Lecture n°41 : The 1% Windfall par Rafi Mohammed

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Introduction

 

Les entreprises travaillent dur pour amener un produit sur le marché en investissant beaucoup de temps et d’argent en recherche et développement, en distribution et en stratégies marketing. Mais quand il s’agit de définir un prix, c’est-à-dire comment les entreprises se rémunèrent pour leur travail et les risques qu’elles ont pris, la plupart ne font rien. Les décisions critiques concernant le pricing sont souvent arbitraires en suivant la méthode du « nous avons toujours fait comme cela ».

Comme le pricing est une stratégie pas ou peu utilisée, c’est un axe nouveau à suivre pour générer de nouveaux profits.

La plupart des entreprises ne réalisent pas le lien direct entre leurs prix et leurs profits. C’est cette connexion qui rend le pricing une des stratégies les plus puissantes dans le business aujourd’hui. Une des entreprises de fabrication pour laquelle travaille l’auteur a des profits opérationnels de 5%. Elle gagne donc 5 centimes par euro qu’elle vend. Si cette entreprise monte ses prix de 1% (charger 1,01 euro plutôt que 1 euro), alors elle gagnerait un centime supplémentaire par euro de revenu (ses profits seraient de 6 centimes au lieu de 5). Ce centime supplémentaire se traduit par une augmentation de 20% de ses profits opérationnels. Ce calcul se base sur le fait que la demande produit reste la même à ce prix plus élevé.

Une étude menée par McKinsey sur les entreprises du Global 1200 montre que si ces entreprises choisissent d’augmenter leurs prix juste de 1%, à demande constante, en moyenne les profits opérationnels de chaque entreprise monteraient de 11%.

Voir également les effets d’une augmentation de 1% des prix pour ces entreprises très connues.

 

Personal MBA - The 1% Windwall - Profit

 

Les bénéfices d’une augmentation des prix de 1% ont également un effet dans la capitalisation d’une entreprise. La valeur d’une entreprise est souvent calculée en tant que multiple de ses revenus. La convention standard est de multiplier les revenus nets d’une entreprise par son ratio prix sur revenus. Dans le cas de Wal-Mart, étant donné ce ratio de 14,56 en 2008 pour un revenu net de 13,4 milliards, une estimation de sa capitalisation boursière est de 195 milliards de dollars.

Un calcul effectué par Rafi Mohammed montre qu’une augmentation de prix de 1% des produits vendus par Wal-Mart augmenterait sa capitalisation de 37,9 milliards de dollars !

Au sein des entreprises, de nombreuses personnes prêtent fortement attention aux prix mais avec des objectifs différents : les CEO vont chercher les profits rapides, les CFO vont se concentrer sur les revenus, les marketers vont fixer les prix… Clairement, conserver ses marges ou être le leader en termes de parts de marché sont deux objectifs bien différents, qui partent tous les deux du pricing. Pour les collaborateurs, il peut être frustrant de voir que le pricing proposé par l’entreprise ne peut aller dans le sens de tout le monde.

Ce livre permet de mettre en place le type de conversation qu’il faut avoir dans toutes les organisations au sujet du pricing. C’est un guide du pricing. Il permet de répondre à la question : « quelle stratégie de pricing dois-je créer pour mes produits ou services ? ». Les stratégies montrées dans ce livre créent une fondation pour toutes les entreprises dans le monde, pour n’importe quel produit ou service, pour n’importe quel type de business (BtoC ou BtoB).

Avoir de meilleurs prix va bien plus loin que de simplement les augmenter ! Il y a d’autres stratégies gagnant-gagnant qui peuvent bénéficier à la fois aux entreprises et aux clients :

–          Mettre en place des prix basés sur la valeur

–          Activer des clients dormants avec une stratégie de « choix-du-plan »

–          Utiliser le pouvoir des versions pour ajouter des variations à un produit

–          Offrir différents prix pour un même produit

 

Mettre en place des prix basés sur la valeur

Les fondations d’un meilleur pricing impliquent de fixer des prix qui capturent la valeur que le client place sur le produit ou service. Ce process commence par l’identification de ce qu’est la prochaine meilleure alternative du client puis d’évaluer ses attributs. Le prix de cette meilleure alternative servira de point de départ pour ensuite augmenter ou diminuer notre prix en fonction des attributs de notre produit.

De nombreuses entreprises se trompent en fixant leur prix sur ce que cela coûte de fabriquer un produit. Le prix que les consommateurs sont prêts à payer dépend de la valeur qu’ils placent sur un produit, pas sur combien il faut pour le fabriquer. Les vendeurs de rue à Central Park ont très bien compris ce principe : dès qu’il pleut, ils augmentent le prix de leurs parapluies. Cette augmentation n’a rien à voir avec les coûts, elle a à voir avec l’augmentation de la valeur perçue dans le produit.

Quand les entreprises s’engagent dans le pricing basé sur la valeur, les profits finissent souvent par augmenter. Les clients sont parfois prêts à payer plus, il y a sans doute la place pour augmenter les prix de nos produits ou services de 1%. La preuve, si le prix de ce livre avait augmenté de 1%, nous l’aurions sans doute quand même acheté. D’autres exemples sont très courants : la SNCF sait qu’elle peut augmenter ses prix en période de vacances ; les équipes de L1 savent qu’elles peuvent augmenter les prix de leurs places quand elles rencontrent le PSG.

Augmenter ses prix peut paraître tentant et facile à implémenter, mais cela comporte des risques à moins qu’une analyse de valeur soit réalisée. Une telle analyse pourrait ainsi nous amener à baisser nos prix ! Cela peut sembler contre-intuitif, puisque baisser nos prix résulte en des marges plus faibles. Mais en même temps, baisser nos prix peut amener plus de clients à acheter. Ce concept a été illustré en 2005 par les trois grands constructeurs automobiles américains, General Motors, Chrysler et Ford, qui ont décidé d’offrir pendant l’été des prix publics pour leurs voitures similaires aux prix normalement réservés aux employés. Les ventes augmentèrent de près de 30%.

 

Activer des clients dormants avec une stratégie de « choix-du-plan »

Certains clients sont intéressés par un produit mais n’achètent pas parce que la stratégie de vente ne fonctionne pas pour eux. Certains veulent acheter tout de suite, mais d’autres préfèrent la location, le leasing, le pré-paiement ou la formule « all-you-can-eat ». Une stratégie de choix-du-plan permet d’activer ces clients dormants. Le concept est d’offrir un choix de prix qui génère de la croissance en comprenant mieux et en servant mieux le client. Offrir un choix de prix qui satisfait un segment de marché que nous n’arrivions pas à servir jusque maintenant peut générer une croissance forte.

Ce concept a été illustré par un ami de l’auteur, qui cherchait à emmener toute sa famille dans un hôtel de luxe dans les Caraïbes pour son 70ème anniversaire. Son premier critère de choix était que l’hôtel devait être un all-inclusive, car il n’avait tout simplement pas envie de devoir payer les consommations de tous ses enfants et petits-enfants, une tâche contraignante et frustrante en vacances. Son ami était donc prêt à payer un premium pour la liberté de ne pas avoir à penser au prix de chaque repas, boisson ou activité.

 

Utiliser le pouvoir des versions pour ajouter des variations à un produit

Il n’est pas réaliste de fixer un prix unique pour tous les clients intéressés par un produit. La stratégie populaire du versionning implique d’utiliser un produit comme une base et de lui ajouter ou enlever des attributs pour attirer plus de clients.

Une tactique courante est ainsi d’offrir une bonne version d’un produit, ainsi qu’une excellente version et d’une version « grand luxe ».

En 2007, Scholastic a a publié aux Etats-Unis le dernier tome d’Harry Potter en deux versions : normale à 34,99 dollars et deluxe à 65 dollars. Dès le premier jour de la publication, ces deux versions se sont classées respectivement première et deuxième des ventes de livres.

Les chaînes de fast-food utilisent également le versioning à foison : plutôt que de payer un Big Mac 3,79 dollars, il est possible de prendre un double cheeseburger à un dollar. McDonald’s confirme que les versions petits prix de ses grands classiques sont responsables de 20% de ses revenus. Ces produits sont à marge plus faible mais permettent de vendre à des clients qui autrement n’achèteraient pas. Les versions « platinum » permettent aussi de réaliser des profits plus élevés en capturant la valeur premium que certains clients placent sur nos produits.

Le versioning permet aussi d’ouvrir de nouveaux segments de marché, comme par exemple les sodas sans sucre ou sans caféine.

 

Offrir différents prix pour un même produit

Le pricing différentiel est le fait de vendre le même produit à différents clients à des prix différents.

Les clients sont souvent intéressés dans un produit mais se retiennent d’acheter parce qu’il est trop cher. Baisser ses prix pour attirer ces clients sensibles aux prix crée un problème : des profits sont perdus de la part de ceux qui achètent moins chers mais qui étaient prêts à acheter au prix normal. Une option pour minimiser cette perte est d’offrir des promotions ciblées.

Par exemple, les théâtres vendent souvent les places restantes pour les représentations du jour à des prix cassés. Ceux qui veulent ainsi voir une pièce en particulier payent le prix normal, tandis que ceux qui sont moins intéressés par une pièce spécifique font la queue pour obtenir une réduction.

 

Pour illustrer la mise en place de ces stratégies de pricing, Rafi Mohammed prend l’exemple de Southwest Airlines, une compagnie aérienne américaine qui a fait face à son plus grand challenge en 2007 avec une économie déclinante et des prix du fuel en forte augmentation. Le CEO Gary Kelly était clair : des revenus déclinants n’étaient pas acceptables. Il fallait créer des raisons pour que les clients leur donnent plus d’argent, avec une contrainte majeure qui était que Southwest avait une réputation de tirer les prix vers le bas et ainsi d’aider ses clients à payer moins cher. Une augmentation des prix n’était pas possible.

Chez Southwest, les clients sont placés à bord des avions sur la base du « premier arrivé, premier servi ». Avec les années, Southwest avait découvert que certains clients étaient prêts à payer plus pour être devant, avec les places laissant le plus d’espace pour les jambes. Ce programme, appelé Business Select, permit d’engranger dès la première année suite à sa mise en place plus de 100 millions de dollars de profits ! Le plus remarquable est que la grande majorité des clients qui furent prêts à payer plus étaient les clients réguliers de Southwest. La conclusion de Southwest sur cette expérience est que les clients sont différents, ils ont donc des besoins et des désirs différents. Créer une stratégie de pricing exploite ce principe.

Avoir une meilleure stratégie de pricing est souvent confondu avec le fait d’augmenter ses prix. Mais cela crée certaines réticences dans les entreprises, à raison, en ayant l’impression de profiter des clients. La majorité des stratégies de pricing impliquent d’offrir des promotions, d’offrir aux clients des versions moins abouties ou plus abouties de nos produits et mieux servir les besoins clients avec des nouveaux choix de plans et des versions de produits nouvelles.

Une croyance enracinée dans les cultures d’entreprise est que les prix bas maintiennent la bonne volonté du client. Bien sûr personne n’est contre un prix bas. Le problème est que de nombreux vendeurs pensent que cette bonne entente avec le client va lui faire continuer à nous acheter même si un produit concurrent apparaît avec de meilleures qualités par rapport au prix proposé. Ce n’est pas le cas.

A l’inverse, si notre analyse montre que nous devons monter nos prix, ce n’est pas forcément injuste de le faire. Les entreprises ont le droit de retirer des profits de la valeur qu’elles apportent à leurs clients. C’est une juste récompense pour les risques encourus.

Les stratégies présentées dans ce livre ont pour objectif premier de servir le plus possible de clients. Il est aussi important d’offrir des promotions ciblées à des clients sensibles au prix que de proposer de nouvelles versions ou plans que de mettre en place un prix basé sur la valeur.

Pour conclure, le pricing n’est pas une stratégie à deux issues : baisser ou augmenter ses prix. Il y a une myriade de tactiques disponibles.

 

Partie 1 : Les fondations d’un pricing : le prix basé sur la valeur

 

Penser à baser ses prix sur la valeur délivrée au client est un nouveau concept pour la plupart des entreprises. Le changement est un challenge, pourtant cette partie va montrer en quoi un prix basé sur la valeur devrait être adopté par tous les produits.

 

Chapitre 1 : Capturer la valeur en pensant comme un client

 

Rafi Mohammed commence ce chapitre avec l’exemple de l’entreprise Lafarge. Lafarge, via ses activités, produit un certain type de cendres qui est vu par les groupes de BTP comme des déchets, ce qu’ils sont. Sauf que ces cendres peuvent servir à remplacer entre 15 et 20% de ciment dans un mélange de béton.

