneur ? Ce n’est pas une question facile, il n’y a pas de réponse toute faite. Mais pour Greg Cabtree, la meilleure façon d’y répondre est de se demander, si nous mourions demain et que notre entreprise était léguée à nos enfants, pour quel salaire seraient-ils prêts à faire ce que nous faisons ? Si nous n’avons toujours pas la réponse, il existe tout de même de nombreux sites qui donnent des benchmarks sur les salaires, à tous les postes pour toutes les industries.

Si notre entreprise fait 1 million de CA, il ne serait pas normal que le CEO touche 200 000 par an. Pour comprendre ça, il suffit d’imaginer que pour arriver à un tel niveau de CA nous avons au moins 4 ou 5 personnes à très fortes responsabilité dans notre organisation. Notre approche doit prendre en compte ces autres salaires pour ajuster le nôtre (et il y a « juste » dans le mot « ajuster »).

Pour fixer le salaire du CEO et de ses premiers collaborateurs, il faut découper ce que fait le CEO au quotidien. Par exemple, s’il se paye 125 000 dollars et que 80% de son temps est dédiée à la vente, alors 25 000 dollars est le salaire du CEO et 100 000 dollars est le salaire du directeur commercial. Quand le CEO voudra vraiment recruter un Directeur commercial pour faire grandir son entreprise, il devra être capable de le payer au moins 100 000 dollars tout en faisant une concession sur son propre salaire (sauf si c’est justifié).

Notre entreprise est une vache que l’on trait. Si nous ne sommes pas capables de nous payer un salaire du marché pour voir les vraies métriques financières de notre entreprise, nous allons sans doute arriver à l’un des deux scénarios suivants : un salaire en-dessous du marché ou pas de retour sur investissement. Tant que nous ne nous payons pas un salaire du marché et réalisons des bénéfices, nous avons une vache malade. Notre objectif est de garder notre vache en pleine santé pour que nous puissions avoir du lait tous les jours.

Bien sûr, nous ne devons pas nous payer un salaire du marché quand notre entreprise ne peut pas se le permettre. Heureusement, il y a une autre façon de nous payer sans sortir du cash de notre entreprise : c’est la « sweat equity » (qu’on pourrait traduire par l’apport en travail, ou mise de fonds en travail).

La sweat equity est la valeur que nous créons pour notre entreprise à travers un travail non rémunéré. Si notre entreprise devrait nous payer 100 000 dollars annuels pour le travail que nous réalisons actuellement, et qu’il nous prend deux ans avant de pouvoir nous payer un salaire, alors nous avons créé 200 000 dollars de sweat equity. C’est un concept important puisqu’il nous permet de calculer les opportunités que nous avons manquées de gagner un salaire normal. Cela peut renseigner les investisseurs dans notre entreprise également sur le niveau d’efforts que nous mettons dans notre projet.

Payer un salaire du marché s’applique d’ailleurs à tous les collaborateurs de l’entreprise : si nous payons un employé en-dessous de ce qu’il est capable d’obtenir ailleurs, il ne va pas rester longtemps. Le remplacer sera plus coûteux au long terme. Un turnover élevé est très coûteux. Cela peut faire baisser la productivité, la qualité de service et la satisfaction client.

D’ailleurs, il arrive souvent que dans des start-ups montées par des amis, les co-fondateurs décident de se payer autant les uns les autres. C’est une grave erreur. Jamais deux personnes n’ont la même valeur. Le CEO devrait avoir le plus grand salaire, avec deux exceptions : un commercial avec une structure de variable très motivante (avec un fixe faible donc) et un expert technique dans les premières années de vie de l’entreprise, quand tout le business repose sur cette expertise en particulier. Dès que nous avons plusieurs experts techniques, l’importance d’un CEO augmente puisqu’il a une réelle entreprise à gérer, pas juste trois personnes dans un garage.

Un autre problème au sein des startups qui démarrent avec quelques amis qui choisissent de se payer le même salaire est que personne n’est le leader. Le management par comité est une erreur. Il doit y avoir un leader clair même si l’apport de capital au sein de l’entreprise est le même.

Pour Greg Cabtree, quand nous sommes dans une situation dans laquelle deux actionnaires ne peuvent se payer un salaire du marché, il faut alors enregistrer comme une dette le salaire que l’entreprise n’arrive pas à verser à ces personnes. Sinon, nous pouvons également faire évoluer la structure de capital au sein de l’entreprise. Nous pouvons le faire en deux phases également : d’abord l’entreprise s’endette sur les salaires qu’elle ne peut verser, puis quand la dette est trop élevée, des changements dans la structure de capital ont lieu pour rémunérer les partenaires qui ne peuvent plus faire sans compensation financière.

Une autre situation qui arrive régulièrement est d’avoir un partenaire investisseur (il met de l’argent dans notre entreprise) et un partenaire de travail (généralement le propriétaire de l’entreprise, qui travaille dans l’entreprise et avait besoin d’argent pour la démarrer). Dans ce cas, Greg Cabtree conseille de rembourser le partenaire investisseur le plus rapidement possible, quitte à ne pas nous payer un salaire de marché.

Par exemple, si en tant qu’entrepreneur nous valons 100 000 dollars par an, mais que le lancement de l’entreprise est difficile, alors nous allons nous payer 30 000. De cette manière, nous pouvons rembourser 70 000 à notre partenaire investisseur. Bien sûr, la clé est de ne jamais oublier que nous valons 100 000 et pas 30 000. Nous devons réévaluer notre salaire à un moment. C’est un sujet que nous devons évoquer avec notre partenaire investisseur dès le début.

Si nous ne pouvons pas faire sans un salaire du marché, cela veut dire que nous allons mettre plus de temps à rembourser notre investisseur. Greg Cabtree n’aime pas cette option, parce qu’un investisseur s’attend à un retour sur investissement le plus rapidement possible et ne pourrait pas comprendre que l’entrepreneur se paye un salaire du marché.

Se payer un salaire du marché permet également de faciliter la transition quand nous décidons de revendre notre business ou de n’en être plus qu’un actionnaire. En effet, si nous nous payons un salaire inférieur au marché, quand nous allons chercher un manager pour nous remplacer, nous allons impacter négativement les comptes de notre entreprise. Alors que si notre salaire est déjà « normal », un remplacement n’aura aucun impact sur nos comptes.

Plutôt que de quitter toutes nos fonctions, nous pouvons aussi choisir de prendre un poste à temps partiel, qui paye moins que CEO, comme directeur financier ou dédié au service client. Greg Cabtree recommande de ne pas tout arrêter du jour au lendemain quand nous revendons notre entreprise pour gagner en efficacité lors de la transition.

Nous pouvons même mettre en place un programme d’incentive pour le nouveau CEO qui prenne pour base les bénéfices nets que nous arrivions à générer quand nous étions CEO et qui lui laisse un pourcentage de tout ce qu’il arrive à générer au-delà de cette base.

En résumé pour ce chapitre :

– il faut connaître ce qu’est le salaire de marché pour notre rôle au sein de l’entreprise. Si elle ne peut pas nous payer à ce niveau, il faut garder une trace de la « dette » qu’elle a envers nous

– Si nous sommes profitables et que nous nous payons un salaire trop bas, nous prenons le risque d’être hors-la-loi

– il faut donner la priorité à la profitabilité plutôt qu’aux économies d’impôts

– il faut payer un salaire de marché à toutes les personnes de l’entreprise, même les actionnaires

– il faut rembourser nos investisseurs avant de partager les bénéfices tout en leur donnant une visibilité réaliste sur les retours qu’ils vont avoir

 

Chapitre 2 : Bénéfices, pourquoi 10% est le nouvel équilibre

 

Nous savons que nous devons nous payer un salaire de marché et avoir un retour sur investissement sur ce que nous possédons. Si nous n’en sommes pas capables, alors notre entreprise ne génère pas assez de bénéfices.

Nous devons d’abord comprendre le concept de bénéfices. Les bénéfices sont le fluide vital de toute entreprise. Si notre entreprise ne génère pas de bénéfices, alors cela veut dire que nous prenons du business à d’autres entreprises et que nous allons disparaître. Soit nous sommes profitables, soit nous avons un capital illimité à jeter dans notre entreprise.

Pour faire simple, Greg Cabtree parle de bénéfices avant impôts quand il parle de bénéfices. Ce sont les bénéfices que nous générons en prenant toutes nos ventes moins nos coûts, avant que nous ne payions les impôts.

L’analogie de la vache du chapitre 1 est toujours valable : les bénéfices sont le lait de vache. Ce lait se transforme éventuellement en cash flow, mais avant nous devons être profitable.

De nombreux livres sur la finance ou de nombreuses entreprises utilisent aussi le terme EBITDA pour « earnings before interest, taxes, depreciation and amortization » parce qu’ils considèrent que les dépenses d’intérêt, de dépréciation ou d’amortissement ne sont pas des vrais dépenses. Greg Cabtree pense l’inverse et préfère se focaliser sur les bénéfices avant impôts.

Tous les entrepreneurs qui démarrent ou qui gèrent un business savent instinctivement ce que le point d’équilibre veut dire : le point d’équilibre est atteint quand les revenus de l’entreprises sont égaux à ses dépenses. Mais cette façon de penser souffre d’un défaut : quand nous arrivons au point d’équilibre, notre business est presque déjà mort.

