Lecture n°40 : Lean Thinking par James Womack et Daniel Jones

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Partie 1 : Les principes Lean

 

Introduction

 

Muda est un mot japonais qui signifie « perte » ou « déchet », spécifiquement pour toute activité humaine qui absorbe des ressources mais ne crée pas de valeur, comme par exemple les erreurs qui demandent des rectifications, la production d’objets que personne ne veut, le mouvement d’employés et le transport de biens d’une place à une autre sans aucun but… C’est Taiichi Ohno, le cadre de Toyota qui a le premier identifié les sept premiers types de muda et a combattu toute sa vie pour qu’il disparaisse de son entreprise.

Clairement, dans une organisation normale, le muda est partout. Mais il existe un antidote puissant : la pensée « lean ». Le mot lean, et plus largement l’expression « pensée lean » recouvre l’action de faire plus avec moins, moins d’effort, moins d’équipement, moins de temps, moins d’espace… tout en se rapprochant de plus en plus près de ce que veulent les clients.

La pensée lean permet également d’avoir un retour immédiat sur nos efforts pour transformer le muda en valeur.

 

Spécifier la valeur

Le point de départ de la pensée lean est la valeur. La valeur est créée par le producteur. Du point de vue du client, c’est la raison d’être du producteur. Dans de nombreuses entreprises, les besoins immédiats des actionnaires et l’esprit financier des managers ont la priorité sur les réalités quotidiennes de spécifier et de créer de la valeur pour les clients.

Une exception est peut-être l’Allemagne d’après-guerre jusqu’à très récemment, où la définition de valeur était la priorité de la plupart des entreprises. Les cadres des entreprises allemandes pouvaient ainsi complètement ignorer les impératifs financiers à court terme pour privilégier les process, la technologie et les produits. Le seul problème dans cette approche allemande est que c’était les ingénieurs qui spécifier la valeur, ce qui donnait des produits très voire trop complexes. « Le client le voudra quand nous l’aurons expliqué ». Une telle vision donnait une excuse toute faite aux échecs des produits allemands : les clients ne sont pas assez sophistiqués pour comprendre les mérites de notre produit.

La pensée lean doit donc commencer par la définition précise de la valeur en termes de produits spécifiques avec des caractéristiques spécifiques offertes à des prix spécifiques à travers un dialogue avec des clients spécifiques. La façon de faire ça est d’ignorer les actifs existants de l’entreprise ainsi que les technologies et de repenser les entreprises sur la base d’une ligne de produits avec de fortes équipes produits dédiées.

En résumé, spécifier la valeur précisément est la première étape critique dans la pensée lean. Procurer le mauvais bien ou service de la bonne façon est du muda.

 

Identifier le flux de valeur

Le flux de valeur est l’ensemble de toutes les actions requises pour amener un produit spécifique (que ce soit un produit, un service ou une combinaison des deux) à travers les trois tâches critiques de management de n’importe quel business :

–          la tâche de résolution de problème, qui va du concept jusqu’au lancement en passant par le design détaillé et l’ingénierie

–          la tâche de management de l’information, qui va de la prise de commande à la livraison en passant par la planification détaillée

–          la tâche de transformation physique, qui va des matières premières jusqu’au produit fini dans les mains du client.

Identifier le flux de valeur en entier pour chaque produit est l’étape suivante dans la pensée lean. Cette étape est rarement suivie par les entreprises, alors qu’elle génère des quantités de muda énormes.

 

Couler

Une fois que la valeur a été spécifiée et que le flux de valeur a été « cartographié » au sein d’une entreprise, il est temps de faire en sorte que les prochaines étapes de création de valeur « coulent » (flow).

Nous sommes tous nés dans un monde organisé en fonctions et en départements : une conviction profonde que les activités doivent être regroupées par type pour qu’elles soient réalisées plus efficacement et plus facilement. De plus, nous avons tendance à réaliser les tâches par grandes fournées, ce qui est synonyme d’attentes longues pour que l’étape suivant dans le process de fabrication soit enclenchée.

Il suffit par exemple de demander à des gens d’envoyer une centaine de lettres. Pour envoyer une lettre, il faut plier la lettre, la mettre dans l’enveloppe, écrire l’adresse et coller le timbre. La majorité des personnes répondent qu’il est plus efficace de plier les 100 lettres, puis de les mettre dans les 100 enveloppes et ainsi de suite.

La majorité des gens ne voient pas que faire une lettre à la fois permet un flux continu et un travail plus efficace. Dans le cas des lettres, cela pourrait ainsi permettre d’éviter à prendre et poser quatre fois chacune des lettres, en faisant effectivement perdre du temps dans l’opération.

Les auteurs combattent le concept de fournée, parce qu’ils ont montré que les tâches peuvent très souvent être accomplies bien plus précisément et efficacement quand le produit est travaillé continuellement des matières premières jusqu’au produit fini. En bref, les choses fonctionnent mieux quand nous nous concentrons sur le produit et ses besoins plutôt que sur l’organisation et l’équipement pour que toutes les activités autour du produit soit dans un flux continu.

Le problème basique est que faire couler les étapes de production est contre-intuitif. Il semble évident pour la plupart des gens que le travail devrait être organisé par départements et en fournées. Une fois que ces départements sont mis en place, il est très difficile de revenir à une coulée.

L’alternative lean est de redéfinir les fonctions de travail, les départements et les entreprises pour qu’ils puissent donner une contribution positive à la création de valeur (et que ce soit dans l’intérêt des employés de faire couler la valeur).

 

Tirer

Le premier effet visible de convertir de départements et de fournées en équipes produits et en coulée est que le temps requis pour aller du concept au lancement, de la vente à la livraison, et des matières premières au client diminue considérablement. Cela nous permet de laisser le client « tirer » (pull) à lui le produit plutôt que de lui pousser, comme la majorité des entreprises, des produits dont il n’a pas forcément besoin.

Un exemple concret est le livre : la moitié des livres imprimés aux Etats-Unis chaque année sont recyclés sans avoir même trouvé un lecteur. Comment est-ce possible ? Parce que les maisons d’édition, les imprimeurs et les distributeurs (soit toutes les entreprises le long de la chaîne de valeur) n’ont jamais appris à « couler », ainsi le client ne peut pas « tirer ». Cela prend plusieurs semaines pour commander à nouveau des livres si le vendeur ou l’entrepôt n’a plus de stock, et pourtant la durée de vie des livres sur l’étagère des librairies est très courte. Les maisons d’édition doivent soit vendre le livre au pic de l’intérêt des lecteurs ou abandonner de nombreuses ventes. Parce que la maison d’édition ne peut prédire la demande en avance, la seule solution est d’imprimer des milliers de copies, au cas où, pour le lancement, même si le livre s’avère un échec en termes de ventes.

 

Parfaire

Il n’y a pas de fin au process de réduction des efforts, du temps, de l’espace, du coût et des erreurs quand il s’agit d’offrir un produit toujours plus proche de ce que veut le client. La perfection, le cinquième principe de la pensée lean, n’est pas une idée folle.

En effet, les quatre premiers principes constituent un cercle vertueux. Faire en sorte que la valeur coule plus rapidement met à jour du muda caché dans le flux de valeur. Et plus nous tirons, plus ce qui gène la coulée vont se révéler pour que nous puissions les retirer. Des équipes produits dédiées en dialogue direct avec les clients trouvent toujours des façons de spécifier la valeur plus précisément et trouvent souvent des façons d’améliorer la coulée et la tirée.

Pour finir sur cette introduction, les auteurs remarquent que la pensée lean peut apporter de nouveaux relais de croissance dans des économies occidentales de plus en plus compliquées. La pensée lean peut même rendre certaines nouvelles technologies inutiles.

 

Chapitre 1 : La Valeur

 

Les auteurs partent de l’exemple d’un voyage en avion. Au cours d’un voyage en avion, les voyageurs subissent les interventions d’une multitude d’entreprises et d’organisations chargées, à chaque maillon de la chaîne de valeur, d’une tâche bien spécifique : amener les voyageurs à l’aéroport, enregistrer leurs bagages, contrôler les douanes, passer la sécurité, …

Ce n’est pas un problème d’avoir un certain nombre d’entreprises impliquées. Ce qui est un problème, c’est qu’elles ne délivrent chacune qu’un produit partiel, chacune cherchant à atteindre leur propre efficacité opérationnelle sans regarder au produit dans son ensemble, vu à travers les yeux du client.

Il est très facile d’imaginer un système ou une seule personne serait responsable de vérifier notre ticket, de nous faire passer la sécurité puis les douanes tout en gérant l’embarquement. Le voyageur serait capable d’arriver bien moins en avance à l’aéroport.

Ce genre de réflexion peut être mené sur n’importe quel service où la valeur pour le client a été oubliée au profit du système. Il est vital que les « producteurs » puissent redéfinir la valeur de leurs produits en fonction de leurs clients.

La chose la plus importante en spécifiant la valeur, une fois que le produit est bien défini, est de déterminer un coût cible basé sur une certaine quantité de ressources et d’effort nécessaires pour fabriquer le produit à condition que tout le muda soit retiré du process.

Les entreprises traditionnelles fixent des prix de vente basés sur ce qu’elles pensent que le marché va être capable de supporter. Puis elles travaillent à l’envers pour déterminer les coûts acceptables pour obtenir des marges adéquates. Les entreprises lean, au contraire, constatent ce qui est pratiqué par les entreprises concurrentes et se demandent à quel point elles peuvent réduire ses tarifs en appliquant les principes lean.

 

Chapitre 2 : Le flux de valeur

 

Lorsque nous nous intéressons aux flux de valeur des différents constituants de la canette de coca, les résultats sont ahurissants. La quantité de temps qu’il faut pour créer de la valeur (3 heures) est infinitésimale par rapport au temps qu’il faut de l’extraction de la bauxite jusqu’à l’obtention d’une canette. Plus de 99% du temps, le flux de valeur ne coule pas du tout : c’est le muda de l’attente. De plus, l’aluminium et la canette sont déplacés 30 fois jusqu’au moment de la vente. Du point de vue du consommateur cela n’ajoute aucune valeur : c’est le muda du transport. De la même manière, l’aluminium et les canettes sont transportées dans 14 entrepôts différents et pallétisés et dépallétisés 4 fois : c’est le muda du transport. 24% de l’aluminium n’atteint jamais le consommateur à cause des défauts : le muda du défaut.

 

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A noter qu’aujourd’hui, seuls 16% des canettes sont recyclées en Angleterre. Si le pourcentage de canettes recyclées pouvait atteindre les 100%, des possibilités intéressantes émergeraient du flux de valeur : tout le process pourrait être réintégrer en Angleterre, bien plus près des usines, pour éliminer la plupart du temps, des stocks et des distances impliquées dans ce flux de valeur aujourd’hui (l’aluminium vient aujourd’hui principalement de Norvège).

La façon la plus simple de réfléchir à cette situation est de constater qu’une canette de coca est très petite et que le coca est consommé par des individus en petite quantité, alors que tous les process pour fabriquer du cola et la canette et les amener aux consommateurs sont fortement dimensionnés et très difficiles à changer, tout en étant conçus pour opérer efficacement à des vitesses très élevées.

Les bateaux, les entrepôts et les machines dans cette industrie sont massifs et son premier objectif a été de faire des économies d’échelle et de gagner en rapidité de production, tout en réduisant l’intervention humaine, dans une application classique de l’idée de production de masse.

Pourtant, ce qui apparaît comme efficace pour les entreprises individuelles le long du flux de valeur est loin d’être efficace quand nous prenons en compte le transport et le stockage.

Il s’écoule 319 jours entre le champ de Bauxite et l’arrivée du coca dans une chaîne de supermarchés comme Tesco. Il y a un vrai problème. Soit les commandes doivent être stables dans le temps pour que tous les acteurs de la chaîne puissent opérer avec  des planning stables et avec très peu d’inventaire, ou alors les producteurs en amont du flux de valeur doivent garder des stocks importants pour gérer les changements brutaux dans la demande, ou alors les clients de Tesco doivent apprendre à vivre avec des ruptures de stock régulières. Aucune de ces situations n’est désirable parce que cela crée du muda.

Il est possible pour une entreprise seule comme Tesco de faire des progrès énormes dans l’achalandage de ses rayons : Tesco est en temps réel aujourd’hui capable de connaître l’état de ses stocks dans chaque magasin (grâce aux codes-barres passés en caisse) et toutes les commandes sont centralisées et traitées chaque nuit puis dispatchées vers les fournisseurs.

 

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Pourtant, seul, Tesco ne peut pas tout faire. Les fournisseurs les plus importants de l’entreprise, comme par exemple les embouteilleurs, qui ont répondu avec succès aux demandes quotidiennes de Tesco, mais seulement en constituant des stocks énormes. Leurs méthodes de production avec des machines à haut rendement ne leur donnent pas vraiment d’autre choix. Et parce que les embouteilleurs ne peuvent pas avoir de réponse rapide de leurs propres fournisseurs en cas de fluctuation de la demande, ils continuent de commander des fournées de matières premières sur des bases hebdomadaires ou mensuelles.

Si Tesco veut réduire ses coûts et améliorer la fiabilité de 85% du flux de valeur qu’il ne contrôle pas directement, il est évident que toutes les entreprises en amont du flux de valeur doivent repenser collectivement leurs méthodes opérationnelles.

Le dernier point intéressant à noter sur les améliorations de flux de valeur est sur la notion de développement produit. Un embouteilleur comme Coca-Cola est toujours à la recherche de nouveaux produits pour défendre sa part de marché et d’amener sur le marché des produits à plus forte marge. Dans cette industrie, le process de développement d’un nouveau produit est d’une année, typiquement. Pourtant, les étapes de ce process sont très simples, des études marchés aux retours tests. Ce qui prend le plus de temps, c’est l’adaptation de l’appareil de production pour produire la nouvelle boisson et son nouveau packaging.

Le résultat de cet état de fait est que les nouveaux produits (qui ont de nouveaux le nom alors qu’ils ne sont surtout que des reformulations de produits existants) ont un coût de lancement de 15 millions de dollars (la moitié en publicité) et échouent généralement à percer. Comment est-ce que ces grandes entreprises peuvent consacrer autant qu’un an et 15 millions pour introduire sur le marché un produit qui n’est pas nouveau et que personne ne veut ?

Il serait plus efficace en termes de valeur pour le consommateur final que Coca-Cola repense ses lancements de produits en s’aidant des informations détenues par les revendeurs (supermarchés comme Tesco en tête). Le conseil le plus simple des auteurs aujourd’hui à toutes les entreprises qui se veulent lean est d’oublier les concurrents et de se concentrer sur l’identification et l’élimination du muda.

 

Chapitre 3 : Couler

 

Qu’est-ce qui se passe quand nous allons chez notre médecin ? Si nous prenons un moment pour réfléchir à nos expériences médicales, nous constatons que le temps passé pour notre traitement est une petite fraction du temps que nous passons dans le process de soin (nous prenons un rendez-vous, le docteur nous prend en retard, il nous envoie éventuellement voir un spécialiste qui nous conseille d’aller passer des tests poussés en laboratoire avant d’avoir enfin un traitement adéquat).

C’est la même chose pour la construction d’une maison : cinq sixièmes du temps passé à construire une maison est en fait du temps d’attente pour l’intervention de nouveaux spécialistes sur le chantier (architectes, plombiers, électriciens…) ou du temps qui consiste à refaire ce qui a été mal fait ou mal estimé par des spécialistes qui sont intervenus avant.

En tant qu’acheteur à la fin du process, nous payons pour tout ce temps perdu. Toutes les activités humaines peuvent être perfectionnées pour qu’elles coulent, et réfléchir à la manière de faire couler notre activité change tout : de la manière dont nous travaillons ensemble aux carrières que nous suivons.