Lafarge North America décida de proposer d’incorporer ces cendres dans le béton, surtout dans les mois d’été où la demande en ciment est forte et où les délais d’attentes peuvent être très longs pour en obtenir, résultant dans une forte augmentation des coûts des chantiers de construction. La meilleure alternative à ces cendres est le ciment, rare, cher et parfois de moins bonne qualité. De plus, les cendres sont accessibles et écologiques.

Comparé à sa meilleure alternative, le ciment présente donc de nombreux avantages. Lafarge North America augmenta fortement les prix des cendres pour capturer la valeur apporté par ce produit. Deux années et demie plus tard, les profits opérationnels de Lafarge North America avaient doublé.

Pour la plupart des entreprises, penser comme un client et fixer des prix qui capturent la valeur apportée sont des changements fondamentaux dans la manière dont elles créent leurs stratégies. La plupart des entreprises, en fait, ne capturent pas la valeur. Elles préfèrent prendre des mark-ups (« nous avons fixé nos prix en doublant nos coûts ») ou se concentrent sur les marges. Il est très facile de mettre en place ce genre de stratégies, mais de l’argent est laissé sur la table.

Un prix basé sur le coût n’a aucune relation avec ce dont est prêt à payer le client. Quand nous faisons les magasins, nous ne réfléchissons pas au coût de l’objet mais bien aux alternatives qui nous sont proposées sur les étals.

Il y a deux principales approches quand nous essayons de fixer des prix sur la valeur. Un prix one-on-one est utilisé pour fixer le prix d’un produit vendu à un seul client. Un prix multi-clients est utilisé pour fixer le prix d’un produit vendus à de nombreux clients.

Pourquoi deux méthodologies pricing ? Parce que fixer un prix pour vendre à différents clients demande plus d’analyse.

 

Méthodologie 1 : Pricing one-on-one

Supposons que nous détenons une maison à la mer, que nous souhaitons louer à la semaine. La maison voisine est aussi à louer, elle est parfaitement identique à la nôtre, sauf que la nôtre dispose d’une piscine. Quel est le prix maximal auquel nous pouvons faire affaire avec un vacancier intéressé ?

Etape 1 : Identifier les clients cibles, ici les vacanciers cherchant une maison à la mer en location.

Etape 2 : Identifier leur meilleure alternative, ici la maison voisine, dont le prix doit nous servir de plancher.

Etape 3 : Déterminer les différences de notre produit, ici la piscine.

Etape 4 : Calculer la valeur de notre produit basée sur sa différenciation. Ici nous pouvons supposer que les vacanciers sont prêts à payer 20% plus cher pour une maison avec piscine.

Etape 5 : Confronter notre prix à la réalité. La première hypothèse à vérifier est le réalisme du prix de la meilleure alternative. Si le prix de notre voisin n’est pas réaliste (par exemple 2000 dollars par semaine), fixer un prix à 2400 dollars ne va résulter que dans la vacance des deux maisons. Une autre alternative est que le prix de notre voisin est raisonnable, dans ce cas nous pouvons alors proposer notre maison à 1200 dollars. Enfin, la troisième possibilité est que le prix de notre voisin est trop bas. Malheureusement, dans ce dernier cas, ce prix discount doit être utilisé comme une base puisqu’il devient de fait une option viable pour les clients. Il faut dans ce cas garder un point en tête : quand les clients ont un bon prix, ils sont prêts à payer relativement plus pour des attributs supérieurs. Ils seraient par exemple ici prêts à payer 30% de plus pour une piscine.

L’étape 4 dans le process est critique. Pourquoi 20% en plus pour une piscine ? Pourquoi pas 15 ou 25% ? Pour déterminer ce nombre, nous devons penser comme nos clients. Il n’y a donc pas une formule mathématique exacte qui nous permette de calculer un prix basé sur la valeur. Les retours des clients peuvent être gagnés à travers l’expérience ou des recherches marchés.

Quel rôle ont les coûts sur le fait de fixer un prix basé sur la valeur ? Ils fixent les limites, car bien sûr, pour gagner de l’argent, notre prix doit être supérieur à nos coûts.

Cette méthodologie montre deux choses fondamentales applicables à n’importe quelle situation de pricing. D’abord, les prix basés sur la valeur dérivent de la meilleure alternative. C’est pourquoi les cinémas font payer plus cher les boissons en comparaison avec le supermarché (il y a très peu d’alternatives dans les cinémas). Ensuite, et c’est tout aussi important, les prix basés sur la valeur se concentrent sur le fait de capturer la valeur que les clients détectent dans un produit en comparaison avec sa meilleure alternative. Si un produit offre des attributs premium, il y a de la place pour fixer des prix plus élevés. A l’inverse, moins d’attributs nécessitent une remise.

Si un produit est perçu comme similaire à la compétition, il doit avoir un prix égal ou inférieur au produit rival. Pourquoi les clients paieraient plus ? Pour fixer un prix différent, nous devons comprendre la valeur que les clients placent dans les caractéristiques uniques de notre produit comparé à son rival. Les caractéristiques clé qui différencient un produit peuvent inclure :

–          la marque (Tiffany vend des diamants à 16 000 dollars qui peuvent se trouver chez Costco à 6 600 dollars)

–          la qualité (le jambon ibérique de Bellota se vend à plus de 180 dollars la livre)

–          les attributs (la fibre va plus vite que l’ADSL, donc peut avoir un prix supérieur)

–          le service

–          la facilité d’achat

–          le style (Apple !)

Fixer un prix est un challenge puisque chaque client place une valeur différente dans les caractéristiques uniques de notre produit. Ils ne sont donc pas prêts à payer la même chose pour le même produit. La valeur est déterminée subjectivement et objectivement.

La valeur subjective est dérivée des goûts personnels et est sans aucun doute le plus important facteur d’achat. Aucune formule ne peut permettre de déchiffrer la valeur subjective portée à un produit par un client.

La valeur objective est plus quantifiable et rationnelle. Elle illustre le fait que certains clients bénéficient plus (et donc placent plus de valeur) d’un produit que d’autres personnes. C’est le principe des ventes aux enchères : c’est la personne qui place le plus de valeur dans un objet qui l’emporte.

Les clients sont donc uniques dans leurs évaluations subjectives et objectives d’un produit. A cause de ces différences, pour un produit donné, certains clients sont prêts à payer plus que d’autres. Ce concept est critique pour fixer un prix sur la valeur pour un produit qui est vendu à plus d’un client.

 

Méthodologie 2 : Pricing multi-clients

De manière réaliste, la plupart des entreprises vendent plus d’une unité de leur produit à plus d’un client. Dans cette situation, fixer un prix basé sur la valeur nécessite d’analyser le compromis entre le prix et la quantité vendue. Un prix discount attire plus de clients qui placent une valeur plus basse dans notre produit, et cela encourage également les achats répétés. Cela amène à plus de biens vendus, mais également à moins de marge par produit vendu.

Pour trouver le bon prix, il faut commencer de la même manière que pour l’analyse one-on-one :

–          identifier les clients cibles et leur meilleure alternative

–          comprendre les caractéristiques différenciantes de notre produit

Puis il faut y ajouter deux étapes supplémentaires :

–          créer une courbe de demande

–          entreprendre une analyse de maximisation des profits

 

Personal MBA - The 1% Windwall - Demand curve

 

La courbe de demande montre très clairement le compromis entre le nombre de ventes et le prix de vente. Elle peut être créée en utilisant des recherches marché, l’expérience ou même la méthodologie de pricing one-on-one. Ces deux derniers points ne sont pas forcément précis, mais c’est déjà une première analyse qui est souvent bien meilleure que les prix pratiqués actuellement.

Pour identifier ce qui va arriver à nos revenus si nous changeons nos prix, il faut s’intéresser au terme « élasticité ». Un prix est considéré élastique si nos revenus augmentent quand nous le baissons et diminuent quand nous l’augmentons. Un prix est considéré comme ayant une élasticité nulle si le revenu ne change pas avec les variations du prix. Enfin un prix est considéré comme non-élastique si en baissant le prix les revenus baissent et si en augmentant le prix cela génère de plus grands revenus. L’élasticité se concentre sur les revenus, pas sur les profits, alors que la plupart d’entre nous sont intéressés par ce qui va arriver à nos profits à mesure que notre prix change. Cette métrique est ce qui ressort de l’analyse de maximisation des profits, en étape 4 de cette méthodologie.

L’idée de cette analyse est de trouver le prix qui présente le meilleur compromis entre les profits par produit et la quantité vendue de produits.

Il suffit pour mener cette analyse de compiler dans un tableau les revenus, les coûts et les profits à différents niveaux de prix. L’étape suivante est alors de sélectionner le prix associé avec les plus grands profits.

 

Personal MBA - The 1% Windwall - Profit Maximizer Analysis

 

Fixer un prix basé sur la valeur est donc important et nécessaire pour aller vers de meilleurs prix. Mais il faut bien garder en tête que la valeur d’un produit change avec le temps. La clé est d’adapter le pricing à mesure que la valeur du produit change.

Il y a 6 éléments qui peuvent changer la valeur d’un produit :

–          le budget du consommateur

Le budget du consommateur varie avec son revenu. Moins il gagne moins il est prêt à payer un premium pour avoir accès à des attributs supplémentaires ou des biens luxueux non essentiels.

–          les meilleures alternatives

De nouveaux compétiteurs peuvent entrer sur le marché ou des concurrents existants peuvent changer leur prix et leurs attributs. Un produit peut aussi varier de valeur par région en fonction des alternatives locales.

–          Les produits de remplacement

–          Les tendances et goûts des clients

Une campagne de publicité peut ainsi renforcer la marque d’un produit et donc le prix qu’il est possible de fixer. Un autre exemple est la tendance à l’écologie qui permet de faire payer plus pour des produits écologiques.

–          Les nouveaux attributs

–          Les produits complémentaires

Si un produit utilisé de manière complémentaire avec notre produit voit son prix changer, alors la valeur de notre produit va aussi changer. Des études ont par exemple montré aux Etats-Unis qu’après que l’essence ait dépassé la barre symbolique des 4 dollars, la valeur à la revente des voitures ayant une consommation faible a augmenté de 22%. Une chute du même ordre a été constatée sur les véhicules gros consommateurs comme les SUV.

Un changement dans n’importe lequel de ces 6 éléments va affecter la valeur que place un consommateur sur notre produit, et donc affecte le « bon » prix. C’est pourquoi il est aussi important de réévaluer la valeur d’un produit régulièrement.

Juste parce que la compétition offre à des prix très bas un produit ou un service que nous proposons ne veut pas dire que nous devons nous aussi le proposer à des prix faibles, notamment si nous avons des caractéristiques uniques qui ont de la valeur pour le client. Rafi Mohammed prend l’exemple d’un site Internet appelé SmugMug qui permet à ses membres de partager leurs photos et d’acheter des tirages. De nombreux services gratuits existent et font la même chose, pourtant SmugMug compte 300 000 membres qui payent entre 40 et 150 dollars annuellement parce qu’ils donnent de la valeur au service client extraordinaire apporté par l’entreprise.

Pour finir ce chapitre, Rafi Mohammed note que le pricing basé sur la valeur est la première étape. Pourtant, elle nous met déjà devant 90% de la compétition. Les entreprises sont en effet rapides à accepter que si leur produit est à 85% le même que la compétition, alors elles doivent fixer un prix aux environs de celui des concurrents. Pourtant, tous les produits amènent une valeur unique aux clients. Comprendre ce que c’est est indispensable à un meilleur pricing.

 

Partie 2 : La stratégie de pricing

 

Dans virtuellement toutes les facettes d’un business, les entreprises développent des stratégies basées sur le fait que les consommateurs diffèrent les uns des autres. Elles leur offrent une variété de produits (styles, couleurs, add-ons), un mélange de stratégies marketing et de nombreux points de distribution. Pourtant, quand on évoque le pricing, la plupart des entreprises se comportent comme si leurs clients sont identiques en fixant un seul prix pour chaque produit.

Les consommateurs diffèrent de trois façons :

–          Ils veulent un plan de pricing différent

–          Ils ont des besoins uniques

–          Ils valorisent un produit différemment

A chacune de ces différenciations on peut associer une stratégie de pricing. Ils veulent un plan de pricing différent : il faut mettre en place une stratégie de « choix-du-plan ». Ils ont des besoins uniques, il faut mettre en place une stratégie de versionning. Ils valorisent un produit différemment, il faut alors mettre en place un pricing différentiel.