5% de bénéfices avant impôts (par rapport à notre chiffre d’affaires) veut dire que notre entreprise est en réanimation. 10% signifie que nous avons une bonne entreprise. 15% une grande et belle entreprise. Les meilleurs business opèrent entre 10 et 15%.

Entre une entreprise qui démarre et une entreprise qui réalise son premier million de chiffre d’affaires, il y a une différence importante. Dans cette dernière, nous ne pouvons plus nous occuper de tout. Nous avons besoin de gagner suffisamment d’argent pour couvrir les coûts, notamment les salaires des personnes qui vont occuper les fonctions que nous ne pouvons plus gérer. Ces personnes doivent couvrir 8 fonctions différentes :

– le CEO. Ce sera nous dans la plupart des cas, mais peut-être que nous voulons quelqu’un d’autre à notre place si nous nous rendons compte que nous ne sommes pas le mieux placé pour occuper cette fonction

– les ventes

– le marketing

– les opérations

– le développement technologique et IT

– la comptabilité

– le service client

– les fonctions RH

Quand nous atteignons le million de dollars de chiffre d’affaires, nous ne pouvons clairement plus gérer ça tout seul. Nous allons devoir recruter. Et payer les salaires. Autant être rentable et suffisamment rentable, sinon nous allons disparaître.

Entre 1 et 5 millions de chiffre d’affaires, nous rentrons dans ce que Greg Cabtree appelle un trou noir. Nous allons devoir renforcer nos équipes sans pour autant pouvoir nous le permettre. C’est compliqué : des personnes que nous pressentions comme capables pour le rôle vont changer, ou leur rôle va changer, et il va falloir en permanence réadapter nos équipes.

Le moment le plus difficile pour notre profitabilité est entre 2 et 3,5 millions de dollars de chiffre d’affaires. A ce moment, nous avons une vingtaine d’employés dans notre entreprise, et nous allons devoir passer des personnes d’une fonction opérationnelle à une fonction de management. D’une certaine manière, nous allons recruter des gens mais moins sera réalisé par personne puisque il y aura plus de coordination et de management dans notre entreprise.

Tous ces recrutements et ces changements de poste vont pouvoir nous amener à des erreurs. Sauf qu’il est très coûteux de remplacer des gens ou de faire des erreurs de staffing. Nous allons nous ajouter des coûts, sans faire augmenter nos revenus.

Greg Cabtree conseille, dans notre entreprise, de recruter lentement mais de renvoyer rapidement pour des raisons de rentabilité expliquée plus haut.

La majorité des entreprises veulent recruter une personne qui a de nombreuses expériences ou références, mais c’est une approche qui a le moins de succès. Bien sûr, parfois, nous devons recruter des gens pour leur expérience, par exemple si nous cherchons une personne pour gérer notre département IT. Mais quand nous recrutons, nous devons nous demander avec insistance pourquoi cette personne qui a tant d’expérience est disponible sur le marché du travail. Nous devons trouver la vraie raison.

Greg Cabtree nous propose de nous inspirer de deux approches du recrutement qu’il a observé chez certains de ses clients. Chez Dell, par exemple, la plupart des cadres exécutifs sont d’abord mis au travail en tant que consultants. S’ils font leurs preuves, ils sont recrutés.

La seconde approche est de recruter des jeunes talents et d’investir dans leur éducation. De plus, ces jeunes talents ne doivent rien désapprendre.

L’idée de ces approches n’est pas de faire des erreurs quand nous recrutons. Faire une erreur coûte de l’argent. Quand nous recrutons quelqu’un, nous voulons que ce soit une décision justifiée.

Et même quand nous recrutons des bonnes personnes, nous allons tout faire pour ajouter ces coûts au dernier moment.

D’autres ressources importantes dont nous aurons besoin dans notre traversée des 1 aux 5 millions sont bien sûr les ressources en capital. Notre matelas de sécurité se calcule en prenant les coûts des nouveaux recrutements versus le temps que cela va nous prendre pour que l’entreprise génère assez de cash pour encaisser ces nouveaux recrutements. Greg Cabtree nous demande d’être très précis et d’exprimer ce matelas de sécurité sur une base mensuelle. Ce n’est pas suffisant de prévoir nos bénéfices nets, il faut aussi prévoir notre cash flow et nos besoins de capital.

Si nous n’avons pas assez de réserves mais que nous voulons tout de même faire grandir notre entreprise, il faut lever des fonds, auprès d’investisseurs, d’amis, de personnes de notre famille, de fonds en capital risque, etc. Si notre entreprise vaut la peine, nous trouverons toujours de l’argent. Idéalement, cette réserve de cash ne doit nous servir que pour gérer les imprévus.

Durant cette phase de 1 à 5 millions, nous devons nous payer un salaire de marché. Notre but est aussi d’être rentable, même si nous serons forcément moins rentables que quand nous étions une startup. Nous ne devons pas compter sur nos bénéfices pour vivre (c’est la raison de se verser un salaire) mais devons chercher à réinvestir nos profits pour alimenter notre croissance. Si nous n’avons pas le matelas de sécurité mais que nous avons déjà commencé le recrutement pour atteindre les 5 millions, il se pourrait que nous soyons obligés de revoir nos ambitions à la baisse le temps de redevenir rentables et de générer assez de cash pour faire la transition de 1 à 5 millions.

En résumé pour ce chapitre :

– L’EBITDA est une métrique intéressante, mais pas pour les propriétaires de petites entreprises. Nous devons dans ce cas nous concentrer sur les bénéfices avant impôts

– De la même manière, nous devons ignorer le chiffre d’affaires et nous concentrer sur la marge brute

– Notre point d’équilibre est autour des 10% de marge brute

– Entre 1 et 5 millions de chiffre d’affaires, notre entreprise traverse un trou noir. Pour survivre, l’entrepreneur doit avoir suffisamment de ressources pour recruter des employés additionnels pour prendre en charges les domaines fonctionnels clés de l’entreprise

– Il faut apprendre à recruter les bonnes personnes et à les former

– Pour traverser le trou noir, nous devons avoir un matelas de sécurité en termes de cash. Il faut préparer une prévision de cash flow par mois tout au long de notre période de croissance pour déterminer nos besoins en capital

– Notre matelas de sécurité peut être constitué par les bénéfices que nous réinvestissons directement dans l’entreprise ou par des fonds obtenus auprès d’investisseurs extérieurs

– Entre 1 et 5 millions de chiffre d’affaires, nous devons vivre avec un salaire et laisser tous les bénéfices pour soutenir la croissance de notre entreprise.

 

Chapitre 3 : La productivité des travailleurs, la clé pour survivre au trou noir

 

Quand les entreprises traversent des temps difficiles, tout le monde pense d’abord à réduire les coûts. L’expérience de Greg Cabtree l’amène toujours à considérer un facteur avant les autres : la productivité des travailleurs.

Sous 1 million de chiffre d’affaires, nous sommes suffisamment près des opérations pour savoir ce qui se passe et monitorer la productivité des travailleurs avec précision. Au-delà de 1 million, notre plus grand challenge est d’avoir la productivité requise pour chaque dollar que nous dépensons en salaire. L’auteur fait référence au dollar travaillé plutôt qu’aux équivalents temps plein, parce que compter les têtes dans une entreprise ne donne pas une compréhension complète de notre modèle de profit. Nous devons plutôt nous concentrer sur notre marge brute par dollar travaillé comme indicateur clé de notre productivité des travailleurs.

Dans la figure suivante, l’entreprise A a atterrit durant sa première année à un peu moins de 2 millions de chiffres d’affaires.

 

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L’entreprise A n’a pas beaucoup de capitaux propres (les actifs moins les passifs).

Comme la plupart des entrepreneurs, dans l’entreprise A, ils pensent que la solution à leur manque de bénéfices avant impôts est de croître. Mais ici, ils font l’erreur classique d’engager du personnel pour soutenir leur croissance mais ils ne réussissent pas à faire progresser leur marge brute suffisamment pour les amener vers la rentabilité. Ils ont dû revoir leur copie, corriger les domaines fonctionnels dans lesquels ils n’étaient pas bons et recommencer à penser à leur croissance. Ils avaient sans doute des employés qui prenaient trop de temps à réaliser des tâches simples, des employés inefficaces, et des commerciaux proches de leurs objectifs mais jamais au-dessus parce qu’ils perdaient leur temps à chasser les mauvais clients.

L’entreprise B, elle, a la bonne approche.

 

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Elle est profitable dès le début et sa rentabilité se maintient avec sa croissance. Arrivée en année 4, l’entreprise avait une base de capitaux propres suffisante pour commencer la distribution des bénéfices aux actionnaires. Comme les actionnaires qui travaillaient dans l’entreprise disposaient déjà d’un salaire de marché, les chiffres montrent les vrais bénéfices.

Quand Greg Cabtree a conseillé cette entreprise, il a insisté sur le fait de garder les bénéfices avant impôts au-dessus des 10% et de ne puiser dans les distributions que pour payer les impôts, le reste étant réinvesti dans l’entreprise jusqu’à temps qu’elle n’ait plus aucune dette et 2 mois de dépenses opérationnelles en cash. L’entreprise B a réussi à rester rentable en recrutant au dernier moment possible et à faire en sorte que les managers restent productifs.

Comme discuté dans le précédent chapitre, à mesure que notre entreprise grandit, il est important de recruter des gens pour prendre en charge les domaines fonctionnels que nous ne pouvons plus gérer. Encore plus important, il faut savoir quelles tâches il faut donner à nos nouveaux employés et quelles tâches donner à nos employés actuels.