Comment faire couler la valeur ? La première étape, une fois que la valeur est définie et que le flux de valeur est identifié, est de se concentrer sur le « produit » final (du traitement médical à la maison) et de ne jamais le perdre de vue jusqu’à sa complétion. La seconde étape est d’ignorer les frontières traditionnelles des fonctions, des carrières (souvent organisées en départements) et des entreprises pour former une entreprise « lean » qui efface tous les obstacles qui empêchent la valeur de couler facilement.

Les auteurs prennent l’exemple d’une entreprise qui fabrique des vélos. Cet exemple est selon eux très intéressant parce que par tradition, ce genre d’entreprise est très désintégré et les obstacles à la coulée de flux de valeur sont présents en abondance.

 

Design

Le design chez les fabricants de vélo était historiquement un process classique de « fournée », où le marketing définit un besoin, les ingénieurs produits dessinent un produit pour répondre à ce besoin, le département test construit un prototype pour mettre à l’épreuve le design, le département « outils » dessine les outils pour produire en large quantité une version de ce prototype etc. Pendant ce temps, le département achats, une fois le design finalisé, achète les composants nécessaires pour l’atelier.

Ainsi, le design d’un nouveau produit va de département en département et subit généralement des temps d’attente incroyables puisque de nombreux produits sont en développement en même temps. De manière fréquente, il est même possible que le design soit rétrogradé si les résultats ne sont pas optimaux.

L’approche lean est de créer des équipes produits dédiées avec toutes les compétences pour conduire la spécification de valeur, le design général, l’ingénierie détaillée, l’achat, la machinerie et le planning de production en un seul endroit avec des méthodologies de prise de décision spécifique. Ce type d’organisation permet d’effacer les retours et les corrections.

D’expérience, les auteurs ont constaté que les équipes produits dédiées n’ont pas besoin d’être aussi grandes que ce que les managers traditionnels pensent. En effet, la plupart des professionnels disposent souvent de compétences qui sortent de leur champ d’expertise, souvent sans l’avoir jamais réalisé ou admis, ou même sans jamais avoir été autorisés à les utiliser par l’entreprise.

 

Prise de commande

De nombreuses entreprises, depuis les années 90, ont intégré la vente et la planification de la production au sein du même département pour que les commandes puissent être processées plus rapidement. Les commandes peuvent être programmées en production dans les minutes et en même temps les commandes de matières premières et de composants peuvent immédiatement être envoyées aux fournisseurs.

Dans une entreprise lean, la vente et la planification de la production sont des membres importants de l’équipe produit, capables de planifier la campagne marketing au moment où le design produit est développé, avec une très bonne vision des capacités du système de production. Une technique clé pour implémenter cette approche est le concept de temps « takt », qui synchronise la production avec la vente.

Avoir conscience du lien étroit entre la production et la vente aide à se prémunir des grands défauts des systèmes de vente et de prise de commande traditionnels, à savoir les systèmes de bonus qui motivent les forces de vente à prendre des commandes sans prendre en compte les capacités de production.

 

Production

Les entreprises lean regroupent le manager produit, l’acheteur, l’ingénieur fabrication et le planificateur de production dans une zone immédiatement à côté de l’équipement de production et en contact rapproché avec les ingénieurs produit et les ingénieurs machinistes dédiés à la famille de produits. La distinction entre le bureau (là où les gens travaillent avec leur cerveau) et l’usine (là où les gens travaillent avec leurs mains) est révolue.

Dans le concept de « coulée continue », les étapes de production sont agencées en séquence, généralement au sein d’une seule cellule. Le vélo va d’une étape à l’autre. On parle de « coulée de pièce unique » (single-piece flow). Pour y arriver, surtout dans le cas où les variations d’un produit sont nombreuses (vélo de ville, de montagne, tailles différentes…) il est essentiel que chaque machine puisse être convertie d’une spécification produit à une autre instantanément.

Cette approche semble contre-intuitive à des managers classiques à qui on a dit toutes leur vie que l’avantage compétitif dans les ateliers et usines est obtenu en automatisant et en augmentant la vitesse de machines très complexes pour augmenter la production et diminuer le travail manuel. Ce qu’ils ne perçoivent pas est le coût de maintenance d’un tel système enchainé de machines très complexes qui créent des fournées. C’est le muda de la complexité.

Parce que les systèmes comptables conventionnels font de l’utilisation des machines et des employés leurs mesures clés de performance (tout en considérant les stocks comme un actif à valoriser, même si souvent personne n’en voudra jamais), il n’est pas surprenant de voir que les managers ne comprennent pas que des machines qui produisent des pièces que personne ne veut et que les employés réalisant des tâches qui ne servent à rien ne produisent que du muda.

La philosophie d’une entreprise lean est de ne pas accepter qu’une seule pièce défectueuse puisse avancer dans le process de production. Tous les arrêts de production « en coulée » doivent être bannis.

 

Le bon endroit

De nombreuses entreprises produisent dans des usines situées dans leur pays d’origine, ou dans des pays à bas coûts de main-d’œuvre, des produits qu’elles envoient ensuite partout dans le monde pour tous les marchés.

Cela résulte en des coûts de logistique très élevés et des inventaires importants, en transit, dans les entrepôts des distributeurs. Une autre conséquence est les biens obsolètes vendus à des prix cassés pour faire de la place pour les nouveaux produits qui n’arriveront que dans quelques mois. Quand ils sont analysés avec soin, ces coûts et ces pertes de revenus sont souvent supérieurs aux économies réalisées par une production massive dans des pays à bas coût. Il est souvent bien plus efficace de localiser des petites unités de production en « coulée » à proximité des clients.

 

En conclusion, il est possible d’adopter la « coulée » dans n’importe quelle activité et les principes sont à chaque fois les mêmes : se concentrer sur la gestion du flux de valeur pour le bien ou service, éliminer les barrières organisationnelles pour créer une entreprise lean, déplacer et dimensionner les outils, et appliquer toutes les techniques de lean pour que la valeur puisse couler en continu.

Un autre argument pourra intéresser les responsables des ressources humaines : il est prouvé qu’une entreprise lean propose des activités bien plus intéressantes à ses employés : les objectifs sont clairs, il n’y a pas d’interruption dans les tâches, les retours sur les travaux sont immédiats et le challenge est présent.

En fin de chapitre, les auteurs mettent en garde sur le fait que la « coulée » n’est pas suffisante : si l’entreprise utilise les techniques lean seulement pour produire plus rapidement des produits que personne ne veut, alors le résultat n’est que muda. La prochaine exigence est d’apprendre à tirer.

 

Chapitre 4 : Tirer

 

Tirer est le mot le plus simple pour indiquer que personne en amont ne doit produire un bien ou un service tant qu’un client en aval n’en a pas exprimé le besoin. Appliquer cette règle est complexe.

Toyota, l’entreprise à l’origine des initiatives lean et de leurs diffusions dans le monde, a très souvent envoyé des employés de leur division en conseil de gestion des opérations, dirigée par le fameux Taiichi Ohno, dans des entreprises pour leur apprendre à mettre en place les méthodes lean. C’est notamment le cas de l’entreprise américaine Bumper Works, qui fournissait à Toyota des pare-chocs en tant que sous-traitant sur le marché US depuis le début des années 90.

La première chose que les sensei ont constaté est l’incroyable inventaire, mais aussi les énormes machines, très longues à adapter, produisant des fournées énormes. Au vu de l’ensemble des produits que l’entreprise devait produire, les sensei avaient pour objectif de réduire le temps de mise en place d’une nouvelle fournée à quelques minutes. Inimaginable jusqu’à lors.

L’usine fut physiquement réorganisée pour que les feuilles d’aluminium et de plastique « coulent » directement du service livraison vers les machines, toutes réorganisées en séquence pour faciliter les chargements et le process de fabrication. L’aire de chargement et de livraison fut physiquement déplacée à l’extrémité de la dernière machine de fabrication.

Mais le point important ici est que chaque machine ne faisait rien sans avoir reçu un signal de celle la suivant dans la chaîne. Chaque activité tirait la suivante.

Un autre point important : ce sont les commandes qui décident de la production. Le mot d’ordre était de ne pas laisser une machine produire quelque chose qui n’avait pas été « tiré » par les clients, c’est-à-dire vendu.

Grâce à cette révolution au sein de Bumper Works, l’entreprise fut capable de réduire à 22 minutes la mise en place d’une nouvelle fournée : les temps de réaction aux commandes clients étaient donc presque instantanés. Les temps de livraison furent considérablement réduits. La qualité fit un bon en avant également. En 1995, cela faisait 5 ans que Bumper Works n’avait pas livré un pare-choc défectueux à Toyota.

Le concept de « tirage » peut également être appliqué à un réseau de distribution. Quand Toyota commença à vendre massivement son modèle Corona sur le marché américain au milieu des années 60, il fallait également à l’entreprise nippone prévoir de grandes quantités de pièces détachées pour répondre aux besoins de réparations. Toyota décida de construire un réseau d’entrepôts appelés des PDC pour Parts Distribution Centers.

Quand ce réseau fut finalement constitué au début des années 70, chaque PDC avait typiquement un stock de chaque pièce pour une durée de 6 mois. De plus, un entrepôt historique national stockait quelques pièces rarement commandées à destination des plus vieiles Toyota. Le système n’était pas exempt de défauts, puisqu’il était parfois nécessaire de commander certaines pièces au Japon, mais il fit l’affaire pendant 15 ans.

Toyota finit par se rendre compte qu’il n’avait jamais appliqué ses propres méthodes lean à son réseau d’entrepôts. Conserver des stocks énormes au cas où était à l’encontre des améliorations mises en place dans ses propres usines. Avoir des grands entrepôts avait un coût immobilier, un coût en termes de quantités de pièces conservées juste au cas où et un coût en temps perdu pour les employés pour trouver la bonne pièce.

Plutôt que de commander aux fournisseurs des pièces sur des bases hebdomadaires ou mensuelles, il était ainsi préférable de commander aux fournisseurs sur une base quotidienne en fonction des quantités exactes qui avaient quitté les entrepôts à destinations des concessionnaires. Cela devenait en plus possible puisque Toyota s’était assuré que ses fournisseurs, comme Bumper Works, avaient été formés aux méthodes lean et étaient capables de répondre à des petites commandes. L’autre moitié du problème, la livraison vers les concessionnaires, fut résolue en leur demandant de commander sur une base journalière juste les quantités qui avaient été vendues aux clients, plutôt que de commander sur une base hebdomadaire. Un peu d’analyse montra que les coûts supplémentaires de livraison (des 11 PDC vers les concessionnaires, chaque nuit) allaient être très largement compensés par la diminution des stocks, la simplification des process et l’élimination des livraison express. Si chaque concessionnaire pouvait commander chaque jour le nombre de pièce exact vendu aux clients, alors les stocks des concessionnaires pouvaient aussi être réduits considérablement, ce qui pouvait leur permettre de rentrer en stock les pièces les plus rares (plutôt que d’avoir des dizaines d’exemplaires des pièces les plus communes) avec une réactivité très importante pour les clients.

Au sein des entrepôts, les pièces les plus demandées furent déplacées le plus près possible des aires de chargement. La longueur des ailes fut réduite fortement.

Un tel système était optimal pour une demande constante. Mais les concessionnaires Toyota avaient des habitudes commerciales, notamment d’offrir des promotions régulièrement chaque année sur certaines pièces. Ce genre de promotions demandait la production de grandes quantités de pièces en amont, mais il n’était jamais possible de savoir combien seraient vendues. Quand il y a avait du surplus, les concessionnaires rendaient les pièces à leur PDC et le PDC arrêtait temporairement de commander ces pièces à ses fournisseurs, jusqu’à ce que le stock supplémentaire soit consommé. Ce fonctionnement chez les fournissuers comme chez Toyota entraînait des coûts : les machines devaient produire plus et les stocks augmentaient dans les entrepôts.

La solution fut difficile à avaler pour les concessionnaires mais c’était la seule optimale : arrêter les ventes promotionnelles pour garder la demande des pièces constantes. Quand nous voyons des grandes affiches devant des concessionnaires auto proposant des promotions incroyables sur des services et certaines pièces, nous pouvons légitimement nous demander pourquoi est-ce que le concessionnaire a commandé des pièces et des modèles qui ne sont pas demandés, et pourquoi est-ce que l’usine les a fabriqués sans attendre le « tirage » des clients.

Les producteurs de masse sont dans cette logique car ils ont peur de perdre des ventes s’ils n’ont pas suffisamment de stock. C’est pourquoi on voit souvent des parkings de concessionnaires plein à craquer de modèles dans toutes les spécifications, pour répondre à tous les clients potentiels et éviter qu’ils ne s’en aillent sans avoir pu acheter le modèle qu’ils souhaitaient (d’ailleurs, les auteurs ont montré qu’avoir un système de production qui coule permet de répondre à ce problème). Mais les concessionnaires adorent vendre et les clients adorent faire des affaires, changer les mentalités peut donc être un vrai problème.

Les auteurs notent que cette approche, des fournisseurs aux concessionnaires, peut se déployer tout le long de la chaîne de valeur, c’est-à-dire jusqu’aux fabricants d’acier et de plastique qui travaillent encore avec des méthodes de fournées.

 

Chapitre 5 : Perfection

 

Toutes les entreprises qui mettent en place les raisonnements lean peuvent le constater : il y a toujours la place pour des améliorations.

Les auteurs prennent l’exemple de la fabrication des pare-brises des voitures.

 

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Comme le montre ce schéma, les pistes d’amélioration à appliquer au process de fabrication des pare-brises sont très nombreuses, à l’image de ce qui a été montré au chapitre précédent. La distance entre les différents process peut être réduite également pour baisser les coûts de transport et la qualité. Chaque étape pourrait abandonner sa vision en fournée. Toutes les activités pourraient être réorganisées « localement », à proximité de l’usine d’assemblage.

Aucun fabricant automobile n’a encore suivi cette approche. Cela demanderait, dans ce cas, à quatre entreprises de collaborer pour changer leurs méthodes. Mais si une entreprise lean était formée pour répondre à ces problématiques, il ne ferait aucun doute que de nouvelles questions se poseraient : quelle est la valeur réelle pour le client et comment est-elle créée ?

Avant toute chose, pour que les managers des flux de valeur puissent se former dans leur tête une vision de ce que pourrait être la perfection, ils doivent appliquer les quatre principes lean : la spécification de valeur, l’identification du flux de valeur, la coulée et la tirée. Puis ils doivent décider quelle forme de muda attaquer en premier.

Paradoxalement, il est impossible d’atteindre la perfection, voire de se l’imaginer. Si le flux de valeur du process de fabrication des pare-brises pouvait être reconfiguré comme les auteurs le suggèrent, il serait alors temps d’imaginer une nouvelle perfection qui pourrait aller encore plus loin. C’est sans fin. Arriver à la perfection est impossible, mais essayer de se l’imaginer nous permet de progresser vers la perfection.

Une des choses les plus importantes à s’imaginer est le type de designs produits et de technologies opérationnelles dont nous avons besoin pour progresser vers la perfection. Les auteurs l’ont déjà montré dans les chapitres précédents et le constatent à chaque fois : la plupart des technologies existantes dans les entreprises ne sont pas adéquates (voire même des designs produits) aux besoins de l’entreprise lean. Savoir que les produits doivent être fabriquées de manière flexible, avec des petits volumes, en flux continu, est un guide pour les ingénieurs qui créent et mettent en place les tehcnologies de production. Enfin, les managers doivent mettre en place des délais stricts pour chaque étape d’amélioration. La contrainte temporelle est un gage de réussite de la transformation des entreprises vers une organisation lean.

