Lecture n°44 : Financial Intelligence for Entrepreneurs par Karen Berman et Joe Knight

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Ce livre traite de l’intelligence financière, c’est-à-dire la compréhension de ce que les chiffres veulent vraiment dire. Il a été écrit pour les entrepreneurs et les dirigeants d’entreprise pour qu’ils puissent comprendre ce qui se passe dans leur entreprise du point de vue de la finance. Ce livre donne les connaissances financières suffisantes pour gérer notre entreprise plus efficacement. On poursuit ainsi avec cette 44ème lecture le cycle Finance d’entreprise du Personal MBA !

 

Partie 1 : L’art de la finance (et pourquoi c’est important)

 

Chapitre 1 : Qu’est-ce que l’intelligence financière ?

 

Est-ce que nous savons si nous avons assez de cash pour payer les salaires le mois prochain ? Et le mois d’après ?

Si nous sommes à la tête d’une startup, est-ce que nous connaissons notre « burn rate », à savoir la vitesse avec laquelle nous dépensons notre cash ?

Est-ce que nous connaissons la vérité au sujet de la profitabilité des produits ou services de notre entreprise ? Est-ce que nous savons que nous pouvons avoir une entreprise profitable mais quand même tomber à court de cash ?

Si nous pensons acheter une nouvelle pièce d’équipement (un camion, un système informatique, une machine…) est-ce que nous sommes capables de donner le retour sur investissement réel ?

De nombreux entrepreneurs ne savent pas répondre à ce genre de questions. La raison est qu’ils n’ont pas acquis suffisamment d’intelligence financière. L’intelligence financière n’est rien d’autre qu’un ensemble de compétences qui peuvent être apprises (trois, en réalité).

Si nous ne connaissons pas la finance d’entreprise, nous avons un désavantage par rapport à nos concurrents dans le monde du business.

Les entrepreneurs qui ont un minimum d’intelligence financière peuvent répondre à ces questions. Ils savent lire un compte de résultat, un bilan financier et une déclaration des flux de trésorerie. Ils connaissent la différence entre la profitabilité et un cash flow sain. Ils comprennent pourquoi un bilan financier est équilibré. Les nombres ne leur font pas peur.

Le compte de résultat montre les revenus, les dépenses et les bénéfices sur une période de temps donnée. Le compte de résultat est aussi appelé un P&L (profit and loss), la déclaration de gains ou la déclaration des opérations. Les grandes entreprises lancent parfois le mot consolidé devant ces expressions, mais cela reste un compte de résultat. Le compte de résultat nous indique le bénéfice net de l’entreprise.

Le bilan financier reflète l’actif, le passif et les capitaux propres de l’entreprise à un moment précis dans le temps. En d’autres mots, il montre, à telle date, ce que l’entreprise possède, ce qu’elle doit et combien cela vaut. Le bilan financier est appelé en anglais « balance sheet » parce que justement il est équilibré (« balanced ») : les actifs sont toujours égaux aux passifs plus les capitaux propres. Un entrepreneur qui s’y connait en finance sait que toutes les déclarations financières alimentent le bilan.

La déclaration des flux de trésorerie indique combien l’entreprise a d’argent en banque, plus tout ce qui peut être rapidement converti en cash (comme les actions). C’est aussi simple que ça. Cette déclaration montre les entrées et les sorties d’argent.

Un autre aspect de l’intelligence financière concerne l’art de la finance, à savoir le fait d’utiliser des données en quantité limitée pour obtenir une vision aussi précise que possible de la performance de l’entreprise. La précision de cette vision dépend de la capacité des comptables et financiers à prendre des hypothèses précises et de calculer des estimations raisonnables. Les entrepreneurs possédant une certaine intelligence financière sont capables d’identifier quelles hypothèses ont été prises sur la présentation des chiffres. Ils comprennent qu’en changeant une hypothèse, les nombres changent et leur interprétation aussi.

Avec un peu d’intelligence, il est possible d’analyser les chiffres en profondeur notamment grâce aux ratios.

Acquérir de l’intelligence financière n’est pas compliqué : avant tout ce sont des histoires d’addition et de soustraction, au pire quelques multiplications et divisions. Les mathématiques impliquées ne sont pas bien compliquées.

Un autre obstacle est de penser que le profit n’est pas notre premier objectif. Il peut être de satisfaire les clients ou de donner un service incroyable. Mais les auteurs répondent à ça que sans profit, il n’y a pas d’entreprise ; les profits donnent les ressources nécessaires pour continuer à faire vivre l’entreprise. Même ces concepts sont importants pour les associations ou les ONG.

Pour finir cette introduction, les auteurs expliquent que les résultats financiers doivent toujours être interprétés avec un contexte. Des facteurs comme l’économie, l’environnement compétitif, les changements dans les besoins et les attentes clients et les nouvelles technologies vont affecter la manière dont nous allons interpréter les nombres et les décisions que nous allons prendre. Les nombres doivent nous donner des éléments pour que nous puissions décider, ils ne doivent pas déterminer ce que nous décidons.

 

Chapitre 2 : Un début sur l’art de la finance

 

Les nombres produits par les comptables sont écrits noirs sur blanc. Ils semblent clairs. Mais rien n’est plus faux.

Il suffit de prendre l’exemple du chiffre d’affaires pour s’en rendre compte. Quand est-ce que le chiffre d’affaires est reconnu ? Quand le contrat est signé ? Quand le produit ou service est livré / délivré ? Quand la facture est envoyée ? Quand la facture est payée ? Si nous avons répondu « quand le produit ou service est livré / délivré, nous avons raison, tant que nous sommes dans une méthode de comptabilité dite d’exercice.

La question « quand une vente est-elle une vente ? » fut un sujet majeur dans le domaine de la finance d’entreprise dans les années 90, avec plusieurs cas de fraudes qui furent reconnus. Par exemple, Xerox, fut reconnu coupable d’avoir mal enregistré 6 milliards de dollars en ventes. Xerox vendait des équipements avec des contrats de 4 ans incluant le service et la maintenance. Pour soutenir le cours de bourse, le management de Xerox augmenta progressivement le pourcentage du montant total des contrats qui était reconnu initialement. Au bout d’un moment, presque toute la valeur du contrat était imputée dans le chiffre d’affaires à la signature du contrat.

Cet exemple de Xerox montre qu’il est possible de maquiller les chiffres, sans qu’ils soient mathématiquement faux mais que leur interprétation soit différente.

Un second exemple de l’art de la finance (à l’origine de nombreux scandales financiers dans les années 90 et 2000) est dans le fait de déterminer si un coût est une dépense en capital ou une dépense opérationnelle.

Les dépenses opérationnelles sont les coûts qui sont requis pour faire tourner une entreprise dans ses activités au jour le jour. Elles incluent les salaires, les mutuelles et autres avantages sociaux et bien d’autres sujets. Les dépenses opérationnelles apparaissent dans le compte de résultat.

Les dépenses en capital sont l’achat d’un objet qui est considéré comme un investissement long terme, comme des machines ou des systèmes informatiques. De nombreuses entreprises considèrent qu’au-delà d’un certain montant, une dépense est une dépense en capital, sinon c’est une dépense opérationnelle. Les dépenses opérationnelles apparaissent sur le compte de résultat et donc réduisent les profits. Les dépenses en capital apparaissent sur le bilan financier et seule la dépréciation de l’équipement apparait sur le compte de résultat. La dépréciation permet aux comptables d’étaler le coût d’un équipement et d’autres actifs sur plus d’un exercice comptable, généralement sur la vie utile de l’équipement. On voit facilement ici le maquillage possible : en passant en dépense de capital certaines dépenses opérationnelles, une entreprise peut booster ses profits. WorldCom a été pris la main dans le sac à ce sujet, les auteurs y reviendront plus tard dans le livre.

La règle ici appelle au jugement et à la discrétion des directions financières des entreprises. Ces jugements peuvent affecter ses profits. Si l’entreprise est cotée, ils affecteront également son cours de bourse. Si l’entreprise est une petite entreprise, ces jugements peuvent rendre les banquiers nerveux.

En résumé, si en lisant des déclarations financières nous ne sommes pas au courant des hypothèses qui ont été prises par ceux qui ont constitués ces documents, nos décisions peuvent être mauvaises.

La notion de dépréciation est particulièrement importante, ainsi que toutes les hypothèses qui sont prises à son égard. Quand les financiers dans les compagnies aériennes se sont rendus compte que les avions duraient plus longtemps que prévu, ils se sont permis d’enregistrer moins de dépréciation que les années précédentes. Conséquence : les profits des compagnies aériennes ont fortement augmenté.

Si notre entreprise possède des actifs dits tangibles, nous devons tout faire pour comprendre comment nos comptables les déprécient. Parce que les chiffres qu’ils vont produire vont nous servir à prendre des décisions.

Un autre exemple de l’art de la finance tient dans la valorisation des entreprises. Bien sûr les entreprises cotées en bourse ont une valeur quotidienne donnée par le marché. Elles ont pour valeur la valeur d’une action multipliée par le nombre d’actions. C’est leur capitalisation. Mais une entreprise concurrente qui décide d’acheter l’entreprise pourrait très bien vouloir payer plus pour s’assurer de la prise de contrôle.

Les millions d’entreprises « privées », c’est-à-dire que ne sont pas cotées en bourse, ne sont pas valorisées sur le marché. Et les méthodes de valorisation sont très nombreuses. Des méthodes différentes produisent des résultats différents, ce qui donne un biais dans la manière d’interpréter les chiffres.

Par exemple, supposons que nous possédons une petite chaîne de restaurants. Combien est-ce qu’elle vaut ? Nous pourrions nous intéresser aux profits de notre entreprise et comparer avec la valorisation des chaînes de restaurants sur le marché, toujours en relation avec leurs profits (c’est la méthode dite du « price-to earnings ratio »). Nous pourrions aussi nous intéresser au cash que génère notre entreprise et prendre pour hypothèse qu’un acheteur chercherait à acquérir cette « machine » à cash. Alors nous pourrions utiliser une formule de taux d’intérêt pour déterminer ce que générera dans le futur cette machine à cash. C’est la méthode des flux de trésorerie actualisés (discounted cash flow method). Une troisième méthode pourrait consister à s’intéresser aux actifs de l’entreprise (l’immobilier, l’équipement, les stocks ainsi que les actifs intangibles comme la réputation et la liste de clients) et de faire une estimation de la valeur de ces actifs (méthode de valorisation des actifs).

Il va sans dire que chaque méthode demande de poser un certain nombre d’hypothèses. La méthode price-to-earnings assume que le cours de bourse est rationnel et que les prix fixés sont précis. La méthode des flux de trésorerie actualisés demande à poser les hypothèses du taux d’intérêt utilisé (ou même de discount) pour calculer la génération de cash future à partir de celle présente (qui est elle-même une estimation).

L’art de la finance est donc quelque chose que nous devons garder à l’esprit quand nous analysons des entreprises et leurs déclarations financières.

 

Boîte à outils de la première partie

 

Il y a trois différentes sources de financement pour notre entreprise :

– le financement par le fondateur de l’entreprise. Les auteurs conseillent de s’entourer d’un bon comptable pour réussir à structurer ce financement.

– l’apport de capitaux propres par des personnes de l’extérieur, par exemple des amis, de la famille ou des business angels. Ils s’attendent à recevoir des actions ou des parts de l’entreprise en retour de leur investissement.

– la dette. Bien sûr, nous pouvons aussi demander des prêts à nos amis ou à notre famille, ou à notre banque. Les banques ne prêtent que rarement à des startups, à moins que les finances de l’entrepreneur soit suffisamment saines pour qu’elles puissent servir à rembourser le prêt au cas où l’entreprise ne décolle pas.

A mesure que notre entreprise grandit, nous aurons besoin de nous entourer d’un comptable pour préparer nos déclarations financières et nos déclarations d’impôts. Au début, ces compétences peuvent être sous-traitées, mais à mesure que l’entreprise grandit il deviendra nécessaire de recruter.

D’abord un CFO pour « Chief Financial Officer ». Son travail est de superviser le management et la stratégie de l’entreprise en y apportant une perspective financière.

Les plus grandes entreprises nécessitent un trésorier, qui a la responsabilité de gérer le monde extérieur d’un point de vue financier : il rencontre les analystes, il communique aux investisseurs et négocie avec les banquiers.

Enfin, les grandes entreprises ont également besoin d’un contrôleur de gestion. Sa responsabilité est interne : il doit fournir au management des rapports financiers fiables et précis. Il est responsable de la comptabilité générale, des rapports financiers, de l’analyse business, de la planification financière, de la gestion des actifs et des contrôles internes.

