Lecture n°43 : How To Read a Financial Report par John Tracy

How To read A Financial Report

 

Lecture n°43 du personal MBA et poursuite du cycle dédié à la finance d’entreprise et à la comptabilité avec ce livre de John Tracy, explicitement intitulé « How To Read a Financial Report ».

Un excellent livre, qui se destine à tous ceux qui sont amenés à manipuler des rapports financiers.

 

Partie 1 : Les composantes et les connections entre les déclarations financières

 

Chapitre 1 : Démarrer avec les cash flows

 

Les entrées et les sorties de cash sont au coeur de n’importe quel business. Sans elles, une entreprise disparaît rapidement.

Le tableau suivant montre qu’il y a deux types de cash flows différents. Il y a d’abord le cash flow des activités qui génèrent des bénéfices (les entrées d’argent des ventes et les sorties d’argent des dépenses). Puis il y a les entrées et les sorties d’argent de l’entreprise en elle-même : augmentation de capital, investissements en actifs, distribution à des actionnaires…

 

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Le cash flow ne nous dit pas tout, même si c’est une information importante. D’abord, le cash flow ne nous dit pas les bénéfices ou les pertes de l’entreprise sur la période (on sait quelles sont les entrées et les sorties d’argent, mais pas le niveau d’argent en résultant). Ainsi, le cash flow ne nous permet pas de connaître la condition financière d’une entreprise à la fin de la période. La condition financière d’une entreprise dépend de ses niveaux d’actifs et de passifs. Le cash flow ne nous donne pas ce type d’informations.

Les bénéfices ne peuvent pas être mesurés avec le cash flow. Dans l’exemple précédent, l’entreprise vend des articles à crédit. A la fin de l’année l’entreprise a des créances qui viennent des ventes réalisées dans la dernière partie de l’année. Ces créances seront collectées en début d’année prochaine. Ainsi, parce qu’une partie du cash de l’année vient des créances collectées de ventes réalisées l’année passée et parce que certaines créances en fin d’année n’ont toujours pas été collectées, le cash qui est rentré dans les comptes sur l’année n’est pas égal au chiffre d’affaires des ventes sur cette année.

De même, les sorties de cash ne sont pas les montants corrects pour mesurer les dépenses. L’entreprise a payé 34 760 000 dollars pour des produits qui sont vendus aux clients. Mais à la fin de l’année, certains produits seront encore en stocks. Seul le coût des produits vendus et livrés aux clients durant l’année devrait être déduit (comme une dépense) des revenus des ventes pour mesurer les bénéfices. De plus, certains coûts des produits de l’entreprise n’auront pas été payés à la fin de l’année. L’entreprise achète à crédit les matières premières qu’elle utilise, elle peut mettre plusieurs semaines pour payer ses factures.

En résumé, les entrées et sorties d’argent dues aux ventes et aux dépenses ne sont pas les montants corrects pour mesurer le profit sur une période de temps donnée. Les entrées ou les sorties d’argent arrivent trop tard ou trop tôt pour correctement mesurer les bénéfices sur la période.

C’est pourquoi l’on parle de comptabilité d’exercice pour prendre en compte ce décalage dans les achats et ventes et les réelles sorties ou entrées d’argent. La comptabilité d’exercice reconnaît les créances quand l’entreprise réalise des ventes à crédit et reconnaît des dettes pour les dépenses impayées de l’entreprise pour ainsi déterminer les bénéfices réels sur la période.

A noter que le cash flow ne nous apprend rien non plus sur la condition financière de l’entreprise. Le tableau des flux de trésorerie, qui est une version un peu différente du tableau présenté plus haut, est un outil important parce que les managers d’entreprise ont connaître les entrées et les sorties d’argent. Mais ce tableau n’indique pas la condition financière de l’entreprise et le niveau de ses bénéfices.

 

Chapitre 2 : Les trois déclarations financières

 

Les managers, les investisseurs, les prêteurs ont besoin de connaître la situation financière d’une entreprise. Ils ont besoin d’un rapport qui résume les actifs et les passifs de l’entreprise, ainsi que la prise de participation des actionnaires ou propriétaires de l’entreprise. Ils ont aussi besoin de connaître la performance de l’entreprise en termes de bénéfices, ainsi qu’un résumé des revenus et dépenses issus des ventes pour la période la plus récente et les pertes ou bénéfices qui en ont résulté. Bien sûr, ils ont aussi besoin de connaître les entrées et les sorties d’argent.

La situation financière d’une entreprise est communiquée au sein d’un rapport appelé le bilan financier. Les bénéfices sont présentés dans un autre rapport appelé le compte de résultat. Le cash flow est communiqué au sein d’un autre rapport appelé le tableau des flux de trésorerie.

Ces trois rapports pour l’entreprise qui a été introduite au chapitre 1 sont disponibles ci-dessous. Ils sont applicables à n’importe quel type d’entreprise, même si ici l’entreprise vend et achète des produits. Une entreprise de service aurait des rapports financiers structurés un peu différemment.

 

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Le compte de résultat

 

Le compte de résultat résume les dépenses et les revenus issus des ventes pour une période de temps donnée (ici, un an).

La première ligne est le montant total de chiffre d’affaires généré par les ventes aux clients. La dernière ligne est le bénéfice net. Le bénéfice net sont les profits finaux après que toutes les dépenses aient été déduites du chiffre d’affaires.

Le compte de résultat est dessiné de telle manière à être lu de haut en bas, avec à chaque fois l’ajout de dépenses. La première étape consiste à déduire le coût des biens vendus, ce qui donne la marge brute (le mot « brute » signifie qu’il reste de nombreuses dépenses à imputer). Ensuite, une nouvelle catégorie de dépenses appelée « dépenses de ventes, générales et administratives » ainsi que la dépense de dépréciation sont déduites de la marge brute pour donner le résultat d’exploitation.

Parfois le compte de résultat est montré sans les résultats intermédiaires, comme sur la figure suivante :

 

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A noter que les entreprises cotées sont obligées de rapporter l’EPS (« earning per share », c’est-à-dire bénéfice par action en français), qui est le revenu net divisé par le nombre d’actions de l’entreprise.

Dans le compte de résultat montré en exemple, il y a 5 types de dépenses différents. Il est possible d’en avoir plus, mais rarement plus de 10.

Les entreprises qui vendent des produits doivent rapporter le coût des produits vendus (matières premières, achats de produits pour les revendre). Certaines entreprises ne font également pas apparaître la dépréciation comme une ligne à part.

Au-delà de la dépréciation, le compte de résultat présenté plus haut inclut une grande catégorie de dépenses appelée « Dépenses de ventes, générales, et administratives ». Ce sont les dépenses opérationnelles. Certaines entreprises choisissent de décrire ces dépenses en plusieurs lignes, en séparant les dépenses marketing, de ventes ou promotionnelles des dépenses générales ou administratives. Cela montre que le niveau de détails au sein des comptes de résultat est très flexible. Il y a néanmoins un certain nombre de conventions à suivre pour écrire un compte de résultat :

– Chiffre d’affaires : c’est le montant total reçu ou à recevoir grâce aux ventes de produits ou services à des clients sur la période. Le chiffre d’affaires est net (c’est-à-dire qu’il intègre les remises qui pourraient être faites aux clients). Les taxes ne sont pas incluses dans le chiffre d’affaires. Le chiffre d’affaires est en résumé ce que l’entreprise doit recevoir pour couvrir les dépenses et générer des bénéfices.

– Coûts des ventes : c’est le montant total du coût des biens (produits) vendus aux clients sur la période. En ce qui concerne les produits qui sont volés, qui souffrent d’obsolescence, qui sont perdus ou endommagés, leurs coûts peuvent éventuellement être intégrés dans cette ligne. Mais ils peuvent être intégrés ailleurs.

– Dépenses opérationnelles (dépenses de vente, générales et administratives) : toutes les dépenses qui ne sont pas le coût des ventes, la dépréciation, le paiement d’intérêts et les taxes sur le revenu. Les entreprises ont beaucoup de liberté sous ce type de dépense, il y a ainsi des centaines de dépenses opérationnelles différentes, certaines très importantes (comme les salaires) ou très petites (comme les frais judiciaires, dans l’idéal).

– Dépenses de dépréciation : une portion des coûts initiaux d’actifs non-courants comme les immeubles, la machinerie, les équipements, les outils, les ordinateurs et les véhicules, enregistrée pour cette période. A noter que la dépréciation n’est pas une dépense qui demande de sortir du cash.

– Dépenses d’intérêt : le montant de l’intérêt sur la dette à payer sur la période

– Dépense de taxe sur le revenu : le montant total dû au gouvernement sur la période. Le revenu taxable est multiplié par le taux de taxe sur la période.

 

Le bilan financier

La grande majorité des entreprises utilisent le format de bilan financier présenté plus haut. Certaines institutions financières ou des entreprises très spécialisées peuvent utiliser d’autres formats de bilan financier.

Sur la gauche du bilan financier il y a l’actif. Sur la droite il y a d’abord le passif puis les capitaux propres. Cet ordre est important, puisqu’en cas de défaillance de l’entreprise, les actifs seront liquidés pour payer en priorité le passif puis les propriétaires de l’entreprise.

Chaque ligne d’actif, de passif ou de capitaux propres est appelée un compte. A chaque compte est associé un montant.

Un bilan financier est préparé à la fin de l’exercice. Les montant reportés sur le bilan financier sont les montants au moment précis de la clôture de l’exercice. Ainsi les bilans financiers ne rapportent pas les changements dans les actifs, passifs et capitaux propres sur la durée de l’exercice.

D’après des conventions comptables anciennes, les comptes sur un bilan financier sont divisés et présentés dans cet ordre :

– du côté gauche (ou supérieur)

— les actifs courants

— les actifs non-courants

— les autres actifs

– du côté droit (ou inférieur)

— les passifs courants

— les passifs non-courants

— les capitaux propres

Les actifs courants sont le cash ainsi que tout autre actif qui peut être converti en cash sur un cycle opérationnel. Un cycle opérationnel est la séquence d’achat ou de production de biens jusqu’à la vente et à la collection des créances auprès des clients. Cette séquence est le rythme le plus basique des opérations d’une entreprise. Elle est répétée encore et encore dans la vie d’une entreprise. Elle peut être courte (moins de 60 jours) ou bien plus longue.