Il peut être facile pour les entreprises de vouloir changer trop de choses trop rapidement. Les auteurs conseillent de se concentrer sur deux ou trois types de muda, et rien d’autre (ou en tout cas repousser les autres améliorations à plus tard).

Enfin, il est du devoir du top management de déployer une politique d’entreprise, c’est-à-dire sélectionner quelques objectifs simples à accomplir pour amorcer la transformation vers une entreprise lean, sélectionner quelques projets pour remplir ces objectifs, désigner les gens et les ressources pour réaliser ces projets puis fixer des objectifs d’amélioration quantifiables.

Quand la transition vers une entreprise lean commence à faire effet, de plus en plus de personnes vont vouloir y prendre part et lancer des projets. C’est risqué, les auteurs conseillent de s’en tenir à un nombre de projet limité.

Pour finir ce chapitre, les auteurs expliquent que chaque transition lean doit être provoquée par un « agent du changement », une personne qui prend l’autorité et la responsabilité de promouvoir le changement (quitte à se mettre à dos certaines personnes de l’entreprise) pour un projet qui finalement va bénéficier à tous.

 

Partie 2 : De la rélexion à l’action, le grand saut « lean »

 

Même quand nous commençons à voir l’importance des cinq principes lean, c’est souvent difficile d’imaginer comment les mettre en place dans notre organisation sans suivre un exemple. Il doit pouvoir être facilement extrapolé à notre situation pour que nous puissions être en confiance sur les résultats.

Dans les chapitres qui suivent, les auteurs donnent des exemples qui différent en taille, en complexité et en nationalité.

 

Chapitre 6 : Le cas simple

 

Pat Lancaster de Louisville, au Kentucky, est un entrepreneur américain. En 1972, il eut une nouvelle idée pour permettre aux manufacturiers d’emballer leurs produits avant une livraison. Il créa Lantech. La belle idée de Pat est d’entourer d’un film plastique très tendu les palettes de biens pour qu’elles soient facilement transportables. A l’époque, ce système existait déjà mais il demandait d’entourer les palettes de plastique et de les faire passer dans une sorte de four pour faire fondre et resserrer le plastique autour. Cette méthode demandait des quantités de plastique très importantes.

Le système vendu par Lantech, au contraire, faisait tourner les palettes sur une table tournante, sans four et avec beaucoup moins de plastique pour des résultats équivalents.

A force d’améliorations, la quantité de plastique demandée pour un emballage fut divisée par 7,5 ! Lantech obtint des brevets pour son invention, et tout ce que l’entreprise avait besoin était d’un marché. Ce marché apparut grâce à la crise de l’énergie de 1973.

Le schéma suivant montre à quoi pouvait ressembler le process de fabrication d’une machine d’emballage dans l’usine de Lantech.

 

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La vraie complexité commença à émerger quand la cinquantaine de distributeurs des machines Lantech remontaient de la part de leurs clients la volonté de disposer de machines personnalisées. Il fallait entre 12 et 14 jours pour qu’une machine commandée soit intégrée au flux de production, à travers un process compliqué montré sur la figure suivante :

 

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Pour faire des économies d’échelle, Pat Lancaster décida que chaque département devait travailler en fournées. Travailler en fournées avait aussi pour objectif d’améliorer la qualité en minimisant les opportunités pour les opérateurs de se tromper à la mise en place des machines. Cela prenait environ 16 semaines pour transformer les feuilles d’acier en machines prêtes à être livrées. Pourtant, le process de fabrication physique prenait en tout et pour tout trois jours : le reste du temps était perdu en temps d’attente de la fin des fournées.

Pour rendre les choses encore pire, le développement produit au sein de Lantech subissait également ce type de ralentissement. Pour créer un nouveau design de machines, il était nécessaire pour les équipes marketing, les ingénieurs, les achats et les opérations de travailler ensemble. Pourtant, le process de développement produit avait été construit en étape : d’abord le marketing détermine ce que veut le client, puis les ingénieurs prennent la main, etc. Il fallait énormément de temps et de retours entre toutes les équipes pour aller du concept initial à un design prêt à être produit. Cela prenait ainsi environ 1 an pour introduire des améliorations à une famille de machines existante, et 4 ans pour introduire une nouvelle famille de machines.

En 1989, Lantech perdit un procès sur des brevets contre une entreprise qui produisait des clones de ses machines, à des prix bien plus compétitifs. Pat Lancaster comprit qu’il devait réagir sous peine de voir son entreprise disparaître. L’équipe de senior management, organisée historiquement de manière très hiérarchique, fut remplacée par de nouveaux managers acceptant de travailler en équipe.

Puis la révolution lean fut introduite par le chef des opérations, Ron Hicks, qui fut introduit aux concepts lean de Toyota en visitant une entreprise qui avait amorcé un tel changement.

Ron commença par repenser l’agencement des opérations dans l’usine.

 

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Rien qu’avec cet agencement, le temps de production d’une machine tomba de 16 semaines à 14 heures. Avec une telle flexibilité, il n’y avait plus besoin de construire des machines en avance en spéculant les commandes potentielles pour permettre des livraisons rapides. Il était donc important d’introduire le concept de temps « takt ». C’est le nombre de machines à fabriquer chaque jour pour répondre aux commandes divisé par le nombre d’heures dans la journée. Le point important du temps takt est que quand les commandes ne demandent pas la pleine utilisation des équipements et des travailleurs, alors le temps takt augmente. Ainsi les machines sont ralenties et les travailleurs peuvent remplir d’autres tâches dans l’entreprise. Cela inverse les habitudes industrielles prises qui sont de travailler en avance et de construire des stocks au cas où aucune commande n’arrive.

Entre 1991 et 1995, à employés constants, le nombre de machines livrées fut doublé. L’usine avait désormais 30% d’espace non-utilisé. Le nombre de défauts constaté par les clients chuta de 8 par machine en 1991 à 0,8 par machine en 1995. Le pourcentage de machines livrées à temps passa de 20 à 90% sur la même période.

Le nouveau flux de production fut repensé complètement, pour effacer tout le muda. Il ressemble désormais à ça :

 

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Le travail en fournée est complètement abandonné, et tous les employés sont assignés à des équipes multi-compétences.

Maintenant que l’entreprise était capable de construire une machine en 14 heures, il fallait naturellement revoir le process de prise de commande, qui prenait jusqu’alors près de trois semaines. Il fut repensé de la façon suivante :

 

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Certains clients furent vraiment surpris de recevoir leurs machines aussi rapidement.

Le flux de développement produit fut lui aussi remis à plat. Un comité annuel identifie désormais les projets majeurs à développer pour l’année, et les classe par ordre de priorité. Une équipe de spécialistes dédiée est alors constituée pour prendre en charge les deux projets majeurs. Elle est composée de personnes du marketing, de l’ingénierie, des achats et de la production (y compris des employés qui interviennent directement sur les chaînes de montage). Les personnes de cette équipe sont placées au même endroit.

Les deux objections majeures à la constitution d’équipes dédiées, à savoir que les interventions des différentes personnes de l’équipe ne demandent pas le même degré de travail et d’expertise et que certaines équipes vont manquer certaines expertises à des moments précis, fut surmonté de deux façons : il apparut que les membres de chaque équipe avaient des compétences bien plus larges que celles pressenties par le titre qui leur était donné (ils pouvaient donc aider leurs collègues en cas de tâche complexe en sortant de leur quotidien) et ponctuellement des changements de personnes d’une équipe à l’autre furent réalisés.

Le flux de design produit est désormais représenté comme cela à Lantech :

 

fig6-7

 

La série S, lancé en 1994, demanda seulement un an de développement produit (contre quatre années habituellement) pour la moitié des efforts fournis jusqu’alors.

Les conséquences de ces révolutions lean chez Lantech sont résumées dans le tableau suivant :

 

table6-1

 

Bien sûr, cette révolution ne tient ces objectifs que si l’entreprise est encore profitable. C’est-à-dire qu’une telle révolution n’est pas utile si elle demande à l’entreprise un investissement extrêmement important.

En réalité, les investissements nécessaires à cette révolution lean sont presque nuls. Les outils furent déplacés et reconfigurés, pour la plupart, par des travailleurs libérés de tâches de production inefficaces, comme la reconfiguration des bureaux et le process de développement. Les effets sur les clients furent incroyables : la part de marché de Lantech s’établit à 38% en 1991 pour atteindre 50% en 1994, avec des profits solides.

Une observation que fit Pat Lancaster en 1994 est que le process d’amélioration est ressenti comme continu par tous les employés : mettre en place une amélioration permet de déceler de nouvelles sources de muda. Le process est sans fin.

Le cas Lantech est un cas simple. Pat Lancaster est un investisseur patient, qui ne subit pas la pression des actionnaires. Il est un agent de changement, capable de faire bouger les choses au sein de sa propre entreprise. Lantech avait seulement une usine, il est toujours possible pour le management de connaître les noms de tout le monde. La famille de produits est relativement simple. Les employés sont jeunes et l’influence des syndicats faible.

Bien que le monde soit plein d’entreprises comme Lantech, la majorité de l’activité industrielle de presque tous les pays revient à des firmes plus importantes et plus complexes. Qu’est-ce que cela demande de mener une révolution lean dans une plus grande et traditionnelle entreprise ?

 

Chapitre 7 : Un cas plus difficile

 

Dans ce chapitre, les auteurs suivent l’exemple de Wiremold, une entreprise américaine présidée par un dénommé Art Byrne et spécialisée dans la fabrication de câbles pour transporter tout type de signal électrique à travers les bâtiments.

Wiremold est typique de ces entreprises américaines où le produit est « bas-de-gamme », dans le sens où il n’implique pas de haute technologie, fabriqué par des machines bas-de-gamme avec des employés très syndiqués, généralement immigrés n’ayant pas eu la chance de suivre des formations longues.

Quand Art Byrne est arrivé à la tête de Wiremold en 1991, c’était la crise : ventes en déclin, des machines de production en état lamentable, pas de profits. Quatre années plus tard, l’entreprise avait doublé ses ventes avec le même nombre d’employés, augmenté les salaires, amélioré l’usine, entré dans une trajectoire de croissance et était devenue très profitable. Ce qui s’est passé est une leçon pour l’industrie américaine.

En 1989, Wiremold envoya son vice-président aux opérations visiter des usines au Japon. Il revint avec le concept de production JIT (« just-in-time ») et se mit à la tâche pour réduire la taille des fournées et des stocks. Ce qu’il ne pouvait pas faire, parce personne ne savait comment, était d’introduire le flow et le pull en réduisant les temps de changements pour les machines de production.

C’est avec la retraite de son président historique en 1991 que s’ouvrit l’opportunité de chercher un CEO qui saurait implémenter un système lean. A son arrivée, Byrne, qui avait déjà mis en place une révolution lean dans une autre entreprise, réalisa qu’il pouvait faire tourner l’entreprise au même volume de ventes  avec la moitié des employés et la moitié de l’espace dans l’usine. Au vu de la situation financière, il prit des actions immédiates en mettant en place un plan de départ anticipé pour les employés. Tous les employés de fabrication éligibles choisirent le plan, au contraire des employés de bureau.

Art Byrne décida alors de modifier l’organigramme de l’entreprise pour supprimer le système pyramidal et avoir moins de management intermédiaire. Tous les postes de management furent classés en trois catégories :

–          Créateurs de valeur (c’est-à-dire que le coût du poste est valorisé auprès du client)

–          Non-créateur de valeur (du point de vue du client) mais nécessaire pour faire tourner le business (par exemple l’expert environnemental qui aide l’entreprise à répondre aux lois en termes d’écologie)

–          Non-créateur de valeur et pas nécessaire

Tous les managers furent également classés en trois catégories :

–          Capables de créer de la valeur

–          Capables de créer de la valeur avec le développement de certaines compétences

–          Incapables de créer de la valeur même avec le développement de compétences (généralement dû à leur incapacité de se soumettre aux changements organisationnels)

Après des années à créer des organisations lean, Art Byrne avait compris que 10% du management existant d’une entreprise ne serait jamais d’accord pour changer le système existant, même face à un contexte économique très difficile. Il est essentiel pour lui que ces freins au changement soient accompagnés vers d’autres postes dans d’autres entreprises sous peine de voir la révolution lean échouer. Il leur fut proposé de partir de l’entreprise dans d’excellentes conditions.

Les managers dans les deux premières catégories furent assignés à des postes des deux premières catégories. L’ancien organigramme ressemblait à ça :

 

fig7-1

 

Et fut modifié pour ressembler à ça :

 

fig7-2

 

A noter que Byrne avait appris lors de ses précédents postes que l’action la plus efficace pour convertir une organisation aux pratiques lean est que ce soit le CEO qui mène les premières activités d’amélioration lui-même. Si le CEO passe du temps dans les opérations réelles à apprendre comment les choses se passent mal, il pourra commencer à voir tout le potentiel d’améliorations et il prendra la bonne décision plus souvent.

Les résultats peuvent être atteints très rapidement : si une entreprise n’est pas capable d’atteindre une amélioration majeure en trois jours alors c’est certainement qu’elle fait quelque chose mal. Une fois que cette mentalité est renforcée par des résultats (et que les employés commencent à croire le management qu’aucun travail ne sera perdu à cause des activités d’améliorations), alors l’amélioration va commencer à se nourrir elle-même.

Le changement d’organigramme n’a pas seulement servi à supprimer des emplois inutiles : cela permit de détruire les barrières entre les différents départements pour concentrer tous les efforts vers le flux de valeur en créant des équipes de production dédiées. Le chef d’équipe, les planificateurs, les ingénieurs, les superviseurs de production, … furent tous localisés dans l’atelier à proximité des machines dont ils avaient la responsabilité directe ou indirecte.

Plutôt que de suivre les indicateurs comptables classiques, une nouvelle feuille de « score » fut donnée aux équipes, consistant en quelques indicateurs de performance quantitatifs simples :

–          La productivité de l’équipe produit (exprimée en ventes par employé)

–          Le service client (exprimé en pourcentage de produits livrés à temps)

–          L’inventaire

–          La qualité (exprimée comme le nombre d’erreurs commises par l’équipe produit)

Tout le monde pouvait voir ces indicateurs à tout moment, affichés ostensiblement dans l’usine. Cela permet aux équipes d’immédiatement comprendre qu’elles ont deux manières de s’améliorer : réguler le « flow » de produits à travers le système, sans retours pour retravailler sur la qualité tout en limitant l’inventaire inutilisé. Puis, seulement construire des produits que les clients veulent, parce que la productivité est mesurée en tant que ventes par employé.

Les auteurs font ici un intermède sur un point très particulier lors de la mise en place de pratiques lean : diminuer ses stocks peut être un vrai problème pour les entreprises, notamment les entreprises cotées, puisque diminuer ses stocks augmente les coûts de production et peut donc amener l’entreprise à perdre de l’argent (au moins pendant un moment), comme le montre le tableau suivant :

 

table7-1

 

Dans ce tableau, l’entreprise a diminué son inventaire en valeur de 576 000 à 100 000, en gardant ses autres chiffres constants si ce n’est l’achat de matériel (puisque l’inventaire est utilisé).

Ce phénomène peut être très mauvais pour les entreprises cotées à moins que le management explique en avance aux actionnaires ce qu’il se passe.

Art Byrne réussit à coopérer avec les syndicats en leur promettant de ne pas procéder à de nouvelles suppressions de postes à condition qu’ils s’engagent dans la transformation lean. Pour Byrne, les pratiques lean amènent de fait à diminuer les besoins en main d’œuvre à long terme, à nombre de produits constants. L’idée est bien de développer de nouveaux produits et de nouvelles activités, bref de faire 2 avec 1 quand avant l’entreprise faisait 1 avec 1.