En combinant ces trois stratégies, Rafi Mohammed parle de « stratégie de fleurissement des prix » qui aboutit à de nombreux prix différents et adaptés en partant d’un prix basé sur la valeur et dérivé avec les trois stratégies choix-du-plan, versionning et pricing différentiel.

A noter que toutes les entreprises peuvent fixer un prix sur la valeur mais toutes ne peuvent pas utiliser ces trois stratégies, notamment le cas du « choix-du-plan ».

 

Chapitre 2 : Choisir un plan

 

Faire grandir un business peut être aussi simple que d’offrir de nouveaux plans de pricing pour attirer de nouveaux clients.

Rafi Mohammed prend l’exemple du traitement anti-termites aux Etats-Unis. Historiquement, le contrôle anti-termites est d’un prix assez standard. Un propriétaire découvre des termites et appelle un spécialiste. Après le traitement, les propriétaires ont l’option de payer un abonnement annuel pour couvrir les inspections régulières et le retraitement si nécessaire. 3 millions de foyers sur 75 millions s’engagent dans ce type de prestation.

Terminix, une entreprise spécialisée, a trouvé comment adresser ces 72 millions de foyers restants en créant un abonnement annuel qui couvre l’inspection, les traitements et une garantie de Terminix pour payer pour n’importe quels dégâts causés par les termites. Ce nouveau service diffère des abonnements standards offerts dans l’industrie de deux manières : d’abord le prix annuel est bien moins élevé qu’un traitement contre les termites (bien qu’il l’inclut si termites il y a) et ensuite, contrairement aux autres plans, il couvre tous les coûts de réparation liés à un dégât causé par les termites.

Terminix bénéficie lui aussi de ce plan : les ventes ont augmenté de 12% depuis sa mise en place. De plus, quand l’entreprise se déplace pour réaliser l’inspection d’une maison et qu’il n’y a pas de termites, elle a toujours quelque chose à vendre. Enfin, le plan offre de nouveaux canaux de distribution, par exemple en concluant des alliances stratégiques avec des agences immobilières pour offrir les inspections et les plans de protection à leurs clients.

Comme on le voit à travers cet exemple, de nouveaux plans de pricing permettent souvent d’activer des clients dormants. Rafi Mohammed présente 16 tactiques de « choix-du-plan » dans ce chapitre, réparties en quatre catégories :

–          Les alternatives à la propriété

–          La valeur incertaine

–          L’assurance sur le prix

–          Les contraintes financières ou autres

 

Les alternatives à la propriété

 

Certains clients sont intéressés dans un produit mais ne peuvent se l’offrir ou ne ressentent pas le besoin de le posséder. Un nouveau type de propriété peut sans doute les intéresser.

 

Propriété à intervalle

C’est un concept qui consiste à vendre la propriété d’un bien en unités incrémentales. Par exemple, les condominiums sont des maisons de vacances divisées en cinquante-deux semaines. Chaque semaine est vendue individuellement. Les acheteurs paient tout de suite et s’engagent à payer un tarif annuel pour la maintenance. De nombreux vacanciers trouvent préférables d’acheter une semaine ou deux d’un condominium plutôt que de posséder une maison de vacances qui ne sera utilisée qu’à intervalle irrégulier, pour de courtes périodes. De plus, les frais à payer de suite dans le cas d’une semaine ou deux d’un condominium sont bien moins élevés que la somme à dépenser pour s’offrir une maison rien qu’à soi.

Il existe aujourd’hui 4,1 millions de propriétaires d’unités de temps aux Etats-Unis, ce nombre étant en croissance de 15% par an.

Ce type de propriété n’est pas réservé aux petits revenus : les plus grandes chaînes d’hôtel proposent ainsi des options d’achats dans des hôtels ou résidences d’exception à des clients aisés. Trois semaines de propriété d’une villa au Ritz-Carlton Club se montent à 840 000 dollars.

 

Leasing

Le leasing permet d’acheter le droit d’utiliser le produit (par exemple un véhicule ou une machine industrielle) pour une période fixe avec un paiement mensuel généralement. A la fin de cette période, le produit est soit retourné soit acheté à un prix décidé au moment de contractualiser le leasing. Les mécaniques derrière le leasing pour les entreprises qui le pratiquent consistent à prévoir la valeur du produit à la fin du lease et de fixer des paiements mensuels capables de couvrir les coûts de dépréciation.

Les paiements de leasing n’ont finalement rien à voir avec combien est vendu un produit mais sur le montant de la dépréciation du produit dans le temps. Plus elle est élevée, plus le prix mensuel du leasing est élevé.

Il y a de nombreux bénéfices clients dans le leasing. Par exemple, pour la même voiture, le paiement mensuel du leasing est en moyenne entre 30 et 60% moins élevé que le remboursement d’un prêt pour acheter cash le véhicule. Ainsi, les clients peuvent choisir de payer plus pour louer de meilleures voitures.

Le leasing est également bien adapté aux clients qui préfèrent conduire des nouvelles voitures, ils peuvent ainsi en changer tous les deux ou trois ans. De plus, les voitures sont encore sous garantie constructeur ce qui élimine de fait toutes les factures de maintenance.

Sans surprise donc, le leasing est une stratégie très populaire et Chrysler évoque 20% de son chiffre d’affaires qui vient du leasing. Ce chiffre est encore plus important pour tous les constructeurs sur le segment de la voiture de luxe.

La difficulté pour les entreprises qui pratiquent le leasing est bien sûr d’être capables d’évaluer précisément la valeur résiduelle de leur produit à la fin de la période de leasing.

 

La location

L’option locative permet aux clients d’utiliser un produit pour une période plus courte que ce que le lease permet.

Un nouveau segment de croissance dans la location de voiture implique des locations pour des durées encore plus courtes (Autolib !). Cette nouvelle tactique de pricing active des nouveaux clients comme les résidents urbains ou les étudiants qui utilisent ce service pour réaliser quelques courses.

Un autre exemple existe à travers l’industrie du livre scolaire, qui souffre à cause du marché de l’occasion. En effet, de nombreux étudiants revendent leurs livres à la fin du semestre, autant de profits en moins pour les maisons d’édition.

Les maisons d’édition pourraient proposer un système de location pour 50% du prix de vente. C’est une situation gagnant-gagnant pour les étudiants et les maisons d’édition. Les étudiants bénéficient d’un meilleur prix et le connaissance dès le début (contrairement à la revente classique en fin d’année où le prix de revente n’est pas connu). Les maisons d’édition continuent à profiter de la valeur de leurs livres tout en faisant concurrence au marché de l’occasion. Et ceux qui préfèrent posséder leurs livres peuvent toujours l’acheter. Une startup nommée Chegg s’est engouffrée dans la brèche en 2008 et connait une croissance fulgurante.

 

Le modèle Netflix

Le modèle Netflix est un modèle de location qui consiste à payer un prix mensuel pour un certain nombre de produits ainsi que certains privilèges.

Cette tactique de pricing permet de cibler des clients qui demande de la variété et ne sont pas réfractaires à la location. Le modèle Netflix s’impose aujourd’hui dans de nombreuses industries (des sacs à mains aux livres en passant par les jeux vidéo et les voitures de luxe).

 

La valeur incertaine

 

Parfois il est extrêmement difficile pour les clients de connaître la valeur ultime d’un produit. Dans un contexte où les technologies évoluent rapidement, il est juste de se demander si un bon produit aujourd’hui ne deviendra pas obsolète demain.

De la même manière, un vendeur peut faire de belles promesses, mais il est impossible de savoir si le produit va délivrer la valeur promise.

Il existe de nombreuses tactiques pour réduire les doutes sur la valeur d’un produit.

 

Bonus sur atteinte de l’objectif

Cette stratégie implique un prix de base et un bonus si une métrique de succès est atteinte. L’entreprise vendant le produit se voit donner une incitation financière pour donner le meilleur d’elle-même.

Les cabinets d’avocats ont depuis longtemps mis en place des success fees dans leur stratégie de pricing pour attirer de nouveaux clients.

 

La licence

C’est la stratégie d’autoriser des tiers à utiliser la propriété intellectuelle (marques, brevets, technologie) avec en retour une compensation financière en lien avec sa valeur.

Plutôt que de donner un coût de licence à un produit, il est encore une fois plus intéressant de donner un coût de licence à la valeur délivrée par un produit. C’est ce qui a été fait par Tessera Technologies, une startup américaine qui dispose d’une technologie pour réduire la taille des puces électroniques. Plutôt que de faire payer un prix de licence par puce, Tessera a choisi de faire payer un prix de licence par connexion électrique au sein de la puce. Sachant que les puces ne cessent de s’améliorer et qu’une puce de demain peut remplacer cinq puces d’aujourd’hui, c’est un mouvement particulièrement intéressant et profitable.

 

Les enchères

Les enchères impliquent de vendre le produit au plus fort enchérisseur à la fin de la session d’enchères. Les vendeurs apprécient les enchères parce que les ventes sont rapides et permettent de fixer des prix à des objets difficiles à évaluer. Pourquoi donner le prix de 10 millions à un tableau de Picasso s’il peut être vendu 10 fois plus cher ? De plus, savoir ce que les autres sont prêts à payer pour un produit donne de la réassurance aux acheteurs.

 

Option d’achat

Les options d’achats donnent le droit, mais pas l’obligation, aux consommateurs d’acheter un produit dans le futur. Parfois les clients ne savent pas s’ils auront besoin d’un produit dans le futur. Mais ils donnent de la valeur à la garantie de pouvoir acheter le produit s’ils en ont besoin.

Une compagnie d’assurance américaine, American Community, cible ainsi la population des Américains âgés entre 19 et 34 ans, dont 40% ne sont pas protégés par une assurance santé. En payant une redevance mensuelle honorable, ces jeunes gagnent le droit d’activer pour plus cher une véritable assurance au cas où ils auraient des problèmes de santé.

 

L’assurance sur le prix

 

Réduire ou éliminer l’incertitude sur le prix est intéressant pour les consommateurs et donne un avantage compétitif aux entreprises.

 

Prix fixe

Le prix fixe permet de rassurer les clients. Les cabinets d’avocats ont commencé à voir dans cette stratégie une manière de gagner plus de profits en rassurant leurs clients en leur faisant payer un prix fixe plutôt que des honoraires à l’heure.

 

La garantie « paix de l’esprit »

Ce type de garantie permet de protéger les clients de la fluctuation des prix en offrant un prix fixe pour un temps donné. Par exemple les entreprises de chauffage au fuel proposent ce type d’option en garantissant le prix du fuel pour une quantité donnée sur une période donnée.

 

All-you-can-eat

Ce type de plan pricing permet de payer un prix fixe pour la liberté d’utiliser le produit autant que nous le voulons. Cette tactique permet de cibler les clients qui ne veulent pas avoir à penser à chaque achat supplémentaire et qui aiment la variété (par exemple la variété dans les activités d’un complexe hôtelier ou la variété sur le buffet dans un restaurant).

Un risque pour les entreprises qui pratiquent cette tactique est le client qui consomme trop. Par exemple, AOL reconnaît qu’aux Etats-Unis 5% de ses utilisateurs sont responsables de l’utilisation de 50% de son réseau.

De plus, les entreprises qui s’engagent dans cette tactique doivent avoir une chaîne logistique suffisante pour répondre aux utilisations massives des utilisateurs.

Malgré ces inconvénients, cette stratégie est souvent intéressante parce que les clients apprécient la liberté de consommer ou d’utiliser autant qu’ils le souhaitent. Ils sont prêts à payer un premium pour ce privilège.

 

Pricing en deux parties : haut puis bas

Cette stratégie consiste à faire payer un prix fort au début puis de fixer un prix bas pour tous les prix suivants.

La chaîne de distribution Costco fait payer un abonnement cher à ses clients, mais ensuite applique de grandes réductions à tous les produits qu’il distribue, du papier toilette au diamant. Costco applique un markup de 14% maximum sur ses produits, bien inférieur au markup de 20 ou 25% constaté dans la distribution. Mais ses profits viennent essentiellement de l’abonnement.

En rentrant sur le marché très concurrentiel des imprimantes, Kodak a choisi de renverser le modèle traditionnel en employant cette stratégie en faisant payer très cher l’imprimante et en proposant les cartouches à des prix imbattables pour cibler les consommateurs qui impriment beaucoup.