Le second groupe d’actifs est les actifs non-courants, c’est-à-dire long terme. Ces actifs ne sont pas proposés à la vente aux clients mais ils sont utilisés pour les opérations de l’entreprise. Ce type d’actifs est sous-divisé en deux catégories : tangibles (actifs qui ont une existence physique, comme les immeubles ou les machines) et intangibles (actifs qui n’ont pas d’existence physique, mais qui sont protégés par des droits, comme les brevets ou les marques déposées – ces actifs incluent aussi des process uniques de production ou même la réputation du business qui peuvent donner un avantage concurrentiel).

Les actifs non-courants sont des ressources opérationnelles de l’entreprise utilisées sur de nombreuses années. On parle également d’actif fixe. Le coût d’un actif non-courant est réparti tout au long de sa vie utile. C’est la dépréciation. Le montant de la dépréciation pour la période est reporté comme une dépense dans le compte de résultat. Le montant cumulé de la dépréciation depuis l’acquisition de l’actif est reporté dans le compte « dépréciation cumulée » sur le bilan financier. Le montant de la dépréciation cumulée est déduit du coût initial de l’actif.

Le coût d’un actif intangible reste dans les comptes tant que l’entreprise juge qu’il a toujours de la valeur. Au moment où l’entreprise décide que l’actif n’a plus de valeur économique, son coût initial est chargé comme une dépense, appelée l’amortissement.

« Autres actifs » est un titre pour considérer tous les actifs qui ne rentrent pas dans les actifs courants ou non-courants.

Les comptes reportés dans le catégorie « passifs courants » sont les passifs court-terme qui dépendent pour la plupart de la conversion d’actifs courants en cash pour leur paiement. Toutes les dettes qui arrivent à échéance d’ici à un an de la date du bilan financier sont dans ce groupe également.

Les passifs non-courants sont ceux dans la maturité dépasse un an. Les passifs sont des « prétentions » sur les actifs de l’entreprise. Du cash ou des actifs convertis en cash devront être utilisés pour payer ces passifs.

Les passifs sont aussi une source d’actifs. Par exemple, quand une entreprise emprunte de l’argent.

Une partie des actifs de l’entreprise ne viennent pas de passifs mais de ce qu’apportent les propriétaires de l’entreprise. Ils investissent de l’argent dans l’entreprise et l’entreprise garde une partie de sesbénéfices qu’elle ne distribue pas à ses propriétaires.

 

Chapitre 3 : Les bénéfices ne sont pas tout

 

Le compte de résultat donne la performance en termes de bénéfices de l’entreprise. La capacité des managers à faire des ventes et à contrôler les dépenses (et donc générer des bénéfices) est résumée dans le compte de résultat. Générer suffisamment de bénéfices est la clé de la survie pour une entreprise et donc l’impératif financier de ses managers. Mais ce n’est qu’un début.

Pour générer des bénéfices, les managers doivent contrôler la condition financière de l’entreprise. Cela veut dire contrôler les proportions entre les actifs et passifs de l’entreprise, le chiffre d’affaires et les dépenses. Les managers doivent prévenir tout manque de cash qui pourrait menacer le paiement des salaires ou des passifs arrivant à échéance.

Ainsi les managers ont vraiment trois tâches : gagner suffisamment de bénéfices, contrôler les niveaux d’actifs et de passifs de l’entreprise et contrôler le cash flow. Générer des bénéfices en soi-même n’est pas une garantie de survie et d’avoir un bon cash flow.

Un manager doit utiliser son compte de résultat pour évaluer la performance de ses bénéfices et pour se poser certaines questions liées aux bénéfices. Est-ce que le chiffre d’affaires est à l’objectif sur la période ? Pourquoi est-ce que le chiffre d’affaires a augmenté par rapport à la précédente période ? Quelles dépenses ont augmenté plus ou moins par rapport à ce qui était attendu ?… Ces questions sont essentielles.

Au-delà de l’analyse de bénéfices, les managers doivent aussi analyser la condition financière de l’entreprise et analyser le cash flow.

Dans toutes les entreprises, peu importe leur taille, une déclaration financière est préparée pour chaque tâche du manager : le compte de résultat pour piloter la performance dans la génération de bénéfices, le bilan financier pour la condition financière de l’entreprise et le tableau des flux de trésorerie pour contrôler le cash flow. Malheureusement, la façon dont sont présentées ces trois déclarations financières ne rend pas la compréhension facile pour les managers, notamment sur le fait que ces trois déclarations s’alimentent les unes et les autres et sont interconnectées. Ainsi les bénéfices vont impacter la condition financière de notre entreprise ainsi que son cash flow. Mais ces interconnexions ne sont pas explicites entre les trois déclarations financières.

 

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La figure ci-dessus montre comment les déclarations financières d’une entreprise sont interconnectées. John Tracy va expliquer ça pas à pas. C’est important pour lui que les managers d’entreprise sachent reconnaître les liens entre les différentes déclarations financières, puisque pour lui trop peu de managers en sont réellement capables. Cela peut faire la différence.

 

Chapitre 4 : Les revenus issus des ventes et les créances

 

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La figure ci-dessus montre la connexion entre le chiffre d’affaires dans le compte de résultat et le compte actif « créances clients » dans le bilan financier. L’idée centrale dans ce chapitre (et les suivants) est que des activités génératrices de bénéfices qui apparaissent dans le compte de résultat vont impacter un actif ou un passif du bilan financier.

Dans cet exemple, l’entreprise a fait 52 millions de ventes durant l’année, soit 1 million par semaine. Le compte « chiffre d’affaires » cumule le montant de toutes les ventes réalisées sur la période. Au premier jour de la période ce compte démarre avec un montant de 0, à la fin du dernier jour de la période il avait accumulé 52 millions. En résumé, ce compte est la somme de toutes les ventes pour l’année entière.

Toujours dans cet exemple, l’entreprise fait toutes ses ventes à crédit, ce qui veut dire que le cash n’est pas reçu immédiatement au moment de la vente mais un peu après. Ici, cette entreprise doit certainement vendre à d’autres entreprises qui demandent un crédit. Le montant qui est dû à l’entreprise est immédiatement enregistré sur le compte « créances clients ».

Etendre la durée du crédit à ses clients crée un décalage dans la rentrée d’argent. Ce décalage est d’un montant qui est égal au compte « créances clients ». A la fin de l’année, de nombreuses ventes récentes n’auront pas encore été payées par l’entreprise.

En prenant l’hypothèse que le client moyen met 5 semaines à payer l’entreprise, cela veut dire qu’à la fin de l’année, 5 semaines de ventes sont encore à collecter. La relation entre le chiffre d’affaires annuel et le montant des créances clients à la fin de la période répond à la formule suivante :

(5/52)*Chiffre d’affaires annuel = Créances clients à la fin de la période

Ainsi pour un chiffre d’affaires annuel de 52 millions, les créances clients sont de 5 millions, comme le montre le tableau présentée plus haut.

Sans connaître la période moyenne de collecte des créances clients mais en ayant devant nous le compte de résultat et le bilan financier, il est donc possible de déduire ce chiffre.

Le point à retenir ici est que plus la période de crédit accordée à nos clients est importante, plus le compte « créances clients » est important. En effet, si la durée moyenne de collecte des créances clients était seulement de 4 semaines, cela voudrait dire que l’entreprise a collecté 1 million de plus que dans le précédent scenario. Elle aurait donc pu emprunter 1 million de moins, ce qui a 6% d’intérêt lui aurait fait économiser 60 000 dollars d’intérêts avant taxes. Ou les propriétaires auraient pu investir 1 million de moins dans l’entreprise pour les faire fructifier ailleurs.

C’est une donnée très importante pour les managers et les investisseurs, puisque les créances clients doivent être financées d’une manière ou d’une autre : par la dette ou par le capital des propriétaires de l’entreprise. Trop de créances clients veut dire que l’entreprise utilise trop la dette ou le capital.

Il y a plusieurs problèmes comptables liés aux créances clients. Le principal problème est le timing. Ce n’est toujours clair de quand une vente est finalisée. Les clients peuvent avoir le droit de rendre les produits qu’ils ont achetés. Les prix peuvent toujours être négociables, même après la vente. Les coûts des garanties doivent être pris en compte. Ainsi il n’est peut-être pas possible de collecter en totalité le compte « créances clients ». Ce qui fait poser la question du moment où doivent être enregistrées dans les comptes les mauvaises dettes, à savoir les créances clients que nous n’arriverons pas à collecter. Les méthodes retenues par l’entreprise pour prendre en compte ces mauvaises dettes doivent figurer clairement dans les notes de bas de pages du bilan financier.

 

Chapitre 5 : Le coût des ventes et les stocks

 

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Ce chapitre se concentre sur la relation entre le coût des ventes dans le compte de résultat et l’actif « stocks » dans le bilan financier. L’entreprise prise en exemple vend des produits. Le coût des ventes couvre le coût de tous les produits vendus aux clients au cours de l’année. Cette dépense est déduite du chiffre d’affaires pour calculer la marge brute.

John Tracy souligne l’importance de la marge brute. Le mot « brute » signifie qu’aucune autre dépense n’a été déduite du chiffre d’affaires. Bien sûr, il faudra le faire pour calculer notre revenu net. Si nous faisons le rapport entre le coût des ventes et le chiffre d’affaires ici, nous trouvons 65%. Ainsi la marge brute est égale à 35% du chiffre d’affaires dans notre exemple.

Pour vendre des produits, la majorité des entreprises doit garder un stock de produits sous la main. Il est important de noter que dans la relation entre le compte de résultat et le bilan, ce n’est pas le chiffre d’affaires qui alimente le compte actif « stocks » mais bien le coût des ventes. Cela veut dire que les stocks ne sont pas enregistrés à leur prix de vente mais à leur coût de vente.