 

Partie 2 : Les nombreuses particularités du compte de résultat

 

Chapitre 3 : Les bénéfices sont une estimation

 

Les bénéfices sont le critère souverain au sein d’une entreprise. Si nous ne savons pas comment rendre notre entreprise bénéficiaire, la situation est grave. De trop nombreux entrepreneurs ne comprennent pas ce que sont vraiment les bénéfices, et comment ils sont calculés. Ils ne comprennent pas non plus que les bénéfices reposent sur un grand nombre d’hypothèses et d’estimations. Dans ce chapitre, les auteurs vont se concentrer sur le compte de résultat puisque c’est sur cette déclaration financière que les bénéfices apparaissent.

Le compte de résultat donne les bénéfices d’une entreprise sur une période donnée (un trimestre, un semestre, une année…). Le compte de résultat ne mesure pas le cash qui entre ou qui sort des caisses de l’entreprise, il mesure les ventes, le chiffre d’affaires, les coûts, les dépenses, les bénéfices…

Un compte de résultat commence par les ventes. Nous n’avons pas à nous occuper si les clients ont déjà payé ou non, l’important est que la vente soit acquise. A ces ventes, il faut alors associer les coûts qui en dépendent directement. C’est le principe d’association cher à la comptabilité. Quand on prépare un compte de résultat, il faut associer les coûts directs aux ventes réalisées sur la période.

Par exemple, si une entreprise qui vend des cartouches d’encre se fournit un plein camion de cartouches en juin pour les vendre sur les prochains mois, elle ne doit pas enregistrer le coût de toutes les cartouches en juin. Elle va enregistrer le coût d’une cartouche dès qu’elle est vendue.

La comptabilité d’exercice s’oppose ainsi à la comptabilité de caisse, qui est plus facile à mettre en place (entrées ou sorties d’argent) mais qui pour la plupart des entreprises ne donne pas une image précise de la réalité. Par exemple, l’entreprise de cartouches enregistrerait sur le mois de juin une énorme perte et des bénéfices plus élevés sur les mois suivants. Un investisseur aurait des difficultés à se rendre compte de la santé d’une entreprise avec une comptabilité de caisse. A l’inverse, la comptabilité d’exercice fait correspondre les ventes à leur coût, pour une image précise de la santé de l’entreprise.

En d’autres mots, le compte de résultat essaye de mesurer si les produits ou services qu’une entreprise propose sont profitables une fois que tout est compris.

Les auteurs nous demandent de faire attention. Une entreprise ne peut pas se fier seulement à ses bénéfices. En effet, les bénéfices sont basés sur le chiffre d’affaires. Mais le chiffre d’affaires est reconnu quand la vente est réalisée, pas quand la facture est payée. Ainsi la première ligne du compte de résultat n’est souvent qu’une promesse. Le compte de résultat indique peut-être que notre entreprise gagne de l’argent, mais il n’indique pas si elle encaisse du cash suffisamment vite pour payer nos factures.

Par exemple, supposons que nous détenons une entreprise de services qui croît rapidement. L’entreprise vend de nombreux services à un bon prix. Son chiffre d’affaires et ses bénéfices sont élevés. L’entreprise embauche des gens aussi vite qu’elle le peut, et elle doit les payer dès qu’ils arrivent. Mais tous les bénéfices que vont générer ces personnes ne se transformeront pas en cash avant 30 ou 60 jours après que les services aient été facturés. C’est une des raisons pour laquelle une entreprise très profitable peut tomber à court de cash.

 

Chapitre 4 : Comprendre le compte de résultat

 

Avant de nous plonger dans le compte de résultat (« income statement » en anglais) , il faut bien comprendre que ce document financier peut porter de nombreuses appellations. Par exemple, en anglais, un compte de résultat peut être décliné sous les appellations suivantes : « profit and loss statement », « P&L », « operating statement », « statement of operations », « statement of earnings »…

De nombreux grands groupes réalisent des comptes de résultat pour leurs différentes « business units ». Si notre entreprise a plus d’une implantation, d’une usine ou d’un magasin, il peut être très intéressant de réaliser un compte de résultat pour chaque. Quand nous lisons pour la première fois un compte de résultat d’une entreprise que nous ne connaissons pas, nous devons bien faire attention à ce qu’il mesure : les performances d’une usine ou de l’entreprise en entier. Sur 3, 6 ou 12 mois ? Les nombres s’expriment-ils en milliers ou en millions ?

Il y a deux types de comptes de résultat : les comptes actuels et les comptes pro forma. Les comptes de résultat actuels disent tout, et retracent exactement la réalité. Les comptes de résultat pro forma recouvrent deux types d’utilisation : soit ce compte de résultat est une projection (par exemple quand nous montons un nouveau business) soit ce compte de résultat retrace les performances de l’entreprise comme un compte de résultat actuel, sauf qu’il exclut les charges inhabituelles. Avec ce genre de compte de résultat, il faut faire particulièrement attention. Les comptes de résultat actuels ont beaucoup plus de chance de dire toute la vérité sur un business.

Peu importe le compte de résultat, il sera découpé en trois grandes catégories : les ventes dans la partie supérieure, les coûts et les dépenses au milieu et les bénéfices en bas.

Certains comptes de résultat présentent les variations d’une année à l’autre, tandis que d’autres peuvent ajouter des lignes pour par exemple exprimer un montant en pourcentage d’un autre (par exemple pour surveiller le montant des coûts par rapport au chiffre d’affaires). Cela permet un pilotage plus aisé pour les managers.

Les notes de bas de pages sont également très importantes. Elles donnent les détails derrière les résultats d’une entreprise.

A mesure que notre intelligence financière augmente, les auteurs nous encouragent à poser de plus en plus de questions à notre comptable sur la provenance des chiffres et sur les hypothèses retenues. Si nous ne devions retenir qu’une seule chose de ce chapitre, c’est que la plupart des chiffres qui apparaissent sur le compte de résultat ne sont que des estimations et des hypothèses.

 

Chapitre 5 : Le chiffre d’affaires, le problème est de le reconnaître

 

Le chiffre d’affaires est la valeur en euro de tous les produits ou services qu’une entreprise a délivré à ses clients sur une période de temps donnée.

Une entreprise peut reconnaître une vente quand elle délivre le produit ou le service à un client. Une entreprise qui vend des produits doit avoir livré les produits pour reconnaître leur vente. Une entreprise qui réalise des services doit avoir réalisé le travail pour reconnaître la vente. C’est un principe simple mais qui peut être complexe à mettre en œuvre.

Par exemple, imaginons que nous entreprise réalise de l’intégration système pour d’autres business. Un projet classique demande 6 mois de conception et 12 mois d’implémentation. Ce n’est qu’à l’issue de cette période que le client pourra bénéficier du projet. Quand avons-nous donc gagné le chiffre d’affaires lié au projet ?

Un autre exemple : nous avons une entreprise d’architecture. Nous fournissons à nos clients des plans pour des immeubles, nous gérons avec les autorités locales les détails de la construction, nous supervisons la construction. Tous ces services sont inclus dans nos frais facturés en tant que pourcentage des coûts de construction. Comment et quand notre entreprise peut reconnaître son chiffre d’affaires ?

Pour ces deux exemples, il n’y a pas de réponse simple. Les pratiques comptables diffèrent d’une industrie à l’autre. Des entreprises qui délivrent des projets sur de longs mois ont des règles comptables qui leur permettent de reconnaître une partie du chiffre d’affaires quand un projet atteint certains jalons d’avancement. Mais ces règles varient.

Il y a donc une vraie place pour de la manipulation. Par exemple, si nous lançons une startup qui vend des logiciels à des entreprises, nous pouvons être tentés de reconnaître très rapidement la maintenance vendue à des clients pour soigner nos déclarations financières.

La source la plus répandue de fraudes comptables vient des ventes. Les exemples sont légions. Ce problème est particulièrement vrai dans l’industrie informatique.  Les entreprises logicielles vendent leurs produits à des revendeurs, qui les vendent ensuite aux clients finaux. L’entreprise logicielle est souvent tentée de livrer des logiciels qui n’ont pas été commandés par les revendeurs à la fin des trimestres pour soigner les chiffres de vente. Cette pratique est connue comme le « channel stuffing » ou remplissage des canaux de distribution en français.

 

Chapitre 6 : Les coûts et les dépenses, il n’y a pas de règles simples

 

La plupart des entrepreneurs inspectent les dépenses avec attention. Mais ils ne savent pas forcément qu’ici encore, il y a encore de nombreuses hypothèses et estimations qui ont été prises.

Les dépenses sur le compte de résultat peuvent être classées en deux catégories : le coût des ventes et les dépenses opérationnelles.

Le coût des ventes inclut tous les coûts directement impliqués dans la production d’un produit ou dans la réalisation d’un service. Encore une fois, notre comptable doit décider ce qu’il place sous la catégorie coûts des ventes et ce qu’il doit placer ailleurs.

Certaines décisions sont faciles à prendre. Par exemple, une entreprise de fabrication va inclure les salaires des personnes travaillant sur la chaîne de fabrication, le coût des matières premières nécessaires à la fabrication du produit,… Mais il y a une énorme zone grise : que faire du salaire de la personne qui manage l’usine où le produit est fabriqué ? Que faire des salaires des managers d’équipe de fabrication ? Que faire des commissions sur les ventes reversées aux commerciaux ?

Il y a la même ambiguïté dans une entreprise de service. Ici, le coût des ventes inclut les travailleurs associés au service rendu. Mais que faire du salaire du manager ? Les arguments pour inclure son salaire, ou non, dans le coût des ventes, existent. Il n’y a pas de règles simples. Même les GAAP, ces normes de comptabilité appliquées aux entreprises (du moins aux Etats-Unis, l’Europe répond à d’autres standards), ne fournissent que des orientations. La clé repose sur la raison et la cohérence, comme disent les financiers. Tant que la logique d’une entreprise est raisonnable et qu’elle est appliquée sur la durée de manière cohérente, c’est OK.

La seconde catégorie de dépenses sont les dépenses opérationnelles. Elles incluent les coûts qui ne sont pas liés directement à la fabrication d’un service ou à la réalisation d’un service. On parle souvent des dépenses opérationnelles comme des frais généraux. Cette catégorie de dépenses inclut la location des bâtiments, le téléphone, la recherche, le marketing… Elle inclut également les salaires du management et tout ce que les comptables ont décidé comme n’appartenant pas aux coûts des ventes.

Dans les dépenses opérationnelles se cachent souvent la dépréciation et l’amortissement. La manière dont sont traitées ces dépenses peut grandement affecter les bénéfices sur le compte de résultat. La dépréciation est la dépense d’un actif physique sur sa vie utile. Par exemple, nous allons acheter un camion de livraison et inputer les dépenses liées à cet achat sur la vie utile du camion, par exemple 3 ans.

Mais il est très difficile pour les comptables de savoir que le camion va avoir une vie utile de 3 ans. Encore une fois, c’est une hypothèse qu’ils doivent prendre et qui peut grandement changer la manière dont est perçue la performance financière de notre entreprise. Bien sûr les comptables doivent suivre les GAAP, mais les GAAP laissent beaucoup de flexibilité. Quelles que soient les règles que nos comptables suivent, il nous faut bien comprendre les estimations qu’ils ont faites et savoir comment elles impactent les déclarations financières.

La dépréciation et l’amortissement sont typiquement des dépenses que les comptables appellent des dépenses de non-cash. En effet, l’entreprise n’est pas obligée de payer le montant de la dépréciation vu que l’équipement a été acquis au cours d’une période comptable antérieure. Le cash a déjà été sorti.

L’amortissement est la même idée de base que la dépréciation, sauf qu’il s’applique à des actifs intangibles, comme des brevets, des marques déposées voire des compétences particulières, qui demandent de l’argent à acquérir (et donc ont de la valeur) mais restent intangibles. Pour cette raison, ils doivent être pris en compte de la même manière que les actifs physiques dans les déclarations financières.

Tous les comptes de résultat sont différents, mais nous allons généralement pouvoir observer des lignes comme « autres revenus ou dépenses » (souvent cela vient de gains ou de pertes de la vente ou de l’achat d’actifs ou de transactions que ne sont pas liés aux opérations de l’entreprise) et bien sûr les impôts. En tant qu’entrepreneur, nous devons savoir ce qui se range derrière ces lignes, même si la plupart du temps elles n’ont pas de gros impact sur les bénéfices car elles sont faibles.