Pour optimiser notre productivité des travailleurs, Greg Cabtree conseille de ne pas recruter quelqu’un pour une fonction que nous pouvons réaliser.

Pour l’auteur, une entreprise est comme une équipe de NHL ou de NBA, elle opère sous un « salary cap », un plafond des salaires qu’elle ne peut dépasser. Déterminer ce plafond permet d’atteindre plus facilement nos objectifs d’optimisation de notre productivité des travailleurs. Par exemple, imaginons que nous avons une entreprise qui génère 1 million de chiffre d’affaires et que nous souhaitons avoir 10% de bénéfices avant impôts (soit 100 000 dollars).

Nous avons donc 900 000 dollars de dépenses. Quelles sont nos dépenses autres que les salaires ? Avons-nous pensé à intégrer les coûts fixes et les coûts variables ? Si nous répondons 400 000 dollars de dépenses autres que les salaires, cela veut donc dire que nous avons un « salary cap » de 500 000 dollars. Nous ne pouvons dépasser cette somme sous peine de dégrader notre rentabilité. A nous d’ajuster la productivité des travailleurs en modifiant les salaires, en confiant des fonctions à des employés (même nous) sans augmenter leur salaire, ou en renvoyant des employés peu productifs.

Dans notre exemple, si nous voyons que nous arrivons vers les 15% de bénéfices avant impôts, nous pouvons recruter pour nous ramener vers les 10%, avec pour objectif de générer de la croissance.

Cet objectif de 5, 10 ou 15% de bénéfices avant impôts a également un fort impact sur le cash flow comme vont le démontrer les figures suivantes. Dans cet exemple, l’entreprise génère 1 200 000 dollars de chiffre d’affaires annuel. L’entreprise est une entreprise de services, elle dépense de l’argent durant le mois n pour ses dépenses opérationnelles, puis envoie les factures à la fin du mois. Le mois suivant elle fait la même chose. Durant le mois n+2, elle est finalement payée pour les factures envoyées au mois n. C’est le cycle de facturation dans le monde réel : une facture en fin de mois et un paiement sous 45 jours.

La première courbe ci-dessous compare les bénéfices nets cumulés au cash flow cumulé avec des bénéfices avant impôts de 5% du chiffre d’affaires (soit 5 000 dollars par mois). L’entreprise a donc 95 000 dollars de dépense le premier mois, puis en cumulé 190 000 le deuxième mois, sans avoir vu le moindre dollar rentrer dans ses caisses.

 

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L’entreprise va mettre 60 mois à atteindre le point d’équilibre.

Cette deuxième figure montre les mêmes courbes, mais avec une hypothèse de 10% de bénéfices avant impôts.

 

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La courbe de cash est meilleure, et le point d’équilibre financier est atteint après 33 mois.

Ci-dessous, les mêmes courbes avec une hypothèse de 15% de bénéfices avant impôts. Il faut 21 mois pour atteindre le point d’équilibre.

 

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Ces exemples montrent bien que 10% de bénéfices avant impôts est le minimum pour une entreprise : nous ne pouvons pas attendre 5 ans avant d’être à l’équilibre !

C’est pourquoi les bénéfices sont importants. Toutes les entreprises vont avoir un trou dans leurs finances à leur lancement. L’idée est de boucher ce trou le plus rapidement possible. Il y a trois manières possibles de le faire :

– nous pouvons contracter des dettes, mais attention à utiliser nos bénéfices pour rembourser ces emprunts le plus rapidement possible

– nous pouvons couvrir ce trou en faisant appel à la « sweat equity » au lieu de se payer des salaires du marché, mais combien de temps allons-nous accepter de vivre avec un salaire très bas ?

– nous pouvons faire appel à un investisseur extérieur mais aurons à lui consacrer nos bénéfices pour le rembourser en premier, ou alors nous avons tout intérêt à avoir une belle histoire à lui raconter au sujet de notre entreprise

Un dernier élément à prendre en compte dans cette recherche du point d’équilibre est que les clients vont mettre le plus de temps possible à nous payer, et nos concurrents déjà établis vont offrir des possibilités de paiement plus souples parce qu’elles peuvent se le permettre. C’est une des barrières à l’entrée qui prévient les nouvelles entreprises d’être compétitives.

En résumé de ce chapitre :

– il faut maintenir un taux de bénéfices avant impôts de 10% minimum sur notre chemin vers les 5 millions de dollars de chiffre d’affaires. Tous les profits générés sont à réinjecter dans l’entreprise pour financer la croissance plutôt que de faire appel à la dette ou à du capital extérieur

– pour maximiser la productivité des travailleurs de notre entreprise, nous ne devons pas recruter des employés pour des fonctions que nous pouvons réaliser nous-mêmes ou pouvons sous-traiter

– n’oublions de calculer et de respecter notre « salary cap »

– si nous dépassons notre « salary cap », nous avons deux choix : maintenir les salaires à leur niveau actuel jusqu’à ce que nous atteignons notre cible en termes de rentabilité ou renvoyer certains employés, ou les deux

– avant de relever notre « salary cap », nous ferions mieux d’être à 15% de bénéfices avant impôts pour que les recrutements nous ramènent aux alentours de 10%

– plus notre bénéfice avant impôts est élevé, plus vite nous allons revenir dans le positif au niveau du cash

 

Chapitre 4 : La physique du business, les quatre forces du cash flow

 

Comprendre les quatre forces du cash flow permet de garder notre vache à cash en bonne santé. Malheureusement, les quatre forces du cash flow sont probablement en ordre contraire à ce que nous voudrions vraiment, mais nous devons accepter cet état de fait. Les quatre forces du cash flow sont dans l’ordre :

– payer nos impôts

– rembourser nos dettes

– atteindre notre objectif de capital noyau

– redistribuer les bénéfices

Notre objectif de capital noyau n’est rien d’autres que deux moins de dépenses opérationnelles et aucune ligne de crédit ouverte. L’exemple ci-dessous montre le type de calcul que doit réaliser un entrepreneur pour répondre aux quatre forces du cash.

 

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Redistribuer les bénéfices est à la fin de la liste des forces du cash flow. Les distributions des bénéfices sont un arbitrage envers l’augmentation des capitaux propres de l’entreprise. Pour des raisons déjà évoquées, il est préférable de se servir un salaire du marché plutôt que de faire appel à des redistributions de bénéfices pour vivre. Nous voulons garder notre vache en pleine santé. Il ne nous prendra peut-être pas autant de temps que prévu pour être capables de nous payer avec un salaire du marché. Dans la plupart des cas, les entreprises sont bien capitalisées entre 12 et 18 mois, et les propriétaires peuvent alors se payer normalement. Essayer de connaître cette date nous permettra de tenir jusque-là.

Vivre de nos distributions va également baisser la valeur perçue de notre entreprise aux yeux d’un éventuel acheteur.

Greg Cabtree montre souvent la courbe suivante aux entreprises avec lesquelles il travaille.

 

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Notre cash flow opérationnel commence avec nos bénéfices nets pour le mois, puis nous ajoutons la différence dans les changements sur les comptes de créances clients, créances fournisseurs et stocks. Les bénéfices avant impôts, comme le montre cette courbe, sont complètement décorrélés du cash flow opérationnel. Et ce pour quasiment toutes les entreprises.

Si nous voulons nous libérer de nos dettes, nous devons savoir quel est potentiellement le pire niveau de notre cash flow opérationnel. Dans cet exemple, le pire niveau est de -400 000, ainsi la cible en capital de l’entreprise est de 400 000. Dans presque tous les cas, on peut voir que les pires niveaux sont souvent égaux à deux mois de dépenses opérationnelles.

 

Force n°1 : les impôts

Avant toutes choses, nous devons payer nos impôts. Greg Cabtree conseille de ne payer ses impôts que le plus tardivement possible (sans encourir de pénalités). Tant que nos impôts ne sont pas payés, nous devons provisionner du cash pour ce poste de dépense et ne surtout pas y puiser.

 

Force n°2 : la dette

Nous ne pouvons créer de la richesse sans être libérés de nos dettes.

Il y a deux types de dettes : les lignes de crédit et les dettes à termes. Les lignes de crédit doivent rester notre dernier recours en cas d’imprévu, mais ne doivent jamais servir à financer une entreprise. On préférera dans ce cas des dettes à termes (type prêts à rembourser tous les mois). L’idéal, quand nous devons investir dans de nouveaux outils de production pour notre entreprise, est bien sûr de payer cash. A nous de faire la bonne étude d’investissement en capital si nous faisons appel à la dette pour prouver que cet investissement portera ses fruits.

Clairement, si nous manquons de cash parce que nos créances clients sont élevées et que nous finançons ce trou avec de la dette, nous réduisons notre capacité de survie en cas d’imprévu.

 

Force n°3 : le capital noyau

Le capital noyau représente deux mois de dépenses opérationnelles et aucune ligne de crédit ouverte. Mais à nous de définir une cible avec laquelle nous sommes en confiance.

Les entreprises qui ont du cash et aucunes dettes peuvent saisir de nombreuses opportunités. Par exemple, un client de Greg Cabtree est un vieux de la vieille qui n’a jamais eu aucune dette et a toujours un million de dollars en banque. Il témoigne qu’il adore les périodes de récession, parce que c’est à ce moment là qu’il peut utiliser ses réserves pour acheter des choses au plus bas prix, tout simplement parce que les vendeurs savent qu’il peut payer.