Le compte actif « stocks » accumule le coût des produits fabriqués ou achetés, tant que ces derniers ne sont pas vendus. A ce moment, le coût des produits est retiré du compte « stocks » et ajouté au « coût des ventes ».

Le montant des stocks à la fin de l’année s’élève ici à 8 450 000. Ce sont les coûts cumulés des produits en attente d’être vendus l’année prochaine. Cette entreprise, comme la plupart des entreprises, vend plusieurs types de produits, dont la durée en stock varie. Dans cet exemple, la durée moyenne dans les stocks d’un produit est de 13 semaines.

(13/52)* coûts des ventes = montant des stocks à la fin de l’année

Si le coût des ventes est ici de 33 800 000, comme nous l’indique le compte de résultat, alors il est facile de calculer le montant des stocks sur le bilan. De la même manière, en ayant le compte de résultat et le bilan sous les yeux, il est facile de calculer la durée moyenne des produits dans les stocks.

Le point à retenir ici est que la durée moyenne dans les stocks détermine la taille des stocks par rapport au coût des ventes annuelles. Les managers préfèrent opérer avec le plus faible niveau possible de stocks, sans perdre de ventes si le produit n’est pas dans les stocks alors qu’un client veut l’acheter. Une entreprise engage une partie substantielle de son capital dans les stocks. C’est une information essentielle pour les managers et les investisseurs. Ils essaieront de déterminer si 13 semaines de délai est trop long ou non. Si oui, cela veut dire que trop de capital est bloqué à cause de stocks trop importants. Cela peut aussi vouloir dire que l’entreprise n’a pas assez d’argent en banque car elle a trop investi dans les stocks.

Pour démontrer ce point crucial, il suffit de prendre l’hypothèse que dans notre exemple nous avons réussi à réduire notre durée de produits dans les stocks de 13 à 10 semaines.

(10/52)* 33 800 000 = 6 500 000

Dans ce scénario les stocks à la fin de la période sont moins élevés de 1 950 000. L’entreprise aurait donc presque 2 millions de plus à sa disposition, ou 2 millions de capital bloqué en moins. Tant que l’entreprise ne compromet pas de ventes en gardant un stock aussi bas, il faut essayer de baisser ses stocks. C’est une histoire d’équilibre. Avoir des stocks doit être équilibré avec le fait de perdre des opportunités en n’ayant pas les stocks adéquats sous la main.

Au sein d’une même industrie, les comparaisons entre les durées de garde des stocks sont souvent pleines de sens.

Il y a encore des problèmes comptables liés aux stocks et au coût des ventes. Tout d’abord, il est très difficile pour une entreprise qui fabrique des produits de déterminer avec précision le coût par unité produite. Il est en effet très difficile de savoir où allouer les coûts indirects de production aux différents produits qui bénéficient de ces coûts. Par exemple, comment doit-on allouer le coût du service de sécurité qui patrouille dans nos usines, ou la dépréciation de l’usine dans laquelle des centaines de produits différents sont fabriqués ?

La grande distribution et les retailers achètent des produits qui sont prêts à être vendus. Ces entreprises ont beaucoup plus de facilité en comparaison avec les fabricants de produits à déterminer le coût des produits qu’ils vendent, même s’il y a encore quelques petits problèmes à résoudre. D’abord, le coût des produits fluctue avec le temps. Ainsi, si on suppose qu’une entreprise acquiert deux unités d’un même produits à deux moments différents : une pour 100 dollars et l’autre pour 104 dollars. L’entreprise vend une unité. Quel est le coût à retirer du compte actif « stocks » et à enregistrer dans la dépense « coût des ventes » ? Les comptables ont trois réponses possibles : 100 dollars (first in, first out), 102 (le coût moyen) et 104 (last in, last out). Ces trois méthodes sont acceptées, et des entreprises différentes au sein de la même industrie peuvent utiliser des méthodes différentes.

Un autre problème concerne l’enregistrement de pertes dû à un prix de vente en baisse, à des produits endommagés, disparus ou volés. Les pertes peuvent être enregistrées dans le compte « coût des ventes » ou être placées dans un autre compte de dépense. Les entreprises ne sont pas obligées d’expliquer où les pertes issues de ces problèmes sont enregistrées.

 

Chapitre 6 : Les stocks et les comptes créditeurs

 

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Ce chapitre se concentre sur la relation entre le compte actif « stocks » dans le bilan et le compte passif « comptes créditeurs » toujours dans le bilan. Les comptes créditeurs recouvrent tous les achats à crédit que ne sont pas sujets à des taux d’intérêt.

Une source de comptes créditeurs est le fait de constituer des achats de stocks à crédit. Une seconde source de comptes créditeurs vient des dépenses qui ne sont pas payées immédiatement. Pour l’explication de ce chapitre, John Tracy a choisi explicitement de séparer ces deux types de « comptes créditeurs ».

Ce chapitre tient à expliquer comment les stocks vont impacter les passifs correspondants.

L’entreprise dans cet exemple est une entreprise qui fabrique les produits qu’elle vend. Pour commencer, elle achète des matières premières à crédit pour fabriquer les produits qu’elle vend. Tous les autres besoins pour la production sont aussi achetés à crédit : l’électricité pour les machines par exemple.

En comparaison, la grande distribution ou les retailers ne fabriquent pas les produits qu’ils vendent, mais ils les achètent prêts à être vendus, eux aussi à crédit.

Dans notre exemple, le temps que l’entreprise garde les produits qu’elle achète ou fabrique dans ses stocks est plus long que le temps de crédit accordé par ses fournisseurs. En d’autres mots, les comptes créditeurs sont payés bien plus que la vente des stocks.

Dans l’exemple pris ici, l’entreprise garde les produits dans ses stocks pendant 13 semaines, mais l’hypothèse est prise que l’entreprise paye ses fournisseurs à quatre semaines en moyenne.

Ainsi à la fin de l’année, le montant du compte passif « comptes créditeurs » pour les achats liés aux stocks s’élève à :

4/13 * Montant des stocks (8 450 000) = Comptes créditeurs (2 600 000)

Cela représente donc 4 semaines sur les 13 semaines de stocks.

Encore une fois, il y a de nombreux problèmes comptables liés aux stocks et aux comptes créditeurs. Le principal problème est la divulgation des informations importantes concernant les stocks et les comptes créditeurs. Par exemple, sans précision, les lecteurs d’un bilan financier vont concevoir que les dettes sont courantes, c’est-à-dire qu’elles ne sont pas arrivées à échéance depuis des semaines voire des mois. Si c’est le cas, l’entreprise doit le préciser dans les notes de bas de pages.

Dans tous les cas, les comptes créditeurs ne sont pas porteurs d’intérêts. Ils ne doivent pas être confondus avec les comptes passifs qui sont sujets à des intérêts.

 

Chapitre 7 : Les dépenses opérationnelles et les comptes créditeurs

 

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Ce chapitre explique le lien entre les « dépenses de vente, générales et administratives » dans le compte de résultat et le deuxième type de comptes créditeurs dans le bilan financier.

Chaque entreprise dans le monde a une grande variété de dépenses opérationnelles. Le terme « opérationnel » n’inclut pas le coût des ventes, les intérêts et les taxes. Dans notre exemple, la dépréciation est reportée séparément. Toutes les autres dépenses sont regroupées en un seul compte appelé « Dépenses de ventes, générales et administratives ».

Certaines dépenses doivent être enregistrées avant d’être payées, c’est ce sur quoi se concentre ce chapitre.

L’entreprise dans l’exemple a donc cumulé sur l’année 12 480 000 euros de dépenses de ventes, générales et administratives. Cela n’inclut pas la dépréciation car elle est listée ici séparément. Si la dépréciation n’est pas précisée dans le compte de résultat, alors elle est incluse dans les dépenses de ventes, générales et administratives.

Ce type de dépense recouvre de nombreuses dépenses différentes :

– la location de locaux, de photocopieurs, d’ordinateurs, de téléphones et autres actifs

– les salaires, commissions, bonus et autres compensations payées aux employés (à noter que la compensation des salariés impliqués dans le process de fabrication des produits est inclus dans le coût des ventes et rejoint le compte « stocks » du bilan comme vu au chapitre 5).

– les taxes sur les salaires ainsi que les avantages en termes d’assurances médicales payés pour les salariés et les cotisations retraites

– les fournitures de bureau

– les coûts en terme de téléphone, fax, Internet et site web

– les réductions de stocks dues aux vols ou aux dommages (cela peut être aussi enregistré au niveau des coûts des ventes)

– les coûts d’assurance

– les coûts en énergie

– les coûts pour la publicité de l’entreprise

– les mauvaises créances, qui sont d’anciennes créances clients qui n’ont jamais été collectés et auxquels l’entreprise doit renoncer

– les coûts de transports et de livraison

– les coûts en voyages et divertissements

Cette liste n’est pas exhaustive.

Certaines dépenses opérationnelles sont enregistrées dès qu’elles sont payées. Mais ce n’est pas sur ces dépenses que le chapitre va se focaliser.

En effet, certaines dépenses sont enregistrées dès que l’entreprise a reçu le bénéfice de cette dépense, même si l’argent n’est pas encore sorti. C’est un des aspects fondamentaux de la comptabilité d’exercice. Les dépenses sont enregistrées avant qu’elles ne soient payées pour que le montant de chaque dépense soit déduit du chiffre d’affaires pour mesurer les bénéfices correctement sur la période.

Par exemple, si notre entreprise reçoit le 15 décembre une facture d’un cabinet d’avocats qui a réalisé des travaux légaux sur les deux précédents mois. La fin de la période fiscale pour l’entreprise est le 31 décembre. L’entreprise ne payera pas ses avocats avant l’année prochaine. Mais le coût doit être enregistré cette année. Ainsi l’entreprise doit augmenter ses comptes créditeurs du montant de cette dépense.