Tout le process de développement produit fut repensé. Avant, il y avait de forts temps d’attente entre les différentes étapes de développement. Il n’y avait absolument aucune notion de priorité, si ce n’est un ordre direct du CEO qui pouvait faire accélérer les choses. Le projet moyen mettait près de trois ans à accoucher.

Art Byrne remit la « voix du client » au centre du développement produit : pour chaque projet (désormais priorisés), une équipe de trois personnes (un marketeur, un ingénieur produit et un ingénieur de production) fut envoyé pour discuter directement avec des prospects pour avoir une idée plus précise de ce qui était demandé, de ce qui avait de la valeur pour le client.

Une fois que les produits « survivants » furent déterminés, une équipe multifonctionnelle fut formée pour développer une spécification produit détaillée. L’équipe devait atteindre un coût cible de fabrication déterminé en faisant une estimation du prix de vente, moins une marge satisfaisante.

Art Byrne décida également de redéfinir le process de prise de commande, qui était complètement déconnecté de ce qui se passait dans l’usine. Malgré un énorme entrepôt qui servait à stocker des pièces en grande quantité pour immédiatement commencer la production une fois la commande client passée, rares étaient les commandes à être démarrées et livrées en temps et en heures. Il fallait presque une semaine pour livrer une commande quand tout était en stocks !

Grâce à une série d’ateliers kaizen sur tout le long de la chaîne de valeur, il fut possible de réduire ce temps à moins d’un jour. Pour réussir cela, les commandes étaient envoyées à l’expédition quatre fois dans la journée (plutôt que dans une grande fournée chaque nuit) et l’entrepôt central fut fermé, libérant des centaines de mètres carrés d’espace. A la réception des commandes, désormais des petits chariots circulent dans les petites allées de produits finis en fin de chaque chaîne de production. Dès qu’une personne de l’expédition enlève une pièce, cela déclenche le signal pour l’équipe de production de se mettre au travail. Des pièces qui avant étaient produites dans des fournées de un mois sont désormais produites chaque jour, ce qui demande à la plupart des machines d’être configurées de vingt à trente fois par jour plutôt que deux à trois fois par semaine.

Les concurrents de Wiremold sont aujourd’hui capables de fournir leurs produits aussi rapidement, mais avec une approche inférieure qui est de garder des stocks énormes de pièces.

Wiremold alla plus loin que de simplement améliorer ses propres process en essayant de répandre la bonne parole chez ses propres fournisseurs. Wiremold négocia avec ces fournisseurs des tarifs et des services préférentiels en échange de la mise en place d’une approche lean. L’approche était win-win-win (pour les fournisseurs, pour les clients des fournisseurs et pour Wiremold).

Parce que l’application du lean thinking à des organisations traditionnelles libèrent des quantités de ressources incroyables (des gens, de l’espace, des outils, du temps et du cash), il devient possible et nécessaire de croître rapidement.

Un des moyens importants de croître est de repenser son activité, et peut-être d’incorporer des process amont et aval qui étaient jusque-là réservés à des fournisseurs.  Dans le cas de Wiremold, la fourniture de câbles d’antennes était réservée à certains fournisseurs clés. Grâce au temps et au cash libéré, Wiremold décida d’incorporer cette activité dans son expertise, pour ne plus avoir à dépendre d’un fournisseur qui prendrait du temps à entamer sa révolution lean.

En incorporant de nouvelles activités de production à ses process, comme les câbles d’antenne, Wiremold a drastiquement réduit son nombre de fournisseurs ce qui a faciliter la gestion des fournisseurs restants.

Un deuxième axe de croissance fut pour Wiremold d’utiliser les 11 millions de dollars libérés par les travaux sur les stocks pour acheter des entreprises avec des offres complémentaires. 11 millions de dollars furent utilisés pour acheter 5 nouvelles entreprises générant des ventes de 24 millions. A chaque fois, la transformation des entreprises acquises en entreprises lean libère encore du cash, qui permet d’acheter de nouvelles entreprises… et ainsi de suite.

Le troisième axe de croissance est l’introduction rapide de nouveaux produits.

Comme le montre le tableau suivant, il faut tout de même du temps avant de voir les résultats d’une transformation lean : trois ans pour avoir un vrai système lean en place et deux années supplémentaires peuvent être demandées pour apprendre la pensée lean à suffisamment d’employés pour que le système devienne auto-entretenu.

 

table7-2

 

La performance de Wiremold sur une période de 5 ans montre bien le potentiel de l’approche lean.

L’histoire de Wiremold est exceptionnelle, mais est-ce possible de mettre en place la même révolution pour des géants industriels vieillissants, qui présentent les challenges managériaux les plus importants ? Que se passe-t-il quand les entreprises cumulent des dizaines de milliers d’employés à travers le monde ?

 

Chapitre 8 : Le test ultime

 

Les auteurs prennent dans ce chapitre l’exemple de Pratt & Whitney, le plus grand fabricant de moteurs d’avions au monde. L’histoire de Pratt & Whitney suit les soubresauts de l’histoire : dans les années 80, l’entreprise réalisait le tiers de son business grâce à la vente de moteurs d’avions militaires. Avec la fin de la guerre froide, ce business disparut soudainement. Heureusement, ce contrecoup fut compensé par la hausse spectaculaire des besoins en moteurs d’avions commerciaux. En 1990, les profits de Pratt s’élevaient à 1,01 milliard pour 7 milliards de ventes. Mais la demande en pièces de moteurs commençait à chuter, et le management devait préparer les 51 000 employés pour les temps difficiles à venir, en effectuant une réduction des effectifs de 10%.

Les commandes d’avions de lignes furent divisées par cinq entre 1989 et 1993, et bien pire pour les finances de Pratt, les compagnies aériennes tapaient dans leurs stocks de pièces plutôt que de commander de nouvelles pièces. En 1992, les commandes pièces étaient à 63% de leur niveau de 1989, ce qui était critique puisque c’est la vente de pièces qui est à l’origine de la grande majorité des profits de tous les fabricants de moteurs d’avions. Dans cette industrie, l’idée était de vendre les moteurs à bas prix, pour gagner en parts de marché pour ensuite vendre profitablement la maintenance et les pièces des moteurs.

Pour rendre les choses encore pire, les deux concurrents de Pratt (General Electric aux USA et Rolls-Royce en Grande-Bretagne) préparaient la suite en investissant des milliards dans le développement d’une nouvelle génération de moteurs.

En 1992, les pertes s’établirent à 283 millions. Plutôt qu’une réduction des effectifs, c’était tout le business qu’il fallait repenser.

Pratt est un exemple incroyable d’une conversion de production de masse vers un modèle lean. En effet, la firme était en elle-même à l’origine du modèle de production de masse qui menaçait sa survie dans le début des années 90. Cette approche, que les auteurs appellent le système américain, était pour Pratt l’héritage de 130 ans de pratiques industrielles. Quand les ingénieurs Pratt et Whitney quittèrent Colt en 1860, ils emmenèrent avec eux tout un ensemble d’idées sur les pratiques de fabrication industrielle. Ils construisirent la machinerie nécessaire à atteindre leur idéal de fabrication en fournée, en masse. Pendant les 70 années suivantes, Pratt & Whitney fit la transition entre une petite entreprise avec un atelier de fabrication vers un géant industriel avec beaucoup de réussite.

Quand le flux de commande augmenta de centaines de moteurs par an à plusieurs centaines de milliers de moteurs durant la seconde guerre mondiale, l’entreprise fit le dernier saut vers le process de fabrication de masse. Une pénurie de main-d’œuvre qualifiée demandait aux machines construites pour l’effort de guerre d’être dessinées pour des tâches très spécialisées demandant des compétences modestes de la part des opérateurs. Le nombre d’ateliers, chacun couvrant une tâche de plus en plus restreinte, crut dramatiquement. Le volume de commandes permettait de dédier une machine donnée à une pièce donnée, pour des années, sans qu’il soit nécessaire de changer la configuration de la machine.

Le nombre de moteurs non-finis, les voyages dans le système de production et les retours pour des problèmes de qualité ont considérablement augmenté durant cette période, tout comme le nombre de moteurs produits en fin de chaîne, et en temps de guerre c’était la seule donnée qui importait.

Sans surprise, à la fin de la guerre, la mentalité de la main-d’œuvre avait changé. Plutôt que d’être des artisans avec des fortes compétences, la nouvelle main-d’œuvre était seulement formée à réaliser des tâches réduites et simples. Les emplois étaient presque interchangeables, et la main-d’œuvre était sous un contrôle managérial plus prononcé.

Une autre conséquence importante de la seconde guerre mondiale fut les changements radicaux en développement produit. La complexité croissante des designs de moteurs et le besoin d’extraire le plus possible de puissance d’une configuration de base a créé le besoin de fonctions techniques très avancées, comme les scientifiques spécialisés dans les matériaux, les ingénieurs structurels, les spécialistes en aérodynamisme, les ingénieurs mécaniques… Chacune de ces spécialités créa son propre département au sein de Pratt.

A l’issue de la guerre, Pratt fit le pari d’abandonner le développement de moteurs à piston pour se consacrer aux moteurs à réaction, comme ses concurrents : General Electric, Westinghouse, Allison… Les murs entre les différentes fonctions de l’entreprise se renforcèrent, et le système de production existant ne fut pas remis en cause : les machines très spécialisées furent placées ensemble dans les ateliers pour traiter des fournées de pièces. Chaque moteur était testé et retravaillé de longues heures avant d’être livré. La plaisanterie chez Pratt dans les années 70 était qu’une pièce de moteur faisait autant de trajet dans l’usine qu’elle allait en faire une fois dans l’avion.

Ce pari industriel de se consacrer aux moteurs à réaction fut un grand succès : à la fin des années 60 Pratt détenait 95% des parts de marché sur la vente de tels moteurs (en-dehors du bloc russe) et près de 50% des parts de marché auprès de l’armée américaine.

A mesure que fut gagnée cette domination industrielle, Pratt et son organisation ont renforcé les caractéristiques d’un producteur de masse. Les tâches ont été divisées finement en production physique, avec des machines spécialisées réalisant des fournées de pièces avec des temps de production longs. Le développement produit était coordonné par des chefs d’équipe à travers les « murs » fonctionnels. Mais ce système était parfait au vu de son environnement : pendant des décennies les moteurs commandés par les compagnies aériennes l’étaient sur des critères de service, pas de prix. Le même constat se faisait pour le secteur militaire : en temps de guerre froide c’était la performance des moteurs qui était le critère de choix, pas le prix. Tant que le savoir-faire de Pratt permettait à une nouvelle génération de moteurs d’être bien meilleure que la précédente et que les produits concurrents, il était inutile pour le management de se préoccuper des temps longs de développement produit et des prix de fabrication.

Durant cet âge d’or, les spécifications de nouveaux produits se faisaient à l’envers : c’étaient les ingénieurs produits qui décidaient quelles étaient les technologies prêtes à être introduites sur le marché, et à quel prix.

C’est durant les années 80 que les pratiques commerciales des fabricants de moteurs permirent de ne plus se préoccuper des problématiques de coûts de fabrication. Les moteurs étaient en effet vendus bien en-dessous du coût de fabrication, avec l’objectif de gagner des parts de marché et d’axer la profitabilité sur la vente de pièces détachées, notamment les lames de turbines, qui pouvaient représenter jusqu’à 5 fois le chiffre d’affaires de la vente initiale du moteur sur la durée de vie de l’équipement.

Puis soudainement, au milieu des années 80, Pratt commença à faire face à de la compétition dans toutes ses catégories majeures de produits, et ses parts de marché commencèrent à diminuer. Le management de Pratt n’était pas complètement aveugle : trois innovations furent introduites pour lutter plus efficacement contre la concurrence.

La première innovation était dans le système de production, qui était d’organiser désormais les usines par type de pièce à produire. Au sein de chaque usine, les activités furent réorganisées pour que les étapes du process de production soient groupées et alignées dans une progression logique. Chaque catégorie de pièces fut placée dans une business unit, sous la responsabilité d’un manager qui connaissait et était responsable des coûts de fabrication. Cette business unit était en charge de livrer les pièces en temps et en heures tout en respectant les coûts.

Une deuxième innovation fut de choisir des normes à respecter au sein de toute l’entreprise, pour éviter les spécifications de design au bon gré des différents ingénieurs. Ces normes avaient pour objectif de simplifier considérablement le nombre de variations dans la construction d’un moteur.

Enfin, la troisième innovation fut de développer les équipes cross-fonctionnelles pour résoudre les conflits majeurs qui existaient entre les différents départements.

Les conséquences de ces trois innovations furent intéressantes mais pas suffisantes. Le développement du nouveau moteur PW4084 prit 4 ans au lieu de 5. Pendant ce temps, les configurations des usines avaient dramatiquement réduit le voyage de pièces à travers les ateliers mais chaque étape dans le flux de production avait toujours une grande pile de stock à ses côtés en prévision des énormes fournées qu’il fallait produire. Certaines machines étaient tellement massives qu’il était impossible de les incorporer au sein de ces lignes de production.

Vint la crise de 1991. Les ingénieurs produit voyaient le salut de Pratt en une nouvelle technologie de moteurs à réaction appelée ADP, mais cette technologie n’en était qu’à ses débuts et allait demander des années de tests pour arriver sur le marché. Pour la direction financière, Pratt devait réduire sa taille et s’aider de partenaires étrangers pour prendre en charge certaines de parties de moteurs. Sous cette approche, Pratt deviendrait un intégrateur système, mais n’aurait pas besoin de faire beaucoup de design ou de production par lui-même. Inclure des entreprises étrangères dans son process de production permettrait aussi de vendre plus facilement à des armées étrangères ou des compagnies aériennes d’état. Cette stratégie était risquée parce qu’elle voulait dire être potentiellement écarté par un partenaire, à terme.

Une troisième école de pensée était pour la redéfinition des trois activités majeures de Pratt : le développement de nouveaux produits, la vente et la prise de commande en utilisant les principes lean et en commençant avec la production. L’idée était de commencer avec l’entreprise existante, d’en faire baisser les coûts et de la rendre bien plus réactive aux besoins du client. C’est cette stratégie qui fut poursuivi par Mark Coran en 1991.

La première action de Coran fut de libérer un quart de l’espace utilisé par les usines de Pratt & Whitney, en comprenant que l’entreprise avait bien plus d’espace, d’outils et d’employés qu’elle n’en aurait jamais besoin.

Il annonça ensuite que chaque produit devait être désormais fabriqué en utilisant les principes lean de flux continu avec pour objectif de réduire les coûts de 35% en quatre ans et de réduire le temps de production de 18 mois à seulement 4.

Puis Coran commença à réduire drastiquement la base de fournisseurs pour créer des relations long-terme avec les quelques fournisseurs restants. Des équipes « lean » furent envoyées chez ces fournisseurs pour les aider eux aussi à améliorer leur productivité.

En 1992, un deuxième « agent de changement » du nom de Karl Krapek fut chargé d’aller encore plus loin dans la transformation lean.  Certaines activités de production furent confiées à des sous-traitants. Les 2000 pièces qui composent un moteur à réaction furent groupées en 7 catégories. La vieille structure organisationnelle, basée sur des usines, fut supprimée et remplacée par un nouveaux système de centres produits, un pour chaque catégorie de pièces plus un huitième pour l’assemblage final. Un manager fut mis à la tête de chaque centre produit, avec un report direct à Coran. La majorité des employés des achats, de l’assurance qualité et du design fonctionnel de pièces fut assigné à ces centres produits. Toutes ces actions ont eu pour conséquences de déplacer la plupart des activités de fabrication d’une usine à une autre pour que toutes les étapes de production d’une pièce en particulier soient réalisées dans la même usine.