Il y a une ligne qui est très importante, bien que rare, et qui vient juste en-dessous du coût des ventes, c’est la ligne « charges non récurrentes ». Cela peut être des abandons de créances, des charges de restructuration, des dévalorisations d’actifs… Ce dernier cas arrive quand une entreprise a fait quelque chose de travers et veut corriger ses comptes. Plus souvent, des charges de restructuration arrivent quand un nouveau CEO prend la tête de l’entreprise et veut la réorganiser (ce qui passe parfois par des licenciements).

 

Chapitre 7 : Les nombreuses formes des bénéfices

 

Nous avons couvert dans les chapitres précédents les ventes via le chiffre d’affaires puis les coûts et les dépenses. Le chiffre d’affaires moins les coûts et les dépenses est égal aux bénéfices.

Avant d’arriver aux bénéfices, nous obtenons la marge brute en soustrayant les coûts des ventes au chiffre d’affaires. La marge brute nous indique la profitabilité de notre produit ou service à son niveau le plus basique. Si notre marge brute est négative, notre entreprise est en risques. Les niveaux de marge brute attendus en pourcentage varient énormément d’une industrie à l’autre. Clairement, la marge brute peut être grandement affectée par des décisions comme quand reconnaître certaines ventes et quoi inclure dans le coût des ventes. La marge brute doit être suffisante pour couvrir tous les coûts et dépenses qui n’appartiennent pas au coût des ventes (les dépenses opérationnelles, les impôts…).

La marge opérationnelle est obtenue en soustrayant les dépenses opérationnelles de la marge brute, en incluant la dépréciation et l’amortissement. Cette marge opérationnelle est aussi connue sous l’acronyme EBIT pour « earnings before interest and taxes ». Les impôts et taxes ne sont pas un indicateur intéressant sur la performance de notre entreprise, et les dépenses d’intérêt vont dépendre de la manière dont est financée notre entreprise. Ainsi l’EBIT nous donne une indication très intéressante de la qualité et de la performance d’une entreprise.

Wall Street s’est rendu compte à ses dépens que l’EBIT peut être facilement manipulé à travers les dépenses d’amortissement et de dépréciation. Pour cette raison, les bourses mondiales se concentrent plutôt sur l’étude de l’EBITDA plutôt que sur celle de l’EBIT. L’EBITDA recouvre le terme « earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization ».

Enfin, la dernière ligne du compte de résultat, les bénéfices nets. C’est ce qui reste après que tout ait été soustrait. Certains des ratios les plus importants pour juger de la performance d’une entreprise, comme le price-earnings ratio (P/E ratio) sont basés sur ce nombre.

Si notre entreprise génère moins de bénéfices nets qu’attendu, nous avons trois solutions possibles :

–          Augmenter les ventes profitables (cette solution demande toujours du temps, pour trouver de nouveaux marchés, de nouveaux prospects…)

–          Diminuer nos coûts de production (cela demande encore du temps puisque nous allons devoir étudier nos process de production, trouver là où nous sommes inefficaces et implémenter les changements)

–          Diminuer les dépenses opérationnelles, ce qui se traduit presque toujours par le fait de licencier du personnel. C’est la seule solution court-terme disponible.

 

Partie 3 : Le bilan financier est ce qui révèle le plus d’informations

 

Chapitre 8 : Comprendre les bases du bilan financier

 

Le bilan n’est rien de plus que la déclaration de ce que possède l’entreprise et de ce qu’elle doit à un moment donné dans le temps. La différence entre ce que l’entreprise détient et ce qu’elle doit est appelé les capitaux propres. Un des objectifs de l’entreprise est d’augmenter sa profitabilité, un autre est d’augmenter ses capitaux propres. En fait, les deux sont extrêmement liés.

Les capitaux propres sont ce que détiennent les actionnaires dans l’entreprise. En termes comptables, les capitaux propres sont toujours égaux aux actifs moins les passifs. C’est aussi la somme de tout le capital investi par les actionnaires plus tous les bénéfices gagnés par l’entreprise depuis son commencement moins tout ce qui a été reversé aux actionnaires. Les auteurs nous demandent bien de comprendre que ce n’est qu’une formule comptable : finalement, la valeur d’une entreprise est ce qu’un acheteur est prêt à dépenser pour l’acquérir.

Si nous réalisons des bénéfices lors d’un exercice comptable, alors nos capitaux propres vont augmenter. L’inverse est bien sûr vrai. Ainsi, sur la durée, la section « capitaux propres » d’un bilan financier montre l’accumulation des gains et des pertes de l’entreprise. L’accumulation de gains est appelée « bénéfices non-répartis ».

La valeur financière d’un individu (la différence entre ce qu’il détient et ce qu’il doit) peut être retranscrite dans le monde des entreprises : la valeur d’une entreprise n’est rien d’autre que la différence entre ce qu’elle détient (les actifs) et ce qu’elle doit (les passifs). Ainsi :

Actifs – Passifs = Capitaux propres

Actifs = Passifs + Capitaux propres

Cette dernière formule reflète les deux côtés du bilan financier : à gauche les actifs et à droite les passifs et les capitaux propres.

 

Chapitre 9 : Les actifs, plus d’estimations et d’hypothèses (sauf pour le cash)

 

Les actifs sont ce que détient l’entreprise : du cash, des bons, des machines et de l’équipement, de l’immobilier, des terrains, peu importe. Les actifs court-terme viennent en premier sur le bilan : ils peuvent être convertis en cash en moins d’un an. Les actifs long-terme ont une vie utile de plus d’un an.

Les types d’actifs sont :

–          Le cash et les équivalents au cash

C’est-à-dire l’argent à la banque, l’argent investi sur les marchés en actions ou en obligations. Un autre nom pour cette catégorie d’actifs est les actifs liquides.

–          Les créances clients

Cela représente ce que doivent les clients à l’entreprise. Les auteurs nous demandent de nous rappeler que le chiffre d’affaires est souvent une promesse de payer, ainsi les créances clients recouvrent toutes les promesses qui n’ont pas encore été collectées. Pourquoi est-ce que c’est un actif ? Parce que toutes ces promesses vont bientôt se transformer en cash qui appartiendra à l’entreprise. C’est vraiment une ligne que le management d’une entreprise doit regarder avec attention.

–          Les stocks

Une partie de cette ligne comprend les biens finis, prêts à être vendus. Une autre partie représente les produits en cours de production sur les lignes de fabrication ou d’assemblage (toutes les entreprises n’ont donc pas ce genre de stocks à prendre en compte). Puis enfin il y a les stocks de matières premières qui vont être utilisées pour fabriquer des produits. Les comptables peuvent passer des heures à discuter et à comparer les méthodes qui servent à calculer les stocks. Les auteurs ne veulent pas aborder le sujet, qui mériterait un livre à lui tout seul. Mais ils tiennent à nous mettre en garde sur le fait qu’en fonction de la méthode choisie, ce compte actif peut varier considérablement.

–          Les immobilisations corporelles

Cela représente les biens immobiliers ainsi que les machines, les ordinateurs, et tout autre actif physique qu’une entreprise détient. Tous ces actifs physiques sont enregistrés à leur prix d’achat, ce qui évite les approximations et les possibilités de trafiquer les chiffres.

–          Dépréciation cumulée

Les terrains que notre entreprise détient ne s’usent pas, alors les comptables n’enregistrent aucune dépense de dépréciation chaque année. Mais les biens immobiliers et les équipements de notre entreprise s’usent. L’idée derrière la dépréciation cumulée n’est pas d’estimer ce que les biens immobiliers et l’équipement valent aujourd’hui mais bien d’allouer les investissements qui ont été faits dans ces actifs dans le temps qu’ils sont utilisés pour générer du chiffre d’affaires. Cela respecte parfaitement le principe de correspondance expliqué auparavant, qui fait correspondre exactement le chiffre d’affaires généré par l’entreprise sur une période comptable avec ce qu’elle dépense pour générer ce chiffre d’affaires.

La charge de dépréciation  est donc une façon de s’assurer que le compte de résultat reflète parfaitement les vrais coûts de production des biens ou services de notre entreprise.

Pour calculer la dépréciation cumulée sur le bilan, les comptables additionnent toutes les charges de dépréciation depuis le jour où un actif a été acheté.

–          Les compétences (goodwill en anglais)

Cette ligne apparaît sur les bilans des entreprises qui ont racheté d’autres entreprises. C’est la différence entre ce qu’a payé l’entreprise acheteuse et les actifs nets (valeur de marché des actifs moins le passif) qu’elle a réellement reçu.

Par exemple, nous achetons une entreprise 5 millions mais les actifs nets de l’entreprise ont une valeur nette de 2 millions. Cela ne veut pas forcément dire que nous avons fait une mauvaise affaire. Nous achetons une entreprise qui a un futur, un nom, une liste de clients, des employés de talent… Tous ces éléments intangibles ont souvent plus de valeur que les éléments tangibles. Dans notre exemple, nous avons acheté 3 millions de goodwill.

–          Propriété intellectuelle, brevets et autres actifs intangibles

La propriété intellectuelle va par exemple recouvrir le développement d’outils ou de produits qui vont améliorer son chiffre d’affaires dans le futur, comme un logiciel (que l’entreprise va vendre) ou un nouveau médicament. Ces investissements sont considérés comme des actifs intangibles et vont être amortis le long de leur vie utile (la durée durant laquelle ils vont générer des revenus). Cependant, les dépenses de R&D qui ne débouchent pas sur des actifs intangibles doivent être enregistrées comme des dépenses sur le compte de résultat.

Il y a encore ici un risque pour la subjectivité. Les GAAP disent que les dépenses de R&D peuvent être amorties si le produit en développement est technologiquement faisable. Mais qui détermine la faisabilité technologique ?

–          Actifs prépayés

Disons que nous avons une entreprise qui fabrique des vélos. Nous louons une usine pour 60 000 euros par an. Le principe de correspondance comptable nous dit qu’il ne sert à rien d’enregistrer 60 000 euros de dépenses sur le mois de janvier. Les 60 000 euros doivent être répartis tout le long de l’année, pour que le coût de location corresponde aux revenus mensuels qu’il aide à générer. Ainsi en janvier nous allons enregistrer 5 000 euros de dépenses pour la location. Mais où vont les 55 000 restants ? Dans les actifs prépayés. Tous les mois, nous allons donc bouger 5 000 euros de la ligne « actifs prépayés » et le rentrer sur notre compte de résultat en tant que dépense de location.

 

Chapitre 10 : De l’autre côté, le passif et les capitaux propres

 

Le passif est ce que l’entreprise doit, et les capitaux propres sont sa valeur nette. Il y a une autre façon de voir ce côté du bilan financier, qui est la façon dont ont été acquis les actifs.

Si une entreprise emprunte de l’argent (peu importe la manière) pour obtenir un actif, cet emprunt va apparaître dans l’une des lignes « passif ». Si les dirigeants mettent de l’argent dans l’entreprise (et reçoivent des actions en retour bien sûr) pour obtenir un actif, cela se reflétera dans une des lignes sous les capitaux propres. Cette façon de voir est intéressante pour un entrepreneur, elle lui donne une idée de la façon dont son entreprise est financée.

Les différents types de comptes passifs vont des plus court-terme (payables d’ici un an) au plus long-terme et sont :

–          Les portions courantes des dettes à long terme

Si notre entreprise doit 100 000 euros à la banque, peut-être que 10 000 doivent être remboursés cette année. Ces 10 000 vont apparaître dans cette ligne.

–          Prêts à court terme

–          Comptes fournisseurs

–          Passifs court terme

Tout ce que l’entreprise doit à court-terme et qui ne sont pas des emprunts ou des comptes fournisseurs, comme les salaires.

–          Passifs long terme

Essentiellement des prêts.

 

Passons aux capitaux propres. Les capitaux propres sont ce qui reste quand nous soustrayons les passifs des actifs. Les capitaux propres incluent le capital fourni par nous et les autres investisseurs de l’entreprise ainsi que les bénéfices non-distribués par l’entreprise depuis sa création. Les différents items apparaissant dans les capitaux propres peuvent prêter à confusion :

–          Actions privilégiées

Ce sont des actions d’un type spécifique. Les gens qui détiennent ce type d’actions reçoivent des dividendes avant que les détenteurs d’actions ordinaires n’obtiennent un seul centime. En contrepartie, les actions privilégiées rétribuent un dividende fixe, ainsi leur prix dans les entreprise cotées ne fluctue pas autant que les actions ordinaires. De plus, les actions privilégiées ne donnent généralement pas droit à des droits de vote. Elles fonctionnent donc plus comme des obligations que comme des actions ordinaires. Mais les entreprises préfèrent largement les actions privilégiées aux obligations puisque si elles ne peuvent payer des obligations à leurs détenteurs (qui sont des dettes), ces derniers peuvent demander à ce que l’entreprise soit placée en banqueroute.