D’expérience, une entreprise doit connaître le temps moyen qu’elle met à payer ses comptes créditeurs qui viennent de dépenses opérationnelles impayées.

Dans notre exemple, l’hypothèse est prise que l’entreprise met 3 semaines à payer en moyennes ses comptes créditeurs liés à des dépenses opérationnelles. Leur montant peut être exprimé par la formule suivante :

3/52 * Dépenses opérationnelles pour l’année (12 480 000) = comptes créditeurs (720 000)

L’un des principaux problèmes comptable que l’on peut trouver ici est sur l’obligation peu contraignante qui pèse sur les entreprises de révéler en détails ce qui compose cette grande catégorie « dépenses de ventes, générales et administratives ». En tant qu’actionnaire de l’entreprise, nous souhaiterions avoir le maximum de détails, mais la loi ne contraint pas les entreprises à le faire.

 

Chapitre 8 : Les dépenses opérationnelles et les dépenses prépayées

 

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Ce chapitre se concentre sur la connexion entre les dépenses de ventes, générales et administratives du compte de résultat et le compte actif « dépenses prépayées » dans le bilan.

Certains coûts opérationnels, contrairement à ceux du chapitre précédent, sont payés avant que les montants ne soient enregistrés en tant que dépense.

Par exemple, les coûts d’assurances sont payés en avance de la période qu’elles couvrent (entre 6 et 12 mois généralement). Un autre exemple est les fournitures de bureau qui sont payées tout de suite et utilisées graduellement sur l’année.

Le décaissement de cash pour les coûts prépayés sont enregistrés dans le compte actif « dépenses prépayées » du bilan puis sont graduellement imputées dans les dépenses opérationnelles. Le coût prépayé est alloué pour que chaque mois reçoive sa juste partie du coût total.

Dans notre exemple, les dépenses prépayées de l’entreprise égalent quatre semaines de ses dépenses opérationnelles annuelles. Ainsi le montant du compte actif « dépenses prépayées » répond à la formule suivante :

4/52 * Dépenses de ventes, générales et administratives (12 480 000) = Dépenses prépayées (960 000)

En résumé, la raison principale pour enregistrer des coûts opérationnels qui sont payés en avance dans le compte actif « dépenses prépayées » est de retarder l’enregistrement de ces coûts comme des dépenses jusqu’au bon moment. C’est légitime de les enregistrer en tant qu’actif, puisque dans un sens prépayer une dépense opérationnelle est similaire au fait d’investir à long terme dans un actif opérationnel comme une machine ou un immeuble.

 

Chapitre 9 : Une dépense unique : la dépréciation

 

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La comptabilité a entre autres fonctions d’enregistrer au bon moment les dépenses, pour qu’elles correspondent au chiffre d’affaires ou avec la période si une dépense ne peut pas être directement liée à du chiffre d’affaires.

Les coûts des ventes, les coûts des commissions sur les ventes et toute autre dépense directement connectée avec des ventes spécifiques doivent être enregistrés sur la même période que le chiffre d’affaires lié. Si les coûts sont indirects, c’est-à-dire qu’il est impossible de les relier à du chiffre d’affaires, ils doivent néanmoins être enregistrés sur la période au cours de laquelle l’entreprise bénéficie de ces dépenses.

Enregistrer une dépense implique l’utilisation d’un compte actif ou passif.

Ce chapitre explique que les coûts des actifs opérationnels de l’entreprise ayant une longue durée de vie sont étalés sur toute leur durée de vie, justement. Cette allocation du coût de l’actif vers une dépense est appelée la dépréciation. Nous ne devons pas confondre la dépréciation avec la perte de valeur d’un véhicule dans le temps par exemple. En termes strictement comptables, la dépréciation est une allocation de coût.

Ce chapitre fait le lien, comme le montre la figure ci-dessus, entre le compte « propriétés, usines et équipements » dans le bilan vers la dépense de dépréciation du compte de résultat et de la dépense de dépréciation vers le compte « dépréciation cumulée » dans le bilan.

En bref, les coûts des actifs opérationnels non-courants sont alloués tout le long de leur vie économique et la dépense annuelle de dépréciation est accumulée dans un compte séparé qui est déduit du coût de ces actifs.

Dans notre exemple, l’entreprise a besoin d’un certain nombre de machines et d’équipement spécialisé qui sont loués avec des contrats pluri-annuels. Les actifs loués n’apparaissent pas dans le bilan.  Mais l’entreprise détient également des actifs non-courants, comme une usine de production, des camions de livraison… L’entreprise achète ces actifs, les utilise pendant plusieurs années et s’en sépare éventuellement.

Tous ces actifs non-courants sont regroupés au sein du compte actif du bilan « Propriétés, Usines et Equipement ». Ici, le coût total de ces actifs est de 16 500 000 dollars.

Ces actifs ont une durée de vie limitée. Un camion va pouvoir rouler 200 000 ou 300 000 kilomètres, mais il ne durera pas éternellement. Le coût d’un camion est donc proratisé sur le nombre d’années d’utilisation prévue par l’entreprise. C’est à l’entreprise de faire les prévisions les plus précises possibles sur cette durée de vie. Les codes comptables permettent d’avoir des indications sur les durées de vie des actifs fixes. A noter que le coût d’un terrain n’est pas déprécié.

Aux Etats-Unis, les actifs fixes sont dépréciés sur une durée qui est beaucoup plus courte que leur durée de vie réelle. Par exemple, un immeuble peut être déprécié sur 39 ans, mais tout porte à croire qu’il sera encore debout dans 40 ans. De plus, la dépréciation est accélérée sur la première moitié de vie de l’actif. Cela permet aux entreprises de déduire plus de dépenses de dépréciation dans les premières années de leur chiffre d’affaires (et donc de payer moins d’impôts).

Une fois que le coût d’un actif est totalement déprécié, plus aucune dépréciation pour cet actif ne peut être enregistrée.

Toute dépense est soit une diminution d’un compte actif, soit une augmentation d’un compte passif. Un point très important est qu’enregistrer une dépense de dépréciation ne diminue pas le cash. Le cash n’est pas impliqué ici. Enregistrer une dépense de dépréciation a l’effet de diminuer un actif fixe. Pour comprendre ce point, il faut s’intéresser au compte « dépréciation cumulée ».

Le montant de la dépréciation de chaque période n’est pas enregistré comme une diminution dans les comptes actifs. Cela pourrait faire sens, mais la pratique dans la finance d’entreprise est de joindre aux comptes actifs un compte appelé « dépréciation cumulée ». Dans notre exemple, la dépréciation cumulée est de 4 250 000 dollars, ce qui en comparaison du compte « Propriétés, Usines et Equipement » est faible, ce qui indique que les actifs fixes de l’entreprise ne sont pas très vieux.

Les coûts des actifs fixes moins le montant de la dépréciation cumulée est appelée la valeur comptable. Elle est ici égale à 12 250 000 dollars. Dans un sens, la valeur comptable représente les dépenses de dépréciation à venir, bien qu’une entreprise puisse toujours avoir le droit de se séparer de ses actifs fixes avant que leur valeur comptable ne soit réduite à zéro.

A noter que le montant des actifs fixes qui apparaissent dans le bilan est lié au coût d’achat de ces actifs. Même si la valeur des actifs pourrait changer avec le temps, le montant de ce compte n’est jamais mis à jour.

Le phénomène de dépréciation porte un nom quand il est appliqué aux actifs intangibles : c’est l’amortissement. Les standards de comptabilité ne demandent pas l’allocation systématique des coûts des actifs intangibles vers les dépenses (dépenses d’amortissement). Au lieu de ça, quand un actif intangible a subi une perte de valeur, une entreprise doit réaliser une entrée pour corriger cette valeur. Dans notre exemple, il n’y a pas d’amortissement déclaré. Sinon, un lien aurait pu être fait vers le compte de résultat et une nouvelle ligne « dépense d’amortissement ».

De nombreux problèmes comptables existent au sujet de la dépréciation, notamment parce que les méthodes de dépréciation sont nombreuses. Une entreprise devrait être claire sur la méthode retenue dans les notes de bas de page.

 

Chapitre 10 : Le compte passif de l’accumulation de dépenses impayées

 

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Ce chapitre se consacre à montrer les connexions entre les dépenses de ventes, générales et administratives dans le compte de résultat et l’accumulation des dépenses impayées dans le bilan. Il montre également le lien entre la dépense d’intérêt dans le compte de résultat et l’accumulation des dépenses impayées dans le bilan.

Ces deux connexions sont basées sur la même idée : les dépenses impayées à la fin de l’année sont tout de même enregistrées pour que le montant plein (et correct) de dépenses soit enregistré pour mesurer les profits pour l’année.

Par exemple, l’entreprise dans notre exemple paye des commissions à ses commerciaux basées sur leurs ventes chaque mois. Les commissions sont calculées à la fin de chaque mois, mais ne sont pas payées avant la fin du mois suivant. A la fin de l’année donc, les commissions gagnées sur le dernier mois n’ont pas été payées. Pour enregistrer cette dépense, l’entreprise fait une entrée dans un compte passif appelé « accumulation des dépenses impayées » qui est un type passif différent des comptes fournisseurs.

Pour l’accumulation des dépenses impayées, il n’y a pas de facture d’un fournisseur ou d’un équipementier. Il faudrait que ce soit l’entreprise qui se génère des factures à elle-même.

Il y a de nombreuses dépenses qui rentrent dans l’accumulation des dépenses impayées en plus des commissions sur les ventes versées aux commerciaux :

–          Les congés et congés maladie dûs aux employés

–          Les dépenses de téléphone ou d’électricité qui n’ont pas encore été facturées à l’entreprise

–          Les taxes foncières pour l’année mais dont l’entreprise n’a pas encore reçu la facture

–          Les garanties sur des produits déjà vendus mais qui seront sujets à garantie l’année prochaine (comme le revenu de ventes est rentré sur cette année, il faut que les dépenses liées à la garantie des produits soient aussi rentrées cette année)

Dans notre exemple, la période moyenne que met l’entreprise à payer ses dépenses opérationnelles est de 6 semaines. Ainsi, le montant de l’accumulation de ses dépenses impayées peut être exprimé ainsi :

(6/52) / Dépenses de ventes, générales et administratives (12 480 000) = Accumulation des dépenses impayées (1 440 000)

En ajoutant les comptes créditeurs liés à ses dépenses opérationnelles (pour 720 000 dollars), cela veut dire que l’entreprise n’a pas encore eu à payer plus de deux millions de dollars au cours de l’année pour ses dépenses opérationnelles (bien sûr ce montant sera à payer l’année prochaine). Mais cela montre bien que les comptes créditeurs et l’accumulation des dépenses impayées a un énorme impact sur le cash flow.