Un premier problème rencontré par Krapek était la réduction de personnel et d’espace que ces reconfigurations amenaient. De plus, les syndicats de Pratt durent devaient désormais accepter la notion de rotation, de tâches multi-compétences, d’opérations multi-machines, et plus largement un mouvement continu dans les emplois, les tâches et les responsabilités pour prendre en compte les changements constants du flux de valeur. Ce sont 22 000 employés sur 51 000 à qui on demanda de quitter l’entreprise, en trois ans. C’est l’état du Connecticut qui aida à replacer ces milliers d’employés. En retour, Pratt accepta de ne plus sous-traiter de fonctions supplémentaires ou de transférer des opérations dans d’autres états, tant que les objectifs de productivité seraient atteints.

Un second problème fut de convaincre les managers existants et historiques de Pratt de procéder à la révolution lean. Plus que dans toute autre entreprise étudiée par les auteurs, il fallut remplacer un grand nombre de ces managers.

Il était alors temps pour Pratt de s’attaquer au point le plus dur de toute son organisation : l’énorme complexe de North Haven, employant 1350 employés qui utilisent 600 machines pour produire en valeur 1 milliard de dollars de lames de turbines. North Haven avait beaucoup de mal à tenir ses délais. Le carte du flux de valeur de la lame de turbine fut déterminée et toute la business unit fut reconfigurée pour que les étapes s’enchaînent sans heurts et que les machines puissent être facilement mises en place. Autant que possible, le « single-piece flow » fut mis en place. Les résultats furent immédiats et impressionnants : en deux ans plus aucune pièce ne fut livrée en retard, les stocks furent diminués de moitié, les coûts de fabrication de nombreuses pièces également, et la productivité doubla.

A North Haven, les plus grandes machines furent remplacées par des petites cellules de travail, à taille humaine.

 

table8-1

 

La pensée lean libère continuellement des ressources et des travailleurs. Pour cette raison, le management de Pratt décida de réinternaliser du travail des fournisseurs et d’entrer dans le business de la réparation de lames de turbines.

En 1995 Pratt avait réorganisé entièrement son système de production. L’entreprise avait été complètement convertie à une approche lean, mettant en exergue le flow et une qualité irréprochable sans retours dans les étapes de production. Le temps de production atteint 6 mois au lieu de 18, les coûts furent réduits de 20%, l’inventaire fut diminué de 70%.

Pratt adopta finalement une nouvelle organisation, telle que décrite sur le schéma suivant :

 

fig8-7

 

Les équipes opérationnelles sont aujourd’hui indépendantes, avec des managers responsables de leur propre production et du développement de nouveaux produits. Chaque équipe est capable de produire un des sept modules constituant un moteur. Tous ces modules sont livrés à temps à l’assemblage qui les envoie instantanément au client final.

Quelles sont les leçons de l’expérience Pratt pour les managers américains qui veulent créer des organisations lean ? Le plus évident est de commencer avec ce que notre entreprise sait faire et de ne pas penser à notre main-d’œuvre, à leur manque de formation et de connaissances sur les pratiques lean ou à leur âge. Il ne faut plus non plus penser à nos résultats trimestriels, ce sont des barrières qui existent seulement dans notre tête.

En lieu et place, il faut aligner nos activités de création de valeur dans un « flow » continu pour améliorer la qualité tout en diminuant les coûts. Cela peut être réalisé rapidement si nous avons les connaissances : le système de Pratt était complexe et a seulement mis 3 ans à être réformé. Une telle révolution ne demande pas de grandes sommes d’argent ou d’équipement. A mesure que les coûts baissent et que les ressources sont libérées, il est beaucoup plus facile de prévoir ce que nous pouvons faire ensuite, ce qui peut passer par la formation de notre main-d’œuvre.

Pour Pratt, bien sûr, il reste énormément de principes lean à mettre en place, puisque seule la production physique a été retravaillée. Il reste à revoir le développement produit, les ventes, le marketing… Même une fois fait, des problèmes stratégiques seront à résoudre : est-ce que le business des moteurs d’avion est viable ? est-ce que Pratt doit développer de nouvelles activités ? est-ce que l’entreprise doit se déployer sur certains marchés locaux ?

Une voie prometteuse est de repenser si Pratt est une entreprise de service ou de produit : la réduction forte des coûts peut rendre possible pour Pratt de reprendre à son compte les activités de réparation et de maintenance de moteurs. Par exemple, est-ce que la pensée lean peut rendre possible le fait de réviser complètement un moteur en une nuit pour que les avions ne soient jamais hors service et que les compagnies aériennes n’aient pas à garder des stocks importants de pièces et de moteurs de remplacement ?

Dans tous les cas, avec ce que Pratt a déjà accompli, Pratt a considérablement réduit ses coûts tout en améliorant considérablement ses résultats opérationnels : en 1994 l’entreprise a renoué avec les profits et les ventes ne cessent de croître.

Les auteurs pensent que les trois exemples précédents, Lantech, Wiremold et Pratt & Whitney sont suffisamment convaincants pour voir que la pensée lean peut avoir des effets très bénéfiques sur les industries américaines. Qu’en est-il des grandes traditions industrielles étrangères, notamment l’industrie allemande ?

 

Chapitre 9 : La pensée lean versus la « technik » allemande

 

Le 27 juillet 1994, grande première à la sortie de l’usine Porsche à Stuttgart en Allemagne. C’était la première fois depuis 44 ans qu’une voiture de la marque sortait des chaînes de montage sans aucun défaut. Ce modèle marquait les efforts entrepris par Wendelin Wiedeking, à la tête de l’entreprise, pour inclure la pensée lean au sein d’une véritable institution industrielle. Porsche est le symbole que la pensée lean, couplée à la tradition allemande qui est incarnée par le concept de « technik » ou technologie supérieure, donne une forme hybride très compétitive.

L’entreprise Porsche fut fondée par Ferdinand Porsche en 1930. A travers les années 30 et la seconde guerre mondiale, Porsche n’était qu’un petit atelier de montage, mais de très grande compétence, souvent appelé à la rescousse pour résoudre les problèmes de conception et mécaniques les plus compliqués. Le design de la Beetle est un des exemples les plus connus.

A la fin de la guerre, Ferry Porsche prit la suite de son père, dans un contexte économique très difficile puisque acquérir une automobile n’était pas la priorité dans les années d’après-guerre. Ferry décida néanmoins de démarrer la fabrication de voitures sous le propre nom de Porsche. Le modèle 356 sortit de l’atelier en 1948. L’entreprise était alors très simple : un département Ingénierie et un département Production.

En 1964, l’entreprise mit au point le modèle 911, avec cette fois beaucoup plus de pièces du design original de Porsche et non pas empruntées à VW. La 911 était entièrement une Porsche en termes de moteur et de composants de la carlingue. Mais Porsche devenait alors une entreprise bien plus complexe et intégrée qu’avant. De nouveaux modèles furent mis sur le marché, et en 1987, les 8300 employés de Porsche produisaient chaque année 22 000 modèles 911 et 928 et 26 000 modèles 944. Les ventes de voitures et de services d’ingénierie totalisaient 2 milliards.

A la fin des années 80, Porsche représentait une entreprise allemande typique, notamment parmi les entreprises moyennes d’ingénierie qui faisaient et font la force de l’Allemagne. D’abord, le contrôle de l’entreprise était toujours aux mains de la même famille depuis trois générations. Une autre caractéristique de Porsche était la concentration de toutes les énergies de l’entreprise vers une performance supérieure de leurs produits. Les senior managers de Porsche étaient avant tout des ingénieurs produits de talent. Un dernier trait typique d’une firme allemande était l’organisation de Porsche en départements très indépendants avec des hiérarchies de management très fortes. Les activités qui avaient besoin d’informations de plusieurs départements étaient transférées d’un département à un autre avec des délais dus à l’organisation par fournée venant de la nature même du système.

La base de fournisseurs de Porsche était aussi une caractéristique des entreprises allemandes : à la fin des années 80, l’entreprise avait 950 fournisseurs alors même que Porsche réalisait de nombreuses pièces elle-même. Conséquence : un fournisseur pour neuf employés, et un département achat complexe pour gérer tout ça. Les relations avec les fournisseurs étaient généralement des relations à long terme, ce qui d’une certaine manière était intéressant pour Porsche puisqu’ils étaient de fait réactifs et de bonne volonté.

Mais la caractéristique majeure de Porsche était sa culture de « l’artisanat », qui allait bien au-delà des normes établies par Mercedes et toutes les autres entreprises industrielles allemandes. Le niveau de compétence dans l’atelier de Porsche était vraiment exceptionnel. Près de 80% des employés avaient suivi les trois ans de formation de haut niveau pour devenir apprentis. Ils avaient tous un savoir complet sur les opérations et les matériaux, les méthodes de travail, les machines…

Les « artisans » étaient organisés en couches hiérarchiques, comme le reste de l’organisation. Les travailleurs de bas niveau reportaient à des « gruppen meisters » qui reportaient à des « ober meisters » dans chaque domaine de travail. Malheureusement, la plupart de ce travail était du muda. D’abord, l’usine n’était pas impliquée dans le design produit, ainsi les designs de Porsche avaient une excellente performance mais étaient très mauvais en termes de capacités de fabrication.

Il était même accepté que les pièces venant des fournisseurs viendraient avec des défauts ou en retard. A la fin des années 80, 20% des pièces venant des fournisseurs arrivaient avec plus de trois jours de retard, 30% des livraisons contenaient le mauvais nombre de de pièces, et dix mille pièces sur chaque million n’étaient pas utilisables. Il suffit de comparer ces chiffres avec ceux de Toyota : il y avait cinq défauts de pièces par million et 99.6% de livraisons à l’heure de la part des fournisseurs. C’était le travail du département achat de Porsche, via une centaine d’inspecteurs, de trouver les défauts parmi les pièces des fournisseurs.

La crise arriva à la fin des années 80. Les Porsches étaient bien sûr des voitures de sport très performantes qui s’adressaient à une niche bien particulière. La conséquence était qu’il était vraiment difficile pour les géants automobiles comme pour les petits spécialistes de s’attaquer au segment occupé par Porsche.  Les volumes de ventes étaient trop faibles pour intéresser les géants automobiles (33 000 modèles 944 la meilleure année, et 21 000 modèles 911). De l’autre côté, les petits spécialistes qui auraient voulu copier la philosophie de Porsche auraient forcément manqué des technologies nécessaires à atteindre cette haute performance.

La situation spéciale de l’entreprise avait créé des vulnérabilités : tout changement de modèle remettait en cause directement la performance de l’entreprise dans sa globalité. Le modèle 928 était prévu comme le remplacement du modèle 911, mais quand les retours des clients furent assez négatifs sur le design du modèle 928, le management décida de continuer la production du modèle 911. Une autre faiblesse de l’entreprise était que la majorité des clients potentiels à la fin des années 80 étaient américains quand presque 100% de la valeur de Porsche était créée en Allemagne.

En conséquence de ces faiblesses, les meilleures ventes s’établirent pour l’année 1986, avant de s’effondrer quand le mark s’est renforcé face au dollar. En 1992, Porsche vendait seulement 14 000 voitures dans le monde et seulement 4 000 aux USA.

En 1989, la famille actionnaire mit en place un nouveau top management. Dans tous, les cas, le développement de nouveaux produits mettrait au moins 5 ans à accoucher de nouveaux modèles, il fallait en attendant prendre des décisions rapides. Parce que les ventes de modèles 944 (de moyenne gamme) s’étaient effondrées après 1987 et parce que les modèles hauts de gamme 911 et 928 continuaient à bien se vendre jusqu’en 1992, Arno Bohn, le nouveau senior manager, prit la décision de laisser le moyen de gamme aux entreprises japonaises pour se concentrer sur les segments de marché hauts de gamme et luxe. Pendant ce temps-là, il était aussi essentiel de réduire les coûts d’au moins 30%.

Wendelin Wiedeking fut recruté chez un fabricant de pièces automobiles allemand et fut choisi pour sa connaissance des problématiques lean. Juste à ce moment, en 1992, les auteurs de Lean Thinking venait de sortir un livre appelé La Machine qui a changé le Monde, révélait comment les Allemands étaient loin derrière les Japonais en ce qui concerne la productivité.

La première action de de Wiedekink fut de réduire le nombre de strates de management de 6 à 4. Le nombre de managers fut réduit de 38%.

 

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La deuxième action de Wiedeking fut de mener une offensive sur la qualité et de montrer à la main d’œuvre le coût réel des pratiques de qualité au sein de Porsche pour trouver des méthodes alternatives. L’outil le plus puissant mis en place fut celui qui permettait d’estimer le coût d’un défaut au moment où il arrivait plutôt que de le détecter à la fin de la chaîne de montage, et pire encore, entre les mains du client. Un problème qui coûtait un mark à régler une fois détecté sur la chaîne de montage coûtait 10 marks à régler à la fin de la chaîne et 1000 marks une fois que la voiture était dans le garage du client.

Un système de détection et de reporting fut mis en place pour que tout le monde dans la zone de production puisse voir immédiatement où des erreurs avaient été commises, et ce qui était fait pour les réparer.

Une troisième action de Wiedeking fut de créer un nouveau système de suggestion pour encourager et récompenser les travailleurs  pour soumettre leurs idées pour améliorer la qualité et la productivité. Avant, les employés faisaient en moyenne 0,06 suggestions par an, maintenant la moyenne s’établit à 12 !

La dernière étape dans l’offensive de Wiedeking fut de mettre en place un système de management visuel appelé PVP pour fixer des objectifs mesurables, mensuels et annuels, pour chaque centre de coût et pour chaque équipe, selon quatre dimensions :

–          Les coûts, mesurés en réduction d’heures de fabrication et réduction d’heures de correction des défauts de qualité

–          La qualité, mesurée par le nombre de pièces ou de véhicules produits sans défauts

–          La logistique, mesurée par les livraisons à l’heure aux concessionnaires, la livraison à l’heure des pièces aux prochaines étapes d’assemblage et la réduction des stocks

–          La motivation, mesurée par les suggestions des employés, l’absentéisme, les accidents de travail

Puis Wiedeking fit appel directement à un sensei japonais pour venir implémenter la pensée lean au sein de Porsche. L’objectif du premier groupe de travail (kaikaku) dans la zone d’assemblage moteur fut de se débarrasser des montagnes d’inventaire et de réduire au maximum la recherche souvent fastidieuse de la bonne pièce pour compléter l’assemblage. Puis l’objectif était de faire « couler » les pièces, sans arrêt, sans retour arrière pour cause de défauts.

 

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Wiedeking fit rapidement face à un gros problème de main-d’œuvre : à mesure que les process lean faisaient leur entrée chez Porsche, cela libéra de la main-d’œuvre qui fut affectée sur des process de fabrication initialement délégués à Audi et Mercedes, et aussi à des activités kaizen. Néanmoins, la production était tombée de 26 000 modèles en 1991 à 14 000 en 1993. Il semblait difficile de croire que la production reviendrait à son niveau de 1991, sauf à introduire de nouveaux modèles. De plus, il était évident que Porsche inventait et fabriquait un grande nombre de pièces à de très faibles volumes, et donc à des coûts prohibitifs. Ces pièces devaient être achetées à des fournisseurs plutôt que d’être traitées en interne. Porsche avait donc trop d’employés nécessaires à sa survie.