–          Actions ordinaires

Elles donnent des droits de vote.

La valeur des actions ordinaires montrée sur le bilan est la valeur nominale assignée à l’action par l’émetteur. C’est généralement une valeur très basse (la valeur de par) qui n’a aucun lien avec sa valeur d’échange sur le marché.

–          Capital payé additionnel

C’est le montant payé par les investisseurs au-dessus du par de l’action ordinaire.

–          Bénéfices non-répartis

Les bénéfices non-répartis sont l’argent qui a été réinvesti dans l’entreprise plutôt que d’être distribué aux actionnaires sous la forme de dividendes.

 

Pour finir ce chapitre, les auteurs nous demandent de bien comprendre que la valeur d’une entreprise ne correspond jamais à ses capitaux propres ou à sa valeur nette tirée de son bilan financier. La valeur d’une entreprise est ce qu’est prêt à dépenser une autre entreprise pour l’acheter, rien de plus.

 

Chapitre 11 : Pourquoi le bilan financier est forcément équilibré

 

En anglais, le bilan financier est appelé la « balance sheet » parce qu’elle « balance » (elle est équilibrée). Les actifs sont toujours égaux aux passifs plus les capitaux propres.

D’un côté du bilan, on trouve les actifs, ce que l’entreprise possède. De l’autre, on trouve les passifs et les capitaux propres, qui montrent comment l’entreprise a fait pour obtenir ces actifs. Les deux côtés sont donc toujours égaux.

Un bilan reste toujours équilibré dans le temps.

Prenons un exemple. Nous créons une entreprise, et investissons 50 000 euros dans le business. A ce moment, dans le bilan de l’entreprise, il y a 50 000 euros en cash dans les actifs et 50 000 euros en capitaux propres. L’entreprise n’a pas de passif. Le bilan est équilibré.

Puis nous achetons un camion pour 36 000 euros en cash. Si rien d’autre ne change, après cette transaction, le bilan montre en actifs 14 000 euros en cash et 36 000 euros dans la ligne « Biens immobiliers, matériel et équipement ». Il n’y a toujours pas de passifs.

Puis nous décidons que l’entreprise a besoin de plus de cash. Nous empruntons 10 000 euros à la banque, notre cash passe à 24 000 euros pour des actifs totaux de 60 000 euros avec les 36 000 euros du camion. Côté passif, il y a maintenant 10 000 euros avec le prêt et 50 000 euros de capitaux propres. Pour un total de 60 000 euros.

Toutes les transactions réalisées par l’entreprise affectent toujours les deux côtés du bilan.

Par exemple, si l’entreprise utilise 100 000 euros en cash pour rembourser un prêt, la ligne cash des actifs diminue de 100 000 et la ligne Prêts court terme des passifs diminue de 100 000 également.

De même, si une entreprise achète une machine à 100 000 euros avec 50 000 en cash et 50 000 via un financement auprès de la banque, la ligne cash est diminuée de 50 000 mais la ligne équipement a augmenté de 100 000, pour une augmentation des actifs totaux de 50 000. Côté passif, ils ont eux aussi augmenté de 50 000 avec le prêt auprès de la banque.

 

Chapitre 12 : Le compte de résultat affecte le bilan financier

 

Un changement dans une déclaration financière a presque tout le temps un impact sur les autres déclarations. Ainsi, quand nous changeons des choses sur le compte de résultat, nous impactons le bilan.

Tout d’abord, les bénéfices nets augmentent les capitaux propres à moins qu’ils ne soient versés en dividendes. Ce n’est pas le seul lien entre le compte de résultat et le bilan. Toute vente qui apparaît sur le compte de résultat va augmenter le cash sur le bilan ou les créances clients. Tout dollar versé en salaire ou en coût des ventes représente un dollar de moins sur la ligne de cash du bilan ou un dollar de plus dans les dépenses prépayées. Un achat de matières premières va augmenter les comptes fournisseurs.

Si nous demandons à nos managers d’augmenter la profitabilité de l’entreprise, ils peuvent avoir un effet très positif sur le bilan puisque les bénéfices nets augmentent les capitaux propres. Mais ce n’est pas si simple…

Par exemple, prenons l’hypothèse que le manager d’une de nos usines flaire un bon coup financier sur l’achat d’un gros lot de matières premières. Le problème avec cette approche, c’est que la ligne « stocks » du bilan va fortement augmenter. Les comptes fournisseurs vont augmenter du même montant. L’entreprise va devoir puiser dans son cash pour les payer, peut-être même avant d’avoir pu transformer les matières premières en produits vendables. Et pendant ce temps, elle doit payer pour entreposer ces matières premières quelque part. L’entreprise sera peut-être même obligée d’emprunter de l’argent devant sa baisse de cash si elle veut procéder à de nouveaux investissements.

Un autre exemple : devant un ralentissement des ventes, notre directeur commercial décide de cibler les petits clients. Le problème, c’est que les petits clients sont plus souvent des mauvais payeurs. Nos comptes créditeurs vont peut-être augmenter, et il va falloir étudier une augmentation de prix envers ces clients pour compenser le risque.

Pour conclure ce chapitre, les auteurs expliquent que les investisseurs intelligents se penchent avant toute chose sur le bilan d’une entreprise. Ce document permet de répondre à de nombreuses questions : est-ce que l’entreprise est solvable (est-ce que ses actifs sont supérieurs à ses passifs pour donner des capitaux propres positifs ?), est-ce que l’entreprise peut payer ses factures (on regardera particulièrement les actifs court terme, principalement le cash, et les passifs court terme), est-ce que les capitaux propres ont augmenté dans le temps ?

 

Partie 4 : Le cash est roi

 

Chapitre 13 : Le cash est une confrontation à la réalité

 

Les deux mesures les plus importantes pour un entrepreneur qui se lance sont le cash flow (littéralement la différence entre les entrées et les sorties de cash) et le burn rate (la quantité de cash que nous dépensons dans nos opérations sur une période donnée, généralement un mois).

C’est simple, dans le monde de l’investissement, la majorité des gens font l’erreur de regarder avec trop d’attention le compte de résultat et le bilan financier, alors qu’il suffit parfois de regarder le cash avec attention. C’est ce que fait Warren Buffet, parce qu’il sait que le compte de résultat et le bilan sont sujets à des hypothèses et à des biais. Alors que le cash et la déclaration associée, la déclaration de flux de trésorerie, nous permet d’y voir vraiment clair sur la situation financière d’une entreprise sans que les comptables de cette dernière puissent nous cacher quoi que ce soit.

Le cash garde une entreprise en vie. Les flux de trésorerie sont donc une mesure critique de sa santé financière. Nous avons besoin de gens pour faire tourner une entreprise, n’importe laquelle. Nous avons besoin de bureaux, de téléphones, d’électricité, d’ordinateurs, de matières premières, de fournitures… Et nous ne pouvons pas payer pour ces choses avec des bénéfices parce que les bénéfices ne sont pas de l’argent réel. Alors que le cash l’est.

 

Chapitre 14 : Le cash est différent des bénéfices, mais nous avons besoin des deux

 

Pourquoi est-ce que le cash entrant dans nos caisses est différent des bénéfices que nous générons ? Certaines raisons sont évidentes : de l’argent qui vient d’un prêt à la banque ou d’investisseurs n’est pas issu des bénéfices et donc du compte de résultat.

Pour rentrer dans le détail, le chiffre d’affaires est enregistré à la vente. Mais à la vente entre deux entreprises, il n’y a pas encore de cash qui change de main puisque l’entreprise a sans doute 30 ou 60 jours pour payer. Le chiffre d’affaires n’est qu’une promesse, alors que le cash flow est toujours basé sur des transactions réelles.

De plus, les dépenses aussi correspondent au chiffre d’affaires, pour respecter le principe de correspondance comptable. Mais comme on l’a vu, ce qui est payé en termes de dépenses sur un période n’est pas souvent égal aux dépenses enregistrées dans le compte de résultat.

Enfin, les dépenses de capital ne viennent pas réduire les bénéfices, puisque seule la dépense d’amortissement vient s’enregistrer sur le compte de résultat. Mais bien sûr, la sortie de cash pour l’intégralité du prix de l’équipement est réelle et immédiate.

Nous pouvons légitimement penser qu’à long terme, le cash flow va refléter les bénéfices. C’est vrai jusqu’à un certain niveau, au moins dans les entreprises matures et bien gérées. Les petites entreprises, elles, peuvent rencontrer des ventes assez fluctuantes, un gros client qui ne paye pas ses factures ou un fournisseur important qui nous demande de le régler comptant peuvent vraiment créer le chaos au sein du cash flow de ces entreprises, même si la profitabilité n’est pas affectée à long terme.

Cette différence entre cash et bénéfices est illustrée par les auteurs à travers deux exemples.

 

La première entreprise, Sweet Dreams Bakery, vend des cookies en paquet à des supermarchés ou épiceries. Elle a 10 000 dollars en banque au début de l’année, et nous prenons l’hypothèse qu’elle fait 20 000, 30 000 et 45 000 de chiffre d’affaires sur les trois premiers mois de l’année. Les coûts des ventes représente 60% du CA, et les dépenses opérationnelles mensuelles sont de 10 000 dollars. Voilà à quoi vont ressembler les trois premiers comptes de résultat mensuels :

 

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Juste en regardant ces nombres, on voit que les bénéfices de l’entreprise croissent rapidement. Mais en termes de cash, c’est très différent. En janvier, l’entreprise ne collecte rien de la part de ses clients, qui payent à soixante jours. Par chance, elle ne doit pas payer pour ses ingrédients non plus, vu que ses fournisseurs acceptent les paiements à trente jours. Les 10 000 dollars en banque sont quand même dépensés pour les couvrir les dépenses opérationnelles.

En février, l’entreprise n’a toujours rien collectée. A la fin de ce mois, elle a 50 000 dollars en créances clients (les 20 000 de janvier et les 30 000 de février), mais toujours pas de cash. Le problème est que l’entreprise doit désormais payer pour ses ingrédients de janvier (12 000 dollars) et ses dépenses opérationnelles pour le mois (10 000 dollars). Elle doit trouver 22 000 dollars.

En mars, l’entreprise collecte ses ventes de janvier, elle a donc 20 000 euros qui rentrent sur ses comptes. Mais elle doit payer pour ses ingrédients de février (18 000 dollars) et les dépenses opérationnelles de mars (10 000 toujours). Le trou est maintenant de 30 000 dollars, pire qu’en février.

Qu’est-ce qu’il se passe exactement ici ? Tout simplement, l’entreprise est en croissance. L’exercice est simplifié à l’extrême, mais il montre bien que tant que l’entreprise démarre avec seulement en caisse de quoi couvrir ses dépenses opérationnelles sur un mois, et tant que ses ventes augmentent, elle ne sera jamais capable de combler le trou de ses finances tant qu’elle ne trouve pas de sources additionnelles de cash. C’est de cette manière que les entreprises profitables disparaissent. Et c’est la raison majeure pour laquelle les petites entreprises disparaissent au cours de leur première année. Elles tombent à court de cash.

Le second exemple montre une autre disparité entre les bénéfices et le cash.

Dans cet exemple, l’entreprise est encore une start-up, qui vend des cigares extrêmement chers. Les ventes les trois premiers mois sont 50 000 dollars, puis 75 000 et 95 000. Les coûts des ventes sont de 70% du CA, et les dépenses opérationnelles sont de 30 000 dollars, majoritairement dans la location chère d’un magasin dans une zone touristique. L’entreprise commence avec 10 000 dollars en banque.

Les trois premiers comptes de résultat de l’entreprise sont les suivants :

 

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L’entreprise n’est donc pas encore profitable. Et que se passe-t-il du côté du cash ? L’entreprise collecte l’argent immédiatement puisqu’elle vend directement à des particuliers qui payent comptant. Auprès de ses fournisseurs, elle paye en soixante jours.

En janvier, elle commence avec 10 000 dollars en banque plus 50 000 dollars de ventes. Elle ne doit pas régler de coûts des ventes, elle n’a donc que 30 000 dollars à verser en dépenses opérationnelles. Elle termine le mois avec 30 000 dollars en cash sur son compte bancaire.

En février, elle engrange 75 000 dollars de ventes, et ne doit toujours pas payer ses fournisseurs. Après avoir dépensé 30 000 dollars en dépenses opérationnelles, il reste 45 000 dollars qui s’ajoutent en banque aux 30 000 dollars de début de mois pour un total de 75 000 dollars !