Concernant la deuxième connexion à partir des dépenses d’intérêt, il est à noter que les intérêts apparaissent comme une dépense séparée sur le compte de résultat. Ce n’est pas la taille de la dépense d’intérêt, mais plutôt sa nature qui mérite qu’on s’y attarde et qu’on la fasse figurer à part. Les intérêts sont une dépense financière, à opposer aux dépenses opérationnelles. Les intérêts dépendent de la manière dont une entreprise est financée, qui prend sa source dans les moyens de financement en capital de l’entreprise (dette ou capitaux propres). L’accumulation des dépenses d’intérêt apparaît donc sur une ligne à part dans le bilan et est calculée de la même manière que plus haut.

 

Chapitre 11 : Les impôts et son compte passif

 

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Ce chapitre se concentre sur le lien entre la dépense d’impôts de l’entreprise et le compte passif « impôts à payer » dans le bilan.

Une petite partie des dépenses d’impôts de l’entreprise, basées sur le revenu imposable de l’entreprise pour l’année, n’a pas été payée à la fin de l’année. Ce qu’il reste à payer devra l’être dans un futur proche. Cette portion impayée reste dans le compte passif « impôts à payer » du bilan financier.

Le premier point à noter est qu’une entreprise doit avoir des revenus imposables pour payer des impôts sur ces revenus. La façon la plus simple de ne pas payer d’impôts est de ne pas avoir de bénéfices. La plupart des entreprises s’attachent les services de professionnels financiers pour limiter leur revenu imposable pour avoir à payer le moins possible d’impôts.

Dans cet exemple, l’auteur a volontairement simplifié. Mais la mécanique est la même : comme l’a montré le compte de résultat au chapitre 2, les revenus avant taxes de l’entreprise sont de 4 390 000 dollars. En appliquant un taux de 40% d’impôts, on arrive à 1 748 000 dollars d’impôts. Ici, l’entreprise a payé la plupart de ses impôts durant l’année, mais elle doit encore 165 000 dollars à la fin de l’année. Cette portion est enregistrée dans le compte passif « impôts à payer ».

Les notes de bas de page des déclarations financières doivent donner tous les éléments pour réconcilier les différents montants discutés ici.

 

Chapitre 12 : Les bénéfices nets et les bénéfices non-répartis ; les bénéfices par action

 

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Ce chapitre fait le lien entre les bénéfices nets sur le compte de résultat et les bénéfices non-répartis sur le bilan et des bénéfices nets vers un nouvel item appelé le bénéfice par action.

Prenons l’hypothèse qu’une entreprise a 10 millions en actif et 3 millions en passif. Au total depuis la création de l’entreprise, les propriétaires ont investi 4 millions de capitaux propres dans l’entreprise. Ainsi le passif et les capitaux propres ont financé 7 millions d’actifs. D’où viennent les 3 autres millions ? Les 3 autres millions viennent forcément des bénéfices générés par l’entreprise mais qui n’ont pas été distribués, les fameux bénéfices non-répartis.

Le compte de résultat montre que l’entreprise a gagné 2 642 000 dollars de bénéfices nets pour l’année. Durant l’année, l’entreprise a versé 750 000 dollars de dividendes de son bénéfice net à ses actionnaires (nous pouvons le vérifier en regardant le tableau de flux de trésorerie au chapitre 3). Ainsi, les bénéfices non-répartis pour l’année s’élèvent seulement à 1892 000 dollars. A la fin de l’année, le montant du compte « bénéfices non-répartis » s’élève à 15 millions de dollars, qui est le résultat cumulé de toutes les années d’existence de l’entreprise.

Dans notre exemple, le montant cumulé des bénéfices non-répartis est très important quand on le compare aux actifs. Cela montre que l’entreprise a été profitable dans le passé, mais nous ne pouvons pas pour autant savoir si l’entreprise a été profitable tous les ans. Si les pertes de l’entreprise depuis sa création étaient plus importantes que ses bénéfices, alors son compte « bénéfices non-répartis » aurait une balance négative.

A noter un point très important : les bénéfices non-répartis ne sont pas un actif et encore moins du cash ! Les bénéfices non-répartis ne sont rien d’autre que les bénéfices gardés au sein de l’entreprise (soit pour investir, soit pour avoir du cash). Si une entreprise gagne 1 million de dollars, ses actifs grimpent de 1 million. Pour garder le bilan équilibré, il y a donc également une augmentation de 1 million dans le compte « bénéfices non-répartis ».

Quand une entreprise choisit de retenir une partie de son bénéfice net, cela doit être considéré comme une addition à la base capitalistique de l’entreprise.

Concernant le bénéfice par action maintenant, il sert à mesurer les revenus de l’entreprise pour chaque unité de propriété (chaque action), alors que le bénéfice net total sert à mesurer les revenus de l’entreprise au global.

Supposons dans notre exemple que nous détenons 2% des 800 000 actions de l’entreprise soit 16 000 actions. Il y a quelques années nous avons acheté ces actions pour 120 000 dollars, presque à la création de l’entreprise. Nous avons donc payé 7,50 dollars par action. Des investisseurs rentrés plus tard au capital de l’entreprise ont payé plus que 7,50 dollars. Nous pouvons facilement le déterminer en regardant le bilan de l’entreprise : le montant du compte « capital émis » (capital stock) est de 8 125 000 dollars, ce qui divisé par 800 000 donne un résultat supérieur à 10 dollars. Les investisseurs rentrés après nous ont donc dû payer bien plus que 10 dollars, peut-être 20 dollars.

En tant qu’actionnaire, nous sommes intéressés par la performance de l’entreprise. Nous pouvons prendre les bénéfices nets et calculer que nous avons le droit d’en prendre 2% (soit 52 840 dollars) ou nous pouvons regarder au bénéfice par action et le multiplier par le nombre d’actions que nous possédons. Dans cet exemple, il est de 3,30 dollars.

Le bénéfice par action est un nombre très important pour les entreprises cotées. C’est un point de référence pour les investisseurs.

 

Chapitre 13 : Le cash flow des activités opérationnelles

 

Ce chapitre s’intéresse aux liens entre le bilan financier et le tableau des flux de trésorerie (et notamment sa première partie, les flux de trésorerie issus des activités opérationnelles).

 

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Dans notre exemple, l’entreprise a obtenu des bénéfices nets sur l’année de 2 642 000 dollars. Pourtant, la trésorerie finale n’est pas égale à ce montant.

La dernière ligne de la première section du tableau des flux de trésorerie est appelé « Cash flow from operating activities », en français flux de trésorerie des activités opérationnelles. John Tracy préfère parler de flux de trésorerie des bénéfices, puisque les activités opérationnelles ne sont rien d’autres qu’un jargon de comptable qui recouvre les revenus et les dépenses de ventes. Ici l’entreprise a généré 3 105 000 dollars de ses activités opérationnelles.

Les managers d’une entreprise ont deux devoirs, d’abord générer des bénéfices puis convertir ces bénéfices en cash aussi vite que possible. Attendre trop longtemps à transformer le bénéfice en cash réduit sa valeur puisque l’argent perd de sa valeur avec le temps.

Les bénéfices nets, pour descendre jusqu’au flux de trésorerie des activités opérationnelles, vont être affectés par les changements dans les actifs et passifs opérationnelles d’une entreprise pendant l’année :

–          Les créances clients. A la fin de l’année, dans notre exemple, l’entreprise a 5 millions de chiffre d’affaires non collectés (le montant final de ses comptes créditeurs). Ces 5 millions sont inclus dans le chiffre d’affaires des ventes pour déterminer les bénéfices. Mais l’entreprise n’a toujours pas reçu cet argent à la fin de l’année. Mais elle a commencé l’année avec un montant de créances clients égal à 4 680 000 dollars. En soustrayant ce montant par les 5 millions de fin d’année, on obtient une valeur de 320 000 dollars qui a un impact direct et négatif sur le flux de trésorerie. En résumé, une augmentation des créances clients a un impact négatif sur le cash flow.

–          Les stocks. Nous pouvons remarquer la grande augmentation de stocks sur l’année pour cette entreprise. Les stocks ne sont rien d’autres qu’un investissement, investissement fait dans les produits en cours de fabrication et dans les produits en attente d’être vendus. Augmenter un investissement consiste à y consacrer plus de cash. En bref, une augmentation des stocks a un impact négatif sur le cash flow.

–          Les dépenses prépayées. Durant l’année, l’entreprise a payé 960 000 dollars pour des dépenses dont les bénéfices ne seront reçus que l’année prochaine. Au démarrage de l’année, elle avait 685 000 dollars de dépenses prépayées. En faisant la soustraction, l’entreprise a drainé dans sa trésorerie 275 000 dollars, qui a immédiatement un impact négatif sur le cash flow.

–          La dépréciation. Elle s’élève à 785 000 dollars pour l’année. Comme vu précédemment, cette dépréciation n’implique aucune sortie d’argent, puisque les actifs non courants, dont la dépréciation représente la perte de valeur au fil du temps, ont déjà été payés par l’entreprise en amont. La dépense de dépréciation ne donne donc pas lieu à une sortie d’argent et a donc un impact positif sur le cash flow. Cet impact positif peut être expliqué autrement. Quand les clients nous payent pour nos produits, dans le prix du produit est inclus l’utilisation des actifs non courants comme notre usine et nos équipements. D’une certaine manière, l’entreprise vend une partie de ses actifs long terme à ses clients chaque année. Ainsi chaque année l’entreprise est remboursée de sa dépense en amont pour acheter son équipement à travers les ventes qu’elle réalise.