L’entreprise se sépara de 2 5000 employés sur une période de trois ans. Avec une attrition naturelle de 3% par an, une réduction additionnelle de 30% de la main-d’œuvre était possible en dix ans. En parallèle, l’entreprise prit un engagement devant les syndicats de ne jamais réduire les emplois à cause des principes lean mis en place. La réaction des syndicats fut plutôt positive, ils comprirent en effet que les principes lean n’allaient pas faire disparaître la tradition d’artisanat de Porsche mais que les employés allaient vers des process de fabrication avec plus de qualité, de flexibilité, plus de rapidité et des améliorations continues.

Parce que Porsche achètait près de 80% de sa valeur auprès de fournisseurs (et ce chiffre augmentait), il était immédiatement apparent qu’apprendre aux fournisseurs les principes lean était également très important. Les fournisseurs commençaient à se convertir à des livraisons « just-in-time », mais seulement parce qu’ils puisaient dans des entrepôts énormes. Ils n’avaient pour la plupart aucune idée de la façon dont il était possible de se convertir à la production en petites fournées.

Porsche prit la décision de réduire son nombre de fournisseurs de 950 à 300, en standardisant de nombreuses pièces et en abandonnant les commandes de faible volume. Au sein de ces 300 fournisseurs, 60 furent catégorisés comme des fournisseurs critiques. Des ateliers lean furent menés chez ces 60 fournisseurs avec l’objectif de voir les pièces « couler » à mesure que Porsche les tirait, tout en réduisant le nombre élevé de défauts.

Après deux ans d’efforts continus à la réduction des muda, Porsche put commencer à travailler sur ces principes lean avec ses fournisseurs les moins importants. Une activité appelée Porsche Consulting fut créée à cet effet.

Enfin, Wiedeking s’attacha à redéfinir le plan produit de Porsche. Pour lui, Porsche devait se concentrer uniquement sur la niche qu’il s‘était créé et produire deux nouveaux modèles de voitures de sports deux places, à des niveaux de prix et de performance différents mais partageant 40% des pièces en commun. Le modèle Boxter fut donc introduit à l’automne 1996 pour remplacer le modèle 968, et un nouveau modèle 911 fut également proposé à la vente.

Les équipes de développement produit sont désormais multi-compétences : l’ingénieur produit garde toute son importance mais il est assisté d’un acheteur, d’un ingénieur outils, d’une personne de la vente…

Les résultats de la transformation lean de Porsche sont incroyables, comme le montre le tableau suivant.

 

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Porsche est l’entreprise allemande qui est allée le plus loin dans la transformation lean parmi toutes celles étudiées par les auteurs. Mais de nombreux challenges restent à surmonter. D’expérience, il faut au moins 10 ans pour que les principes lean se diffusent complètement dans une entreprise avec incapacité de faire machine arrière.

L’industrie allemande possède de nombreuses forces uniques :

–          Les entreprises allemandes bénéficient d’un système de financement stable qui met l’accent sur le long terme, même s’il a souffert dernièrement avec la compétition mondiale et les difficultés de certaines familles industrielles à assurer leur succession

–          Le management senior croit énormément que le produit en lui-même est le facteur le plus important face à la concurrence. Heureusement les entreprises allemandes travaillent dur aujourd’hui pour corriger cette tendance qui consiste à croire que la valeur est définie par l’ingénieur et non pas par le client

–          Les relations avec les fournisseurs sont souvent excellentes et long terme

–          La main-d’œuvre et les spécialistes techniques, en ce qui concerne la fabrication, ont les compétences les plus élevées au monde.

Mais ces forces sont compensées par quelques faiblesses :

–          Dans les ateliers, l’organisation des équipes, généralement composée d’au moins 25 personnes qui rapportent directement au chef d’atelier, va à l’encontre d’une organisation plus horizontale et lean

–          Les entreprises allemandes aiment encore les machines énormes qui produisent des énormes fournées mais sont très complexes à opérer

–          La voix du client est trop souvent oubliée, tandis que les produits sont inutilement complexes sous la volonté de l’ingénieur produit

Heureusement pour les entreprises allemandes, les compétences de la main-d’œuvre ont toujours permis de produire des biens de grande qualité, mais de prix élevé également. Et quand le design produit n’est pas satisfaisant, il n’est pas rare que les responsables d’atelier retouchent les plans pour sortir un produit de qualité.

Dans le milieu des années 90, ces forces ont été éclipsées par les conditions de travail dans les pays étrangers, notamment les salaires à bas coût pour une main-d‘œuvre de plus en plus qualifiée. Les produits allemands sont devenus trop chers. Les Allemands ne peuvent depuis plus produire d’avion ou de voiture de la façon traditionnelle. Ce que les entreprises allemandes peuvent faire est d’apprendre à leurs employés à se parler au sujet de la spécification de valeur, d’identification du flux de valeur et l’élimination du muda à travers le « flow » et le « pull ». Les Allemands sont les mieux placés pour le faire, et le résultat sera des ventes en hausse parce que les coûts réels pour le client vont baisser à salaires constants.

Porsche est un vrai test, la première preuve qu’une entreprise classique allemande peut changer son comportement et combiner la pensée japonaise avec le savoir-faire allemand pour créer quelque chose d’encore meilleur.

Le débat est vif en Allemagne sur le niveau des salaires. Les auteurs pensent que le sujet ne devrait être abordé une fois que la maximum a été fait pour éliminer le plus de muda possible des process industriels allemands. Cela permettra d’avoir de vraies informations sur les coûts réels des industries allemandes. Les auteurs pensent que le vrai problème est bien sûr le muda, pas les hauts salaires.

Il reste à nous intéresser à la dernière des grandes traditions industrielles au monde : le Japon. Les entreprises japonaises ont embrassé les principes lean il y a plus de 30 ans. Mais le chemin est encore long pour elles.

 

Chapitre 10 : Puissant Toyota, petit Showa

 

En 1983, Showa, un fabricant de radiateurs et de chauffages, célébra son centième anniversaire. L’entreprise rencontrait le succès sur le marché japonais et dans les années 60 fut choisi pour construire le système de chauffage du Palais Impérial de Tokyo.

Mais après la crise de 1979, la demande pour les produits de Showa recula fortement, à mesure que les Japonais se tournaient vers d’autres sources de chauffage. La structure de coût à Showa, avec l’engagement de l’entreprise de garder à vie ses 750 employés, pesait lourd dans la balance.

La réponse initiale de Showa est typique des entreprises japonaises : pour éviter les licenciements l’entreprise mit en vente ses biens immobiliers et choisit de déplacer sa production dans des villes moins chères sur des sites plus modernes. Elle choisit également de se diversifier en ferronneries ornementales pour les ponts et commença à exporter ses radiateurs aux Etats-Unis, à la faveur d’un yen faible.

Mais le déclin continua puisque le système de production était finalement le même sur les nouveaux sites industriels, à savoir d’énormes fournées de pièces amenées au site d’assemblage. Le président de Showa, Tetsuo Yamamato, fit appel à Taiichi Ohno de Toyota pour venir l’aider à changer les pratiques industrielles de son entreprise. Cette invitation d’une entreprise extérieure donna à Ohno l’occasion de tester ses idées en dehors de l’orbite Toyota tout en lui donnant l’opportunité de monter un cabinet de conseil extérieur à Toyota et complètement indépendant.

La première action de Ohno fut de complètement transformer le process d’assemblage en respectant la méthode de « signe-piece-flow ». Les machines à haute vitesse qui étaient difficiles à changer furent remplacées par des machines dessinées dans l’atelier de Showa. L’idée était que la cellule de travail soit capable de modifier la production rapidement.

 

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En moins d’une semaine, il fut possible de réduire de moitié l’espace pris par l’atelier de production, de 95% l’inventaire in-process, la moitié de l’effort humain et 95% du temps nécessaire à la production d’un radiateur.

 

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Le résultat fut que Showa fit rapidement son retour parmi les entreprises profitables. Mais le marché déclinait et les prix de Showa avec.  Showa avait gagné du temps pour réfléchir, mais il était clair que casser les coûts ne serait pas suffisant pour générer suffisamment de profits.

La réponse apportée par Showa sur le marché japonais était intéressante, mais la stratégie de vente à l’international, notamment aux Etats-Unis, empêchait toute personnalisation des commandes et toute livraison rapide. Yamamoto décida d’abandonner ses vues sur les marchés étrangers pour se concentrer sur les technologies clés et ses capacités de production en lien avec les besoins domestiques. La plus belle opportunité de croissance était selon lui de se concentrer sur des produits hautement personnalisés, à bas volume avec une grande qualité.

En 1987, Yamamoto créa de nouvelles équipes produit horizontales, une pour chaque catégorie de lignes produit. Une initiative particulièrement intéressante était sur les produits environnementaux  comme des systèmes de filtration d’air pour la maison. Dans le nouveau système, une grande partie des coûts était directement assignée aux produits individuels et seule une petite partie était allouée aux coûts généraux de l’entreprise, ainsi il était possible de savoir si les familles de produits généraient suffisamment de profits.

Entre 1984 et 1995, Showa remplaça 100% de ses produits. Il aurait été impossible de le faire avec une organisation centralisée.

En 1995, il était enfin temps de s’attaquer aux marchés étrangers. Showa commença par la Chine, avec la création d’une filiale, mais dont l’objectif était bien différent des filiales chinoises traditionnelles des entreprises européennes, américaines ou japonaises.

La nouvelle filiale de Showa personnalisait les designs puis les produisait pour le marché domestique chinois. La fabrication est réalisée sur un seul site, en utilisant tous les principes lean sans compromis, pour une livraison rapide aux clients chinois. L’idée est de profiter des forces d’une entreprise lean en personnalisant et fabriquant dans le pays de vente tout en développant des relations fortes avec les clients locaux. Il n’y avait aucune intention d’exporter les produits de Showa du Japon vers la Chine ou de Chine vers le Japon ou d’autres marchés. Dans le futur, tout marché aura ses propres unités de design et de fabrication. Seuls le savoir-faire lean et l’ensemble de technologies seront partagés entre les différents marchés.

Les résultats furent incroyables pour Showa : les profits doublèrent entre 1989 et 1995 et l’entreprise réussissait à vendre sur son marché domestique 100% de sa production, pourtant dans une économie stagnante.

 

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Il reste du travail pour diffuser les techniques lean au Japon : Showa n’était pas un retardataire parmi les entreprises japonaises en ce qui concerne les principes lean. Une part substantielle de l’économie japonaise n’est toujours pas lean aujourd’hui.

Quand Taiichi Ohno vint à Showa pour la première fois en 1984, Toyota était à la fin d’un process de 35 ans de diffusion des principes lean au sein du groupe, et seulement au Japon. Toyota commençait à peine à embrasser les principes lean pour ses filiales dans le monde. Deux des concepts lean de base en production physique, à savoir l’arrêt des lignes de production dès qu’une erreur est commise pour qu’aucune pièce ayant un défaut ne franchisse une étape de production (ce que Toyota appelle « jidoka ») et un système de « pull » pour que seules soient produites les pièces qui sont nécessaires (ce que Toyota appelle « just-in-time ») avaient été formulés par Sakichi Toyoda (le fondateur du groupe) et son fils Kiichiro dans les années 20.

Mais ces concepts furent seulement opérationnels à la fin des années 40 grâce au travail de Ohno.  En parallèle, Toyota essayait d’être un pionnier sur l’organisation du développement produit, de la chaîne logistique et du système de prise de commande par les clients. Ce n’est que face à la crise, dans les années 50, que Toyota fit le premier grand saut pour implémenter ces idées.

La structure était très hiérarchique, les différents départements ne fournissaient pas à l’assemblage les pièces en temps et en heure. La qualité des pièces était très mauvaise. Les inventaires étaient énormes. Les machines étaient difficiles à mettre en place, et le moindre changement demandait des heures de travail. La campagne de productivité de Ohno coïncida avec un effondrement des ventes en 1949. L’occupant américain essayait d’écouler ses Dodge et Toyota n’avait pas suffisamment de réserves financières pour garder tous ses employés. De nombreux travailleurs et leurs managers trouvaient également l’approche de Ohno très ennuyantes, comme une remise en cause de compétences traditionnelles.

Au début des années 50, un tiers de la main-d’œuvre fut licencié, et le président dut prendre la responsabilité de cette action en démissionnant. Les négociations avec les syndicats, en grève, aboutirent à un accord permettant à Ohno de déployer ses principes lean si Toyota garantissait les emplois restants.

Heureusement pour Toyota, la fin de la grève coïncida avec le début de la guerre de Corée, et soudainement les carnets de commandes de Toyota étaient plein : il fallait fournir de nombreux camions pour les forces américaines.

Jusqu’à sa retraite en 1978, Ohno fut intimement lié au développement du savoir lean chez Toyota et à sa diffusion. Il était également l’agent du changement, ce rôle si important qu’ont identifié les auteurs dans toutes les entreprises ayant réussi leur révolution lean.

La révolution lean fut bien sûr amenée jusque chez les fournisseurs de rang 1 et de rang 2.

Il est très difficile de mettre en place les principes lean au sein d’un système de production, mais c’est encore plus difficile de les diffuser dans les autres aspects de l’entreprise. Les concessionnaires conservent encore des stocks de véhicules finis pour répondre aux besoins des clients le plus rapidement possible.  Ce n’est que dans les années 80 que le stock de véhicules finis non-vendus, au Japon du moins, fut réduit à presque zéro.

L’entreprise gagnait aussi en complexité à mesure que son offre de modèles s’élargissait : en 1991, Toyota proposait 39 modèles différents basés sur 19 plateformes de production. Le résultat était que de nombreuses pièces pour des nouveaux modèles étaient dessinées de zéro alors que des pièces presque identiques existaient déjà ou étaient développées pour d’autres véhicules. Les conséquences étaient une vraie difficulté pour baisser les coûts et pour réduire le temps de développement de nouveaux modèles, bloqué à 42 mois.

En 1992, Toyota réorganisa ses produits en trois plateformes. Le temps de production fut réduit à 27 mois.

En 1993, les auteurs menèrent une étude concurrentielle et montrèrent que Toyota était loin devant ses concurrents dans de nombreuses catégories d’expertise : performance des usines, temps de développement produit, performance de la chaîne logistique, performance de la chaine de distribution.

 

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Il reste encore du chemin à parcourir pour Toyota. Les fournisseurs de troisième niveau ne sont pas encore réguliers dans leurs performances. De plus, les fournisseurs de matières premières évoluent toujours dans le monde de la production de masse. Ces entreprises sont en-dehors de la portée de Toyota. Une étude fut menée en 1994 pour montrer que les coûts de fabrication au sein de la chaîne de valeur de Toyota se répartissent de telle manière : 22% pour Toyota elle-même, 22% pour les fournisseurs de premier rang, 10% pour les fournisseurs de second rang, 3% pour les fournisseurs de troisième et de quatrième rang, et 43% pour les fournisseurs de matières premières.

Enfin, le système de vente de Toyota n’a presque pas évolué depuis les années 50.

Donc même Toyota, l’organisation la plus lean au monde, n’a pas encore réussi à aller jusqu’au bout du process.

Au Japon, en dehors de Toyota, personne n’a semblé faire attention à l’approche unique de Toyota jusqu’à la première crise de l’énergie en 1973. Quand la plupart des entreprises continuaient à perdre de l’argent année après année, Toyota engrangeait des profits dans un marché difficile en évitant la production de produits non-souhaités et en continuant à réduire les coûts. Les vertus du modèle lean de Toyota étaient alors évidentes.