 

Force n°4 : les distributions

Pour construire notre capital, nous faisons la somme de notre « sweat equity », de l’argent que nous investissons dans l’entreprise et des bénéfices que nous ne redistribuons pas. Des bénéfices constants dans le temps permettent d’augmenter nos capitaux propres (s’ils ne sont pas redistribués), pour atteindre notre cible en capital noyau, pour enfin être capables de redistribuer les bénéfices sans menacer la croissance de notre entreprise.

On revient à la philosophie qui veut que nous nous payions un salaire de marché pour laisser les bénéfices après impôts dans notre entreprise pour soutenir sa croissance.

Pour finir ce chapitre, Greg Cabtree nous met dans la situation où nous avons payé nos impôts, nous n’avons pas de dettes, nous avons atteint notre capital noyau cible et il nous reste 100 000 dollars. Avant de distribuer ces 100 000 aux actionnaires, il faut d’abord se poser la question : peut-on les investir dans quelque chose qui va nous rapporter plus que 100 000 ? Si la réponse est non, y a-t-il un investissement possible, supérieur à 100 000 dollars, qui nous rapporterait beaucoup d’argent ? Peut-être voulons-nous acheter un concurrent, créer une filiale, ou acheter un nouvel équipement qui va faire prendre à notre entreprise une nouvelle dimension ? Dans ce cas, il serait une bonne idée de ne pas redistribuer cet argent.

 

Pour résumer ce chapitre :

– il faut comprendre où va notre cash en utilisant un tableau rapide comme celui de début de chapitre

– il faut mettre de côté pour nos impôts sur un compte séparé sur une base mensuelle

– il faut calculer combien de cash nous avons besoin pour avoir une ligne de crédit égale à zéro

– il faut emprunter à terme seulement quand nous avons une stratégie claire sur la façon dont nous allons générer des profits pour repayer cette dette. Tant que nous sommes encore en train de rembourser cette dette, nous n’effectuerons pas de redistributions des bénéfices

– cette stratégie s’applique aussi à notre vie personnelle : une fois que notre business n’a plus de dette, c’est à notre tour de rembourser toutes nos dettes personnelles

– il faut amasser du cash en gardant nos bénéfices jusqu’à temps que nous ayons atteint notre cible de capital noyau. Nous ne pourrons garder que 60% de nos bénéfices avant impôts, le reste va servir justement à payer les impôts

 

Partie 2 : Construire sur les fondations

 

Chapitre 5 : Dresser le monstre sous notre lit, une gestion des impôts qui fonctionne

 

Pour payer les montants des impôts que nous devons à l’Etat, nous devons avoir une stratégie de gestion des impôts qui fonctionne.

Il y a de nombreuses façons de ne pas être en règle au niveau de la gestion de nos impôts.

La première consiste à se payer un salaire bien inférieur à celui du marché. Les gens utilisent cette tactique en se justifiant en disant qu’ils prennent des distributions de bénéfices à la place. Le problème est que le fisc ne le voit pas de cette façon, il considère les distributions comme l’équivalent d’un salaire, surtout quand nous prenons des distributions avec la même régularité qu’un salaire.

La deuxième est d’être impliqué dans des activités offshores que ne sont pas au coeur des opérations de notre business et qui sont réalisées avec pour seul but ou presque de faire diminuer nos impôts.

La troisième est de réaliser des dépenses personnelles à travers notre entreprise. La loi est floue sur ce point et nous pouvons facilement en abuser.

Enfin le dernier point est sans doute le travail au noir. Tout le monde connait des entreprises qui prennent de l’argent et ne l’enregistrent pas dans leurs comptes. Mais travailler au noir intègre aussi les trocs (mon entreprise échange un service contre un autre d’une autre entreprise). Le troc n’est pas illégal tant que nous le faisons pour notre entreprise et pas pour nous-mêmes (on veillera à ne pas échanger un service de notre entreprise contre une caisse de vin), il doit être enregistré en tant que dépense.

Le problème avec le troc d’un service contre un autre est que si l’entreprise avec laquelle nous faisons affaire fait faillite, nous pouvons nous retrouver avec une promesse de service non-réalisée. Greg Cabtree conseille de se limiter aux paiements en cash et d’éviter le troc.

En ce qui concerne le paiement des impôts, l’auteur a déjà donné le conseil de mettre une réserve de côté régulièrement. Nos impôts sont généralement payés l’année d’après de la clôture de l’exercice. Si nos bénéfices avant impôts sont élevés l’année 1 et faibles l’année 2, nous allons payés des impôts élevés au moment où notre business va moins bien (en année 2). Nous avons donc tout intérêt à provisionner régulièrement pour prévoir le paiement de nos impôts.

 

En résumé de ce chapitre :

– évitons les conseils de pseudo-spécialistes sur les optimisations d’impôts. Plus nous en payons, mieux c’est

– calculons sur une base trimestrielle ce que nous allons devoir payer comme impôts, même si ce paiement n’interviendra que l’année prochaine

– notre salaire de marché doit inclure les charges. Les distributions et les bénéfices ne doivent pas servir à payer les charges sur notre salaire mais à augmenter la valeur de notre entreprise

 

Chapitre 6 : Comment maximiser la productivité des travailleurs

 

Greb Cabtree nous dit bienvenue dans l’économie salariale. Certaines personnes pensent qu’elles peuvent suivre une approche minimaliste et payer les gens le moins possible. Ce chapitre va nous présenter une approche alternative, entre pas assez payer nos employés et trop les payer. Ces concepts sont importants parce que notre marge brute par dollar travaillé est l’indicateur clé le plus important après ce que nous payons aux impôts.

Par exemple, dans l’entreprise de Greg Cabtree, il doit obtenir 1,80 dollar de marge brute pour chaque dollar dépensé en salaire pour être rentable. Peu importe sur qui ce dollar en salaire est dépensé : le travail des employés administratifs sert à maximiser le temps facturable des autres employés.

Le chapitre 3 nous a appris ce qu’était le salary cap, comment le calculer et que faire en termes de recrutements à différents niveaux de profitabilité.

Une erreur commune est de trop recruter d’un coup. Notre entreprise ne peut absorber ce coût.

Selon l’auteur, la culture d’entreprise et la profitabilité peuvent coexister. Mais l’idée est de définir la culture de notre business comme hautement compatible avec la profitabilité. C’est une bonne idée de documenter notre culture et de bien exister comment cette culture favorise la rentabilité. Plus une culture est documentée, plus il est facile de la maintenir.

L’avantage d’avoir une culture d’entreprise est de favoriser l’honnêteté des employés envers le patron. Nous devons encourager les employés qui sont là depuis longtemps à nous dire la vérité, quand cela va et quand cela ne va pas.

Notre culture ne doit pas servir d’excuses aux gens de faire leur travail. Les cultures « familiales » au sein des entreprises empêchent parfois les employés à penser « rentabilité » avant tout. C’est une erreur pour les petites entreprises.

C’est à ce moment là que l’économie salariale entre en jeu. Notre objectif est d’éviter de trop payer ou de sous-payer nos employés. Les deux situations sont mauvaises, mais la pire est sans doute le fait de sous-payer ses employés puisque l’entreprise va subir un fort turnover. Les entreprises dans les mêmes industries qui payent des salaires plus élevés et ont moins d’employés peuvent être plus rentables que des entreprises qui ont plus d’employés et qui les payent moins, mais c’est un équilibre très délicat à trouver. Nous ne pouvons pas savoir si en payant plus nos employés ils seront plus productifs. Même remarque, nous ne pouvons pas savoir si en baissant les salaires nous obtiendrons toujours le même niveau de productivité.

Nous ne devons jamais ajuster les salaires au coût de la vie. Un salaire est comme un gaz qui s’étend dans un réservoir. Nous allons adapter notre niveau de vie à la quantité de gaz présent dans le réservoir. Le niveau de vie choisi par nos employés n’est pas notre problème en tant qu’entrepreneur.

Greg Cabtree a de nombreux clients qui payent trop leurs employés. C’est l’exemple classique d’avoir un employé qui explique avoir 15 années d’expérience mais qui en réalité a 15 fois une seule année d’expérience. Ce genre d’employé ne vaut pas plus qu’un employé qui a une seule année d’expérience. La chose importante est ce que sait l’employé et s’il a la capacité pour produire.  Certaines personnes pensent également qu’il est intéressant de rester dans la même entreprise pendant 20 ans, le problème est qu’il y a de très nombreuses personnes qui ont vingt ans d’ancienneté et qui ont fait 200 fois les mêmes choses. Dans ce cas, une personne sans expérience peut tout à fait faire le travail.

Parfois, nous avons une personne qui a de meilleurs résultats qu’une personne bien mieux payée. Nous avons deux choix. Soit nous augmentons l’employé qui surperforme au niveau de l’autre. Nous pouvons aussi faire partir l’employé qui gagne plus, ou travailler avec lui à le rendre performant.

Des employés finissent souvent sous-payés parce qu’ils sont rentrés dans l’entreprise à des postes en bas de la hiérarchie. Nous devons décider à un moment si ces personnes méritent un meilleur salaire.

Pour déterminer les salaires du marché, nous pouvons nous appuyer sur des sites internet (mais les salaires y sont souvent surévalués), sur des discussions avec nos pairs dans les mêmes industries ou sur les chambres de commerce qui réalisent régulièrement des études sur les salaires pratiqués.