–          Les comptes débiteurs. Ils sont positifs à la fin de l’année, ce qui veut dire que l’entreprise n’a que partiellement payé ses coûts de fabrication et ses coûts opérationnels auprès de ses fournisseurs. Ici, à la fin de l’année, l’entreprise n’a pas payé pour 3 320 000 dollars de dépenses à ses fournisseurs, ce qui a un impact positif sur le cash flow (c’est autant d’argent à ne pas sortir). Mais elle a commencé l’année avec 2 675 000 dollars de comptes fournisseurs, dont elle a dû s’acquitter au cours de l’année. En faisant la soustraction, l’impact positif sur le cash flow est de 645 000 dollars.

–          L’accumulation des dépenses à payer et les taxes à payer fonctionnent exactement de la même manière qu’au-dessus.

Pour résumer :

–          Une augmentation dans les actifs opérationnels diminue le cash flow opérationnel. L’inverse est vrai.

–          Une augmentation dans les passifs opérationnels augmente le cash flow opérationnel. L’inverse est vrai.

A noter qu’une définition alternative du cash flow devient très populaire, il s’agit de l’EBITDA (earnings before interest, income tax, depreciation and amortization, c’est-à-dire les bénéfices avant intérêts, impôts, dotations aux amortissements et provisions sur immobilisations.

Il se calcule en faisant la somme du résultat net, des charges d’intérêt, des charges d’impôt et des dotations aux amortissements et aux provisions.

Pour John Tracy, l’EBITDA est une façon très particulière d’étudier le cash flow des activités opérationnelles. L’EBITDA devrait être utilisé avec précaution, si nous arrivons à bien comprendre que cette mesure de cash flow n’est pas le cash flow des activités opérationnelles, parce que les flux de trésorerie issus des intérêts, des impôts, et d’autres facteurs comme les créances clients, les stocks, les dépenses prépayées, les comptes fournisseurs et l’accumulation des dépenses à payer ne sont pas pris en compte.

 

Chapitre 14 : Le cash flow des activités d’investissement et de financement

 

Ce chapitre explore les deux autres sections du tableau  des flux de trésorerie.

 

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La seconde section du tableau des flux de trésorerie résume les investissements réalisées par l’entreprise durant l’année dans les actifs opérationnels long terme (non courants). Dans cet exemple, l’entreprise a dépensé un peu plus de 3 millions de dollars dans de nouveaux actifs fixes. De même, l’entreprise a augmenté ses actifs intangibles de 575 000 dollars.

La dernière section du tableau des flux de trésorerie reporte le cash flow issu des activités financières. Par « financière », il est entendu ce qui se passe entre les entreprises et ses sources de capital. Ici, l’entreprise a augmenté sa dette court terme et sa dette long terme durant l’année. L’entreprise a également levé 175 000 dollars en émettant de nouvelles actions.

Les bénéfices nets de l’entreprise, de 2 642 000 dollars, vont augmenter d’autant le compte de bénéfices non répartis de l’entreprise. Sauf que l’entreprise a décidé de verser 750 000 dollars aux actionnaires, ce qui représente une sortie d’argent du même montant, et une augmentation du compte de bénéfices non répartis de 1 892 000 dollars.

Comme on peut le voir, gagner des profits est une source vitale d’argent pour chaque entreprise. De ses activités faiseuses de bénéfices, l’entreprise a généré 3 105 000 dollars. Que peut-elle faire avec cet argent ? La première option est tout simplement de tout réserver à sa trésorerie, sur un compte en banque. Ce n’est pourtant pas une utilisation très productive de son argent, à part si l’entreprise a désespérément besoin de cash. L’entreprise peut utiliser cet argent pour payer certains passifs. Ou pour verser des dividendes aux actionnaires (ce qu’elle a fait ici). Après avoir versé 750 000 dollars aux actionnaires, il reste 2 355 000 dollars à l’entreprise à utiliser.

Pour moderniser et étendre sa production et donc sa capacité de vente, l’entreprise a décidé d’investir 3 625 000 dollars en de nouveaux actifs long terme. Ce sont des dépenses de capital. Ce montant est bien plus élevé que le montant du cash disponible. Cet argent a donc dû venir de quelque part. L’entreprise dans notre exemple a choisi de réaliser un panaché des solutions qui sont à disposition pour augmenter son cash : emprunter de l’argent à court et long terme, émettre des actions, ou réduire sa trésorerie.

Les managers de l’entreprise, les prêteurs et les investisseurs doivent garder un œil attentif sur les dépenses de capital. Ces dépenses sont un pari sur le futur de l’entreprise. L’entreprise justifie ces dépenses par le fait qu’elle a besoin de nouveaux actifs fixes pour maintenir ou améliorer sa position face à ses concurrents. Elle prépare sa croissance. Cela fait partie des décisions les plus difficiles des managers d’une entreprise. En effet, ne pas faire ces investissements va peut-être également signer la mort de l’entreprise.

En résumé, le tableau de flux de trésorerie demande beaucoup plus d’attention que le compte de résultat et le bilan financier. Générer des bénéfices ne veut pas dire que l’entreprise a des liquidités et est solvable.

 

Chapitre 15 : Les notes de bas de page dans les déclarations financières

 

Les notes de bas de page sont la quatrième et dernière partie essentielle d’un rapport financier (en plus des trois déclarations financières). Sans elles, les déclarations financières sont incomplètes et peuvent être mal interprétées. Chaque déclaration financière est très condensée et présente les informations de manière compacte. La solution pratique est donc de fournir les détails adéquats sous la forme de notes de bas de page. Elles sont nécessaires pour faire preuve de transparence.

Une note de bas de page est nécessaire pour chaque choix comptable réalisé par l’entreprise. Par exemple, la méthode de comptabilité retenue pour déterminer le coût des ventes et les stocks de l’entreprise doit être identifiée dans les notes de bas de page. Les méthodes d’amortissement et de dépréciation également.

En plus des méthodes de comptabilité, les notes de bas de page sont utilisées pour présenter des informations qui n’apparaissent pas sur les déclarations financières elles-mêmes, comme par exemple les dates de maturité des différentes dettes, les taux d’intérêt, les stock options, les actions légales entreprises contre l’entreprise, les détails au sujet des retraites des employés…

Les managers ont une grande liberté dans la façon d’écrire leurs notes de bas de page.

 

Partie 2 : Analyse des déclarations financières

 

Chapitre 16 : Les impacts de la croissance et du déclin sur le cash flow

 

Le cash flow peut être supérieur ou inférieur aux bénéfices nets sur la période. Pourquoi ? Il y a trois raisons principales : la dépréciation (et toutes les autres dépenses ou pertes qui ne s’inscrivent pas dans le cash), les changements dans les actifs opérationnels et les changements dans les passifs opérationnels.

 

Dépréciation (et toute autre dépense et perte non liée au cash)

Le chiffre d’affaires rembourse une entreprise pour les dépenses qui arrivent en réalisant la vente. La marge est la soustraction du chiffre d’affaires par les dépenses. Une de ces dépenses est la dépréciation. Une entreprise enregistre des dépenses de dépréciation à chaque exercice, qui ne donnent pas lieu à des sorties de cash.

En plus de la dépréciation, une entreprise peut enregistrer l’amortissement d’actifs intangibles pour reconnaître la perte de valeur de ces derniers. Ou une entreprise peut enregistrer une perte non-assurée qui s’est déroulée durant l’année. Toutes ces écritures n’impliquent pas de sorties de cash, mais elles impactent le revenu net.

 

Actifs opérationnels

Les changements dans les actifs opérationnels d’une entreprise (stocks, dépenses prépayées et comptes débiteurs) affectent le cash flow. Une augmentation des comptes créditeurs va imposer un retard à l’entrée d’argent et toute autre augmentation dans des actifs opérationnels va demander une sortie d’argent. L’inverse est vrai.

 

Passifs opérationnels

Une augmentation des passifs opérationnels (comptes fournisseurs, l’accumulation des dépenses à payer et la taxe sur les revenus de l’entreprise) aident le cash flow, puisque cela impose un retard aux sorties d’argent. L’inverse est vrai.

 

Nous allons étudier sur le reste du chapitre trois scénarios et leurs impacts sur le cash flow.

 

Cash flow quand l’entreprise stagne

Prenons l’hypothèse que les revenus de l’entreprise stagnent d’une année à l’autre. Il n’y a donc pas de raison que ses comptes débiteurs changent. De même, le coût des biens vendus reste le même d’une année à l’autre, ainsi il n’y a pas de raison pour que les stocks de l’entreprise augmentent ou diminuent. Et ainsi de suite. Le seul ajustement est la dépense de dépréciation.

 

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Bien sûr, si l’entreprise, à niveau de ventes et de dépenses constants, autorise par exemple ses clients à payer avec un délai plus long, alors cela va faire varier les chiffres.

 

Le poids de la croissance sur le cash flow

 

Le tableau suivant présente un scénario de croissance pour notre entreprise pour l’année à venir. Tous les changements du compte de résultat sont connectés aux changements dans le tableau des flux de trésorerie. Toutes les hypothèses (exemple 13 semaines de stocks en moyenne) sont conservées. Dans ce scénario, nous pouvons voir que notre cash flow va diminuer. Cela est dû au fait que nous avons dû augmenter nos stocks et nos comptes débiteurs pour supporter des niveaux plus hauts de ventes (et de dépenses). L’impact négatif sur le cash flow est partiellement compensé par la hausse des profits sur les ventes.

 

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Ce qu’essaye d’expliquer ici John Tracy, c’est qu’une entreprise va connaître à court terme une baisse de son cash quand elle est en croissance. Dans une phase de croissance rapide, la plupart des entreprises arrêtent de donner des dividendes aux actionnaires, par exemple. Tous les profits sont réinvestis dans l’entreprise.