 

Contraintes financières ou autres

 

Parfois il existe d’autres obstacles à lever que le prix  pour permettre à des consommateurs d’acheter un produit. Ces tactiques permettent de lever ces obstacles.

 

Financement

Le financement est le fait d’offrir la possibilité aux consommateurs d’étaler leurs paiements sur l’année avec un taux qui peut même être égal à zéro. Si une entreprise vend des produits chers, être à l’écoute du cash flow des clients en leur proposant des plans de financement peut générer de la croissance. La présence d’un tel financement peut réellement influencer les décisions d’achat.

Best Buy, l’équivalent de la Fnac aux Etats-Unis, propose un financement sur deux ans avec un taux d’intérêt nul pour les achats qui dépassent les 999 dollars. Best Buy observe aujourd’hui que de nombreux clients achètent plus pour franchir ce plancher de 999 dollars et obtenir un financement.

Ainsi offrir le meilleur produit au meilleur prix n’est parfois pas suffisant pour gagner certains clients. De nombreuses décisions d’achat consistent à choisir une entreprise qui offre un financement le plus en adéquation avec son budget.

 

Protection contre le chômage

La protection contre le chômage consiste à annuler l’achat ou les paiements mensuels dans le cas où l’acheteur perd son emploi. AutoNation, une chaîne de concessionnaires automobiles aux Etats-Unis, offre jusqu’à 6 mois de traites si l’acheteur souffre d’une perte d’emploi. Ce programme a permis d’augmenter leurs ventes de minimum 10%.

 

Rétention

La rétention est la pratique pour un magasin de mettre de côté un produit. Les clients payent pour ce produit, dans le temps. Seulement quand le produit est payé totalement il est alors envoyé au client. Si le client fait défaut, il reçoit généralement un remboursement de ce qu’il a payé moins un montant lié au service.

 

Pré-paiement

Le pré-paiement permet aux consommateurs de payer en avance pour un produit et de puiser dans ce crédit à l’usage du produit. Offrir des cartes pré-payées permet également à des produits d’être marketés et distribués dans plus d’endroits. Les cartes pré-payées dans le secteur des télécommunications représentent un marché de 4 milliards de dollars aux Etats-Unis.

 

Pour terminer ce chapitre, Rafi Mohammed prend l’exemple de la société Xojet, qui a utilisé un mélange de ces tactiques présentées plus haut pour croître fortement.

Xojet est une société américaine de service de jet privé destiné aux entreprises. Elle révolutionna son industrie en proposant la propriété à intervalle d’un jet privé : après tout rares sont les entreprises qui nécessitent un avion en entier. Il est préférable de vendre à de nombreuses entreprises une fraction d’un avion. Elle alla encore plus loin en ne liant pas une entreprise à un seul jet mais en leur permettant d’avoir accès à toute la flotte. Ainsi Xojet vend du temps de vol de ses avions.

Xojet cible les clients qui ont de beaux volumes de vol. Ils sont les plus profitables et voyagent souvent entre des destinations avec du trafic, ce qui évite à Xojet de gérer des vols de retour à vide.

Il y a deux manières de voler avec Xojet. D’abord nous pouvons contractualiser pour 100 heures de vol ou plus par an. Autrement, si un avion est disponible, il peut être affrété pour un vol sur demande.

L’entreprise est en très forte croissance : elle a un business model disruptif en offrant de multiples tactiques de pricing à ses clients.

 

Chapitre 3 : Versioning

 

Rafi Mohammed commence ce chapitre en prenant l’exemple de Picholine, un restaurant haut de gamme de New-York classé deux étoiles au Guide Michelin. Ce qui est frappant avec Picholine, c’est la variété d’alternatives dans les formules proposées. Pour dîner, les clients ont le choix entre les options suivantes :

–          Au bar, à moindre prix

–          Menu « rapide » entrée-plat ou plat-dessert servi de 17h à 18h15 avant la pièce de théâtre en face du restaurant

–          Menu à la carte avec des prix fixes pour une combinaison entrée-plat-dessert mais en laissant la possibilité aux clients de prendre d’autres plats en plus

–          Deux menus du chef différents à prix fort

–          Privatisation d’une salle dédiée au vin pour 8 personnes

–          Privatisation de salles beaucoup plus grandes pour des événements

Le chef du restaurant, Terrance Brennan, explique qu’offrir toutes ces versions n’est pas seulement une question d’offrir des prix différents, mais bien d’offrir des produits et des expériences différentes. Ces options dans ce restaurant montrent bien les deux bénéfices immédiats qu’apporte le versionning : offrir des avantages financiers et répondre à des besoins spécifiques.

Si le restaurant n’offrait qu’un menu à la carte, les clients seraient beaucoup moins nombreux à profiter du talent du chef. C’est pourquoi toutes les entreprises devraient décliner en versions leurs produits. Le versionning implique d’utiliser un produit comme une base et d’ajouter ou de supprimer des attributs de telle manière à ce que cela serve plus de clients. Cette tactique de prix attire de nouveaux clients qui donnent une valeur différente à un produit mais aussi les clients qui ont des besoins uniques. Les entreprises tirent également des profits des clients actuels qui choisissent une version supérieure (comme Southwest Airlines l’a découvert avec ses clients Business Select).

Le versionning peut être utilisé pour servir et capturer des profits de clients donnant des valeurs différentes à notre produit. L’exemple de Picholine montre que la carte est finalement déclinée en menu « bronze » ou « argent » ou « or ».

Le versionning permet également d’offrir des attributs qui servent les besoins uniques de segments cibles de clients. American Express est un excellent exemple : elle émet aux Etats-Unis une carte de crédit Green à 95 dollars par an, Platinum à 450 dollars dollars par an et Black à 2 500 dollars par an, chacune avec son propre ensemble de services et de bénéfices clients. Amex offre également uen grande variété de versions ciblées sur des besoins spécifiques, comme les cartes co-brandées qui font gagner des points de fidélité pour des compagnies aériennes ou des chaînes d’hôtel. Certains déclinaisons permettent même d’avoir du cash-back sur le compte courant ou ce cash-back placé sur un compte à fort rendement.

Le versionning permet à une entreprise de faire des profits et de la croissance en faisant plus de marge sur certains clients tout en attirant de nouveaux clients an adressant leurs besoins spécifiques et en offrant à la fois des options accessibles et premium.

Rafi Mohammed présente dans ce chapitre 17 tactiques de versionning réparties en trois catégories :

–          Premium

–          Version allégée

–          Besoins clients uniques

 

Premium

 

Les versions premium impliquent d’ajouter des attributs supérieurs à un produit. Il y a souvent l’opportunité d’offrir une meilleure version à la plupart des produits. Ces produits hauts de gamme génèrent des achats des clients actuels qui adorent un produit, de nouveaux clients attirés par de nouveaux attributs et de clients insensibles au prix (plus nombreux qu’on ne le croit) qui choisissent toujours les meilleures options.

 

Haute qualité

Les versions haute qualité augmentent la valeur d’un produit avec de nouveaux attributs. Offrir une meilleure version peut bénéficier à l’entreprise de deux manières : en faisant effet de levier sur les investissement réalisés sur les produits actuels pour les décliner vers des marchés plus haut de gamme (ce que fait Ralph Lauren par exemple avec sa collection Purple Label) ou en améliorant les produits pour cibler des clients fidèles qui sont prêts à payer plus (les fans du Roi Lion pouvaient acheter la version DVD à 11 dollars mais aussi la Disney Special Platinum Edition Collector’s Gift Set à 109 dollars !).

Même les entreprises de service (consulting, audit, cabinets d’avocat…) ont des employés qui vont du junior fraîchement employés à des associés très expérimentés. Les travaux de routine peuvent être réalisés par des employés junior quand les senior peuvent être impliqués sur les projets sensibles.

 

Accès garanti

Payer pour un accès garanti permet de s’assurer qu’un produit ou service est disponible quand on en a besoin.

Le Boston Logan Airport propose ainsi un pass à 100 dollars par an qui garantir une place de parking à l’aéroport toute l’année.

 

Accès prioritaire

Vendre un accès prioritaire implique de faire payer plus pour ne pas à avoir attendre un produit ou un service.

EasyJet fait payer l’embarquement prioritaire. Les loueurs de voiture font payer le fait d’obtenir une voiture en priorité en période de vacances. Les parcs d’attraction font payer (cher) la possibilité de contourner les files d’attente pour avoir accès aux attractions en priorité.

Le concept d’accès prioritaire est très similaire au concept de service rapide. Les clients sont prêts à payer plus pour de nettoyage à sec en moins de 12 heures.

 

Produit plus rapide

Une version plus rapide d’un produit existant a de la valeur pour les clients qui veulent gagner du temps.

Amtrak, la SNCF américaine, offre deux services de train entre Boston et New-York : le service Acela à grande vitesse (3 heures 30 à 124 dollars) et le service classique (4 heures 15 à 89 dollars). 11 millions de clients empruntent chaque année le service Acela.

 

Meilleure couverture et meilleure franchise

Les consommateurs sensibles au risque donnent de la valeur à des assurances dont les franchises sont faibles et la couverture meilleure. Les assurances AllState n’augmentent pas leurs taux quand nous avons un accident de voiture et prennent en charge l’achat d’un nouveau véhicule quand nous perdons le nôtre dans un accident plutôt que de nous payer une valeur dépréciée. AllState signe près de 100 000 nouveaux contrats par mois.

 

Version allégée

 

Proposer une version basique implique d’enlever les attributs d’un produit et réduire son prix. Ces versions attirent des clients qui n’achèteraient pas normalement mais sont susceptibles de passer à l’achat si le produit est moins cher et donc comporte moins d’attributs.

 

Qualité plus basse

Une qualité plus basse permet de baisser le prix : c’est une opportunité de servir plus de clients, généralement sensibles au prix.

UPS propose ainsi la livraison en une journée garantie à partir de 23 dollars 40 le colis, mais aussi la livraison en 7 jours à partir de 2 dollars 23.

 

Plus de restrictions

Les clients peuvent être segmentés en attachant plus de restrictions et de conditions à une promotion. Ceux qui acceptent ces règlent bénéficient de la promotion tandis que les options plus chères offrent plus de libertés.

La variété de billets d’avion vendus par une entreprise peut être considérée comme une ligne de versions de produits. Les billets les moins chers viennent avec des restrictions comme des frais supplémentaires pour réaliser des changements. Les tarifs les plus chers n’ont pas de restrictions : ils peuvent être réservés n’importe quand. 94% des billets d’avion vendus dans l’industrie aérienne sont des billets à tarif réduit d’une manière ou d’une autre, c’est montrer l’importance du versionning pour l’industrie du transport aérien.

 

Dé-bundling

C’est l’option offerte aux clients d’acheter des parties de produit plutôt que le tout.

L’industrie de la musique a dé-bundlé les CD et vend désormais des titres à l’unité.

Les compagnies aériennes ont dé-bundlé l’expérience de vol : des frais supplémentaires sont désormais appliqués quand des réservations sont faites au téléphone, pour les repas, pour les couvertures et oreillers, pour le checking des bagages…

Cette tendance au dé-bundling a émergé pour deux raisons : les compagnies aériennes avec les meilleurs tarifs de base reçoivent un positionnement préférentiel dans les moteurs de recherche et cela permet aux clients de choisir le prix qui leur correspond le mieux.

 

Prix hors saison

Durant les périodes de demande faible, cette pratique consiste à appliquer une promotion pour attirer plus de clients. Cette stratégie est très pratique pour les produits à capacité fixe comme les hôtels, les entreprises de l’énergie, les péages, les ponts, voire même les pistes de bowling.

Cette stratégie n’est pas seulement implémentée pour rediriger la demande vers des périodes plus faibles. De telles promotions sont souvent utilisées pour servir des clients qui n’achèteraient sans doute pas normalement. Le tennis à moitié prix le mardi ou les vacances dans les Caraïbes à prix réduit hors saison ont pour objectif d’utiliser les prix promotionnels pour que de nouveaux clients utilisent de la capacité qui autrement ne serait pas vendue.

 

Marque blanche

Dans la stratégie en marque blanche, un fabricant vend son produit (ou une version de qualité moindre) sous la marque d’un distributeur.

Cette stratégie bénéficie à tout le monde, que ce soit le client, le distributeur ou le fabricant. Les grandes marques de distribution offrent ainsi aux clients des produits accessibles qui offrent de meilleurs profits au magasin ! Les fabricants peuvent quant à eux élargir leur base clients sans affecter la perception de leurs marques haut de gamme.

 

Moins bonne couverture et moins bonne franchise

Dans le secteur de l’assurance, cette stratégie permet d’attirer des clients très sensibles au prix.