Les salaires du marché doivent être définis pour chaque type de poste au sein de notre entreprise. Ils prennent en compte les compétences demandées et les diplômes. Pour les postes de production, nous prenons en compte la productivité dont on en a besoin basée sur la marge brute et les bénéfices. Idéalement nous devons lier notre rentabilité à la productivité de nos employés pour bien comprendre les leviers salariaux que nous avons.

Nos employés doivent comprendre ce qui est attendu d’eux en termes de productivité, et la meilleure façon d’y arriver est à travers un process d’évaluation et de revue. Bien sûr nous devons traiter les problèmes dès qu’ils arrivent, mais deux réunions formelles par an sont intéressantes pour se poser et prendre du recul. Ces réunions doivent se concentrer sur la carrière de l’employé. Greg Cabtree, au sein de son entreprise, a pour objectif d’investir dans la carrière de ses employés tant qu’ils veulent rester dans son entreprise. Quels sont les objectifs de carrière de l’employé ? Est-ce qu’il a besoin d’une formation supplémentaire ? Est-ce qu’il a besoin de nouvelles compétences pour monter de niveau ? Plus nous travaillons aux réponses de ces questions avec nos employés, plus nous sécurisons leur motivation et en faisons des employés pour une grande durée.

Même si l’ambition de l’employé l’amène à penser un jour quitter notre entreprise, ce n’est pas une si mauvaise idée d’investir dans sa formation et dans sa carrière tant que nous avons un retour sur investissement.

C’est la responsabilité de l’entrepreneur et du CEO de donner aux employés un bon environnement de travail, un salaire décent et une bonne culture. Quand cela ne fonctionne plus pour un employé, le CEO doit aider à la transition vers un nouveau travail. Pour Greg Cabtree, tout le monde est remplaçable, même nous !

Les entrepreneurs rentrent trop dans le détail quand ils essayent d’évaluer les compétences importantes pour un poste. Il faut se concentrer sur de trois à cinq compétences qui sont requises pour maximiser la productivité de chaque poste.

Par exemple, pour notre direction commerciale, nous allons nous concentrer sur l’utilisation de Salesforce, sur la rédaction de proposition et sur la génération de leads. Pour notre réceptionniste, nous allons nous concentrer sur la politesse au téléphone, sur la gestion documentaire et sur l’édition de propositions.

Au-delà de ces compétences, Greg Cabtree évalue les employés sur cinq domaines critiques.

Le premier domaine est le travail d’équipe. Le deuxième domaine est les relations avec les clients externes de l’entreprise. Le troisième est la productivité de l’employé. Sur ce troisième domaine, Greg Cabtree nous demande d’être particulièrement attentifs aux employés qui font trop d’heures. De manière ponctuelle nous allons avoir besoin de faire des heures supplémentaires pour réaliser des tâches difficiles dans un délai court. Mais les employés qui font des heures supplémentaires toutes les semaines sont sans doute des personnes pas efficaces à la base.

Le quatrième domaine est la contribution de l’employé à nos niveaux de productivité cibles. Nous avons besoin de générer des bénéfices de tous nos employés, sinon notre business model a un défaut. Si un employé nous coûte 50 000 dollars, il faut regarder ce que fait cette personne. Si nous pouvons recruter une personne qui coûterait 35 000 dollars pour faire la même chose, alors nous perdons 15 000 dollars par an.

Enfin le dernier domaine est l’évolution des employés sur leurs compétences clés et leurs niveaux de responsabilité. Quand les employés ont fait progresser leur niveau de performance, Greg Cabtree ajuste leur salaire le plus rapidement possible tout en expliquant ce qu’il attend d’eux pour atteindre le niveau supérieur.

Notre entreprise peut même envisager de suivre une approche « open book ». Livres ouverts : cela veut dire que l’entreprise est extrêmement transparente avec toutes les informations financières. Dans l’entreprise de Greg Cabtree, ce genre d’informations est partagé. Par exemple, tout le monde sait ce que gagne tout le monde. Toutes les données financières de l’entreprise sont partagées. Les employés doivent comprendre ce qu’ils apportent à l’entreprise et le rôle qu’ils jouent. Greg Cabtree préfère gérer des faits que des rumeurs.

Certains employés ne sont pas très à l’aise avec cette approche. L’auteur répond qu’ils seront plus à l’aise quand ils comprendront qu’ils sont payés un salaire juste pour ce qu’ils produisent. Cela fait partie de la culture d’entreprise de Greg Cabtree.

Quand les employés demandent pourquoi quelqu’un gagne plus d’argent qu’eux, c’est l’opportunité de discuter avec eux sur les façons dont ils peuvent gagner plus d’argent. Greg Cabtree leur explique ce que doit être leur productivité pour qu’ils soient augmentés.

Il est courant de donner des parts variables importantes dans un salaire pour motiver les employés. Greg Cabtree nous demande d’être très prudents et de dresser un profil psychologique bien précis de nos employés car il s’avère que peu de personnes sont en réalité motivées par l’argent, curieusement. Il est peut-être plus efficace de donner de l’argent directement pour tel ou tel objectif rempli.

Si nous devons mettre en place un plan de part variable pour nos cadres, Greg Cabtree recommande de les lier aux performances générales de l’entreprise exprimées en marge brute et en productivité (ratio d’efficacité des travailleurs qui est les dollars de marge brute que nous générons pour chaque dollar dépensé en salaire).

Nous ferons bien sûr très attention à prévoir le cash que nous allons devoir sortir pour payer les plans de commissionnement. C’est comme les impôts, nous devons mettre de l’argent de côté sur un compte sans y toucher.

Une fois que le plan de commissionnement est bien défini, il faut déterminer comment nous allons le payer. Greg Cabtree explique que sur le premier trimestre, nous pouvons calculer le bonus annuel en annualisant les résultats du premier trimestre sur l’année entière. L’employé est alors payé 10% de son bonus annuel.

Au deuxième trimestre, nous prenons ses résultats sur 6 mois, on l’annualise, et on verse à notre employé 30% de son bonus annuel en soustrayant les 10% que nous avons versés le premier trimestre.

Au troisième trimestre, nous prenons 9 mois de résultats, on les annualise, puis on calcule 60% du bonus annuel. Nous soustrayons ce qui a été déjà payé dans le premier et deuxième trimestre, puis nous payons ce qui reste. Le système se corrige : l’employé se voit toujours payé ce qui lui est dû à ce jour moins ce qui a été déjà payé.

Au dernier trimestre, le bonus est de 100% moins ce qui a été déjà payé avant.

Ce type de plan de commissionnement est basé sur la performance annuelle, mais certaines entreprises ont des plans de commissionnement au trimestre voire même au mois. Le problème avec ce type de plans est qu’ils encouragent les gens à jouer avec les ventes en fin de mois, par exemple en les repoussant de quelques jours ou au contraire en les avançant.

 

En résumé pour ce chapitre :

– notre marge brute par dollar travaillé est la seconde métrique la plus importante pour notre entreprise. Tous les travailleurs doivent être productifs, et nous devons établir notre ratio d’efficacité des travailleurs pour que nous puissions atteindre notre profit cible

– la culture d’entreprise, la productivité et la rentabilité doivent vivre en harmonie. La culture s’éteint sans la rentabilité. La rentabilité s’éteint sans la productivité

– il faut fixer des salaires en fonction du marché, pas en fonction du coût de la vie. Les salaires doivent changer uniquement si le marché les modifie, ou si l’employé est performant

– il faut évaluer le talent sur la productivité, pas sur les années d’expérience

– il faut utiliser des rencontres personnelles avec nos employés pour leur donner des vrais retours sur leur performance. Nous devons identifier entre trois et cinq compétences clés dont nous avons besoin pour chaque rôle dans notre entreprise

– il faut savoir quelles données financières nous pouvons partager et défendre, sinon nous devons garder nos livres de comptes fermés

– nos plans de commissionnement doivent être construits pour garantir une augmentation de nos bénéfices nets. Il faut prévoir les impacts financiers des versements de ces commissions et avoir un plan de backup si le marché change brutalement.

 

Chapitre 7 : Les trois sources de capital, comment faire en sorte que l’argent et les efforts s’accordent bien

 

Il y a tellement de confusion autour du mot capital. C’est la différence entre ce que nous possédons (nos actifs) et ce que nous devons (nos passifs).

Le capital dans notre entreprise est utilisé pour acheter des actifs, comme de l’équipement ou des stocks, et nous permet d’avoir suffisamment de cash pour atteindre notre objectif de capital noyau, comme discuté dans le chapitre 4.

Nous pouvons investir dans une entreprise en achetant ses actions, et dans ce cas nous devons nous attendre à avoir un retour sur investissement. Nous devons nous attendre à recevoir des dividendes avec un bon taux de retour ou alors attendre que le business soit vendu pour que notre investissement ait bien plus de valeur que lorsque nous avons acheté des actions. Quand d’autres personnes investissent dans notre entreprise, elles s’attendent à des retours similaires sur leurs investissements.

Il y a beaucoup de confusion sur le terme capital parce que nous entendons parfois à la télé : « J’ai besoin d’avoir accès à du capital, mais les banques ne veulent pas me prêter ». La dette n’est pas du capital ! Quand nous avons des dettes, les personnes qui nous ont prêtées aiment plus leur argent que notre entreprise. Ils nous ont prêtés parce qu’ils s’attendent à obtenir un retour sur leur argent.