Une entreprise en croissance pourrait améliorer son cash flow si elle était capable d’améliorer ses ratios opérationnels, par exemple en réduisant son stock. Mais améliorer ses ratios opérationnels est généralement très difficile en période de croissance. D’ailleurs, en général, une entreprise en croissance dégrade légèrement ses ratios opérationnels par exemple en assouplissant ses termes de crédit pour stimuler les ventes, ce qui va étendre la période moyenne de conservation des comptes débiteurs. L’entreprise peut aussi augmenter ses stocks pour améliorer ses délais de livraison.

 

Un meilleur cash flow quand l’entreprise est en déclin

Quand une entreprise voit ses ventes ralentir, il faut d’abord noter que les dépenses de ventes, générales et administratives ne diminuent pas proportionnellement avec les ventes, à cause des coûts fixes engendrés par de nombreuses composantes de cette catégorie.

Dans ce scénario, les revenus nets vont baisser de 450 000 au budget. Pourtant le cash flow dépasse les 4 millions.

Que se passe-t-il ? Dans ce scénario, l’hypothèse est prise que les ratios opérationnels de l’entreprise ne changent pas d’une année à l’autre. Par exemple, comme les ventes vont baisser de 6,5 millions, les comptes débiteurs vont baisser de 625 000 :

6 500 000 * 5 / 52 = 625 000

Sur la plupart des aspects, le scénario du déclin est l’inverse du scénario de la croissance.

 

Pour finir sur ce chapitre, John Tracy détaille ce qu’il se passe quand l’entreprise connaît une perte nette pour l’année. Une perte nette signifie que le total des dépenses et pertes est supérieur aux revenus de l’entreprise. Supposons qu’une entreprise enregistre une perte de 10 millions sur l’année, est-ce son cash va diminuer de 10 millions durant l’année ? La réponse est non.

Par exemple, une perte peut être enregistrée si le management de l’entreprise de l’entreprise décide qu’un actif a finalement une valeur bien plus basse que ce qui est enregistré dans les bilans. Dans ce cas-là une perte peut être enregistrée. Cette perte n’implique pas de sortie de cash.

 

Chapitre 17 : Les ratios des déclarations financières

 

L’objectif principal du reporting financier est de donner des informations à jour sur une entreprise à des investisseurs, qui sont ses sources de financement et ont donc un droit à cette information.  D’autres personnes peuvent aussi être intéressées par ces informations, comme par exemple les employés de l’entreprise.

Ce chapitre montre ce que les actionnaires et autres investisseurs font quand ils reçoivent les déclarations financières des entreprises. Les ratios les aident ainsi à comprendre les relations entre les chiffres.

La figure suivante va servir de base au calcul des ratios de ce chapitre. Il introduit d’ailleurs une nouvelle déclaration financière qui n’en est pas vraiment une : la déclaration des changements dans les capitaux propres.

 

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Ratios de solvabilité, de liquidité et de capacité à payer la dette

La solvabilité fait référence à la capacité du business à payer ses dettes quand elles arrivent à échéance.

Le ratio courant teste si l’entreprise peut payer ses dettes à court terme.  Il est calculé en divisé les actifs courants par les passifs courants.

Pour l’entreprise prise en exemple plus haut, cela fait 17 675 / 8 125 = 2,18

La règle générale veut que ce ratio doive être supérieur à 2. C’est ce qu’attendent les investisseurs de l’entreprise, cela les rassure. Un ratio de 2 veut dire qu’il y a 2 euros de cash et d’actifs convertibles rapidement en cash pour payer 1 euro de dette courante. En résumé, les sources de crédit court terme demande qu’une entreprise ait le double d’actifs courants que de passifs courants.

Un ratio plus contraignant pour les entreprises est appelé ratio de test acide, qui est comme le ratio courant mais exclut les stocks et les dépenses prépayées. Seul le cash, les investissements en actions convertissables rapidement et les comptes créditeurs sont comptées comme des sources pour payer les dettes courantes de l’entreprise. Ce ratio est aussi appelé le ratio rapide.

Dans notre exemple, le ratio est égal à (3 265 en cash + 5 000 en comptes créditeurs) / 8 125 de passifs courants = 1,02

Le standard attendu des entreprises est d’avoir un ratio rapide supérieur à 1.

Le ratio de dettes sur capitaux propres est un indicateur qui montre si l’entreprise utilise sa dette prudemment ou non. Il est calculé en divisant le passif du bilan par les capitaux propres. Ici, cela fait 12 375 / 23 125 = 0,54

Ce ratio nous indique que l’entreprise utilise 54 centimes de dette pour chaque euro de capitaux propres. Ainsi l’entreprise dispose de 1,54 euro à faire travailler pour chaque euro de capitaux propres.

La plupart des entreprises restent sous un ratio de dettes sur capitaux propres de 1.

Pour payer les intérêts de sa dette, une entreprise a besoin d’avoir suffisamment d’EBIT (earnings before interest and income tax, c’est-à-dire les bénéfices avant impôt). En divisant l’EBIT par la dépense d’intérêt, nous obtenons le ratio de bénéfices sur intérêt. Ici, il est égal à 4 935 / 545 = 9,1.

Il n’y a pas de standard ou de règle générale pour ce ratio, bien qu’il soit logiquement attendu d’être supérieur à 1. Sinon, cela va alarmer ceux qui ont prêté de l’argent à l’entreprise.

 

Ratios de retour sur ventes et de retour sur capitaux propres

Faire des ventes tout en contrôlant les dépenses est la façon dont une entreprise fait du profit. En divisant le profit par les ventes sur la période, on obtient le ratio de retour sur ventes. Il est ici égal à 2 642 / 52 000 = 5,1%

Il y a une autre manière d’expliquer ce ratio de retour sur ventes. Pour chaque 100 euros de ventes, l’entreprise gagne net 5,10 euros. Le retour sur ventes varie d’une industrie à l’autre. Certaines entreprises réussissent très bien au sein de leur industrie avec des retours sur ventes de 1 ou 2%, d’autres ont besoin de plus de 10% pour justifier le montant de capital investi dans leurs actifs.

Par exemple, supposons qu’une entreprise gagne 100 000 euros pour ses actionnaires avec des capitaux propres de 250 000 euros. Alors sa performance de profit en comparaison des capitaux propres est de 40%, un très bon chiffre. Si, par contre, les capitaux propres de l’entreprise sont de 2,5 millions, alors la performance de profit est de 4%, ce qui est très mauvais.

L’idée sous-jacente est que les profits doivent être comparés avec la quantité de capital investi. C’est le fameux ratio de retour sur investissement (profits / retour sur investissement).

Diviser les revenus nets de l’entreprise par les capitaux propres donne le ratio de retour sur capitaux propres. Pour cette entreprise, il est de 2 642 / 23 125 = 11,4%.  Il n’est pas simple de juger un ratio de retour sur capitaux propres. Il faut prendre en compte l’histoire de l’entreprise.

Un autre ratio utile à calculer est le ratio de retour sur actifs, qui se calcule en divisant l’EBIT par les actifs totaux. Ici, ce ratio est égal à 4 935 / 35 500 = 13,9%. Cela veut dire que l’entreprise gagne 13,90 euros de bénéfices avant impôts pour 100 euros de ses actifs. Ce ratio est comparé avec le taux d’intérêt annule avec lequel l’entreprise emprunte son argent. Ici, l’entreprise emprunte à court comme à long terme à 7,5%. Il y a donc une différence de 6,4%, c’est l’effet de levier financier.

 

Bénéfice par action et Price/Earnings ratio

Un des ratios les plus utilisés est le bénéfice par action. Il se calcule en divisant le bénéfice net destiné aux actionnaires par le nombre d’actions disponibles. Ici, il est égal à 2 642 / 800 000 = 3,30.

Le bénéfice par action ne prend pas en compte les actions additionnelles qui sont issues quand un employé fait jouer ses stock options et tout autre effet de dilution des actions (obligations convertibles, actions convertibles préférentielles…). Pour mettre en garde les investisseurs des effets de cette dilution, un second ratio de bénéfice dilué par action est calculé.

Le prix de marché d’une action, divisé par le bénéfice par action de l’entreprise donne le P/E, ou Price/Earnings ratio.

Par exemple, une entreprise échange ses actions à 40 euros. Le bénéfice par action pour les douze derniers mois est de 2 euros. Le P/E est donc de 20. Comme tous les autres ratios expliqués dans ce chapitre, il doit être comparé avec les standards de l’industrie dans laquelle évolue l’entreprise. Plus le P/E est faible, plus il est intéressant d’être actionnaire de l’entreprise, mais moins c’est avantageux pour l’entreprise.

Le prix de marché des actions des entreprises privées ne sont pas disponibles parce qu’elles ne sont pas tradées et que quand elles sont vendues leur prix n’est pas rendu public. Mais les actionnaires d’entreprises privées sont tout de même intéressés par connaître la valeur de leurs actions. Pour estimer la valeur d’une action un multiple du P/E peut être utilisé. Nous pourrions par exemple proposer nos actions d’une entreprise privée à un prix multiple de 12 de son bénéfice par action. Encore une fois, tout est histoire de standard dans l’industrie.

La capitalisation d’une entreprise se calcule en multipliant le prix de l’action avec le nombre d’actions. Généralement, la capitalisation est bien plus élevée que le montant des capitaux propres présenté sur le bilan financier.

Pour finir, John Tracy note qu’il y a un nombre infini de ratios à calculer à partir des déclarations financières d’une entreprise. L’astuce est de se concentrer sur les ratios qui sont le plus facilement interprétables.

 

Chapitre 18 : Analyse de profit pour les business managers

 

Toutes les entreprises doivent mettre en place un système de comptabilité, qui inclut les formulaires, les procédures, les rapports, les logiciels, le personnel… pour permettre à l’entreprise de continuer ses opérations quotidiennes.