 

Besoins clients uniques

 

Les versions peuvent satisfaire un besoin spécifique de clients cibles. Ajouter un nouvel attribut ou service à un produit peut attirer de nouveaux clients.

 

Taille du produit

Les grandes familles vont chercher à disposer de produits en grande quantité et vont par exemple acheter des yaourts par  24 plutôt que par 6.

Acheter plus ne veut pas forcément dire acheter moins cher en relation avec le volume. C’est ainsi que les magnums de champagne sont souvent plus de deux fois plus chers que les bouteilles classiques. Les magnums capturent ainsi la valeur qu’il y a d’arriver à une fête avec une plus grande bouteille entre les mains.

 

Garanties meilleures et étendues

Vendre des garanties meilleures et étendues intéresse les clients qui donnent de la valeur à la sécurité de savoir que les futures réparations seront couvertes efficacement. Pourtant, les associations de consommateurs ont montré que les extensions de garantie coûtent trop cher et sont inefficaces.

Cependant, les analystes montrent que les extensions de garantie sont responsables d’entre 50% et 100% des profits opérationnels de distributeurs comme Best Buy.

 

Clubs mensuels

Cette tactique de versionning implique d’envoyer un nouveau produit aux abonnés tous les mois. Les consommateurs valorisent les clubs mensuels pour leur éditorialisation et le confort de recevoir un produit mensuellement. Les entreprises bénéficient de cette tactique en attirant des clients qui ne sont généralement pas très sensibles aux prix élevés.

 

Bundling

Le confort et la facilité sont les grandes raisons pour lesquelles les consommateurs achètent un bundle. C’est d’ailleurs la tendance dans le secteur des télécommunications : il est possible de souscrire un seul service pour avoir téléphonie fixe, mobile, data, internet, télévision…

 

Plateformes et supports

Offrir le même produit sur différentes plateformes et différents supports attire de nouveaux clients. Les livres sont vendus aujourd’hui en format digital, audio et vidéo.

 

Nouvel usage

Ce type de versionning consiste à trouver une nouvelle utilité à un produit existant.

Pour les médicaments qui se révèlent utiles pour les hommes, les compagnies pharmaceutiques les déclinent souvent en version pour animaux, par exemple.

La musique digitale est déclinée en sonneries pour téléphone, par exemple, voir même en musique d’attente.

 

Pour finir ce chapitre, Rafi Mohammed prend l’exemple du bundling effectué par B. B. King, le fameux jazzman. L’artiste a découvert que dans l’industrie de la musique, bundler deux concerts ensemble résulte en la formule 1+1=3 car le nombre de personnes qui vont aller à un concert bundlé est supérieur à la somme des personnes qui sont prêtes à se rendre à chaque concert séparément.

Les concerts bundlés donnent plus de valeur aux clients, et permet à un groupe de jouer devant plus de personnes, augmentant de fait ses profits et sa reconnaissance.

Pour finir, le versionning doit être pensé comme un pont entre la tactique « choix-du-plan » et la stratégie de pricing différentiel. Le « choix-du-plan » attire de nouveaux clients avec un nouveau plan de pricing, tandis que le versionning ouvre les portes à de nouveaux clients en changeant les attributs du produit.

Comme le pricing différentiel, le versionning extrait un niveau de marge différent par client différent. Les clients sensibles au prix peuvent acheter des versions de plus basse qualité, tandis que ceux qui sont moins inquiets pour leur budget peuvent acheter les versions premium.

 

Chapitre 4 : Pricing différentiel

 

Offrir un certain nombre de prix pour le même produit peut mener à plus de profits en ciblant des clients uniques. Cette stratégie est couramment utilisée dans l’industrie hôtelière.

Par exemple, le Omni Berkshire Hotel à New York vend une chambre donnée à 136 dollars sur le site Priceline.com. Les agences du voyage mettent en avant deux prix : 231 dollars (non annulable) et 257 dollars (annulable). Omni donne les prix suivants pour cette même chambre : 214 dollars pour les porteurs d’une carte Amex, 257 dollars pour les membres de la American Automobile Association et 285 dollars pour le prix standard…

C’est parfaitement normal pour les hôtels de pratiquer le pricing différentiel, pour sept raisons différentes :

–          Gestion de la capacité

Basé sur les données historiques, les hôtels savent parfaitement combien de réservations devraient être faites en avance pour une nuit spécifique. Si les réservations sont en avance, les prix sont augmentés et inversement.

–          Le modèle des revendeurs

Contre des promotions, les agences de voyage comme Expedia contractualisent pour un certain nombre de chambres annuellement qu’elles revendent. Si elles n’y arrivent pas, elles doivent payer pour les chambres invendues.

–          Les promotions sur volume

Les entreprises se voient offrir des promotions contre un engagement d’acheter un nombre annuel minimum de chambres.

–          Marketing

En échange d’une couverture dans les magazines spécialisés, les hôtels offrent des promotions aux abonnés de ces magazines.

–          Bundles

Une tactique promotionnelle pour cibler les voyageurs est de vendre des bundles dans lesquels sont inclus des billets d’avion et des nuits d’hôtel.

–          Prix conférences

Les groupes bénéficient de prix inférieurs quand ils achètent des services complémentaires comme la location de salle et la restauration.

–          Négociation

Enfin les prix peuvent souvent être négociés en direct avec un représentant de l’hôtel surtout si les réservations sont inférieures à ce qui est attendu.

L’industrie hôtelière profite donc considérablement de la stratégie de pricing différentiel en réalisant des marges très importantes sur certains clients, en attirant des clients sensibles au prix à travers des promotions. Cette stratégie n’est pas limitée aux hôtels !

Comme les clients sont prêts à payer plus que d’autres, proposer un prix unique par produit est une grave erreur. Peu importe quel prix est fixé, l’entreprise va passer à côté d’énormes opportunités.

Il serait optimal pour les vendeurs si les clients annonçaient simplement le maximum qu’ils seraient prêts à payer pour un produit puis l’achetaient à ce prix. C’est un espoir peu réaliste, mais les tactiques présentées dans ce chapitre produisent des bénéfices similaires. Ces tactiques identifient la valeur que placent les clients dans un produit puis fixent un prix. Les acheteurs avec une valeur plus basse reçoivent des promotions, tandis que ceux qui sont prêts à payer plus n’en bénéficient pas.

Le pricing différentiel reste juste puisque les clients connaissent l’existence de ces pratiques et sélectionnent celle qui fonctionne le mieux pour eux.

Le pricing différentiel offre un énorme bénéfice aux entreprises puisque le prix n’est pas réduit pour tous les acheteurs. Cela minimise la cannibalisation, qui arrive quand les clients qui payent normalement le prix prennent avantage de promotions qui ne leur sont pas destinés.

Ce chapitre présente 17 tactiques différentes de pricing différentiel réparties en 4 catégories :

–          Les obstacles

–          Les caractéristiques clients

–          Les caractéristiques de vente

–          Les techniques de vente

 

Obstacles

 

Créer des obstacles est une tactique populaire dans le pricing différentiel puisqu’elle demande aux clients sensibles au prix de se manifester de manière proactive.

C’est particulièrement intéressant quand on sait que pour le plupart des clients le prix n’a pas d’importance. Pourquoi réduire nos prix quand la plupart des clients sont prêts à payer le prix normal ? Les obstacles permettent d’identifier les clients pour qui le prix est important et réduit les chances de cannibalisation.

 

Remises

Les remises offrent des prix plus bas à ceux qui sont prêts à remplir des papiers et à attendre que l’argent leur soit envoyé. Ces promotions réduisent le prix final, qui peut être marketé, mais elles ne sont accordées qu’à ceux qui font l’effort de remplir les papiers.

Pour les vendeurs, les remises sont très attractives puisque 50% des clients ne font pas l’effort de le réclamer. Une remise de 20% n’équivaut donc plus qu’à une réduction de 10% du prix de vente !

 

Soldes

Tenir des périodes de soldes périodiques est une tactique courante pour diminuer les prix pour attirer des clients sensibles au prix.

 

Coupons

Les efforts considérables à déployer pour utiliser des coupons (garder les coupons, les emmener en magasin avec soit la prochaine fois à condition que nous achetions le produit vidé par le coupon et pas un autre) permettent d’identifier très rapidement les consommateurs pour lesquelles le prix est important. Unilever a montré que 7,4% des produits ménagers étaient achetés grâce à des coupons.

 

Garantie du meilleur prix

Le fameux « Darty vous rembourse la différence ! » Des distributeurs comme Best Buy aux Etats-Unis offrent des garanties du meilleur prix à 110% : non seulement ils remboursent la différence si le consommateur repère un produit moins cher que chez Best Buy mais en plus Best Buy offre une promotion de 10% supplémentaire.

 

Distribution

Le point de distribution peut souligner la valeur que donnent les clients à un produit. Du lait peut être plus cher au magasin du coin ouvert toute la nuit que dans un grand supermarché.

 

Cycles de vente

Faire payer des prix différents dans le temps est une tactique classique de pricing différentiel. Deux ans après son introduction, l’iPhone était passé de 599 à 399 puis à 199 puis enfin à 99 dollars.

Cette tactique fonctionne bien mieux quand des vendeurs comme Apple peuvent dicter quand les prix pourraient être baissés.

 

Caractéristiques des clients

 

Les caractéristiques d’un client peuvent refléter la valeur qu’il place dans un produit et donc le prix qu’il est prêt à payer. Par exemple, les citoyens du troisième âge sont présumés comme étant sensibles au prix et comme ayant souvent plus de temps pour chercher des promotions. La plupart des entreprises préfèrent donc offrir des réductions réservées aux seniors plutôt que de prendre le risque de les voir partir chez un concurrent.

 

Localisation géographique

Il est très courant pour un produit d’avoir une valeur qui varie en fonction de la géographie. Par exemple Mosanto fait varier le prix de son maïs résistant aux insectes selon le niveau d’infestation des régions. En sécurisant les droits de revente de son maïs, Mosanto interdit aux fermiers dans les zones infectées de se fournir dans les zones où le maïs est moins cher.

 

Traits vérifiables

Les entreprises offrent souvent des prix plus bas en fonction de traits et de caractéristiques vérifiables, comme l’âge (les parcs d’attraction), le statut (les prix étudiants), la nationalité ou la ville de résidence (les musées).

 

Affiliation à un club

En échange du fait de figurer dans des brochures marketing, les entreprises consentent à offrir des réductions aux personnes qui appartiennent à un club.

 

Historique client

L’historique d’un client peut révéler sa valorisation d’un produit. Par exemple, les compagnies d’assurance utilisent la fréquence et la « taille » d’un client pour déterminer le prix de sa cotisation.

De plus, l’historique permet de révéler si le client achète régulièrement au prix normal ou s’il achète seulement avec une promotion. Cela peut également permettre de savoir si des clients n’ont pas réalisé leurs achats habituels et d’activer ces ventes en offrant des promotions.

 

Caractéristiques de vente

 

Changer les caractéristiques de vente associées avec un produit permet aux entreprises de faire payer des prix différents.

 

Quantité

Il y a de nombreuses raisons d’offrir des réductions à des clients qui achètent régulièrement et en quantité. Pourtant, ce n’est pas toujours le cas puisqu’un client qui achète régulièrement est peut-être tout simplement en train de nous dire qu’il adore notre produit. Il ne s’attend pas forcément à recevoir des promotions.

En règle générale bien sûr, plus un produit est consommé, moins les clients donnent de la valeur à une unité additionnelle.

Disney incorpore ce concept sur les billets d’entrée à ces parcs. Une première journée va coûter 75 dollars, une seconde 74, une troisième 63 puis une quatrième pour seulement 7 dollars !

La plupart des services de transport public offrent des réductions au volume : c’est le cas de la RATP avec ses abonnements annuels.

 

Bundling mélangé

Le concept de bundling mélangé implique de vendre des produits à la fois individuellement et ensemble dans des bundles. Les bundles sont bien sûr vendus moins chers.

Ce concept est appliqué dans les fast-food avec le « menu », qui représente par exemple 51% des ventes d’une chaîne comme Burger King.

Les bundles qui présentent des promotions par rapport aux produits vendus séparément donnent l’occasion à l’entreprise qui les commercialise de communiquer sur ces promotions pour attirer le client tout en restant compétitif avec les concurrents.

 

Meilleures alternatives

Les marges sur un produit qui a de nombreux remplaçants sont généralement plus faibles que dans un environnement où la concurrence est inexistante.