Parfois, bien sûr, nous pouvons utiliser la dette pour gagner du temps pour construire un capital. Cette dette doit nous servir à générer suffisamment de bénéfices.

Pour obtenir du capital, nous avons trois choix : notre propre argent, l’argent des autres et la sweat equity.

 

Source #1 : Utiliser notre propre argent

L’avantage de cette solution est qu’elle nous évite le moindre endettement. De plus, les gens qui investissent leur propre argent dans leur entreprise sont prudents et vont redoubler d’efforts.

Quand nous capitalisons notre propre entreprise avec notre argent, nous voulons un bon retour sur investissement. Nous pouvons le calculer en divisant les bénéfices avant impôts par notre part de capitaux propres.

Le tableau suivant montre un exemple de calcul de retour sur investissement pour le propriétaire de l’entreprise.

 

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Par exemple, en année 1, sur 245 000 dollars investis dans l’entreprise, elle génère 200 000 dollars de bénéfices avant impôts (soit un ROI de 82%).

 

Source #2 : L’argent des autres 

Très souvent, nous n’avons pas assez d’argent pour nous passer de l’argent des autres. Nous allons devoir trouver des partenaires qui vont être patients, des investisseurs long terme, ou alors nous allons devoir être patients et ne grandir qu’avec notre rentabilité.

En règle générale, Greg Cabtree recommande de n’utiliser l’argent des autres qu’en dernier recours. Avec ce type d’argent, nous sommes moins prudents parce que ce n’est pas notre argent.

Quand nous utilisons cette source, nous devons être clairs au sujet des attentes des investisseurs. Plus leurs attentes sont élevées, plus c’est dangereux pour nos opérations.

En clarifiant ces attentes, nous devons jouer trois scénarios possibles. Le meilleur scénario mais aussi le plus rare : tout va bien pour l’entreprise et elle est soit vendue au plus grand enchérisseur ou conservée en l’état pour que l’entrepreneur puisse récolter le cash flow. Un autre scénario est plus commun : l’entreprise n’arrive pas à remplir ses objectifs et a besoin de plus de cash pour continuer à avancer. Enfin, le dernier scénario est malheureusement le plus ordinaire. L’entreprise survit, l’entrepreneur est juste heureux de s’en sortir mais ne peut promettre aucun retour aux investisseurs.

Dans ce dernier cas, l’entreprise va finir par mourir. Y a-t-il des actifs ? Nous devons décider à qui ils reviendront en cas de liquidation de l’entreprise : à son créateur ou à ses investisseurs ?

Cette source d’argent peut s’obtenir auprès des 3F (friends, family and fools), de business angels ou d’investisseurs en capital risque.

Avec les 3F, une entreprise qui va mal peut avoir de très importantes conséquences sur notre vie personnelle. Pour cette raison, il faut tout de même prendre le temps de rédiger des documents légaux. Ils ne nous empêcheront pas de nous disputer, mais permettront d’aller plus vite dans le règlement de conflit.

Les business angels sont une grande source de capital. Ce sont des individus, pas des sociétés spécialisées en investissement en capital risque. Greg Cabtree nous conseille de bien étudier les références des individus qui seraient intéressés par notre entreprise. Ils ont sûrement investis dans des entreprises qui ont mal tourné, savoir comment ils ont géré ces situations est toujours intéressant.

Les sociétés d’investissement en capital risque méritent toutes les bonnes et les mauvaises choses qui ont été dites à leur sujet. Ce sont des investisseurs professionnels, ils ont des attentes fortes sur le retour sur leur investissement. Si notre entreprise ne répond pas aux promesses, ils feront tout pour sortir du deal (peut-être en nous forçant à partir !).

 

Source #3 : La sweat equity

Tout est une question d’effort et de travail avec la sweat equity. Si nous ne pouvons nous permettre de nous verser un salaire du marché pour nos efforts, alors nous allons devoir décaler nos salaires et travailler pour l’entreprise.

Comme discuté au chapitre 1, le piège dans lequel tombe la plupart des gens est de croire que parce qu’ils se versent un faible salaire, ils peuvent vivre des distributions de l’entreprise. Il est préférable de vivre sur nos économies et de laisser la sweat equity construire le capital de notre entreprise. Nous pouvons nous payer un salaire du marché dès que nos bénéfices avant impôts atteignent les 2 ou 3%.

Dans la situation où l’entreprise est créée par plusieurs personnes mais qu’elles ne sont pas égales face au salaire qu’elles peuvent se verser, Greg Cabtree conseille de compenser en actions pour que la sweat equity se ressente si l’entreprise réussit. C’est beaucoup plus motivant pour un cofondateur qui touche moins d’argent que les autres confondateurs d’avoir une compensation en actions.

Par exemple, John et Mary démarre une entreprise, ils sont actionnaires à part égale. John ne peut pas vivre sans un salaire de 100 000 dollars par an, mais Mary, qui est aussi compétente que lui, peut se permettre de ne gagner que 50 000 dollars par an. Soit Mary gagne des parts dans l’entreprise chaque année pour compenser sa sweat equity, soit dès le départ John doit lui donner une plus grande part dans l’entreprise.

Un autre exemple est quand nous avons un super employé à qui nous voulons proposer de devenir associé. Appelons-le Patrick. Patrick dispose d’un bonus de 50 000 dollars (soit 30 000 dollars nets). Nous pouvons proposer à Patrick, plutôt que d’avoir 30 000 dollars en cash, d’investir son bonus dans l’entreprise avec un taux préférentiel sur les actions. Disons que la valeur de notre entreprise est estimée à 750 000 dollars (trois fois nos bénéfices avant impôts de 150 000 dollars + 300 000 de capitaux propres).

Si nous avons 750 000 actions dans notre entreprise, une action est égale à 1 dollar. Nous pouvons proposer à Patrick d’acheter 50 000 actions avec ses 30 000 dollars, pour un prix de 60 centimes par action. Il y a désormais 800 000 actions dans l’entreprise et Patrick en détient un seizième. Il peut donc bénéficier de 6,25% des bénéfices générés chaque année, soit cette année près de 10 000 dollars brut.

Pour que ce soit un réel investissement, cela ne doit pas affecter le salaire de Patrick. Il a payé un beau montant pour ses actions, il est normal qu’il en obtienne un juste retour. Son retour sur investissement est bien sûr inférieur au nôtre puisque nous sommes entrés dans l’entreprise quand elle ne faisait pas de bénéfices. Patrick obtient tout de même un ROI de 31% (9 375 / 30 000) dans une entreprise qu’il connait bien et dans laquelle il pourra donner son avis.

 

En résumé pour ce chapitre :

– il ne faut pas tomber dans le piège de confondre dette et capital

– il faut économiser notre propre argent dès que possible et l’utiliser pour démarrer notre entreprise

– si nous acceptons l’argent d’investisseurs, nous devons comprendre leurs attentes. Si nous ne voulons pas y répondre, il faut refuser l’argent

– les attentes de nos investisseurs doivent être exprimées dans un document légal signé par toutes les parties

– il faut faire appel à la sweat equity pour notre entreprise dès que possible. Cela va avoir le meilleur retour sur investissement

– nous devons trouver des accords justes autour de la sweat equity dès que plusieurs actionnaires sont impliqués

– dès que les employés veulent devenir associés dans l’entreprise, il faut se rendre certain que leur retour sur investissement sera motivant

 

Chapitre 8 : Le rythme des rapports financiers, la bonne donnée au bon moment

 

Regarder des rapports financiers est comme regarder le tableau de bord d’une voiture. Le problème avec les tableaux de bord est qu’ils peuvent avoir trop d’indicateurs. L’information que nous cherchons est là, mais nous ne savons pas où la chercher.

Dans ce cas, la simplicité et la régularité de nos rapports financiers sont essentielles. Nous devons donc décider à quel intervalle de temps nous en avons besoin. Rien ne sert d’avoir des rapports très fréquemment si nous ne les utilisons pas.

Si nous allons examiner un rapport financier fréquemment, il doit montrer une toute petite quantité de données. Moins nous consultons un rapport fréquemment, plus il peut contenir de données.

Greg Cabtree conseille trois types de rapports avec des fréquences différentes :

– rapports journaliers : notre cash

– rapports hebdomadaires : les prévisions de cash flow, les ventes et la productivité

– rapports mensuels : compte de résultat, bilan financier et résumé des dépenses

 

Rapports journaliers : le cash

Peu importe où nous sommes et ce que nous faisons, nous devons recevoir un mail chaque jour avec les informations sur les personnes qui nous ont payées et quelle est notre solde de cash en banque. Cela peut sembler des informations basiques, mais c’est important. Cela permet de voir si une facture échue depuis longtemps est payée et quels sont les clients qui payent à temps. Si le solde de cash est faible, la situation est urgente et le problème doit être réglé.

 

Rapports hebdomadaires

Il faut choisir un jour qui nous convienne le mieux pour recevoir nos rapports hebdomadaires. Nous devons examiner deux rapports financiers chaque semaines : une prévision du cash flow et les ventes et la productivité.

L’objectif de la prévision de cash flow est de s’assurer que nous avons suffisamment d’argent pour payer nos factures à venir. Ce rapport doit montrer une projection à deux semaines du cash qui rentre et du cash qui va sortir. Le cash qui va sortir peut être découpé en 5 catégories :

– les factures générales

– les salaires

– les impôts sur les salaires, les assurances

– la location de nos bureaux

– le paiement de nos dettes

Dans l’entreprise de Greg Cabtree, si l’entreprise n’a plus de cash, les propriétaires de l’entreprise ne se versent plus de salaires tant que les autres n’ont pas été tous payés. En tant qu’entrepreneur, nous méritons un salaire seulement si l’entreprise est rentable.