En mars, elle collecte 95 000 dollars de chiffre d’affaires, paye le mois de janvier à ses fournisseurs et ses dépenses opérationnelles de mars (35 000 + 30 000). L’entreprise ajoute encore 30 000 sur son compte en banque pour un total de 105 000 dollars.

L’entrepreneur doit faire attention, car s’il se concentre uniquement sur son compte en banque en croissance, il pourrait penser que son entreprise fait de bons résultats. Il pourrait penser qu’il peut se permettre d’augmenter ses dépenses, ce n’est pas le cas. Avec le temps, si rien ne change, il sera à court de cash. Ces entreprises, du petit commerce aux géants comme Amazon, bénéficient du fait de prendre l’argent à leurs clients avant de régler leurs propres fournisseurs. En phase de croissance, c’est une vraie chance si on compare cette situation à notre entreprise de cookies. Mais à la fin, l’entreprise doit être profitable sinon elle tombera à court de cash.

Pour conclure, comprendre la différence entre le cash et les bénéfices est la clé pour les entrepreneurs. Cela ouvre une nouvelle fenêtre d’opportunités pour eux. Les deux entreprises prises en exemple ont besoin de deux expertises différentes. La première, profitable mais à court de cash, a besoin d’expertise financière, à savoir quelqu’un capable d’apporter de nouvelles sources de financement. La seconde a besoin d’une expertise opérationnelle, c’est-à-dire quelqu’un capable de réduire les coûts ou de générer des revenus additionnels sans ajouter des coûts.

Il y a aussi une question de timings qui doit être bien prise en compte quand les entreprises prennent des décisions financières. Les prendre au bon moment peut améliorer leur efficacité.

L’ultime leçon dans ce chapitre est que les entreprises ont besoin à la fois de bénéfices et de cash. Ils sont différents, et une entreprise en pleine santé, que ce soit dans ses jeunes années et quand elle grandit, demande les deux.

 

Chapitre 15 : Le langage du cash flow

 

La déclaration des flux de trésorerie est la déclaration financière que les entrepreneurs mettent le plus de temps à comprendre, en général. Une des raisons avancées est qu’elle est divisée en catégories qui peuvent prêter à confusion, car les termes employés ne sont pas clairs. Une autre raison est que les positifs et les négatifs dans cette déclaration ne sont pas faciles à comprendre. Une dernière raison est qu’il peut être compliqué de comprendre la relation entre la déclaration des flux de trésorerie et les deux autres déclarations financières.

La déclaration des flux de trésorerie indique le cash qui entre dans un business (inflow) et qui sort du business (outflow). Ils sont divisés en trois catégories :

–          Le cash apporté ou utilisé pour les activités opérationnelles

Cette catégorie comprend tous les flux d’argent qui proviennent des activités opérationnelles, comme l’argent donné par les clients, l’argent dépensé en salaire, en location immobilière… bref, tout le cash utilisé pour continuer à opérer l’entreprise.

Cette catégorie montre le cash flow opérationnel, qui est très certainement l’un des nombres les plus importants pour mesurer la santé d’une entreprise.

–          Le cash apporté ou utilisé dans les activités d’investissement

La plus grosse catégorie comprise ici est le cash dépensé sur des investissements de capital (l’achat d’actifs). De la même manière, si une entreprise vend des machines, les entrées d’argent apparaissent ici.

Cette catégorie montre combien d’argent l’entreprise a consacré à préparer son futur.

–          Le cash apporté ou utilisé dans les activités financières

La catégorie finale ici fait référence à l’emprunt d’argent ou au remboursement de prêts mais aussi aux transactions entre l’entreprise et ses actionnaires.

Cette catégorie montre à quel point l’entreprise est dépendante de ses sources de financement externes.

La déclaration de flux de trésorerie permet de mesurer un indicateur cher à Warren Buffett et qui intéresse de plus en plus l’investisseur moyen (et signe la baisse de popularité de l’EBITDA), à savoir les « owner earnings «  (les bénéfices des propriétaires de l’entreprise) appelé aussi le « free cash flow ». Pour calculer cet indicateur, il suffit de soustraire le cash flow d’investissement au cash flow opérationnel. C’est parfaitement logique : ce nombre est le cash généré par l’entreprise, moins le cash investi pour continuer à la faire fonctionner dans le futur.

Cette déclaration est clairement un outil de pilotage très précieux pour les entrepreneurs.

 

Chapitre 16 : Comment le cash connecte avec tout le reste

 

Toutes les transactions d’une entreprise ont un effet sur le compte de résultat, le bilan, et la déclaration des flux de trésorerie. La plupart apparaissent même sur les trois.

Intéressons-nous d’abord aux liens entre les bénéfices et le cash. La question à laquelle cherchent à répondre les entrepreneurs est : sachant que nous avons X dollars en bénéfices nets, quel effet est-ce que cela a sur notre cash flow ?

Si toutes les transactions étaient faites en cash et s’il n’existait pas de dépenses en non-cash comme la dépréciation, alors les bénéfices nets seraient identiques au cash flow opérationnel. Malheureusement, ce n’est pas le cas. Tous les lignes du compte de résultat et du bilan n’ont pas pour effet de modifier le cash.

L’un des ajustements à prendre en compte pour arriver aux changements dans le cash flow à partir des bénéfices nets est les créances clients. Sur une période donnée, nous allons collecter certaines de ces créances, qui vont diminuer la ligne des créances clients. D’un autre côté, nous allons faire plus de ventes à crédit, cela va augmenter cette ligne.

Un autre ajustement est la dépréciation : elle est déduite des bénéfices opérationnels mais c’est une dépense non-cash qui n’a donc aucun effet sur le cash flow. Pour cette raison, nous devons la réintégrer.

Quand un actif augmente, le cash diminue. Il faut donc soustraire cette augmentation des bénéfices.

Quand un passif augmente, le cash augmente également. Il faut donc ajouter cette augmentation aux bénéfices.

Par exemple, prenons les comptes de résultat et les deux derniers bilans d’une entreprise.

 

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Il faut dans l’ordre :

–          Regarder tous les changements d’un bilan à l’autre

–          Déterminer si ces changements vont résulter dans une augmentation ou une diminution du cash

–          Ajouter ce montant ou le soustraire aux bénéfices nets

Par exemple, ici, nous commençons avec des bénéfices nets de 248 dollars. La dépense de dépréciation a été de 239 dollars, elle est ajoutée aux bénéfices nets. Les créances clients ont augmenté de 108 dollars, on va enlever ce montant. Les stocks ont baissé de 244, on va les enlever aux bénéfices nets et ainsi de suite pour chaque ligne.

A la fin, lé déclaration des flux de trésorerie va ressembler à ça :

 

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Chapitre 17 : Pourquoi le cash est important

 

Connaître la situation en termes de cash de notre entreprise va avant tout nous indiquer si l’entreprise est en bonne santé. Mais il nous sera possible d’aller plus loin et de comprendre d’où vient le cash. S’il vient des opérations, c’est une bonne chose, car le business génère de l’argent. Si le cash flow en activités d’investissement est négatif, cela veut dire que nous investissons dans le futur de notre entreprise. Ce nombre mérite d’être comparé avec les standards de notre industrie pour savoir si nous investissons plus ou moins que nos concurrents. Le cash flow des activités financières nous renseigne sur la structure de notre dette.

A partir de cette déclaration, nous pouvons également prendre des actions pour améliorer notre cash flow issu des activités opérationnelles :

–          Créances clients

Est-ce que nous vendons à des clients qui payent à l’heure ? Est-ce que nos commerciaux ou nous-mêmes ont des liens suffisamment proches avec nos clients pour discuter avec eux des conditions de paiement ? Est-ce que notre service client offre à nos clients le service suffisant pour leur donner envie de nous payer à temps ? Est-ce que nos produits n’ont aucun défaut ? Est-ce que nos factures sont précises ? Est-ce qu’elles sont envoyées rapidement ? Tous ces facteurs peuvent grandement influencés la santé financière de notre entreprise. Des clients mécontents vont mettre logiquement plus de temps à payer leurs factures.

–          Stocks

Si nous avons une entreprise de fabrication, est-ce que nos ingénieurs créent des versions spéciales de nos produits à chaque fois ? Si c’est le cas, cela peut vraiment créer un cauchemar au niveau de nos stocks. Si le personnel dédié aux opérations aime remplir les stocks de notre entreprise, ils immobilisent du cash qui pourrait être utilisé pour quelque chose d’autre. A nous de nous intéresser aux techniques des entreprises lean, pour diminuer grandement les stocks (voir le résumé de Lean Thinking, sur My Personal MBA toujours).

–          Dépenses

Est-ce que nous retardons des dépenses quand nous le pouvons ? Les auteurs ne disent pas par là qu’il faut retarder dans tous les cas nos dépenses mais qu’il est important de comprendre quel sera l’impact en termes de cash quand nous nous apprêtons à dépenser de l’argent.

–          Donner crédit

Est-ce que nous donnons crédit à des clients trop facilement ? A l’opposé, donner crédit peut nous aider à vendre plus à certains clients. Nous devons trouver le bon équilibre.

La conclusion de ce chapitre et de cette partie par les auteurs est que le cash flow est le dernier côté du triangle utilisé pour s’assurer de la santé financière de notre entreprise avec la profitabilité (les bénéfices) et les capitaux propres. Maintenant que nous avons une bonne connaissance des trois déclarations financières, nous allons la mettre à profit.

 

Partie 5 : Ratios, apprendre ce que les nombres veulent vraiment dire

 

Chapitre 18 : Le pouvoir des ratios

 

Les ratios indiquent le rapport entre un nombre et un autre. Pour en calculer, il suffit généralement de diviser un nombre par un autre et d’exprimer le résultat en pourcentage.

Tous les profils utilisent les ratios :

–          Les banquiers et autres prêteurs examinent les ratios comme le ratio de dettes envers capitaux propres qui leur permet de savoir si une entreprise est capable de rembourser ses prêts

–          Les managers d’une entreprise surveillent des ratios comme la marge brute, qui les aident à surveiller leurs coûts et leur prix de vente

–          Les actionnaires (actuels en ou devenir) regardent des ratios comme le price-to-earnings ou un multiple de l’EBITDA pour une entreprise privée, pour savoir si une entreprise est bien valorisée ou non.

Les ratios sont puissants parce que les nombres présents sur les déclarations financières ne disent pas tout. Par exemple, est-ce que des bénéfices nets de 1 million pour une entreprise donnée sont un bon résultat ou non ? Cela va dépendre de la taille de l’entreprise, de ses bénéfices nets l’année passée, des attentes pour cette année en termes de bénéfices nets, et de plein d’autres variables. Les ratios permettent de donner une réponse précise en incluant ces éléments.

De plus, les ratios peuvent être comparés entre eux. On peut comparer le même ratio d’une année sur l’autre, les comparer avec ce qui a été projeté, les comparer avec les moyennes de l’industrie.

Il existe quatre catégories de ratios : les ratios de profitabilité, d’effet de levier, de liquidité et d’efficacité.

 

Chapitre 19 : Ratios de profitabilité, plus ils sont élevés mieux c’est (pour la plupart)

 

Ces ratios nous aident à évaluer la capacité de notre entreprise à générer des bénéfices. Il faut bien garder à l’esprit que ces ratios vont utiliser des nombres qui apparaissent sur le compte de résultat. Comme ces derniers, ils sont donc basés eux aussi sur les hypothèses et les estimations sur lesquelles repose le compte de résultat.

 

Pourcentage de marge brute

Les revenus bruts sont notre chiffre d’affaires moins le coût des ventes. Le pourcentage de marge brute est les revenus bruts divisés par le chiffre d’affaires, exprimé en pourcentage.

Pourcentage de marge brute = revenus bruts / bénéfices nets

Espérons pour notre entreprise qu’il est le plus élevé possible. Si nous ne sommes pas capables de délivrer nos produits ou services à un prix qui soit suffisamment élevé pour supporter le reste de notre entreprise, nous n’aurons aucune chance de générer des bénéfices.

Si la tendance de notre pourcentage de marge brute est à la baisse, cela signifie soit que notre entreprise subit une pression des prix, soit que nos coûts augmentent fortement.

 

Pourcentage de marge opérationnelle

Ce ratio mesure la capacité de notre entreprise à générer des bénéfices nets. Il part de l’EBIT (les revenus bruts moins nos dépenses opérationnelles).

Pourcentage de marge opérationnelle = EBIT / bénéfices nets

Une tendance baissière sur ce ratio dans le temps montre que nos coûts et dépenses augmentent plus rapidement que nos ventes, ce qui est rarement un bon signe.