La chaîne de supermarchés Giant Food Stores aux Etats-Unis avoue que les prix des produits dans un magasin varient avant tout en fonction du niveau de concurrence dans les alentours.

Sur Internet, la disponibilité de très nombreuses alternatives fait tendre les prix vers le bas, alors qu’il est beaucoup plus difficile de faire marcher la concurrence dans les magasins physiques car cela demande beaucoup plus de temps et d’efforts.

 

Techniques de vente

 

La technique utilisée pour vendre un produit peut affecter la valorisation d’un produit par un client.

 

Négociation

Les forces de vente utilisent la négociation pour mieux comprendre la valeur que placent les clients dans un produit. En répondant à leurs questions (quels autres produits les intéressent, quel est leur budget), les clients donnent des informations qui permettent aux commerciaux de vendre au prix le plus adapté à un client.

 

Pricing en deux parties : le rasoir et les lames de rasoir

Cette tactique est appropriée pour les produits qui demandent un achat initial d’un produit de base (le rasoir) ainsi qu’un autre produit lié (les lames) qui montre à quel point le client utilise (et donc valorise) le produit. Cette même tactique est employée pour les imprimantes, les consoles de jeu et le café Nespresso !

Souvent le but d’une telle stratégie est d’utiliser un prix rasoir faible pour que le produit soit adopté par le plus grand nombre de personnes possible. Au lancement de la Playstation 3, elle coûtait à Sony environ 800 dollars alors qu’elle était vendue 500 dollars en magasins.

Une vue cynique de cette stratégie est que les fabricants nous accrochent avec un prix faible. Une fois que nous sommes accrochés, difficile de faire machine arrière. La vision de Rafi Mohammed est plus charitable : cette stratégie permet finalement à plus de clients de bénéficier d’un produit.

Les profits que va tirer l’entreprise d’un client dépend surtout de l’usage qui va être fait du produit « lames de rasoir ».

« Metering » est une alternative à cette stratégie en permettant de charger de manière appropriée les petits et les gros consommateurs. Ainsi certains opérateurs téléphoniques font payer les communications à la minute, et certains loueurs de véhicules font payer la location au kilomètre.

 

Pricing dynamique

Jusqu’à maintenant, l’objectif de chaque tactique de pricing était de satisfaire un besoin client. Le pricing dynamique est différent. Cette tactique utilise un logiciel pour fixer automatiquement le prix d’un produit en fonction de la demande. Par exemple, Amazon utilise le pricing dynamique pour 25% de ses références (il serait de toute manière impossible pour Amazon de fixer les prix manuellement de toutes les références vendues sur le site).

 

Pour finir ce chapitre, Rafi Mohammed conclut en disant que le pricing différentiel doit être une stratégie à utiliser pour tous les produits. Cette pratique de pricing segmente les clients avec différentes valorisations et fixent des prix en fonction de ce qu’ils sont prêts à payer. Les marges importantes viennent des tactiques comme le cycle de vente et la géographie. Les coupons ou les rebates résultent en des prix plus faibles pour attirer les clients sensibles au prix. Le tout a pour conséquence la croissance de notre entreprise.

 

Partie 3 : Implémentation : utiliser le prix pour augmenter ses profits et sa croissance

 

Jusqu’à maintenant, l’auteur s’est focalisé sur les idées basiques, les stratégies et les tactiques qui permettent de créer une stratégie de fleurissement des prix pour les produits : prix en fonction de la valeur, « choix-du-plan », versionning, pricing différentiel. Les chapitres restants expliquent comment utiliser ces concepts pour créer des stratégies de fleurissement des prix adaptées à chaque entreprise pour qu’elles puissent faire des profits et croître. Une force d’une telle stratégie est sa versatilité : elle peut résoudre tous les challenges de pricing qu’une entreprise peut rencontrer.

 

Chapitre 5 : Pricing offensif ou créer une stratégie pricing de floraison

 

Dans une stratégie de fleurissement des prix, la prix basé sur la valeur sert de fondation à partir de laquelle les trois autres stratégies (« choix-du-plan », versionning et pricing différentiel) bourgeonnent.

 

Personal MBA - The 1% Windwall - Pricing Blossom Strategy

 

Ce qui rend une stratégie de fleurissement des prix particulièrement puissante sont toutes ses facettes qui lui permettent de capitaliser sur les valeurs de clients tous différents, tout en offrant des produits ou des plans qui répondent à leurs besoins uniques. Le résultat est le fait de capturer le maximum de profits pour n’importe quel produit.

Ce chapitre est un guide étape par étape pour créer une stratégie de fleurissement des prix pour n’importe quel produit.

 

7 étapes pour une stratégie B2C de fleurissement des prix

 

Etape 1 : Fixer un prix de départ basé sur la valeur

Le chapitre 1 a montré deux méthodes pour déterminer un prix basé sur la valeur, une quand il s’agit de vendre un produit à un client, une autre quand il s’agit de fixer un prix public pour un produit destiné à être vendu à plus d’un client.

 

Etape 2 : Offrir des alternatives basées sur une stratégie de « choix-du-plan »

La stratégie de « choix-du-plan » permet de satisfaire les besoins uniques des clients en ce qui concerne la façon de payer pour un produit. Créer de nouveaux plans de pricing implique d’enlever les obstacles qui empêchent les clients d’acheter.

Comme on l’a vu, ces plans se répartissent en quatre catégories :

–          Ceux qui offrent des alternatives à la propriété

–          Ceux qui réduisent la valeur incertaine du produit

–          Ceux qui offrent une assurance sur le prix

–          Ceux qui permettent de vaincre les contraintes financières ou autres

 

Etape 3 : Créer des versions « bonne », « excellente » et « encore meilleure »

Il faut laisser les clients choisir entre des versions premium (avec plus d’attributs comme une meilleure qualité, un accès garanti, un accès prioritaire, une vitesse plus rapide, une meilleure couverture…) ou des versions allégées (avec moins d’attributs comme une plus faible qualité, plus de restrictions, dé-bundling, hors saison, marque blanche, moins bonne couverture).

 

Etape 4 : Modifier le produit pour répondre aux besoins du client

Les bénéfices d’un produit ne sont pas seulement limités à faire des profits de différents clients à travers des versions haut de gamme et bas de gamme de celui-ci. Les nouveaux clients peuvent être attirés si nous altérons des attributs du produit pour répondre à leurs besoins spécifiques.

Pour créer des versions basées sur les besoins de nos clients, il faut considérer des attributs comme la taille, les garanties, les nouveaux usages et les plateformes et supports. De nouvelles stratégies de vente peuvent être offertes comme le bundling ou les clubs mensuels.

 

Etape 5 : Utiliser le pricing différentiel pour proposer un ensemble de prix

Le pricing différentiel capitalise sur les valorisations uniques que les clients placent sur un produit en fixant un ensemble de prix bas et de prix élevés. Cela ouvre le marché à un nombre plus important de clients.

Ces tactiques se répartissent en quatre catégories :

–          Obstacles

–          Les caractéristiques clients

–          Les caractéristiques de vente

–          Les techniques de vente

 

Etape 6 : Fixer des prix pour les tactiques de chaque bourgeon de la stratégie de fleurissement

Chaque bourgeon doit se voir doter d’un prix qui lui est propre, en fonction de la meilleure alternative, des attributs distincts de notre produit par rapport à la concurrence, en utilisant les recherches marché, notre expérience ou les données passées pour créer une courbe de demande pour chaque tactique et en menant une analyse de maximisation des profits.

 

Etape 7 : Mener une vérification sur la cannibalisation

Cette dernière étape est critique puisqu’elle consiste à vérifier que chaque bourgeon participe à la croissance de l’entreprise. Toutes les tactiques de pricing sont risquées à partir du moment où des clients qui seraient prêts à payer le prix plein profitent de plans alternatifs et bénéficient de promotions. C’est la cannibalisation.

Elle doit être évaluée suivant trois niveaux de probabilité :

–          Forte probabilité, par exemple les magasins de vêtements qui réalisent des promotions ou des soldes au début de la saison

–          Probabilité moyenne, par exemple quand Starbucks vend des cartes cadeaux dans les magasins d’usine à 80 dollars pour 100 dollars de crédit. La pire chose ici est d’avoir un client qui paye le prix normal profiter de ces cartes cadeaux

–          Faible probabilité, par exemple quand nous décidons de nous aligner sur les prix des concurrents pour un produit comparable avec un client qui est prêt à passer à l’achat. Cet alignement génère une vente incrémentale qui n’aurait probablement pas eu lieu. De plus, cette action pour renforcer la loyauté du client envers notre entreprise.

 

A ce niveau du process, il est normal de se poser la question du nombre de tactiques différentes à implémenter.

Le pricing différentiel est toujours possible à implémenter, deux ou trois tactiques différentes semblent le bon nombre dans une stratégie de fleurissement des prix.

Il y a souvent de bonnes chances que nous puissions implémenter deux ou trois tactiques de versionning (versions bonne, excellente et encore meilleure). Il y a aussi de bonnes chances que nous puissions facilement mettre en place une à trois tactiques de versionning pour répondre aux besoins spécifiques du client.

C’est la stratégie de « choix-du-plan » qui sera sans doute la plus difficile à implémenter.

Finalement, une stratégie de fleurissement des prix agit comme une négociation avec chacun de nos clients, sans pour autant en avoir les effets et les conséquences désagréables. En mettant en place des plans et des prix publiquement connus, les entreprises répondent à chacun de leurs clients sans pour autant perdre beaucoup de temps dans une négociation.

Il suffit d’écouter les besoins de nos clients pour leur offrir une stratégie de prix qui soit en adéquation. C’est souvent les personnes de notre entreprise qui travaillent en première ligne au plus près des clients qui sont le plus capables de nous informer sur les besoins des clients à adresser en termes de pricing.

 

Pricing B2B : fixer des prix de gros pour les distributeurs

 

La plupart des entreprises ne vendent pas leurs produits directement aux consommateurs. Au lieu de ça, elles revendent à des distributeurs qui ensuite revendent aux clients finaux.

Les maisons d’édition de livres sont par exemple des entreprises B2B.

La situation est unique pour ces entreprises car ce sont les distributeurs qui promeuvent, vendent et payent pour leurs produits. Ainsi les entreprises B2B doivent créer une stratégie de pricing en deux parties : une pour les utilisateurs finaux et une autre pour les distributeurs.

Elles doivent créer d’abord une stratégie de fleurissement des prix ciblée vers le client final. Elle va être composée d’un prix de vente en magasin basé sur la valeur sans oublier les bourgeons « choix-du-plan », versionning et pricing différentiel pour toucher la plus grande base possible de clients.

Le process pour créer une telle stratégie est presque identique aux 7 étapes présentées pour les entreprises B2C. La seule différence est le coût utilisé dans l’analyse de maximisation des profits, qui doit inclure la marge du distributeur. L’étape suivante est de fixer des prix et d’offrir des options aux distributeurs.

 

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Les entreprises B2B bénéficient grandement quand les distributeurs choisissent de réaliser des promotions sur leurs produits puisqu’elles ont déjà été payées.

Pour terminer ce chapitre, Rafi Mohammed prend l’exemple du New York’s Metropolitan Museum of Art qui a mis en place une stratégie de fleurissement des prix. Même les organisations à but non-lucratif ont besoin d’une stratégie de pricing pour générer des profits, qu’elles peuvent alors dépenser dans des améliorations ainsi que pour croître.

Pour un musée, les admissions sont généralement faibles et pourtant de grands budgets sont nécessaires pour faire l’acquisition de nouvelles œuvres. Le Met, en échange d’une subvention de l’état de New York, a choisi d’aller plus loin et de ne pas facturer les entrées. Tout ce que le Met fait est de suggérer une donation à chaque entrée.

Pour ces donations, le musée emploie une stratégie de pricing différentiel basée sur les caractéristiques des visiteurs : de faibles donations sont recommandées pour les seniors, les étudiants et les enfants de moins de 12 ans (15 dollars). En moyenne, c’est 11 dollars qui sont donnés à chaque entrée !

Le Met offre également la possibilité de devenir « membre » du musée en prenant pour fondation un prix basé sur la valeur. Les tarifs vont de 45 dollars pour les étudiants à 20 000 dollars pour les membres du cercle du Président. Le musée avait plus de 130 000 membres en 2008.