Néanmoins la plupart des entreprises japonaises ont appliqué ces principes sur un petit segment de la chaîne de valeur, en oubliant généralement qu’ils adressent des marchés mondiaux, et que, quelle que soit la localisation du client, ce dernier ne veut qu’une chose : le produit qu’il a choisi et pas un autre, le plus rapidement possible. Pour la majorité des entreprises de fabrication japonaises qui servent le monde entier à partir d’une usine unique localisée au Japon, il apparaît très rapidement que les océans et la production lean ne sont pas compatibles. Les auteurs pensent, et les entreprises ayant réussi leur révolution lean sont là pour le prouver, que localiser des systèmes de production plus petits et moins automatisés sur chaque marché va permettre de baisser les coûts et d’augmenter la satisfaction.

 

Chapitre 11 : Un plan d’action

 

A travers les transformations d’entreprises réussies étudiées dans les chapitres précédents, les auteurs en ont déduit une séquence d’étapes et d’initiatives pour arriver aux meilleurs résultats d’application des principes lean. L’astuce est de trouver les bons leaders avec le bon savoir puis de commencer avec le flux de valeur lui-même pour créer des changements dramatiques dans la façon dont sont faites les choses chaque jour. La sphère du changement doit être progressivement élargie à toute l’organisation et à toutes les procédures. Une fois fait et une fois que le process est irréversible, il est temps de dépasser les frontières de sa propre entreprise et d’essayer d’aller plus loin encore.

Le démarrage est sans doute l’étape la plus difficile puisqu’il faut vaincre l’inertie présente dans n’importe quelle organisation. Nous allons avoir besoin d’un agent du changement qui possède la savoir lean. Mais ce n’est pas tout : se servir d’une crise est plus facile pour provoquer le changement.  Nous aurons également besoin d’une carte de notre flux de valeur et de détermination pour organiser des ateliers kaikaku pour produire des résultats rapides sur des activités de création de valeur.

 

Le démarrage

–          Trouver un agent de changement

Parfois il est nécessaire d’aller le trouver en dehors de l’entreprise.

–          Obtenir le savoir

L’agent du changement n’a pas forcément besoin de connaissances exhaustives sur les principes lean. Il y a en effet de nombreuses ressources disponibles, en Europe, en Asie ou aux Etats-Unis. De nombreuses entreprises lean sont heureuses d’ouvrir leurs portes. La littérature disponible sur le sujet commence également à être impressionnante.

Une ressource très peu utilisée par les entreprises est toute cette génération de Japonais qui ont autour de 50 ou 60 ans et qui ont aidé à développer les principes lean.

L’agent de changement doit pleinement comprendre les principes lean et participer lui-même aux activités d’amélioration avant de les apprendre à d’autres et d’impliquer le senior management.

–          Profiter d’une crise, ou en créer une

Les auteurs n’ont jamais trouvé une organisation qui ne subissait pas de crise qui voulait suivre les étapes nécessaires pour adopter la pensée lean rapidement. Si notre entreprise est en crise, c’est l’opportunité que nous attendons. Nous pouvons atteindre des résultats spectaculaires au niveau de la réduction des coûts et de l’inventaire en six mois.

Parfois c’est seulement une unité de notre entreprise qui est en crise.  Parfois ce sont nos concurrents qui embrassent les principes lean et qui sont capables en quelques mois de nous dépasser ou de nous menacer. Parfois ce sont nos clients ou nos fournisseurs qui deviennent lean, c’est encore une opportunité pour notre entreprise.

Les auteurs ont même observé une entreprise où l’agent de changement avait créé les conditions nécessaires à une transformation lean forcée en lançant de nouveaux produits à des prix bas pour forcer les équipes de fabrication à redéfinir leurs process de production.

–          Oublier un moment la « grande » stratégie

De nombreuses entreprises répondent à une crise en redéfinissant leur stratégie globale. Mais plutôt que de redéfinir notre stratégie face à une crise, si nous éliminons le muda en développement produit, en ventes et dans nos opérations, nous allons réduire notre base de coûts, réduire nos temps de production et de lancement de nouveaux produits, tout en gagnant du temps.

–          Tracer la carte de notre flux de valeur

Une fois que nous avons le leadership, le savoir et le sentiment d’urgence, il est temps d’identifier nos flux de valeur et d’en faire la carte, activité par activité et étape par étape, par famille de produit.

Les clients ne sont généralement intéressés qu’en leur produit et ils définissent la valeur en termes de produit fini (souvent un bien et un service).

–          Commencer aussi vite que possible avec une activité visible et importante

Il est important de se donner de la visibilité en commençant à travailler immédiatement sur une activité spécifique et en impliquant toutes les personnes concernées. Les auteurs conseillent de commencer par une activité qui fonctionne très mal mais qui n’en est pas moins essentielle à l’entreprise. De cette façon, nous ne pouvons pas nous permettre d’échouer, le potentiel pour s’améliorer est énorme et nous mobiliserons des ressources dont nous ne soupçonnions pas l’existence.

–          Demander des résultats immédiats

Une des caractéristiques critiques des techniques lean est de permettre un retour immédiat. Les employés doivent être capables de voir les choses changer, en bien, devant leurs yeux.  C’est essentiel pour créer le sentiment psychologique de flow et de profiter d’un élan pour changer les choses au sein de l’entreprise.

Une fois que nous nous y mettons, si rien de dramatique n’est accompli en une semaine, cela veut dire que nous avons un mauvais sensei ou que nous ne sommes pas un agent du changement.

Quand nous obtenons nos premiers résultats, il est important de les partager avec toute l’entreprise et de leur montrer spécifiquement ce qui est en train de se passer.

–          Dès que nous avons de l’élan, nous devons élargir notre périmètre

Dès que les premières améliorations sont visibles, il est temps de mener des ateliers d’amélioration à plus grande échelle, par exemple au sein de la même famille de produits.

 

Créer une nouvelle organisation

Nous en sommes seulement au début. Le prochain saut à faire est de créer une organisation qui peut canaliser le flux de valeur. Nous devons également définir une stratégie pratique pour utiliser les ressources qui sont libérées peu à peu. Cela va nous demander de réorganiser notre business en familles de produit avec quelqu’un clairement en charge de chaque produit. Une fonction de promotion des techniques lean doit être mise en place pour formaliser les connaissances acquises.

Les auteurs donnent ainsi une organisation type pour une entreprise lean :

 

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Cette fonction de support lean doit reporter directement à l’agent du changement au sein de l’entreprise. Une idée est de combiner les postes de Directeur Qualité et de promotion lean pour que l’amélioration de la qualité, de la productivité, la réduction des temps de production, les économies d’espace et toute autre amélioration puissent être considérées comme égales.

 

Gérer les employés dont on n’a plus besoin

Avec les principes lean, nous avons besoin de moins d’employés à ventes constantes. La chose correcte à faire est d’estimer le nombre d’employés dont nous avons besoin et d’arriver à ce niveau très rapidement. Puis nous devons garantir que personne ne perdra son travail dans le futur à cause de l’introduction des principes lean. Cette promesse doit être tenue.

Nous ne pouvons pas demander à nos employés de nous aider à détruire leurs propres emplois. Dans un monde lean il n’y a pas de fin à l’amélioration : des emplois sont toujours détruits sur des activités spécifiques.

Au fur et à mesure que nous introduisons des améliorations et que les employés comprennent qu’ils ne seront pas mis à la porte, la coopération va être plus facile.

 

Définir une stratégie de croissance

Cette stratégie doit absorber les ressources à mesure qu’elles sont libérées. Certains vont vouloir utiliser les réductions de coût pour booster le volume de ventes. Certains vont vouloir accélérer le développement produit pour gagner des parts de marché. Certains vont se concentrer sur la réduction des temps de production pour livrer exactement le bon produit en respectant les plannings… Les choix seront nombreux.

Les entreprises lean étudiées par les auteurs montrent qu’il est possible pour ces entreprises de continuer à faire ce qu’elles savent faire, souvent en faisant l’acquisition de lignes de business proches. Les acquisitions peuvent être facilement financées avec le cash libéré par les améliorations mises en place au sein de ces acquisitions.

Les entreprises qui se lancent dans des activités pour lesquelles elles n’ont pas l’habitude pourront continuer à évaluer chaque ligne produit, indépendamment, pour juger de ses performances.

 

Mettre en place des systèmes pour encourager la pensée lean

Une fois que nous aurons vaincu l’inertie au changement, le nombre de proposition d’améliorations va faire effet boule de neige et nous aurons besoin de mettre en place un mécanisme pour être capables d’identifier ce qui est le plus important à faire aujourd’hui et ce qui peut attendre de nouvelles ressources disponibles. Nous aurons également besoin d’inventer une nouvelle façon d’évaluer ce qui fonctionne et de récompenser les gens pour qu’ils puissent continuer à faire les bonnes choses. Tout devra être transparent dans l’entreprise pour que tout le monde puisse voir quoi faire et comment le faire.

Notre système de comptabilité doit devenir compatible lean, cela veut dire que tous les participants dans la chaîne de valeur doivent savoir quels sont les coûts qu’ils génèrent.

Enfin, le système de compensation de nos employés doit les rémunérer en fonction de la valeur qu’ils apportent, valeur au sens du client final. Les systèmes les plus simples sont souvent les meilleurs : les employés peuvent ainsi être payés au prix du marché avec un bonus qui dépend de la profitabilité de l’entreprise. Comme les entreprises lean sont très profitables, ce bonus doit représenter une grande part du salaire total.

Au niveau des formations, la pensée lean doit être enseignée à tout le monde.

 

Compléter la transformation

Les dernières étapes à suivre sont de nous assurer que nos fournisseurs et nos distributeurs suivent notre voie et que nous créons de la valeur, le plus proche possible de ce que souhaite avoir le client. La pensée lean doit être automatique et « bottom-up » plutôt que « top-down ».

Aujourd’hui, il est rare pour une entreprise que ses activités internes dépassent le tiers du coût total du produit final ainsi que le tiers du temps de production. Ainsi nos efforts lean vont se limiter à un tiers de la base de nos coûts tant que nous ne diffusons pas ces principes au sein de nos fournisseurs et de nos distributeurs.

Nous pouvons toujours resserrer leur marge et leur mettre la pression, mais ces méthodes n’ont pas de bonnes conséquences à long terme. La seule alternative est de les aider à améliorer leurs systèmes de production, de développement produit et de prise de commande.

Cela nous demandera de ne pas disperser nos efforts, en travaillant avec une liste resserrée de partenaires. Quand nous leur proposons notre aide, il est préférable de ne pas faire payer notre intervention mais de se mettre d’accord sur le partage des bénéfices liés aux économies générées. Suivre l’exemple de Porsche peut être intéressant : Posrche se mit d’accord avec ses fournisseurs pour que ces derniers gardent un tiers des économies générées et que Porsche garde le reste, mais en reportant directement la moitié sur une réduction du prix de vente des modèles de voitures.

Les fournisseurs vont apprendre à réduire leurs coûts, ils pourront profiter de cette situation avec leurs autres clients, par exemple en ne modifiant pas leurs prix pour ainsi augmenter leurs marges.

Une fois que les principes lean se sont diffusés chez nos fournisseurs et distributeurs, nous devons insister pour qu’ils travaillent eux-mêmes sur leur propre chaîne de valeur avec leurs propres fournisseurs. Nous devons continuer à leur demander des prix à la baisse et une augmentation de la qualité continue pour que jamais ils ne puissent se reposer sur leurs acquis.

La pensée lean permet également de transformer sa stratégie : ce n’est pas seulement une affaire de réduction de coûts car les principes lean permettent d’envisager une présence pays par pays avec une production locale au plus proche du client et de ses besoins.

Enfin, la diffusion des principes lean va forcément amener l’organisation de notre entreprise à changer. Les principes lean sont de nature démocratique et horizontale, ils vont à l’encontre des hiérarchies établies. Chaque travailleur devient multi-compétence et est capable de se juger. Il y a donc une transition critique à opérer pour qu’à un moment nos managers cessent d’être des tyrans pour devenir des coachs et que les employés deviennent proactifs. Cette transition est la clé vers une entreprise autonome. L’agent du changement peut même devenir à un certain point un problème : les auteurs ont souvent rencontré des agents du changement qui souhaitaient continuer à commander la révolution lean depuis le « haut » alors que le « bas » était tout à fait capable de poursuivre la diffusion des principes lean par eux-mêmes.

 

Chapitre 12 : Un canal pour le flux de valeur, une vallé pour le canal

 

Finalement, il convient de se poser la question : qu’est-ce qui est nouveau dans la pensée lean ? La réponse est simple : le flux de valeur en entier pour chaque produit est systématiquement mis en avant alors que tous les aspects des emplois, des carrières et des fonctions sont repensés pour spécifier correctement la valeur et la faire couler tout le long du flux de valeur à mesure qu’elle est tirée par le client. L’objectif final est la poursuite de la perfection.

Cette approche n’est pas naturelle : la plupart du temps, nous pensons avant tout à notre job et à notre carrière. Parce que nos carrières nous permettent de progresser à travers des départements et des fonctions, nous avons un intérêt à ce que notre entreprise garde son organisation en blocs. Personne, dans ces entreprises, n’est rétribué en fonction de la performance du flux de valeur, la seule qui soit importante aux yeux du client.

L’entreprise lean doit identifier toutes les actions nécessaires pour amener un produit du concept au lancement, de la commande à la livraison, et des matières premières à un usage dans les mains du client final. Toutes les actions qui ne créent pas de valeur doivent être supprimées. Celles qui créent de la valeur doivent être organisées pour s’enchaîner sans heurts, à mesure que le client « tire ». Une fois fait, il faut analyser les résultats et commencer le process d’évaluation encore et encore.

L’organisation d’une entreprise lean semble simple, mais en réalité elle est difficile à mettre en place, puisqu’elle appelle à une transparence complète sur les coûts générés à chaque étape du flux de valeur.

Un coup d’œil rapide à l’organisation d’une entreprise lean montre que de plus en plus d’employés sont impliqués dans des tâches de création de valeur le long du flux de valeur. La plupart des efforts indirects pour créer de la valeur disparaît, avec les départements et leurs employés impliqués.

Cela peut perturber certaines personnes puisque la méthode typique de construction d’une carrière implique de gravir les échelons de départements (ventes, achats, production, …). Quand ils sont assignés à une équipe produit pour appliquer leurs compétences au flux de valeur, les employés pourraient commencer à se demander si leur carrière va quelque part. Leur nouveau travail « lean » sera sans doute bien plus intéressant que ce qu’ils étaient amenés à faire auparavant, mais le manque de progression pourrait les inquiéter.

Une nouvelle forme de carrière doit donc être envisagée, dans laquelle les employés vont et viennent entre appliquer ce qu’ils savent au sein de leur équipe et prendre du temps pour apprendre de nouvelles compétences. L’idée conventionnelle d’une carrière qui progresse vers le haut vers du management général, avec de plus en plus de reports directs, doit être remplacée parce que le flux de valeur ne bénéficie pas de cette approche. Un nouveau concept de carrière dans laquelle de plus en plus de compétences sont gagnées et appliquées à de plus en plus de problèmes difficiles est à la fois bon pour l’employé et pour le flux de valeur. Il faut que les employés soient d’accord avec cette approche pour que les entreprises restent lean et autonomes.

De la même manière, nous devons repenser les départements et les fonctions. Les entreprises lean sont créées pour canaliser le flux de valeur : il devient clair que les fonctions traditionnelles ne doivent en fait pas réaliser leurs tâches traditionnelles. Par exemple, les tâches d’ingénierie, d’achat, de qualité, incombent désormais à l’équipe produit.