 

Pourcentage de marge nette

Aussi appelé le ROS pour « return on sales », ce ratio explique combien il reste d’un dollar de ventes après que tout ait été payé dans l’entreprise (tout !).

Pourcentage de marge nette = bénéfices nets / chiffre d’affaires

Ce ratio varie extrêmement d’une industrie à une autre.

 

Retour sur actifs

Ce ratio nous dit quel pourcentage de chaque dollar investi dans notre entreprise nous revient en tant que bénéfices nets. Les actifs totaux d’une entreprise montre finalement une chose : combien de dollars sont en train d’être utilisés (sous forme de machines, de cash, d’usines…) pour générer des bénéfices. Ce ratio nous montre avec quelle efficacité l’entreprise utilise ses actifs.

Retour sur actifs = bénéfices nets / actifs totaux

Contrairement à d’autres ratios, le retour sur actifs peut être trop élevé. Un retour sur actifs plus élevé que la moyenne de notre industrie peut suggérer que notre entreprise ne renouvelle pas suffisamment sa base d’actifs. Cela peut mettre en danger l’entreprise sur le long terme. Une autre signification à un retour sur actifs est que les dirigeants de l’entreprise utilisent certaines astuces de comptabilité pour réduire leurs actifs et maquiller leur bilan.

 

Retour sur capitaux propres

Ce ratio nous dit quel pourcentage de bénéfices nets nous faisons pour chaque dollar investi dans notre entreprise.

Retour sur capitaux propres = bénéfices nets / capitaux propres

Comme avec les autres ratios de profitabilité, le retour sur capitaux propres peut être utilisé pour comparer une entreprise avec ses concurrents. Mais la comparaison n’est jamais simple puisque qu’une entreprise peut avoir un ratio de profitabilité supérieure à une autre si elle a emprunté plus d’argent : elle a plus de passif et donc en proportion moins de capitaux propres. Est-ce bien ou mal ? Cela va dépendre de son ratio dettes sur capitaux propres.

Du point de vue d’un investisseur extérieur, ce ratio est essentiel. Un investisseur peut trouver facilement des placements à 3 ou 4% sans aucun risque. Un investisseur va donc vouloir investir dans notre entreprise si le retour sur capitaux propres est bien supérieur à 4%.

 

Chapitre 20 : Ratios d’effet de levier ou l’art d’équilibrer

 

Les ratios d’effet de levier montrent comment nous utilisons notre dette. Comme une famille qui s’endette pour acheter une maison (et qui grâce à la dette peut acquérir un bien qu’elle ne pourrait pas acheter grâce à son capital disponible), la dette pour une entreprise lui permet de grandir au-delà de ce que son capital de départ lui permettrait de faire et donc de générer des bénéfices qui vont augmenter sa base de capitaux propres. Dans le monde de la finance d’entreprise, la dette agit comme un levier.

Il faut bien distinguer l’effet de levier opérationnel d’une entreprise (améliorer le ratio entre les coûts fixes et les coûts variables peut par exemple se traduire par le fait d’acheter, pour une entreprise de service, des meilleurs ordinateurs – on augmente les coûts fixes – mais on espère réduire les coûts variables dans le futur) et l’effet de levier financier, qui signifie tout simplement dans quelle mesure les actifs d’une entreprise sont financés par la dette.

Dans une entreprise qui démarre, la dette est centrale dans la stratégie des dirigeants : est-ce qu’ils financent uniquement la croissance avec les revenus de l’entreprise ou est-ce qu’ils endettent l’entreprise (et par quel type de dette, et combien ?).

 

Ratio de dettes sur capitaux propres

Ce ratio est simple et facilement compréhensible : il dit combien l’entreprise a de dettes pour chaque dollar de capitaux propres.

Ratio de dettes sur capitaux propres = passifs totaux / capitaux propres

La plupart des entreprises ont ce ratio supérieur à 1. Elles ont donc plus de dettes que de capitaux propres. C’est un mécanisme de financement classique pour les entreprises puisqu’elles peuvent déduire de leurs impôts les intérêts de la dette qu’elles contractent. Les entreprises publiques qui ne sont pas fortement endettées (qui ont un tel ratio assez faible) sont des cibles parfaites pour un LBO (leverage buy out), une opération financière dans laquelle les dirigeants d’une entreprise la rachètent en l’endettant.

Les banquiers adorent ce ratio. Ils l’utilisent pour savoir s’ils accordent un prêt à une entreprise.

 

Couverture d’intérêt

Les banquiers adorent également ce ratio, puisqu’il indique l’exposition de l’entreprise aux intérêts sur la dette (combien elle va devoir rembourser chaque année) en proportion avec ce qu’elle gagne.

Couverture d’intérêt = bénéfices opérationnels / charges d’intérêt annuelles

Si ce ratio se rapproche trop près de 1, c’est un mauvais signe : la plupart des bénéfices de l’entreprise vont servir à payer des intérêts.

 

Quand ces deux ratios vont dans la mauvaise direction (trop haut pour le ratio de dettes sur capitaux propres et trop bas pour la couverture d’intérêt), les dirigeants doivent donner la priorité au remboursement de la dette. Mais certains artistes de la finance inventent des montages qui leur permettent de contourner ça. Il y a par exemple une invention appelée le leasing opérationnel, très utilisé par les compagnies aériennes. Plutôt que d’acheter un avion avec du cash, la compagnie aérienne le prend en leasing auprès d’un investisseur. Les paiements liés au leasing comptent comme une dépense sur le compte de résultat, mais il n’y a pas d’actifs ou de dettes liés à cet actif dans les déclarations financières de l’entreprise. Certaines entreprises qui sont trop « leveragées » sont prêtes à payer plus cher pour prendre en leasing un équipement pour garder ces deux ratios à un niveau acceptable par les banquiers et les investisseurs. Pour cette raison, quand nous essayons de calculer ces ratios, nous devons essayer de déterminer si l’entreprise à utiliser ce type de montage pour « cacher » des actifs sur son bilan.

 

Chapitre 21 : Ratios de liquidité, pouvons-nous payer nos factures ?

 

Les ratios de liquidité nous disent si une entreprise est capable de répondre à ses obligations financières, pas juste les dettes mais aussi les salaires, les taxes…

 

Ratio court terme

Le ratio court terme mesure les actifs court terme d’une entreprise contre les passifs court terme. En termes financiers, court terme signifie généralement une période de moins d’un an.

Ratio court terme = actifs court terme / passifs court terme

Avec un ratio court terme inférieur à 1, nous savons que nous allons tomber à court de cash durant l’année qui vient à moins que nous ne trouvions une façon de générer plus de cash ou d’attirer de nouveaux investisseurs.

Un ratio court terme peut être trop élevé (signifiant aux actionnaires que l’entreprise est assis sur une montagne de cash). Ca a été le cas de Microsoft en 2004, qui a versé en une fois 32 milliards de dollars de dividendes à ses actionnaires !

 

Ratio rapide

Connu aussi comme le « test à l’acide » de notre entreprise.

Ratio rapide = (actifs court terme – stocks) /  passifs court terme

Enlever l’inventaire par rapport au ratio court terme montre à quel point il serait facile pour une entreprise de payer ses dettes court terme sans avoir à vendre son inventaire, qui est toujours un process délicat quand les difficultés s’amassent.

 

Chapitre 22 : Ratios d’efficacité, tirer le plus possible de nos actifs

 

Ces ratios montrent avec quelle efficacité nous gérons certains comptes clés de nos actifs et passifs. Par exemple, si nous parvenons à réduire les stocks ou à accélérer la collecte de nos créances, nous allons avoir un impact direct et immédiat sur le cash de notre entreprise.

Les deux premiers ratios nous demandent de nous imaginer que nos stocks ne sont pas fixes : au lieu de ça, ils « coulent » à travers notre entreprise. Des produits arrivent dans nos entrepôts alors qu’en même temps des anciens produits sont retirés de nos étagères et envoyés à nos clients. Plus nous arrivons à réduire le temps qu’un produit passe dans nos stocks, plus nous arriverons à le transformer en cash rapidement.

 

Jours en stocks – DII (days in inventory)

Il mesure le temps que passe nos stocks, en moyenne, bloqués dans notre entreprise (entre le moment où ils sont produits et le moment où ils sont envoyés à nos clients).

DII = stocks moyens / (coût des ventes / 365)

Au numérateur, les stocks moyens peuvent se calculer en ajoutant nos stocks de début de période et de fin de période (trouvés sur le bilan) et à diviser cette somme par deux.

 

Cycle de stocks

Le cycle de stocks mesure combien de fois nos stocks tournent dans une année.

Cycle de stocks = 365 / DII

 

Ces deux ratios mesurent l’efficacité de l’entreprise à gérer ses stocks. Plus le DII est faible ou le cycle de stocks élevé, meilleure sera notre situation en termes de cash.

Ces ratios sont clairement utiles si notre entreprise a des stocks importants.

 

Période moyenne de collecte – DSO (days sales outstanding)

Ce ratio mesure le temps moyen qu’il faut à l’entreprise pour collecter le cash de ses ventes, en d’autres termes à quelle vitesse les clients de l’entreprise payent leurs factures.

DSO = créances clients en fin de période / (chiffre d’affaires / 365)

Ce ratio est un outil merveilleux pour les entrepreneurs car il permet d’améliorer rapidement notre situation en termes de cash. Un DSO élevé va faire peur à des investisseurs ou des acheteurs potentiels : peut-être que nos clients sont en situation financière délicate. Peut-être que la gestion financière de l’entreprise laisse à désirer.

 

Période moyenne de paiement – DPO (days payable outstanding)

C’est le revers de la pièce DSO : ce ratio montre à quelle vitesse l’entreprise paye ses propres factures.

DPO = créances fournisseurs en fin de période / (chiffre d’affaires / 365)

Plus notre DPO est élevé, plus nous améliorons notre cash, mais plus nous risquons de nous fâcher avec nos fournisseurs.

 

Turnover d’immobilisations corporelles

Ce ratio mesure avec quelle efficacité nous générons du chiffre d’affaires à partir d’actifs fixes comme de l’immobilier, des véhicules ou des machines.

Turnover d’immobilisations corporelles= chiffre d’affaires / immobilisations corporelles

Une entreprise qui génère un turnover d’immobilisations corporelles plus faible qu’une autre n’utilise pas aussi efficacement ses actifs, a priori.

 

Turnover des actifs totaux

C’est la même idée que le précédent ratio, mais il compare le chiffre d’affaires avec les actifs totaux, pas seulement les actifs fixes.

Turnover des actifs totaux = chiffre d’affaires / actifs totaux

Ce ratio est important pour les start-ups car il donne l’état de notre situation en termes de cash. Si nous réduisons nos stocks, ce ratio augmente. Si nous réduisons les créances clients, c’est la même chose.

 

Pour finir, les auteurs expliquent que le nombre de ratios utiles est important, mais surtout assez spécifique à une entreprise. Notre propre entreprise, en fonction de son activité, va peut-être avoir besoin de ratios spécifiques.

 

Boîte à outils de la partie 5

 

Certains ratios sont généralement vus comme critiques dans certaines industries, et pas dans d’autres. Les acteurs de la distribution, par exemple, suivent le cycle de stocks avec soin.

La plupart des entreprises utilisent le ratio dit de « pourcentage des ventes ». Sur chaque ligne du compte de résultat, elles expriment le nombre sur cette ligne comme un pourcentage du total des ventes. Le coût des ventes est par exemple de 68%, les dépenses opérationnelles de 20% etc. C’est un outil puissant qui permet, s’il est suivi dans le temps, de comprendre ce qui fonctionne ou non dans notre entreprise.

Un autre ratio très célèbre est le taux de croissance durable. Il a été introduit en 1957 par David Packard de Hewlett-Packard. Ce taux est une estimation de la croissance potentielle maximum d’une entreprise sans qu’elle ait à recourir à des investissements externes dans nos capitaux propres.

L’équation qui est présentée plus bas montre que nous avons trois façons d’améliorer notre taux de croissance durable. La première est d’augmenter la marge nette, soit en augmentant nos prix ou en délivrant des biens ou services plus efficacement. La deuxième est d’augmenter son ratio de cycles de stocks, en réduisant nos stocks moyens, notre DSO et l’achat de biens immobiliers. Enfin, nous pouvons augmenter notre capacité à croître sans demander plus de capitaux propres en augmentant le recours à la dette.

A condition que nous réinvestissions tout ce que notre entreprise gagne dans sa croissance, le taux de croissance durable n’est rien d’autre que le retour sur capitaux propres (ROE pour Return On Equity).