Le rapport de ventes et de productivité doit nous donner une tendance et être comparé aux mois précédents. Il peut ressembler à ça :

 

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Les deux chiffres qui importent le plus sont la marge brute et le coût du travail.

 

Rapports mensuels

Le compte de résultat nous montre si notre business a fait de l’argent ou non durant la période donnée. Il montre notre chiffre d’affaires, nos coûts, nos dépenses, et il se termine par notre bénéfice net.

Pour Greg Cabtree, la meilleure présentation pour un compte de résultat est quand il est présenté avec les comptes de résultats des 11 précédents mois, ce qui facilite les comparaisons.

Nous sommes complètement responsables de nos chiffres, si certains chiffres ne sont pas utiles, nous devons les enlever de nos rapports financiers. Comme il n’y a pas de façon standard de présenter un compte de résultat, c’est à nous de l’adapter à notre entreprise et à nos besoins.

Pour faciliter la lecture, nous devons garder le niveau de détails de notre compte de résultat au plus simple : 7 ou 8 lignes maximum.

Le compte de résultat doit nous permettre de piloter notre coût du travail en gardant en tête notre salary cap. Par exemple, si nous avons une rentabilité de 5%, nous pouvons facilement calculer les modifications à effectuer sur notre salary cap pour atteindre 10% de profitabilité. A nous de bien observer les tendances.

L’autre rapport mensuel consiste à prévoir d’où et quand le cash va venir et pourquoi et quand il va sortir. Pour ça, nous devons bien comprendre les principes de la comptabilité d’exercice. Par exemple, quand est-ce que nos créances clients vont se transformer en cash ? De même pour nos créances fournisseurs.

Toutes ces mises en garde ne servent qu’à une chose : éviter ce qui arrive à de nombreuses entreprises rentables qui malgré leur rentabilité tombent à court de cash.

 

En résumé de ce chapitre :

– nous devons trouver notre rythme de reporting et tenir nos équipes pour responsables dans la production et l’exactitude de ces rapports

– ce n’est pas la quantité de données qui importe, mais les bonnes données au bon moment

– nous ne devons jamais quitter des yeux notre cash disponible

– nous devons faire des prévisions sur le cash flow à deux semaines pour devancer les problèmes

– il faut surveiller notre productivité du travail en suivant des indicateurs comme la marge brute et le coût du travail

– il ne faut pas hésiter à comparer nos rapports financiers sur des périodes de douze mois pour connaître les tendances

– notre compte de résultat doit rester fin, pas plus de 7 ou 8 lignes

– un compte de résultat ne s’analyse jamais sans le bilan financier correspondant pour détecter les erreurs

 

Chapitre 9 : La valeur économique, ou comment savoir ce que notre entreprise vaut pour nous

 

Une entreprise rentable qui génère du cash est le meilleur des deux mondes : elle a une valeur que nous la gardions ou que nous la vendions.

Nous devons connaître la valeur économique de notre entreprise pour savoir quand elle n’est pas aussi performante que la moyenne de l’industrie mais aussi pour avoir un prix dans le cas où nous souhaitons vendre. C’est aussi très utile quand nous offrons des actions à un employé ou quand nous proposons à un partenaire de rejoindre notre entreprise.

Le problème est qu’il y a de nombreuses façons de déterminer la valeur d’une entreprise.

L’expérience de Greg Cabtree montre que la valeur d’une entreprise est typiquement basée sur les trois dernières années de bénéfices avant impôts plus les capitaux propres de l’entreprise. Cette méthode est un mélange entre la capacité de l’entreprise à générer de l’argent et sa capitalisation.

Une des situations les plus courantes qui demande un calcul de la valorisation de l’entreprise est quand il y a deux actionnaires et que l’un d’entre eux décide de vendre. Dans ce cas, il faut une méthode qui soit juste avec l’actionnaire restant mais aussi l’actionnaire vendeur. De plus, cette méthode doit pouvoir être financée.

SI j’achète 100% d’un business, le temps maximum que je suis prêt à attendre pour avoir un retour sur investissement est aux alentours de dix ans. Mais la situation est différente si nous rachetons les parts de notre associé : nous voulons généralement avoir un retour sur investissement d’environ 5 ans.

Quand un actionnaire veut vendre, il propose un prix. L’autre actionnaire a le choix ou non de racheter à ce prix. Dans ce cas, Greg Cabtree conseille d’utiliser sa méthode de trois fois les bénéfices nets annuels plus les capitaux propres. C’est une méthode intéressante car elle prend en compte les dettes de l’entreprise.

Les cinq éléments à la base de la valeur de l’entreprise sont les clients, les employés, les process et savoir-faire, le capital cœur et la propriété intellectuelle. Ces éléments se combinent pour alimenter les bénéfices qui eux-mêmes établissent la valeur de notre entreprise.

Sans clients, nous n’avons pas de ventes donc pas de bénéfices. Sans employés, nous n’avons personne pour exécuter la stratégie business. Si nos process sont mauvais, nous ne pouvons pas servir nos clients ou alors cela nous coûte trop cher et donc notre rentabilité est faible. Le capital noyau nous donne les ressources financières pour s’engager dans de nouvelles activités et compenser les passages difficiles de notre business. La propriété intellectuelle nous donne un avantage compétitif, protège nos parts de marché et nous donne une bonne rentabilité.

La rentabilité, la gestion du salary cap, et les quatre forces du cash flow, contiennent ces cinq éléments.

Plus nous pouvons construire la fidélisation de nos clients, plus notre entreprise a de valeur.

Plus nous pouvons attirer les talents, les développer et construire une équipe fonctionnelle, plus notre entreprise a de valeur. Un acheteur va examiner la qualité de notre équipe, et parce que nous partons, il va surtout chercher à comprendre si la culture va rester en place après notre départ. L’efficacité des employés est une des clés de la rentabilité.

Au niveau des process et des savoir-faire, si nous avons trouvé comment faire quelque chose plus rapidement, mieux et moins cher, alors notre entreprise a plus de valeur.

Le capital noyau répond à un besoin simple : nous devons avoir du cash dans l’entreprise. Un business sans capital noyau peut manquer des opportunités, même quand il a les quatre autres éléments. Si nous affamons la vache, elle ne fera plus de lait.

Enfin, la propriété intellectuelle est tout ce qui peut être breveté ou déposé. Toutes les entreprises n’ont pas ce genre de choses, mais la majeure partie de celles qui ont de la propriété intellectuelle ne font pas ce qu’il faut pour la défendre. La propriété intellectuelle nous donne des opportunités pour atteindre un niveau de bénéfices supérieur à la moyenne du marché et augmente la valeur de notre entreprise dans le cas d’une vente.

Nous allons entendre parler de nombreuses habitudes pour calculer la valeur d’une entreprise, comme 5 fois l’EBITDA, une fois le chiffre d’affaires, deux fois le chiffre d’affaires etc. Tous ces calculs ont des problèmes potentiels.

Le problème avec les multiples de l’EBITDA se posent quand l’entreprise ne dégage pas beaucoup de bénéfices avant impôts ou si nous ne nous payons pas un salaire du marché. Nous donnons dans ce cas une image irréaliste de notre niveau de bénéfices avant impôts.

Le problème avec les formules qui prennent des multiples du chiffre d’affaires est que toutes les ventes ne sont pas égales. Cet indicateur est sans doute le moins précis pour décider de la performance d’une entreprise. Si nous avons une entreprise qui fait 5 millions de chiffre d’affaires et que chaque dollar de vente génère la même marge brute, peut-être que si nous voulons faire grandir l’entreprise jusqu’au palier de 20 millions les ventes se feront avec une marge moindre. Greg Cabtree déconseille donc cette méthode de calcul.

Une autre méthode de calcul qui laisse à désirer est celle qui se base sur l’actualisation des flux de trésorerie (discounted projected cash flows). Cette méthode se base sur des prévisions, qui sont généralement trop optimistes.

La valeur comptable ou la valeur de liquidation sont deux méthodes différentes que combine ici Greg Cabtree. Cette méthode est utilisée quand l’entreprise a des actifs nets mais qu’elle ne génère aucun bénéfice. Nous n’allons que très rarement utiliser ces méthodes de valorisation, puisqu’elles ne prennent pas en compte les bénéfices que génère l’entreprise, à moins que nous soyons désespérés de vendre.

Dans la suite du chapitre, Greg Cabtree étudie deux entreprises, l’entreprise A qui a des bénéfices avant impôts de 10%, et l’entreprise B qui a des bénéfices avant impôts de 15%. Chaque entreprise dispose de deux actionnaires qui détiennent chacun 50% des parts. Greg Cabtree fait cet exercice pour nous montrer les différences qui existent entre les deux entreprises en termes de résultats (à la fois en valeur de l’entreprise et en distributions) à la fin d’une période de 5 ans. Cet exemple montre pourquoi les bénéfices sont importants, pas seulement pour garder en vie notre entreprise mais aussi pour la valeur de notre entreprise si nous décidons de la vendre.