La comptabilité managériale est une fonction interne qui permet aux managers de l’entreprise de prendre les bonnes décisions et de développer des plans avec les budgets adéquats. Ce type de comptabilité est très dépendant de la nature de l’entreprise et de son activité. Par exemple, si l’entreprise opère sur différents territoires de ventes, des rapports financiers différents vont être nécessaires en fonction du territoire. Chaque territoire de vente est peut-être divisé en lignes de produits majeurs, ainsi les rapports financiers doivent présenter chaque ligne de produit sur chaque territoire. En bref, la comptabilité managériale suit la structure organisationnelle d’une entreprise.

Les managers devraient comprendre dans le détail les déclarations financières destinées aux investisseurs extérieurs. Mais ils ont besoin de rapports de comptabilité pour avoir encore plus d’informations, informations généralement confidentielles.

Les managers ont besoin de rapports financiers pour piloter les dépenses et surtout comprendre quelles dépenses sont affectées par des hausses ou des baisses dans les ventes. Ainsi, John Tracy compare ici le compte de résultat de l’entreprise (destiné aux investisseurs extérieurs) et ce qu’il appelle le rapport financier de profitabilité à destination des managers, qui est une version du compte de résultat, légèrement modifiée, qui présente les dépenses en fonction de leur comportement en fonction des volumes de ventes et du chiffre d’affaires.

 

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Ainsi, déduire le coût des ventes directement du chiffre d’affaires es très utile puisque cela permet de déduire la marge brute. Toutes les entreprises doivent avoir une marge brute suffisante pour payer toutes les autres dépenses.

Le rapport financier de profitabilité classe ensuite les dépenses en trois types :

–          Les dépenses de ventes sensibles au chiffre d’affaires. Les commissions de ventes versées aux commerciaux ainsi que le pourcentage de reversement payé aux opérateurs de paiement carte bancaire rentrent dans ce type de dépense.

–          Les dépenses de ventes sensibles au volume de ventes. Les coûts de packaging et de transport rentrent dans cette catégorie.

–          Les dépenses fixes, de ventes et opérationnelles. Ces coûts sont relativement fixes et ne vont pas changer à court terme. Dans ces dépenses rentrent les salaires, la location de locaux, la location d’équipements, rentrent dans cette catégorie.

Les managers doivent se concentrer sur les changements qui peuvent affecter la performance de profit de l’entreprise. Par exemple, des coûts de logistique en augmentation l’année prochaine vont augmenter les dépenses de ventes sensibles au volume de ventes. Les managers de haut niveau ont la responsabilité de développer des plans réalistes pour augmenter la performance de profit, ce qui veut dire faire des changements dans l’équation financière de l’entreprise. Par exemple, si le CEO de notre entreprise souhaite développer un plan pour augmenter les revenus nets de 10% l’année prochaine, la logique nous demande de commencer avec les volumes de ventes et le prix de ventes.

Le tableau suivant compare deux scénarios : une augmentation du volume de ventes de 5% et une augmentation du prix de ventes de 5%. Dans le premier scénario, seul le volume de ventes augmentent, les autres paramètres restent les mêmes, dans le second scénario seul le prix de ventes augmente. Si nous regardons avec attention le tableau, on se rend compte immédiatement que le scénario où seul le prix de ventes est augmenté a une conséquence bien plus favorable sur les revenus nets de l’entreprise. Bien sûr, peut-être qu’augmenter nos parts de marchés est important pour nous. De plus, nos frais fixes pourraient facilement augmenter avec une augmentation de notre volume de ventes, surtout si l’entreprise est déjà à capacité maximale (nous aurions besoin de plus d’espace, d’équipement et de personnel pour gérer le volume de ventes).

 

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Nous pouvons facilement utiliser le rapport de profitabilité à destination des managers et une feuille Excel pour calculer de combien devraient baisser le volume de ventes ou le prix de ventes pour atteindre un niveau d’EBIT égal à zéro. Le tableau suivant montre qu’une baisse de 10,4% de notre prix de ventes ramène notre EBIT à zéro, tandis qu’il faut une baisse de 46,3% du volume de ventes pour avoir le même effet.

 

Partie 3 : Fiabilité des rapports financiers

 

Chapitre 19 : Les normes des rapports comptables

 

Des millions de personnes dépendent de déclarations financières pour obtenir des informations vitales au sujet des entreprises. Les managers sont bien sûr les plus intéressés par ces informations.

Cela va sans dire que les déclarations financières et les notes qui les accompagnent doivent répondre à ces besoins d’informations. Des lecteurs différents vont se focaliser sur des informations différentes au sein des déclarations financières. Les lecteurs de déclarations financières sont généralement intéressés par quatre aspects financiers de l’entreprise :

– son chiffre d’affaires et son revenu net

– sa condition financière à savoir les actifs et passifs ainsi que la solvabilité (sera-t-elle capable de payer ses engagements financiers ?)

– sa structure capitalistique qui fait référence aux différents types d’actions qui ont été émises par l’entreprise, aux dettes qui pourraient être converties en actions, le nombre de stock options données aux managers et tout autre aspect qui impacte directement ou indirectement la profitabilité

– son cash flow des activités opérationnelles pour l’exercice, ainsi que la distribution de cash aux actionnaires et les autres sources de cash.

Nous pouvons facilement imaginer la confusion que cela engendrerait si chaque business était libre de choisir sa propre méthode de comptabilité, d’inventer sa propre terminologie financière et ses propres formats de déclarations financières, ainsi que quelles informations dévoiler ou non.

Les standards de comptabilité sont connus comme les GAAP (« generally accepted accounting principles »), du moins aux Etats-Unis. Dans le reste du monde, les standards portent d’autres noms mais se rapprochent bien sûr tous les uns des autres ; leurs seules différences sont assez techniques. La tendance est à l’uniformisation de ces standards, avec la création de l’IASB en 2001 (« International Accounting Standards Board »).

 

Chapitre 20 : Les méthodes de comptabilité et le maquillage des chiffres

 

Les méthodes de comptabilité utilisées pour enregistrer les activités d’une entreprise et préparer ses déclarations financières doivent se conformer aux standards de comptabilité et de finance d’entreprise. Les investisseurs qui lisent un rapport financier n’ont pas à douter de la soumission de ce rapport aux standards de comptabilité. C’est d’ailleurs la première raison d’un audit financier : s’assurer que les méthodes utilisées pour établir les déclarations financières sont conformes aux standards.

Nous ne devons pourtant jamais perdre de vue qu’il existe plusieurs méthodes conformes aux standards, et qu’elles impactent donc la manière dont sont présentés les chiffres. John Tracy nous invite à développer une forme de scepticisme quand nous lisons des déclarations financières. Nous devons aussi garder à l’esprit que les managers peuvent tout à fait prendre des actions pour modifier les dépenses et le revenu des ventes sur l’année, pour que les profits de l’entreprise soient plus proches du nombre auquel elle souhaite arriver.

En choisissant sa méthode de comptabilité, une entreprise américaine doit rester dans les limites des « generally accepted accounting principles » (GAAP). Je pense que la différence entre les GAAP et ce qui peut être mis en place en Europe est un vrai sujet de spécialiste qui n’a pas sa place ici dans le résumé mais qui reste intéressant pour celui qui étudie en profondeur la finance d’entreprise. Les GAAP réduisent les choix possibles quand à certains problèmes de comptabilité :

–          Le timing exact pour enregistrer les ventes comme complètes et finales, surtout quand les clients peuvent renvoyer les produits, quand il y a des dépenses d’après-vente significatives ou quand les prix de ventes sont sujets à négociation dans un futur proche

–          Quand enregistrer la dépense liée aux comptes débiteurs liés à des ventes faites à crédit et pour lesquelles nous estimons que nous n’arriverons jamais à avoir l’argent, et comment estimer le montant de ces mauvaises dettes avant qu’elles n’intègrent le bilan

–          La manière d’enregistrer les coûts des ventes et le coût de l’inventaire (FIFO, LIFO, …)

–          Quelle méthode de dépréciation utiliser, et quelles durée de vie utile pour les actifs

–          Comment anticiper la perte de valeur d’un actif intangible ou attendre pour la preuve de la diminution en valeur de ces actifs avant d’enregistrer la dépense

–          Comment reconnaître les coûts des garanties des produits vendus : immédiatement ou attendre

A noter que la méthode de comptabilité n’affecte pas le tableau des flux de trésorerie.

John Tracy aborde le sujet de la fraude. La fraude en comptabilité signifie la falsification des chiffres de ventes et de dépenses. Maquiller les chiffres représente les cas dans lesquels une entreprise a enregistré des chiffres légitimes de ventes et de dépenses, mais les managers décident de faire un peu varier ces chiffres à la hausse ou à la baisse. Cela leur permit de lisser le profit qu’il déclare année après année.

Les managers ont de nombreux moyens d’augmenter leurs ventes sur une année. Les ventes peuvent être accélérées, par exemple, en livrant plus de produits aux réseaux de distribution captifs de l’entreprise, même s’ils ne les ont pas commandés. L’entreprise s’assoit clairement sur des ventes l’année prochaine pour enregistrer des ventes immédiatement.

Il y a aussi un type de maquillage de chiffres qui n’affecte pas les profits. L’objectif est d’améliorer la solvabilité et les ratios de liquidité de l’entreprise à court terme, par rapport à ce qu’ils devraient normalement être. Un exemple courant est de laisser ouverts ses comptes quelques jours de plus à la fin de l’exercice pour enregistrer de la collecte de créances clients.

C’est bien sûr le Président Directeur Général d’une entreprise qui est ultimement responsable de la précision et de la vérité des chiffres. Il est également garant du fait de se tenir à une seule méthode de comptabilité et de ne pas en changer à chaque exercice.

 

Mon avis sur le livre : 

 

La base ! L’essentiel ! La première marche ! Bref, How to Read a Financial Report est pour moi une lecture indispensable si nous évoluons dans une entreprise et que nous souhaitons comprendre ce qu’il se passe sous le capot, sachant que les contraintes financières sont bien souvent à l’origine de certains choix du management. John Tracy rend les choses simples avec une écriture limpide et des tableaux clairs. Un must !