ROE = (bénéfices nets / chiffres d’affaires) * (chiffre d’affaires / actifs) * (actifs / capitaux propres)

Le premier élément est notre pourcentage de marge nette, le second élément est le turnover des actifs totaux, et le troisième élément est le rapport entre nos actifs et nos capitaux propres.

 

Partie 6 : Comment calculer et vraiment comprendre le retour sur investissement (ROI)

 

Chapitre 23 : Les bases du ROI

 

Pour commencer, les auteurs nous alertent sur la valeur dans le temps de l’argent : un euro que nous avons aujourd’hui dans la poche vaut plus qu’un euro que nous allons collecter dans un an et bien plus qu’un euro que nous allons collecter dans 10 ans. Pour cette raison, n’importe quelle personne qui prête de l’argent à quelqu’un d’autre le fait avec des taux d’intérêt.

C’est avec ce même principe que procèdent les entreprises quand elles doivent prendre des décisions concernant des investissements en capital. L’entreprise dépense du cash maintenant avec les espoirs de générer des retours dans le futur.

A partir de ce principe basique de la valeur de l’argent dans le temps, il y a trois concepts clés que nous allons utiliser pour analyser les dépenses de capital :

–          La valeur future

–          La valeur présente

–          Le taux de retour requis

 

La valeur future

La valeur future est ce que va valoir un certain montant de cash, dans le futur, s’il est prêté ou investi.

Dans le monde de l’investissement, un analyste qui mène des recherches sur des entreprises publiques pourrait projeter la valeur de l’action d’une entreprise d’ici deux ans si les bénéfices croient à un certain pourcentage chaque année. Ce calcul permet de savoir si investir dans l’entreprise est une bonne chose ou non. Dans notre propre entreprise, nous pouvons avoir envie de mettre en place un programme de stocks-options pour les managers et nous pouvons utiliser la valeur future pour nous aider à déterminer la valeur de la stock-option dans le futur si notre entreprise remplit ses objectifs.

Déterminer la valeur future est un exercice complexe qui repose sur de nombreuses hypothèses. Un résultat est toujours contestable.

 

La valeur présente

C’est l’inverse de la valeur présente. Par exemple, si nous pensons qu’un investissement spécifique va rapporter 100 000 euros en cash par an sur les trois prochaines années, nous devons savoir ce que ces 300 000 euros vaudraient aujourd’hui. S’ils valent aujourd’hui 270 000, alors dépenser 275 000 pour notre capital serait une erreur.

Nous faisons ici le même raisonnement que la valeur future (où nous appliquons un taux d’intérêt à une valeur d’aujourd’hui pour savoir ce qu’elle vaudra dans quelques années), mais dans le sens inverse. Pour prendre un exemple très simple, la valeur présente de 106 000 euros dans une année à un taux de 6% est de 100 000 euros.

Nous sommes encore une fois sur une notion qui peut être très floue : pour déterminer la valeur présente nous devons poser des hypothèses à la fois sur le cash que l’investissement va générer et aussi sur le taux d’intérêt que nous devons utiliser.

 

Le taux de retour requis

Les entreprises les plus importantes fixent des taux de retour requis, qui sont le retour qu’elles attendent d’un investissement avant de se décider à le faire. Ce taux de retour est généralement plus grand pour les projets à risques que pour les projets classiques.

Il y a toujours ici une histoire de choix du management, même si les paramètres ne sont pas complètement arbitraires. L’entreprise a une quantité donné de cash, et le management doit prendre les meilleures décisions sur comment l’utiliser. Le premier facteur est bien sûr le retour que nous allons retirer de cet investissement. Un autre facteur est le coût du capital : si nous empruntons de l’argent, nous allons devoir payer des intérêts. De même si nous utilisons des capitaux propres, les actionnaires vont s’attendre à percevoir un retour sur leur investissement. L’investissement que nous visons doit avoir un retour suffisant pour rembourser le banquier et les actionnaires tout en étant profitable pour l’entreprise.

 

Les analystes financiers calculent le coût du capital en faisant la moyenne pondérée entre le coût de la dette (le taux d’intérêt) et le retour attendu par les actionnaires. Si une entreprise peut emprunter à 4% et que ses actionnaires attendent d’un investissement en capital un retour de 16%, et que cet investissement est financé à 25% par la dette et à 75% par les capitaux propres, alors le coût du capital est de (25%)*(4%) + (75%)(16%) = 13%. Si l’investissement que nous prévoyons ne donne pas un retour supérieur à 13%, nous allons avoir beaucoup de mal à le faire financer.

 

Chapitre 24 : Les choses sérieuses du ROI

 

Les dépenses de capital. « Capital expenditures ». Cap-ex. Investissement en capital. Autant de mots utilisés pour le même concept. Le capex sont des grands projets qui demandent un investissement conséquent en cash.  Le terme « conséquent » dépend bien sûr de la taille de l’entreprise.

De telles dépenses sont traitées différemment des achats ordinaires (stocks, matières premières, …) pour au moins trois raisons. D’abord parce que l’entreprise y consacre une part non négligeable de ses réserves de cash. D’une certaine manière elle engage son futur. Une autre raison est que ces dépenses sont censées générer des retours sur plusieurs années, ainsi la valeur temporelle de l’argent rentre en compte. La dernière raison est que toutes les capex impliquent des risques.

La première étape dans l’analyse de capex est de déterminer la sortie de cash initiale. Tous les coûts induits doivent rentrer en compte. Par exemple, pour un nouveau système informatique, il faut prendre en compte les dépenses initiales, mais aussi les coûts d’installation, de maintenance, de formation, de documentation… et tous les problèmes que cela va poser et qui vont coûter de l’argent.

La deuxième étape est d’essayer de calculer (encore une fois il faudra prendre de nombreuses hypothèses) les rentrées d’argent que va générer notre investissement. Ils doivent être suffisants pour que l’investissement puisse être réalisé.

Les professionnels de la finance d’entreprise utilisent trois méthodes différentes (seules ou en combinaison) pour décider si une capex est intéressante : la méthode du remboursement, la méthode de la valeur nette présente et la méthode du taux de retour interne.

Les auteurs prennent ici un exemple. Prenons l’hypothèse que nous cherchons à acquérir un ordinateur spécialisé pour notre entreprise à 3 000 dollars. Cet équipement doit durer 3 ans. A la fin de chaque année, le cash flow attendu de cet équipement est de 1 300 dollars. Nous avons décidé que notre taux de retour attendu doit être de 8%. Est-ce que nous achetons cet ordinateur ou non ?

 

Méthode du remboursement

C’est la plus simple : elle mesure le temps demandé par le cash flow généré par la capex pour rembourser l’investissement initial. évidemment, ce temps doit être plus court que la durée de l’équipement.

Dans notre exemple, il suffit de diviser le coût du capital par son retour par an :

3 000 / 1 300 par an = 2,31 années

Cette méthode est intéressante puisqu’elle nous permet de savoir si un investissement va générer un retour, mais elle ne nous dit pas encore combien. Dans notre exemple, nous serions bien inspirés d’utiliser les deux autres méthodes pour vérifier si cet ordinateur va nous générer suffisamment d’argent. Cette méthode a un autre désavantage, elle ne prend pas en compte la valeur temporelle de l’argent.

Pour toutes ces raisons, cette méthode ne doit être utilisée que pour comparer des investissements entre eux ou pour rejeter des projets (si le retour commence à se dessiner au-delà de la durée de vie du capital).

 

Méthode de la valeur présente

Cette méthode est plus puissante, mais plus complexe. Elle prend en compte la valeur temporelle de l’argent en réduisant les cash flow futurs générés par le capital dans lequel nous avons investi. De plus, elle prend en compte le coût du financement. Enfin, elle donne un résultat qui s’exprime en dollars d’aujourd’hui pour une comparaison simple et rapide avec la quantité de cash que nous devons sortir initialement.

L’équation est la suivante :

 

fig6-p172

 

Avec PV la valeur présente, FV le cash flow projeté pour chaque période, i la réduction à appliquer due à la valeur de l’argent et n le nombre de périodes que nous prenons en compte.

La valeur présente nette sera tout simplement égale à la valeur présente moins la sortie de cash initiale.

Ici, PV = 1300/1,08 + 1300/(1,08)^2 + 1300/(1,08)^3 = 3 350 dollars.

Donc NPV = 3 350 – 3 000 = 350 dollars.

En d’autres mots, le cash flow total attendu de 3 900 dollars ne vaut que 3 350 dollars avec la valeur des dollars d’aujourd’hui quand nous attendons un retour de 8%.

Ici, ce résultat de 350 dollars montre que le projet bat les 8% de retour attendu, c’est donc un investissement qui peut être considéré.

Cette méthode est vraiment puissante, son seul défaut est qu’elle est basée sur de nombreuses hypothèses.

 

Méthode du taux de retour interne

Cette méthode permet de calculer le taux de retour qui fait en sorte que la valeur présente nette soit égale à zéro.

En utilisant une feuille de calcul, dans notre exemple nous trouverions 14,36%.

 

Boîte à outils de la partie 6

 

Les banquiers, avant de financer une dépense de capital, vont vouloir très certainement que nous leur fournissions une analyse de ROI.

Voici les étapes que nous devons suivre :

–          ROI est le retour sur investissement, c’est juste un autre mot pour nous demander de préparer une analyse de capex. Le banquier veut savoir si l’investissement va générer suffisamment de cash pour que nous puissions rembourser notre prêt tout en créant de la valeur pour notre entreprise.

–          Il faut rassembler toutes les données possibles sur le coût de l’investissement. Dans le cas d’une nouvelle machine, les coûts totaux incluent le prix d’achat, les frais de livraison, le temps de montage au sein de l’usine, le debugging etc. Le total représente notre sortie de cash initiale. Nous allons vouloir également définir quelle sera la vie de l’équipement.

–          Puis il faut déterminer les bénéfices du nouvel investissement, en termes de ce qu’il va permettre d’économiser à l’entreprise ou de ce qu’il va lui permettre de gagner. Clairement, cela va nous demander de poser de nombreuses hypothèses.

–          Si nous avons calculé un taux de retour pour notre entreprise, il est intéressant de calculer la valeur présente nette en utilisant ce taux.

–          De même, il faut appliquer les méthodes du remboursement et du taux de retour interne.

–          Nous pouvons enfin écrire notre proposition. Elle doit décrire le projet, montrer les coûts et les bénéfices et montrer les risques. Nous devons expliquer pourquoi elle est en cohérence avec la stratégie de notre entreprise.

 

Partie 7 : Intelligence financière appliquée ou la gestion du capital de travail

 

Chapitre 25 : La magie de gérer le bilan financier

 

Les auteurs ont souvent mentionné la phrase « gérer le bilan financier ». Cela recouvre des astuces financières qui nous permettent d’améliorer la situation de notre entreprise sans augmenter les ventes ou baisser les coûts. N’importe quel entrepreneur doit comprendre ces concepts, notamment s’il ne dispose pas d’un service financier. En particulier, nous allons devoir comprendre comment gérer notre fond de roulement.

Fonds de roulement = actifs court terme – passifs court terme

Les actifs court terme comprennent le cash, les créances clients, les stocks. Les passifs court terme comprennent les créances fournisseurs et autres obligations à court terme. Ces lignes ne sont pas isolées sur le bilan, elles représentent différentes étapes du cycle de production et différentes formes de fonds de roulement.

 

fig7-p185

 

Ce cycle montre que la forme prise par le fond de roulement change. Mais la quantité ne change pas, sauf si l’entreprise injecte plus de cash à travers des prêts ou l’arrivée de nouveaux capitaux propres. Ce cycle montre qu’une entreprise de service, par exemple, doit pour faire de l’argent, délivrer son service le plus rapidement possible pour collecter l’argent aussi vite que possible.

Il est très difficile de savoir combien de fond de roulement a besoin une entreprise. C’est très situationnel.

 

Chapitre 26 : Les leviers du bilan financier

 

Le ratio clé pour mesurer les créances clients est le DSO (cf partie 5) c’est-à-dire le nombre moyen de jours qu’il faut à l’entreprise pour collecter ses factures. Plus le DSO d’une entreprise est élevé, plus elle a besoin de fonds de roulement pour faire tourner son business.

Pour bien gérer son DSO, la première étape à suivre est de savoir dans quelle direction il va. Est-il en croissance ? Est-il supérieur à ce que nous sommes en droit d’attendre ? Nous allons vouloir discuter avec notre directeur des opérations pour savoir s’il y a des problèmes avec nos produits ou services qui pourraient faire en sorte que les clients payent moins rapidement. Est-ce que l’entreprise fournit ce qu’attendent les clients ? Y a-t-il un problème sur la livraison ? Les problèmes de qualité et les livraisons tardives pèsent souvent sur le DSO. Dans une entreprise de service, nous devons poser les mêmes questions aux gens qui délivrent le service.