 

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L’entreprise A a deux mois de dépenses opérationnelles comme cible de capital noyau, soit (1 050 000, son chiffre d’affaires, – 105 000, ses bénéfices avant impôts) divisé par 12 fois 2, soit 157 500 dollars. A la fin de l’année, elle dispose de 105 000 dollars + 50 000 de capital de départ, elle n’est pas encore à la cible de capital noyau. Le retour sur investissement est tout de même de 68%.

En année 2, l’entreprise A fait 1,92 millions de chiffre d’affaires, ce qui à 10% de bénéfices avant impôts représente 192 000 dollars. 42 000 dollars sont dépensés pour couvrir les impôts (40% des bénéfices de l’année dernière). Il n’y a pas eu de bénéfices permettant l’année dernière au-dessus du capital noyau pour permettre à l’entreprise de les distribuer. Par contre, cette année, l’entreprise est au-dessus de son capital noyau cible, et fera des distributions de 17 000 l’année prochaine.

Les mêmes calculs peuvent être appliqués pendant 5 ans.  Ce qui devient intéressant, c’est de calculer la valeur marché de l’entreprise.

 

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Les discounts viennent de règles fiscales spécifiques aux Etats-Unis qui diminuent la valeur d’une entreprise quand l’entreprise n’est pas cotée en bourse et quand des actions sont vendues à une personne qui n’aura pas le contrôle de l’entreprise (moins de 51% des parts). Mais dans tous les cas, avant d’appliquer les discounts, les dirigeants de l’entreprise ont réussi, en 5 ans, à transformer un investissement en capital de 50 000 dollars en une entreprise d’une valeur de plus de 1,4 million.

En bas du tableau ci-dessus, on remarque que la valeur de notre entreprise est égale à 4,69 fois son EBITDA, ce qui finalement n’est pas si loin de la méthode de calcul de la valeur des entreprises qui se base sur 5 fois l’EBITDA.

Un acheteur qui cherche à racheter l’entreprise en année 5 sait que l’entreprise vaut 1 405 000. Sa banque lui prête à 7%. Il sait que l’entreprise peut générer 158 400 dollar par an, ce qui représente 60% des bénéfices avant impôts moyens sur les trois dernières années. Avec toutes ces données, la banque va répondre que l’emprunt va s’échelonner sur 14,34 ans pour une somme totale de 2 271 456 dollars. L’acheteur sait donc qu’il a besoin de 14,34 ans pour rembourser son achat à partir des bénéfices générés par l’entreprise.

 

Prenons maintenant le cas de l’entreprise B.

 

 

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Sur une période de 5 ans, l’entreprise B peut distribuer 527 350 dollars de bénéfices à ses actionnaires pour des bénéfices avant impôts égaux à 15% du chiffre d’affaires. L’entreprise A, elle, à un niveau de 10% de bénéfices avant impôts, ne distribuait que 209 900 dollars ! La différence est énorme.

Le but de l’exercice était de montrer ce qui se passe, quand dans ces entreprises A et B, un actionnaire décide de sortir et de revendre ses parts à l’actionnaire restant.

 

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Si nous valorisons l’entreprise à 1 405 000 dollars, nous allons devoir payer 702 750 dollars à notre partenaire. 5 ans est une bonne période pour lui payer cette somme. Après impôts, nous pouvons utiliser 158 400 dollars par an pour effectuer ce paiement. C’est malheureusement 12 994 dollars d’écart entre ce que nous lui devons par an (171 394 dollars en prenant en compte un emprunt à la banque de 7%), ce qui crée une variance de 8,2%. Greg Cabtree conseille de ne pas dépasser 10% de variance, dans un sens comme dans l’autre. Avec cette approche, nous n’allons pas pouvoir nous distribuer d’argent les cinq prochaines années à moins d’augmenter notre rentabilité, ce qui est probable si nous nous débarrassons d’un partenaire.

 

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Avec 15% de bénéfices avant impôts, la variance devient positive. Mais avec une telle rentabilité, nous avons peu de place pour encore l’améliorer. Nous allons devoir être bien plus prudent.

Si nous faisons marche arrière et que nous prenons l’hypothèse de l’entreprise C avec des bénéfices avant impôts de 5%, voici ce que ça donne :

 

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Au bout de 5 ans, l’entreprise vaut 800 000 dollars, une différence énorme avec les 1,4 millions de l’entreprise A (10% de rentabilité) et les 1,8 millions de l’entreprise B (15% de rentabilité).

Les différences apparaissent sur les figures suivantes :

 

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De manière évidente, un taux de rentabilité de 15% donne des résultats excellents, incomparables avec les taux de rentabilité inférieurs.

 

En résumé de ce chapitre :

–          Connaître la valeur économique de notre entreprise nous aide considérablement sur la prise de décisions quand il s’agit de vendre ou de garder notre entreprise

–          La valeur marché de notre entreprise va nous aider également quand il y a deux actionnaires à 50% qui réalisent des transactions entre eux. Si notre partenaire vend pour moins que la moitié de la valeur, il faut acheter. S’il nous achète à plus que la moitié de la valeur, nous devons vendre

–          Les cinq éléments de valeur amènent à une entreprise rentable bien capitalisée

–          Attention aux méthodes rapides pour évaluer la valeur d’une entreprise, elles peuvent amener des distorsions

–          Les bénéfices sont hyper importants pour définir la future valeur de notre entreprise. Attention à notre rentabilité .

 

Chapitre 10 : Oublions les budgets, apprenons à prévoir

 

Un budget est un permis de dépenser. Un forecast (une prévision financière) est notre route à suivre vers la rentabilité.

Les forecasts sont essentiels dans une entreprise. Ils doivent être continuellement remis à jour. Si possible, notre forecast de l’année n doit être construit avec des données de l’année n-1. En avril, nous le mettrons à jour avec les données des trois premiers mois.

Dans l’exemple de modèle de forecast (qui n’est rien d’autre que la prévisualisation de nos mouvements de cash). Les deux premières colonnes sont des données réelles, les trois suivantes sont des données dites « forecastées ».

 

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Les éléments de base de tout pilotage d’entreprise y figurent : le chiffre d’affaires, le coût des ventes, les dépenses opérationnelles. Les dépenses opérationnelles les plus courantes sont au nombre de 5 : salaires, marketing, les dépenses immobilières, les charges sur les salaires et les autres dépenses opérationnelles. Le résultat de toute cette activité est notre revenu opérationnel net.

En plus de ces montants, nous voulons voir apparaître deux pourcentages : la marge brute et le bénéfice avant impôts.

En mois 1, il y a 8 000 dollars de bénéfices opérationnel, mais pas de cash. Il faut donc regarder nos créances clients : la majorité des entreprises en ont. En début d’année, l’entreprise prise en exemple disposait de 95 000 dollars en créances clients et de 110 000 dollars en fin d’année. Croître signifie bien souvent que nos créances client vont augmenter. Cette augmentation a utilisé du cash, puisque nous avons payé de la main-d’œuvre et des achats de matières premières pour financer des produits ou services pas encore payés par nos clients.

Côté créances fournisseurs, elles sont en baisse. Là aussi cela veut dire que nous avons utilisé du cash pour diminuer ces créances : concrètement pour payer des fournisseurs à qui nous devions de l’argent.

Une autre composante majeure du forecast est la dette. Notre dette a augmenté de 15 000 dollars en un mois, ce qui veut dire que nous avons créé du cash via la dette.

En termes de cash, tout le monde oublie d’examiner les capitaux propres. Nous pouvons soit injecter de l’argent dans l’entreprise (augmenter son cash) soit effectuer des distributions de bénéfices (diminuer son cash).

Dans ce tableau, deux éléments n’apparaissent pas qui se comportent comme des créances clients : ce sont les stocks et l’achat / vente d’actifs fixes.

Quand il s’agit d’effectuer un forecast, nous pouvons prévoir notre marge brute en prévoyant nos ventes et notre pourcentage de marge. De même, nos dépenses opérationnelles sont faciles à prévoir si nous regardons nos dépenses passées.

Le forecast doit nous aider à déterminer la productivité de nos employés. Ce chiffre va varier. Un autre indicateur important est le DSO, qui s’obtient en divisant notre compte de créances clients par nos ventes quotidiennes moyennes.

Une autre mesure que nous devons suivre avec attention est notre capital noyau. Il représente deux mois de dépenses opérationnelles avec aucune ligne de crédit ouverte.

Une dernière métrique intéressante est le salary cap. Tant que nous ne sommes pas à la cible en termes de rentabilité, nous devons soit enlever des salaires soit ne pas dépenser d’argent supplémentaire dans les salaires.

Un dashboard de pilotage comme montré ci-dessous permet d’avoir tous ces indicateurs sur une même feuille excel. A nous d’adapter notre dashboard en fonction de notre entreprise.

 

Mon avis sur le livre :

 

Suimple Numbers, Straight Talk, Big Profits est une excellente lecture pour les futurs entrepreneurs qui doivent représenter un bon pourcentage parmi les personnes intéressées dans le Personal MBA. Il donne les clés, les quelques indicateurs à suivre, pour piloter financièrement son entreprise.

Il va clairement plus loin qu’une simple lecture de bilan comme avaient pu le faire Accounting Made Simple ou How To Read a Financial Report. Ici, on est dans le concret. Les entrepreneurs confirmés y trouveront des choses évidentes (quoique), mais n’importe quel cadre un peu intéressé par le pilotage d’une entreprise y trouvera une vision claire et directe des erreurs à ne pas connaître.