Ce qui peut motiver une personne de payer plusieurs milliers de dollars par an pour une carte de membre est la satisfaction de sponsoriser une institution culturelle. Les membres du cercle du Président ont droit à une soirée en compagnie du directeur du musée ainsi qu’une réception avec le président du musée. Le Met a fait un excellent travail pour répondre aux valeurs différentes que placent ses membres sur le fait de supporter l’institution.

Le Met répond même aux clients qui ont des besoins spécifiques, en offrant par exemple des programmes destinés aux familles.

 

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Chapitre 6 : Pricing défensif : récession, inflation, et nouveaux compétiteurs

 

Des conditions économiques difficiles demandent aux entreprises de se concentrer sur leur stratégie de pricing. Une bonne stratégie peut permettre de vaincre l’inflation, la récession, de nouveaux concurrents… tout en continuant à offrir aux clients la valeur qu’ils recherchent. Plus important encore, une bonne stratégie de pricing est une fondation solide qui générera des énormes profits dans le futur.

Des événements extérieurs peuvent remettre en cause la valeur que place un client dans un produit.

C’est le cas des récessions économiques, où les revenus des consommateurs baissent. C’est le cas de l’inflation, qui pèse sur nos coûts et donc sur nos marges. C’est le cas également de l’entrée d’un nouveau compétiteur sur le marché qui va mener parfois à des promotions agressives.

Dans les environnements économiquement difficiles, la plupart des produits connaissent une baisse de leur demande. Parfois, c’est pourtant l’inverse qui se produit ! Par exemple, les promotions pour les produits en marque blanche permettent de réévaluer les premiums que font payer les meilleures marques.

De plus, la demande qui baisse pour certains produits est parfois simplement une réallocation des dépenses : en période de récession une semaine de vacances à la plage peut être remplacée par un week-end dans un parc d’attractions par exemple. Les consommateurs vont réduire leur fréquence d’achat et acheter des biens moins chers.

Les produits de remplacement (ici le parc d’attractions) bénéficient donc des périodes économiques difficiles. Leur demande augmente. En 2008, en pleine récession mondiale, McDonald’s a connu un accroissement de ses ventes de 8,2% et la soupe Campbell un accroissement des profits de 48% (dus à une hausse de prix, mais malgré cette hausse, la soupe reste un repas économique prisé en périodes difficiles).

Ainsi, la réponse d’une entreprise en termes de pricing dépend si son produit voit sa demande baisser ou augmenter.

 

Récession : baisse de la demande de nos produits

Dans ce cas, la courbe de demande se rétracte : le nombre de produits vendus à tous les prix diminue. Attention, une fois que notre prix est baissé, il est difficile de demander aux clients de revoir leur valorisation du produit une fois que les conditions économiques reviennent à la normale.

Une baisse de la demande ne veut absolument pas dire que tout le monde va arrêter d’acheter au prix actuel ! Quand elles font face à ce type de situation, les entreprises doivent implémenter une stratégie de fleurissement des prix spécifique d’un affaiblissement de la demande. Cette stratégie permet de continuer à faire payer au prix normal les clients qui ne sont pas affectés par la récession. De nouvelles tactiques de promotions sont offertes pour retenir les clients qui auraient des velléités de s’en aller mais aussi pour attirer des clients sensibles au prix qui n’achetaient pas précédemment.

En termes de stratégie « choix-du-plan », nous pouvons ainsi proposer :

–          Des financements pour aider les clients à se permettre d’acheter les produits

–          A volonté, pour rassurer le client sur le prix final du produit, quel que soit l’usage

–          Prix fixe et garantie « paix de l’esprit » pour suivre le même objectif que plus haut

–          Prépaiement avec une promotion pour attirer les clients sensibles au prix mais aussi pour les fermer à la concurrence

–          Enchères pour rassurer les clients qui ont peur de payer trop cher pour des produits avec une valeur incertaine

–          Bonus à la réussite pour réduire les risques

–          Pricing en deux parties parce que de nombreux clients sont prêts à payer cher une première fois pour bénéficier de réductions à l’avenir. De plus, cette tactique fidélise de fait le client

–          Protection contre la perte d’emploi

En termes de stratégies de versionning, nous pouvons mettre en place :

–          Une marque combattante, c’est-à-dire une version à petit prix pour récupérer les clients qui seraient prêts à passer à la concurrence en abandonnant notre produit phare (c’est ce que fait Apple avec l’iPhone 5C). Les marques combattantes peuvent aussi être utilisées quand les clients n’achètent tout simplement pas, pour leur faire connaître notre savoir-faire et  avoir l’occasion de leur présenter nos produits phares. Les bénéfices d’une marque combattante sont triples : les clients qui valorisent de manière élevée notre produit vont continuer à payer pour les versions normales ; les clients sensibles au prix vont préférer la version moins chère ; enfin, quand l’économie se rétablit, les marques combattantes peuvent être retirées du marché pour amener les clients à acheter nos produits phares

–          Des produits moins chers via un versionning « bronze, argent et or »

–          Des produits en marque blanche pour cibler les clients sensibles au prix

–          Plus de produits pour le même prix

Enfin, en termes de stratégies de pricing différentiel, nous pouvons mettre en place :

–          Des soldes, des remises et des coupons

–          Des négociations avec les clients les plus sensibles au prix, pour éviter de baisser nos prix publiquement

–          Des prix variant géographiquement, en fonction de la concurrence et des conditions économiques

–          Des produits en quantité supérieure, c’est-à-dire des réductions au volume, comme les hôtels qui offrent la quatrième nuit si nous en réservons trois

–          Des nouveaux modes de distribution, via Internet et à travers des magasins d’usine

–          Un historique client, pour identifier les clients que nous sommes en train de perdre à cause de la récession

Ainsi, face à une plus faible demande en récession, la première réponse d’une entreprise devrait être de maintenir ses prix et d’implémenter une stratégie de fleurissement des prix spécifiques à un affaiblissement de la demande. Si ces actions ne portent pas leurs fruits, alors l’entreprise doit considérer le fait de baisser ses prix.

Une baisse de prix est moins grave sur le long terme pour un produit qui apporte une valeur objective plutôt qu’une valeur suggestive. Si Gucci, Montblanc ou Cristal offrent des réductions de 50% durant une récession, il leur sera très difficile de revenir en arrière quand l’économie ira mieux.  Les clients vont en effet se poser la question si le premium qu’ils payaient pour ces marques était justifié.

Si malgré tout, des produits avec une valeur subjective doivent voir leur prix baisser, cela doit être discuté en toute transparence avec les clients et de mettre ces événements sur le dos des conditions économiques. Ces baisses de prix doivent se justifier pour éviter les plans sociaux, pour garder nos employés occupés, … Ce genre de conversation avec le client débouche souvent sur une compassion de sa part : tout le monde est affecté par les plans sociaux.

 

Récession : hausse de la demande de nos produits

Certains produits réussissent dans une récession, typiquement quand ces produits sont choisis à la place de produits plus chers. La demande à chaque niveau de prix va augmenter, ce qui donne une opportunité d’augmenter ses prix, ce qui peut à première vue être en contradiction avec le comportement à suivre dans une récession.

Il est en effet risqué d’augmenter ses prix dans une économie en baisse. D’abord, nous ne pouvons pas savoir à quel point l’économie va continuer à se détériorer. Si la récession s’aggrave, les consommateurs vont peut-être faire de nouveaux choix dans leurs dépenses et abandonner les produits qui viennent de voir leur prix augmenter pour d’autres. Si l’économie s’améliore, les clients pourraient aussi choisir de retourner à leurs choix précédents de produits.

Ainsi Rafi Mohammed recommande de maintenir ses prix ou de les augmenter légèrement et d’implémenter une stratégie de fleurissement des prix spécifique à une augmentation de la demande. Cette stratégie a pour objectif de garder les clients actuels ainsi que de gagner plus de profits de la part de nouveaux clients qui abandonnent leurs précédents choix de consommation pour se tourner vers nos produits.

En termes de stratégie « choix-du-plan », nous pouvons ainsi proposer :

–          Des financements pour aider les clients à acheter

–          Du leasing et de la location pour permettre aux clients de bénéficier d’un produit sans le détenir complétement

En termes de stratégies de versionning, nous pouvons mettre en place :

–          Des versions de plus haute qualité (comme le fameux Angus Burger à 4 dollars de McDonald’s)

–          Des prix fixes et des garanties « paix de l’esprit », car les consommateurs en récession sont très intéressés par le fait de réduire les doutes sur le prix final

Concernant le pricing différentiel, comme la demande est forte il n’est pas nécessaire de mettre cette stratégie en place.

 

Un autre challenge que rencontrent les entreprises est une période de forte inflation, c’est-à-dire un environnement où le prix des matières premières et le prix de la main d’œuvre est en constante augmentation, ce qui écrase les marges. La plupart des réactions des managers qui subissent une inflation est d’augmenter les prix pour maintenir les marges, mais rien ne garantit que les clients continueront à acheter si les prix augmentent.

L’ensemble des tactiques à mettre en œuvre dépend du type d’inflation : tirée par la demande ou poussée par les prix.

Une inflation tirée par la demande se passe dans une économie forte caractérisée par une demande forte des consommateurs. Cette forte demande a pour conséquence de faire augmenter les prix puisque les entreprises cherchent à grandir en recrutant plus, mais les bassins d’emplois ne grandissent pas, ce qui fait augmenter les salaires. Avec ce type d’inflation, plus de produits sont achetés à tous les niveaux de prix. Dans notre analyse de maximisation des profits, les coûts utilisés sont plus élevés. Si nos prix doivent être augmentés, Rafi Mohammed suggère d’en parler à nos clients et de leur montrer que les prix des ressources et du travail ont augmenté. Il faut être très précis. Les clients apprécient ce dialogue et sont plus réceptifs à une augmentation des prix si on leur explique pourquoi.

Une inflation poussée par les coûts arrive quand le prix d’une ressource clé augmente. C’est l’exemple du pétrole qui a frappé très durement les compagnies aériennes en 2008 quand le baril a atteint 147 dollars. Le pétrole représentait alors 35% des coûts de ces entreprises !

Ces deux types d’inflation ont l’effet pervers de réduire à terme la demande puisque les budgets clients se compriment. Si les prix doivent être augmentés à cause de l’inflation, l’auteur suggère d’avoir une conversation avec ses clients en leur expliquant bien que les coûts ont augmenté. Les clients sont souvent ouverts à ce dialogue. Ils aiment comprendre les raisons de toute augmentation des prix.

 

Pour finir ce chapitre, quelle stratégie adopter quand un nouveau compétiteur entre sur le marché ?

Un nouveau concurrent vole inévitablement des clients et met la pression sur les acteurs existants pour qu’ils réduisent leurs prix.

Quand un nouveau concurrent arrive sur le marché, il est tentant d’offrir des promotions pour que nos clients restent fidèles. Nous devons résister à cette approche. De nombreux clients vont nous rester loyaux. Pourquoi réduire les prix pour des clients qui veulent toujours payer le prix fort ? Le conseil de Rafi Mohamed est donc de garder ses prix actuels et de mettre en place une stratégie de fleurissement des prix dans un contexte de compétition accrue. Ces tactiques permettent de retenir les clients qui sont sensibles au prix mais aussi d’attirer de nouveaux acheteurs.

C’est rare pour un concurrent d’arriver sur un marché avec un produit identique. Les nouveaux entrants offrent généralement un meilleur produit (avec un prix plus élevé) ou un produit moins performant (vendu moins cher). C’est important de mettre en place un discours qui souligne la valeur relative d’un produit par rapport à la compétition et de placer ce discours dans tous nos éléments marketing et nos discussions avec nos clients.

 

Stratégie de fleurissement des prix avec l’arrivée d’un nouveau concurrent

– Pricing différentiel

Nous pouvons bien sûr mettre en place des promotions, des coupons et des rabais pour retenir nos clients. Une autre tactique possible est d’amener notre prix au niveau avec le même effet. Offrir une quantité plus importante avec une réduction de prix ou mettre en place des contrats plus longs peut enfermer des clients et boucher l’entrée à de nouveaux entrants.

Enfin, l’ultime tactique est de négocier avec son client (en ayant d’abord le réflexe de souligner la valeur de nos produits). Si le client continue à demander une remise, la prochaine action dépend des scénarios suivants.

SI l’acheteur bluffe, pas besoin de baisser nos prix. L’acheteur peut également parfois accepter une remise partielle, ou encore mieux, un prix maintenu mais un autre avantage ou service offert (comme la livraison). Si une promotion est offerte à ce client, il faudra bien prendre en compte les négociations de prix avec les autres clients si cette information est découverte. Enfin, si une promotion est offerte et les clients partent mais qu’ils reviennent, il est temps d’augmenter nos prix, parce que leur retour n’est rien d’autre que le message qu’ils valorisent plus notre produit que celui de la concurrence.