Nous devons également nous entretenir avec notre département commercial et notre service client. Est-ce que nos clients sont financièrement sains ? Quels sont les standards de notre industrie en ce qui concerne le paiement des factures ? Peut-être aussi que notre entreprise donne crédit trop facilement, en espérant faire plus de ventes. Avec notre responsable des ventes, nous devons fixer des termes de crédit clairs. Est-ce qu’un paiement à 30 jours est obligatoire, ou pouvons-nous nous permettre 60 jours ? Nous pouvons aussi déterminer des stratégies pour des paiements rapides : 2% pour un paiement sous 10 jours, par exemple.

Réduire le DSO, même d’une journée, peut faire économiser beaucoup d’argent à l’entreprise. Si nous retournons au chapitre 22, une réduction d’un jour de DSO dans l’entreprise prise en exemple libère 24 000 dollars de cash !

Bien sûr, il n’y a pas que le DSO que nous devons gérer sur notre bilan financier. Il y a aussi les stocks. Le challenge de réduction des stocks ne porte pas sur le fait de les réduire à zéro, ce qui laisserait sans doute un grand nombre de clients insatisfaits. Le challenge est de les réduire suffisamment tout en continuant d’assurer que chaque élément ou pièce ou matière première sera disponible quand on en aura besoin et que chaque produit sera prêt à la vente dès qu’un client le voudra.

Tout élément dans les stocks peut être vu comme du cash bloqué, du cash que l’entreprise ne peut pas utiliser pour faire autre chose. Quel est le niveau minimum de stocks pour ne pas dégrader sa production et ses ventes est LA question qui taraude la plupart des managers d’entreprises.

Les techniques pour gérer les stocks vont au-delà des objectifs de ce livre, mais les auteurs insistent sur le fait qu’au sein d’une entreprise, de nombreuses personnes ont un impact sur le niveau de stocks.

Les commerciaux adorent dire aux clients qu’ils peuvent avoir un produit de la façon dont ils en ont envie, mais chaque variation d’un même produit rajoute de la complexité et un petit plus de stocks. Plus nous standardisons nos produits, moins nous avons besoin de stocks.

Les ingénieurs adorent également concevoir des nouvelles versions d’un produit standard. Limiter les options et les versions disponibles d’un produit garde nos niveaux de stocks bas.

A la production, ils ont aussi un grand impact sur les stocks, en fonction du pourcentage d’utilisation des machines, des temps de changement entre différentes configurations etc. Même l’organisation physique d’une usine affecte les stocks.

De plus, la plupart des managers d’usines se concentrent sur une seule chose : garder les coûts de production d’une unité les plus bas possibles. Quand les affaires sont bonnes, cela fait parfaitement sens. Mais quand le contexte économique est difficile, ces managers doivent aussi considérer le cash de l’entreprise en plus des coûts de fabrication. Une usine qui continue à fonctionner alors que les produits ne se vendent pas aussi vite que le rythme avec lesquels ils sont créés ne fait que rajouter à ses stocks et donc se bloque du cash.

 

Chapitre 27 : Se focaliser sur la conversion de cash

 

Ce chapitre se concentre sur le cycle de conversion du cash, qui mesure avec quelle efficacité une entreprise collecte le cash. C’est une autre manière de comprendre les besoins en fonds de roulement. Le cycle de conversion du cash n’est rien d’autre qu’une ligne de temps qui présente les différentes étapes de production (le cycle opérationnel) en lien avec les investissements de l’entreprise en fonds de roulement.

 

fig8-p180

 

Commençant à gauche, l’entreprise achète des matières premières. Cela démarre la période de créances fournisseurs et la période de stocks. A l’étape suivante, l’entreprise doit payer pour ces matières premières : le cycle de conversion du cash commence réellement (du cash a été dépensé, et il faut désormais vendre nos produits puis collecter l’argent le plus rapidement possible).

Ce cycle est important puisque nous pouvons ainsi comprendre combien de jours le cycle prend, c’est-à-dire combien de jours le cash d’une entreprise est bloqué.

Pour calculer le cycle de conversion du cash, il suffit d’ajouter le DSO (le nombre moyen de jours de collecte) au DII (le nombre moyen de jours en stocks) puis de soustraire le DPO (le nombre moyen de jours que nous mettons à payer nos fournisseurs.

Cycle de conversion du cash = DSO + DII – DPO

Le cycle de conversion du cash nous apprend également combien de cash nous avons besoin pour financer l’entreprise en multipliant notre chiffre d’affaires journalier avec le cycle de conversion du cash.

 

Partie 8 : Créer une entreprise financièrement intelligente

 

Chapitre 28 : L’alphabétisation financière, la transparence et la performance de notre entreprise

 

Quand toutes les personnes de l’entreprise comprennent les objectifs de cette dernière et travaillent à les atteindre, il est plus facile de construire une organisation basée sur la confiance et le respect. Les auteurs pensent qu’à long terme, une telle entreprise aura toujours plus de succès qu’une entreprise qui n’a pas fait ce genre d’efforts.

De cette façon, former nos employés à l’intelligence financière peut faire une grande différence. Cela fait déjà une grande différence quand les managers d’une entreprise comprennent la finance, alors la différence est encore plus grande quand toutes les personnes de l’entreprise la comprennent.

La plupart des entreprises ont bien intégré ce concept, bien sûr, et les managers ne se privent pas pour soumettre leurs équipes à un déluge d’indicateurs.

De nombreuses études montrent que deux mesures permettent d’augmenter l’implication des employés :

–          Partager des informations au sujet de la performance de l’entreprise, de ses plans et de ses objectifs

–          Former les employés à comprendre le business

Partager les informations financières et aider les employés à les comprendre crée un sens commun au sein de l’entreprise.

 

Chapitre 29 : Les stratégies d’alphabétisation financières

 

Si notre objectif est de construire une entreprise financièrement intelligente, nous devons mettre en place une stratégie. Nos résultats doivent être partagés. L’alphabétisation financière doit devenir une composante de la culture de notre entreprise.

Les outils et techniques disponibles sont les suivants :

–          La formation

Nous devons former nos employés, non pas à tous les concepts financiers, mais aux indicateurs qui sont pertinents pour notre entreprise.

–          Des réunions hebdomadaires sur les chiffres

Il y a de grandes chances que les chiffres clés que nous surveillons impactent d’une façon ou d’une autre nos déclarations financières et affectent la performance de financière de notre entreprise. Il faut donc commencer par partager ces chiffres dans des réunions hebdomadaires. Les tendances doivent être soulignées.

Une fois que ces concepts sont bien compris par tous, il faut essayer d’aller au niveau supérieur en proposant des prévisions sur les évolutions des chiffres. C’est aussi une manière d’impliquer les employés sur les chiffres. Certains vont se sentir responsables de tel ou tel chiffre.

–          Des aides visuelles et des tableaux de chiffres accessibles en permanence

Quand les chiffres sont visibles, il est difficile pour les gens de ne pas faire l’effort de les comprendre ou de les ignorer.

Peu importe toutes les approches choisies, nous devons toujours garder en mémoire la façon dont apprennent les adultes : en les impliquant au maximum. De plus, il faut expliquer ces concepts financiers d’une façon qui ne gêne personne, notamment les personnes qui ne comprennent pas grand-chose à la finance au départ.

 

Chapitre 30 : L’intelligence financière au service de la croissance de notre entreprise

 

La relation à la croissance varie d’un entrepreneur à un autre. Certains vont choisir de la limiter, pour garder une entreprise à taille humaine.

Mais si nous choisissons de grandir, nous allons nous trouver à un moment ou un autre face à des décisions difficiles. Quand faut-il recruter des employés ? A quelle vitesse ? Quelles sont les compétences dont nous avons besoin le plus urgemment ? Où et comment allons-nous chercher des candidats ?

Un recrutement a toujours de grandes conséquences financières, que nous pouvons généralement définir avec précision.

Mais un challenge encore plus important va se présenter : trouver d’où l’argent va venir. Si nous sommes encore en mode startup (en piochant dans nos capitaux propres ou des prêts pour financer nos opérations) nous allons devoir calculer notre « burn rate » puis déterminer si nous allons générer suffisamment de cash pour couvrir les salaires avant que nos capitaux soient épuisés.

Il y a 4 stratégies de croissance, qui vont chacune demander des compétences financières différentes :

–          Plus du même

De nombreuses entreprises grandissent en faisant ce qu’elles faisaient historiquement, mais à une échelle plus grande. Elles n’ouvrent pas de nouveaux bureaux, elles ajoutent seulement des gens et de l’équipement à mesure que leurs ventes croissent. Les restaurants rentrent dans ce type de stratégies de croissance, mais aussi les entreprises de consulting.

Gérer la croissance avec ce type de stratégie consiste à détecter les opportunités pour réaliser plus de ventes puis déterminer comment y arriver. Est-ce que nous pouvons convertir nos clients actuels vers des clients à plus fort volume ? Est-ce que nos opérations sont capables de gérer les ventes en augmentation ? A-t-on besoin de recruter plus de commerciaux ? Si c’est le cas, nous allons avoir besoin de développer un plan de compensation qui donne envie aux commerciaux de vendre plus tout en étant compatible avec les obligations financières de l’entreprise.

–          Ouvrir une branche

C’est la stratégie de réplication : faire la même chose mais ailleurs. Les plus célèbres entreprises à embrasser cette stratégie sont les chaînes de fast-food, qui opèrent sur un modèle franchisé.

Décider d’ouvrir une nouvelle branche est très similaire au fait d’acheter un nouvel équipement, mais à une échelle plus grande. Comme avec toute capex, nous devons projeter le cash flow sur plusieurs années pour décider si c’est un bon investissement.

–          Développer de nouveaux produits ou services

Là encore, nous pouvons établir des projections sur l’ajout d’un nouveau produit ou d’une nouvelle ligne de business et analyser les résultats comme une capex. La différence : il y a plus de variables à prendre en compte. Il peut être très difficile d’estimer le chiffre d’affaires et le cash flow d’un nouveau business ou d’une nouvelle ligne de produit, parce que nous ne connaissons pas là où nous nous aventurons aussi bien que notre business historique.

–          Acquisition

Une autre stratégie de croissance est d’acheter des entreprises similaires aux nôtres pour les gérer indépendamment ou pour les intégrer à notre entreprise. L’exemple célèbre le plus récent est Cisco. L’espoir de cette stratégie est aussi de réaliser des économies d’échelle.

Cette stratégie de croissance demande de nombreuses compétences financières. Nous devons être capables de juger de la situation financière d’une acquisition potentielle. Puis il faut être capable de donner un prix adéquat pour la situation financière que nous aurons découverte.

Contrairement à la croissance organique, la stratégie d’acquisition est un véritable bond en avant : soudainement nous allons manager beaucoup plus de personnes. Nous devons nous tenir prêts.

Ces quatre stratégies sont génériques, en général une entreprise se repose sur un mélange de ces quatre approches. Dans tous les cas, l’intelligence financière est une composante essentielle.

 

Pour terminer ce livre, les auteurs font une digression sur le fait d’entrer en bourse. Cela arrive à vraiment très peu d’entreprises. Les entreprises qui sont candidates à une entrée en bourse sont soit des startup qui ont la maîtrise d’une technologie nouvelle ou d’un nouveau concept business et qui ont donc le potentiel pour une croissance explosive, soit des entreprises déjà établies qui ont des performances financières stables et rassurantes.

Si nous planifions d’entrer en bourse, nous ferions bien de gérer notre entreprise avec les contraintes des opérateurs boursiers, pour s’habituer. Cela va nous demander de nous entourer de nombreux conseillers financiers et cela aura forcément un coût.

 

Mon avis sur le livre :

 

Financial Intelligence for Entrepreneurs rajoute une brique à l’édifice du Personal MBA. On y retrouve des concepts expliqués dans d’autres livres (notamment How to Read a Financial Report) expliqués différemment, ce qui est toujours une bonne chose pour mieux comprendre et faire rentrer les idées. Il y a quand même des notions nouvelles portées par ce livre : par exemple sur l’analyse des investissements en capital.

Financial Intelligence for Entrepreneurs pourra donc être considéré comme redondant pour les experts en finance d’entreprise par rapport aux autres lectures du Personal MBA. Pour quelqu’un comme moi qui a eu une formation limitée en comptabilité / finance d’entreprise, c’est une lecture intéressante avec un ton qui permet une lecture facile.