Ce que les fonctions traditionnelles doivent désormais faire est de se concentrer sur le futur. L’ingénierie devrait travailler sur des nouvelles technologies qui permettront aux produits de faire de nouvelles choses pour l’utilisateur et développer de nouvelles matières et méthodes pour réduire le nombre d’étapes de fabrication et les coûts. Les ingénieurs outils devraient travailler sur des outils bien dimensionnés pour que les équipes produits puissent travailler en flux continu et soient capables de changer d’une variante produit à une autre très rapidement. Les achats devraient identifier l’ensemble de fournisseurs avec lequel travailler au long terme et s’assurer qu’ils soient performants. La qualité devrait développer un ensemble de méthodes à appliquer les équipes produits pour assurer la qualité maximale.

Dans tout ça, le rôle de l’entreprise est de permettre aux technologies et aux capacités (employés, moyens, argent) d’être transférées d’un flux de valeur à un autre pour que leur usage soit maximisé.

Selon les auteurs, il est normal de penser à une organisation universelle d’entreprise lean, malgré les différences de tradition industrielle entre l’Europe, le Japon et les Etats-Unis, puisque le besoin des clients d’avoir le bon produit rapidement au plus bas coût est universel.

Pour les entreprises américaines, le challenge à relever est d’abandonner leur individualisme qui consiste à optimiser leur partie du flux de valeur tout en sous-optimisant le reste. Le plus bel exemple est Wal-Mart. Wal-Mart est à l’origine d’initiative intéressante, comme le fait de permettre l’accès à son système de gestion des stocks de la part de ses fournisseurs, pour que la quantité de produits exacte soit livrée à chaque magasin. Ce que Wal-Mart n’a pas fait est d’analyser le flux de valeur en entier pour amener les coûts globaux à baisser. Aujourd’hui ce sont seulement les marges des fournisseurs qui sont comprimées, en échange d’un contrat d’exclusivité. Cette tendance du management américain est exacerbée par le système financier qui demande à chaque entreprise d’optimiser sa performance court terme mais ignore la performance de l’ensemble, puisqu’après tout, aucune action d’un flux de valeur en entier n’est tradée sur les marchés financiers. Selon les auteurs, la solution repose sur le management et non pas sur les marchés financiers. Les senior managers doivent commencer à réaliser qu’il va devenir de plus en plus difficile d’optimiser leurs coûts sans s’intéresser à leur réseau de fournisseurs et de distributeurs.

Pour les entreprises allemandes, le challenge réside dans le fait de créer un système de carrières alternatif tout en conservant les compétences élevées de chaque travailleur et sa loyauté envers l’entreprise.

Pour les entreprises japonaises, le challenge réside dans le fait de faire comprendre aux employés que leurs compétences doivent être affinées tout au long de leur vie. Les entreprises doivent également comprendre que la production doit être localisée au plus près du client.

 

Chapitre 13 : Rêver de la perfection

 

Dans ce chapitre, les auteurs reprennent certaines activités qu’ils évoquent précédemment et essayent d’imaginer comment elles pourraient être réorganisées au bénéfice des clients et des fournisseurs.

 

Les voyages à longue distance

Qu’est-ce que veut le voyageur ? Il veut simplement aller d’un point A à un point B avec le minimum de temps, pour un coût minimum, pour un effort minimum, et presque tout le temps par avion. Aujourd’hui, un voyageur doit avoir affaire à énormément d’entreprises différentes lors de son voyage (sécurité, transport, compagnie aérienne, tous les sous-traitants pour les contrôles, la gestion des bagages, puis les hôtels, les taxis…).

Chaque intervenant a sa propre structure et ses propres outils, tout en ignorant les autres entreprises impliquées dans le service final rendu au voyageur. Toutes ces activités sont réalisées en utilisant la bonne vieille méthode de la file d’attente et du traitement par fournée.

Comment la pensée lean peut être utilisée pour faire mieux ? D’abord, le client doit être remis au centre des préoccupations. Le temps, le confort, la sécurité et le coût total de son voyage doivent devenir les mesures de performance du système plutôt que les optimisations locales de structures comme les aéroports ou les avions. Toute la confusion, toute l’attente et toutes les étapes inutiles doivent être éliminées pour créer un « flow » continu à la demande du client.

Qui peut faire ça ? Qui peut mener cette entreprise lean ? Cela pourrait être l’agence de voyage, qui pourrait organiser toutes les parties du voyage ensemble pour donner au voyageur un itinéraire optimisé, un document de voyage unifié et un seul point de facturation. La compagnie aérienne pourrait également jouer ce rôle en accord avec toutes les autres parties.

De manière plus réaliste, l’intégrateur sera sans doute un nouvel entrant qui voudra amener une logique lean au système en entier. Un nouvel entrant pourrait ainsi commencer par les villes de taille intermédiaire qui ne font aujourd’hui que nourrir des hubs plus importants. Il pourrait ainsi permettre aux voyageurs de voler en jet de petites tailles d’une ville intermédiaire à une autre, pour contourner le système actuel. Pour permettre cela, le terminal comme l’avion devront être repensés pour créer une situation où le voyageur pourrait conduire (ou être amené en taxi) jusqu’à la porte d’embarquement puis pourrait marcher jusqu’à l’avion avec sa propre valise. Les réservations pourraient être effectuées par téléphone ou sur Internet (en incluant l’hôtel, la location de voiture et les déplacements en taxis) sans avoir besoin d’un ticket traditionnel. Une carte bancaire pourrait ainsi être utilisée tout le long du voyage par le client pour valider chaque étape, jusqu’à lui permettre d’ouvrir la porte de sa chambre d’hôtel. Cela permettrait de faire savoir aux loueurs de voiture et à l’hôtel, en temps réel, que le voyageur est en route.

Ainsi, la plupart du personnel au sol pourrait être éliminé ainsi que le besoin d’avoir des gigantesques terminaux d’aéroports. Une fois à l’hôtel, le personnel d’accueil n’aurait plus d’utilité vu que c’est notre carte bancaire qui fait office de clé. Un avion pourrait très rapidement décharger ses passagers, en réembarquer puis décoller pour une nouvelle destination.

De nouveaux avions plus petits seraient nécessaires pour mener à bien ces opérations. Leur design devrait être prévu pour ne nécessiter qu’une maintenance minime avec des accès facilités pour les passagers. Les terminaux d’aéroports devraient être reconfigurés et la sécurité repensée.

La seule alternative à ce développement lean est de continuer à rogner les coûts sur les salaires du personnel ou sur l’âge des avions. Encore un exemple où il est préféré de baisser les coûts plutôt que de réduire l’effort nécessaire.

Une compagnie aérienne américaine, Southwest, a commencé cette transformation lean en proposant des vols directs, en simplifiant le process d’embarquement, et en permettant  ses avions de ne passer que 15 minutes sur le sol de l’aéroport avant de décoller (en comparaison des 30 minutes constatées généralement dans cette industrie). Cette compagnie est de loin la plus rentable aux Etats-Unis…

 

Les soins médicaux

Chaque centre d’expertise dans le système médical (le médecin généraliste, le médecin spécialiste, les différents laboratoires) sont extrêmement chers. Pour que le système soit rentable, chaque centre d’expertise doit être complètement utilisé, avec une attente qui s’allonge (à la fois pour obtenir un rendez-vous et le jour de l’analyse).

Si le système médical embrassait la pensée lean, le client serait remis en avant, avec le temps passé et le confort de sa prise en charge considérés comme les mesures de performance clé du système. Cela pourrait être fait seulement en faisant « couler » le patient à travers le système. Aujourd’hui, ce sont les centres d’expertise qui sont mis en avant et à qui on demande d’être bien gérés.

Le système médical pourrait ainsi se réorganiser autour d’équipes multi-compétences. Ainsi, dès qu’un patient entre dans le système, il est pris en charge par la même équipe de professionnels jusqu’à la résolution de son problème. Pour y arriver, le spectre des compétences des infirmières et des docteurs devrait être élargi pour que des équipes resserrées puissent résoudre plus de problèmes de santé. En même temps, les outils de la médecine (les machines, les laboratoires…) devraient être repensées pour être plus petits, plus flexibles, plus rapides.

Au final, le patient devrait se voir former à des pratiques médicales, pour que de nombreux problèmes puissent être réglés chez lui ou par la prévention, sans avoir besoin d’être pris en charge par l’équipe médicale, ou pour que les visites soient mieux qualifiées en amont.

Une transition lean au sein du système médical permettrait de libérer des ressources incroyables qui pourraient être redirigées vers la recherche de nouvelles voies de guérison. Aujourd’hui, l’inefficacité du système consomme toutes les ressources disponibles, ce qui a pour conséquence de réduire les investissements en recherche pour de nouveaux traitements pour payer pour les services d’aujourd’hui. Le débat politique sur la santé intervient seulement sur les problématiques de coût alors que les différentes parties tout le long du flux de valeur essayent de défendre leurs propres intérêts.

 

Production et distribution de nourriture

Qu’est-ce que la personne qui fait ses courses veut vraiment ? Elle veut les produits précis dont elle a besoin au prix le plus bas possible avec le confort le plus important.

Améliorer le temps de réponse du système de production et de distribution permettrait à un gérant de magasin de commander la nuit ce qui a été vendu la journée pour une arrivée en stock à l’ouverture du magasin. Cela permettrait de réduire les coûts et d’éliminer le besoin des magasins de réduire les stocks à intervalles réguliers en procédant à des promotions.

Mais ce n’est qu’un début : si le magasin est capable d’obtenir des livraisons quotidiennement de ses fournisseurs et d’éliminer le stockage de produits et les files d’attente tout le long du flux de valeur, pourquoi ne pas se débarrasser définitivement de l’entrepôt du magasin ? Pourquoi ne pas utiliser les nouvelles technologies pour prendre les commandes des clients à un comptoir et les livrer directement chez eux depuis les centres de distribution ? Les coûts diminueraient fortement ainsi que le temps dépensé par les clients.

Des services additionnels pourraient être facilement ajoutés : planification de menus, livraison des produits en quantité exacte pour « tenir » toute la semaine, voire livraison de menus déjà tout faits. Le magasin serait capable de rassembler des données sur les habitudes de consommation de ses clients pour introduire sans risque de nouveaux produits.

 

Construction

Qu’est-ce que nous voulons quand nous faisons construire une maison ou que nous achetons un bien immobilier ? Comment définir la valeur ? La plupart des acheteurs veulent exactement ce dont ils ont besoin, aussi vite que possible, au prix le plus bas possible.

Mais aujourd’hui, dans le coût d’une construction, plus de 80% du temps et jusqu’à la moitié des coûts sont assumés à cause des temps d’attente entre les différents intervenants, chacun en attente du travail de l’intervenant précédent et devant parfois refaire des choses. Le temps nécessaire à la construction d’une maison pourrait être réduit de six mois à quinze jours si toutes les compétences et les matériaux étaient organisés dans la bonne séquence. Les erreurs pourraient être évitées si tous les intervenants apprenaient à se parler.

Un véritable progrès lean permettrait à un acheteur de se déplacer chez le constructeur, pour y modifier les modèles de maison présentés sur un écran, choisir les différentes options, contracter une assurance, prendre un crédit et signer le contrat. La maison pourrait être terminée en une semaine entre la commande et l’emménagement, en utilisant des composants réalisés en usines (lean bien sûr). Chacun de ces composants (fenêtres, portes, câbles,…) serait produit à la demande, juste un jour ou deux avant d’être requis sur le chantier. Cela diminuerait les coûts et créerait une véritable révolution d’une une industrie dont la productivité stagne.

 

Mobilité personnelle

La plupart des acheteurs de voiture aujourd’hui achète un véhicule comme un moyen, alors que tout ce qu’ils veulent est être capable de se mouvoir au plus bas coût avec un effort minimum. Le produit actuel, la voiture, est certainement non-optimal. Acheter et vendre des voitures, les déclarer, les assurer, les réparer, prendre soin des détails opérationnels comme le lavage ou faire le plein sont des efforts très consommateurs en temps qui sont conduits auprès d’entreprises très différentes qui suivent leurs propres intérêts.

L’industrie automobile s’est concentrée sur l’application des principes lean seulement sur le produit, mais pas sur l’objectif des clients, la mobilité personnelle. L’idée serait de travailler avec les clients pour fournir les véhicules et les services demandés à un prix bas sans efforts. Pour se faire, le fournisseur prendrait en charge l’assurance, la déclaration, les services de routine et les réparations. Il prendrait aussi en charge le fait de remplacer le véhicule régulièrement pour maintenir un niveau de service constant. Le client serait facturé sur une base régulière. Si le fournisseur était plus transparent sur sa structure de coûts, le client n’aurait pas besoin de chercher constamment à faire une meilleure affaire.

Les coûts seraient plus faibles qu’aujourd’hui pour une multitude de raisons. Le fournisseur de service peut travailler avec le fournisseur de véhicules pour avoir un flux adapté de véhicules à la base de clients, puisque les besoins des clients sont connus sur le long terme. Les tonnes de véhicules non utilisés sur les parkings des concessionnaires disparaîtraient, avec les concessionnaires. Le fabricant pourrait plus facilement calibrer son système de production en anticipant les cycles business en remplaçant les véhicules âgés régulièrement. A mesure que la demande se stabilise, le temps total de fabrication d’un véhicule peut être réduit avec des gains massifs de temps, d’espace et d’efforts.

 

Tous ces exemples sont des rêves, mais des rêves qui peuvent être accomplis avec les savoir-faire d’aujourd’hui. Comme on a pu le voir, la pensée lean est capable en quelques années de transformer complètement une entreprise tout en boostant la productivité (en la multipliant par deux voire par quatre dans certains exemples).

La pensée lean ne demande que très peu de capital, peu de technologies et elle crée à terme des emplois à mesure que les managers savent comment les utiliser. La pensée lean offre un pont vers un nouveau saut technologique en tirant les économies des pays développés en-dehors de leur stagnation en leur offrant des ressources pour la recherche et développement.

 

Partie 4 : Epilogue

 

Dans cette partie, les auteurs analysent les chiffres des entreprises étudiées dans le livre, pour savoir si la pensée lean leur a permis non seulement de se transformer mais aussi de devenir des leaders.

Toyota est en 2013 le leader de l’industrie automobile dans le monde, en ayant franchi pour la première fois de l’histoire la barre des dix millions de véhicules produits, dans un contexte de profits toujours plus élevés. Toyota n’a pas besoin de mettre en avant de nouvelles innovations, l’entreprise contente d’être suiveuse. Mais grâce à son organisation, elle peut rapidement copier les produits que les autres ont sorti les premiers. Pour les auteurs, il est très important de mettre en avant ce point : la pensée lean permet d’être beaucoup plus souple dans ses process et donc d’être capable de faire plus rapidement ce que nos concurrents ont mis des années à penser.

Porsche a aussi battu tous les records en 2013 en ayant vendu 162 000 véhicules, en hausse de 15% par rapport à 2012, avec des résultats nets égaux à 20% du chiffre d’affaires de la firme !

Pratt&Whitney, malgré les attentats du 11 septembre et la nouvelle crise du secteur aérien, a réussi à recouvrer de son mal, avec une croissance rentable depuis de nombreuses années.

 

Mon avis sur le livre :

 

Lean Thinking est avant toute chose intéressant pour les personnes qui travaillent dans l’industrie. Les curieux sur le monde du travail et les organisations des grandes entreprises dans le monde y trouveront de nombreuses informations. Ce livre estd éfinitivement très riche, écrit par des experts ayant parcouru le monde entier à la recherche des plus belles entreprises lean.

Pour les personnes qui comme moi travaillent dans le service, ce livre est moins pertinent bien sûr, mais je dois rappeler que la pensée lean peut s’appliquer partout. Le livre Lean Startup de Eric Ries, résumé plus tôt sur ce blog, en est un excellent exemple.

 

  • TABTI samira

    Merci pour le livre