-Versioning

Nous pouvons commencer par mettre en place une marque combattante pour éviter à notre marque fer de lance de subir des dégâts dans cette guerre des prix. C’est exactement ce que la chaîne de fast-food Burger King a fait en introduisant le sandwich Big King pour concurrencer le Big Mac (moins cher) sans baisser le prix du Whopper. Une marque combattante sert deux objectifs : elle permet de se battre avec la concurrence quand les clients fidèles continuent à payer pour la marque fer de lance tout en attirant de nouveaux clients pour nourrir sa croissance. Ce nouveau sandwich a permis à Burger King d’augmenter ses ventes de 10%.

Une autre tactique est d’offrir un bundle mixte qui permet, au lieu de baisser nos prix, d’offrir un autre produit avec celui qui est menacé (préférablement le produit offert n’est pas proposé par la concurrence).

– Choix du plan

Ici, il est possible de mettre en place les financements et les autres tactiques qui permettent de lever les contraintes. Les financements peuvent activer les clients dormants surtout si ce sont des tactiques qui ne sont pas offertes par les concurrents. Même si de nouveaux entrants arrivent sur le marché, la taille de ce dernier augmente parce que de nouveaux clients sont désormais capables d’acheter le produit.

 

En résumé :

Personal MBA - The 1% Windfall - Summary

 

Chapitre 7 : Créer une culture du profit

 

Créer et implémenter une stratégie de fleurissement des prix demande que de nombreuses personnes se retrouvent dans la philosophie de pricing et qu’ils soient proactifs dans leurs efforts. Les bonnes compétences, l’esprit d’équipe et les bons process doivent être en place.

Une culture de profit est un environnement business qui supporte et encourage les employés d’une entreprise à fixer des prix pour assurer la croissance et les profits. Cet accord est nécessaire pour qu’une équipe travaille ensemble en cohésion. Les managers ont souvent des philosophies de pricing divergentes. Cela résulte en la perpétuation de plusieurs mythes et de pratiques associées qui doivent être corrigés. Il faut ensuite créer la confiance dans les produits que nous vendons puis mettre en place des initiatives dans le temps pour augmenter ses profits.

 

 

Casser les mythes

Les six mythes les plus courants au sujet du pricing sont :

–          Fixer des prix implique de marger sur les coûts

–          Augmenter la part de marché implique une décision entre les prix et les parts de marché

–          Les clients qui achètent le plus devraient bénéficier des meilleurs prix

–          Sacrifier notre prix pour rentrer chez un client va mener à des prix plus importants une fois que le produit aura prouvé sa valeur

–          Des meilleures marges sont synonymes d’excellence de pricing

–          Il suffit de baisser les prix pour regagner du volume perdu

 

Principe n°1 : Fixer des prix pour capturer la valeur que les clients placent dans un produit

Les collaborateurs d’une entreprise saisissent ce principe à partir de l’exemple des vendeurs de rue à Central Park, qui augmentent le prix des parapluies qu’ils vendent quand il pleut.

Les consommateurs évaluent un produit en le comparant avec sa meilleure alternative et en sélectionnant celle qui offre le plus de valeur (en prix et en attributs).

 

Principe n°2 : Il est possible d’avoir les plus grandes parts de marché et les profits les plus importants

La sagesse business conventionnelle assume que les prix doivent être largement réduits à la baisse pour qu’une entreprise devienne leader sur les parts de marché.

Cette réflexion vient directement de la relation inverse entre le prix et la quantité sur une courbe de demande : un prix plus élevé amène vers moins de quantité vendue et vice-versa. Mais gagner des parts de marché de cette manière résulte rarement dans des profits élevés pour l’entreprise.

Cette réflexion se base à tort sur le fait que l’entreprise offre seulement un prix alors qu’une stratégie de fleurissement des prix est justement mise en place pour éviter cela.

 

Principe n°3 : Les clients à haut volume n’ont pas à recevoir les meilleurs prix

De nombreux managers pensent que les plus grands clients doivent recevoir les meilleurs prix. Il est important d’exprimer sa gratitude à des acheteurs à haut volume. Bien sûr, il est important d’exprimer sa gratitude envers ces clients. Mais des réductions de prix doivent être réservées à des clients sensibles au prix qui ont besoin d’un incentive supplémentaire pour acheter.

 

Principe n°4 : Une promotion aujourd’hui ne garantit pas un prix premium demain

Spécifiquement pour les produits chers qui offrent une valeur subjective (comme une marque premium, par exemple), une promotion diminue la valeur que placent les clients sur un produit. Une fois que le prix est baissé, il devient difficile de justifier un retour à la normale plus tard.

Il y a plus de champ pour les produits accessibles qui offrent peu de valeur relative. Les coupons, par exemple, bénéficient de trois manières aux entreprises. D’abord, ils ont une valeur marketing. Puis ils attirent les clients sensibles au prix. Enfin, les coupons provoquent un essai, qui s’il est réussi va mener plus tard vers des achats au prix fort.

Il y a d’autres manières sans risques de soutenir la valeur de notre produit : la garantie de satisfaction ou un essai gratuit en font partie. Une remise sur essai (faire payer le prix plein à un nouveau client mais le rembourser de quelques pourcents à l’issue de l’essai) permet également de bien mettre en avant la valeur de notre produit du point de vue du client.

 

Principe n°5 : Des marges opérationnelles supérieures ne sont pas le signe d’un meilleur pricing

De belles marges opérationnelles peuvent indiquer que des opportunités sont manquées de vendre à des clients sensibles au prix. Quand des tactiques de promotion servent ces clients, des profits additionnels sont gagnés.

 

Principe n°6 : Une diminution générale de nos prix n’est pas une réponse au  problème d’un volume de vente en diminution

C’est douloureux de voir ses ventes baisser significativement. Mais avoir 15% de ventes en moins veut aussi dire que 85% de nos clients continuent à payer le prix fort. C’est donc une erreur de baisser ses prix globalement. Une stratégie de fleurissement des prix dans un contexte de baisse de la demande est bien plus intéressante.

 

Créer les fondations : augmenter la confiance dans notre produit

Cette confiance est à développer du côté de nos employés : s’ils n’ont pas confiance dans notre produit ils auront extrêmement de mal à vendre le produit à sa juste valeur.

 

Principe n°7 : Créer une déclaration de valeur

Il faut répondre à la question : « comment est-ce que notre produit diffère de ceux vendus par les concurrents ? » C’est la réponse à cette question qui fait passer nos clients à la caisse. Si nos employés ne comprennent pas la valeur des produits qu’ils vendent, que dire des clients finaux ?

Une déclaration de valeur est une communication qui articule la valeur d’un produit en comparaison avec ses meilleures alternatives. Cette déclaration liste l’ensemble des arguments qui nous permettent d’être fiers de notre produit par rapport à la concurrence.

Il est critique que cette déclaration de valeur soit comprise et crue par l’ensemble de nos employés, notamment ceux en première ligne avec le client. Une déclaration de valeur augmente le moral dans une entreprise.

Une déclaration de valeur peut ensuite être déclinée en un discours de deux minutes qui permet de présenter rapidement les arguments en faveur de notre produit.

 

Principe n°8 : Rappeler qu’il est tout à fait raisonnable pour une entreprise de gagner de l’argent

La plupart des personnes dans une entreprise deviennent timides quand il s’agit de parler de prix. Cela vient d’un manque de confiance dans leurs produits.

C’est encore un argument en faveur de la rédaction d’une déclaration de valeur : les employés en première ligne peuvent parler avec confiance de leur offre et justifier le prix.

 

Initiatives sur la durée, les meilleures pratiques pour le profit

Arrivé à ce point dans la création d’une culture du profit, un accord a été atteint sur les philosophies de pricing et les employés comprennent la valeur d’un produit et l’objectif poursuivi derrière le fait de fixer des prix pour capturer la valeur. L’étape finale est de mettre en place des initiatives qui donnent des informations, des encouragements et du support aux employés de l’entreprise pour qu’ils réussissent à mieux fixer les prix de leurs produits.

 

Principe n°9 : Parler et vendre en termes de prix nets

Toutes les entreprises B2B devraient se livrer à une analyse de ce qu’elles gagnent vraiment sur leurs ventes, une fois pris en compte les différentes promotions, les options de financement, la livraison…

Cette analyse choque souvent : les prix qui apparaissent sur les propositions commerciales ne correspondent que trop rarement à ce qui est facturé.

Un héritage commercial s’accumule souvent sur les plus grands clients des entreprises, avec des remises en place depuis des années qui n’ont plus lieu d’être.

Bien sûr, si ces promotions sont nécessaires pour rester compétitifs, elles doivent rester en place. Mais dans la plupart des cas, elles sont justes restées en place pour cause d’inertie et pour éviter les remontrances d’acheteurs historiques qui sont devenus habitués à recevoir des tarifs préférentiels.

 

Principe n°10 : Organiser et rassembler les informations sur la concurrence

Mieux comprendre la concurrence est essentiel pour créer une déclaration de valeur, développer un discours de vente et fixer un prix.

Le système à mettre en place doit permettre d’organiser les informations sur la concurrence, leurs produits, leurs prix, les promotions passées, leurs clients actuels, et leur comportement en termes de pricing.

 

Principe n°11 : Garder un œil sur la valeur de nos produits

Fixer un prix basé sur la valeur est un départ essentiel, mais le véritable succès est la capacité à ajuster le prix en fonction de changements dans sa valeur. C’est comme perdre du poids : perdre 10 kilos est un bon résultat, mais le plus dur est de réussir à maintenir son poids.

Un système de contrôle de la valeur doit être mis en place qui permet de vérifier si :

–          L’économie bascule

–          De nouveaux concurrents sont en approche

–          Les prix de produits de remplacements sont en train de changer

–          Les consommateurs se comportement différemment

–          Les concurrents offrent de nouveaux produits

–          Les prix de biens complémentaires sont en train de changer

–          Les prix des matières premières ou des ressources humaines fluctuent.

 

Principe n°12 : Inclure la profitabilité dans les salaires variables

De nombreuses entreprises paient leur force de vente une commission qui est basée sur le chiffre d’affaires, pas sur la profitabilité des ventes. Ce système de compensation ne motive pas les commerciaux à fixer des prix qui soient les meilleurs pour leurs employeurs parce que les commerciaux ne prennent pas de risques au niveau des prix pour ne pas fâcher le client.

Exemple, si un commercial vend un produit de 100 000 euros et touche 5% de la vente, il n’a que peu d’intérêt à passer le prix à 105 000 euros : le risque est grand de fâcher le client alors que sa commission n’augmentera que de 250 euros.

Dans l’exemple ci-dessus, si la vente commence à être profitable à partir de 90 000 euros, les commerciaux pourraient être objectivés sur la base de 35% de la différence entre le prix de vente et ce palier de 90 000 euros. De cette manière, les forces de vente gagnent plus d’argent quand l’entreprise gagne plus d’argent.

Avec l’ancien système de compensation, l’entreprise gagne 5 000 euros si le prix de vente est de 100 000 euros (10 000 euros de profits moins les 5 000 euros versés au commercial). Avec le nouveau système de compensation, une vente à 105 000 euros fait gagner 5 250 euros au commercial (soit 35% de 15 000) et il reste à l’entreprise 9 750 euros.

 

Principe n°13 : Tenir des tables rondes régulières sur les sujets du pricing

Ces discussions vont permettre aux employés de partager leur savoir pour aider tous les autres au sein de l’entreprise à relever le challenge du pricing.

Il faut aborder les sujets de la valeur, de la concurrence, des clients et de leurs habitudes…

 

En résumé, pour la plupart des entreprises, se concentrer sur la valeur est une stratégie nouvelle. Ce chapitre a donné une liste à suivre d’actions de base pour mettre en place l’environnement nécessaire pour réussir son pricing. Si une entreprise n’a pas une culture de profit en place, elle manque de sérieuses opportunités. Cette culture est généralement très facile à implémenter.

 

Mon avis sur le livre : 

 

The 1% Windfall est à mon sens une lecture obligatoire pour toutes les entreprises BtoC. Pour les entreprises BtoB, il offre tout de même des idées intéressantes puisque certaines stratégies peuvent parfaitement être mises en place pour les entreprises clientes. Ce livre est plein de bon sens et compile d’excellentes informations et idées pour booster nos profits sans dévaloriser notre marque.