Lecture N°39 : The Goal par Eliyahu Goldratt

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39ème lecture du Personal MBA !

The Goal est un livre business très particulier. C’est d’abord l’un des 25 livres business les plus importants selon le magazine Times. Il a été traduit en 26 langues et vendu à plus de 5 millions d’exemplaires. Publié en 1984, ce livre est encore utilisé dans toutes les universités prestigieuses.

Ce qui rend ce livre unique par rapport à d’autres livres business est que The Goal est un roman !

Son auteur, le docteur Eliyahu M. Goldratt, présente dans ce livre le principe de la Théorie des Contraintes, un modèle pour les managements de systèmes. Ce modèle est particulièrement utile dans le management des opérations, car il se concentre sur les goulets d’étranglement et la possibilité de les « soulager ». Cette théorie est très utilisée dans les meilleures universités pour apprendre aux étudiants l’importance du « capacity planning » et de la gestion des contraintes.

 

Résumé du roman :

 

Le livre a pour personnage principal Alex Rogo, qui gère une usine de production pour une entreprise appelée UniCo Manufacturing. Jamais dans le livre n’est évoqué avec précision ce que produit l’usine, ce qui montre bien que le sujet n’est pas le « quoi » mais bien le « comment ». Dans cette usine, en tout cas au début du roman, toutes les commandes sont honorées en retard et rien n’est sous contrôle. Bill Peach, un supérieur de UniCo, ordonne au héros de remettre l’usine sur les rails en moins de trois mois sous peine de voir l’usine fermer. Le contexte personnel n’est pas fameux pour le héros non plus puisqu’il se fâche fortement avec sa femme, au point de ne plus vivre avec elle.

Un jour à l’aéroport, Alex croise Jonah (qui n’est rien d’autre que l’auteur personnifié dans son propre roman), un de ses anciens professeurs de science à l’université qui travaille désormais en tant que consultant pour de grandes entreprises pour optimiser leurs usines. Forcément, Alex ne peut s’empêcher de partager sa situation personnelle avec Jonah, qui l’aidera de manière ponctuelle.

Une des plus grandes fiertés de l’usine d’Alex était d’avoir installé des robots pour augmenter la productivité. Mais Jonah lui explique que si les inventaires de son usine n’ont pas baissé, si les dépenses liées à ses employés n’ont pas diminué, et si l’entreprise ne vend pas plus de produits, alors il est impossible que les robots aient augmenté la productivité de l’usine.

Avant de sauter dans son avion, Jonah explique à Alex qu’être productif signifie accomplir quelque chose en termes de « but », et que le but de chaque entreprise est le même. Le seul problème d’Alex est qu’il ne sait pas quel est le but.

S’ensuit un chapitre où Alex réfléchit seul, sans possibilité de joindre Jonah, sur ce que devrait être le but de son usine. Fabriquer des produits ? La qualité ? Donner du travail aux gens ? La qualité et l’efficacité en même temps ? La technologie ? Les ventes ? Gagner de l’argent ? Gagner des parts de marché ?

Finalement, tous ces éléments sont essentiels si nous voulons gérer un business efficacement, mais ce ne sont pas le but, ils sont les moyens qui permettent d’arriver au but. A ce stade du roman, Alex décide que le but doit être de gagner de l’argent. Ainsi, une action qui permet à l’usine de gagner de l’argent est une action productive.

C’est avec cette hypothèse qu’Alex décide d’interroger Lou, le contrôleur de gestion de l’usine. Traditionnellement, les managers de l’entreprise pensent que faire travailler les gens et gagner de l’argent est la même chose : la règle de base est de garder tout le monde et toutes les machines au travail tout le temps. Quand il n’y a plus de travail à faire, il faut en créer. Et quand il n’est pas possible de créer du travail, il faut réorganiser. Et si cela ne fonctionne pas, il faut se séparer des gens…

Finalement, il existe dans une entreprise un ensemble de mesures qui nous disent si nous sommes productifs. Mais ce qu’elles nous disent réellement est si les gens et les machines ont bien travaillé toutes les heures pour lesquelles nous les avons payées. Mais comment établir le lien avec la façon dont une usine ou plus généralement une entreprise gagne de l’argent ?

Alex demande alors à Lou le nombre minimum requis dont ils ont besoin pour savoir s’ils gagnent de l’argent. Le bénéfice net seul ne suffit pas, car imaginons que l’usine dégage un bénéfice net de 10 millions. Cela ne suffit pas car cette information ne nous explique pas combien nous avons mobilisé d’argent pour gagner ces 10 millions. Si nous avons mobilisé 1 million ou 1 milliard, ce bénéfice net change complètement de sens.

A ce sens, le retour sur investissement est une bonne mesure car elle permet justement de savoir l’argent gagné en comparaison de l’argent investi. Mais le problème est qu’une entreprise peut dégager des bénéfices nets et avoir un ROI positif tout en pouvant être en banqueroute ! Cela arrive quand le cash flow est mal géré, c’est-à-dire quand l’entreprise arrive à court d’argent. Les bénéfices nets, le ROI et le cash flow peuvent donc à première vue constituer les trois mesures minimales requises pour évaluer si une entreprise gagne de l’argent.

Le but d’une entreprise pourrait donc être : gagner de l’argent en augmentant le bénéfice net, tout en augmentant le ROI et le cash flow.

Avec ces déductions, Alex décide de contacter Jonas une fois de plus pour lui demander s’il a raison. C’est une constante dans le roman : Alex s’entoure de ses équipes pour avancer avec les maigres indices laissés par Jonah, avant de le contacter à nouveau pour savoir si ses déductions sont bonnes.

Alex explique qu’au niveau global de l’entreprise, le bénéfice net, le ROI et le cash flow semblent des indicateurs intéressants, mais au niveau de l’usine, ils n’apportent pas grand chose.

Jonah explique qu’il existe des mesures qui expriment le but de gagner de l’argent parfaitement bien, mais qui permettent de développer des règles opérationnelles pour gérer l’usine. Ces mesures sont au nombre de trois : le throughput (le flux de production), l’inventaire et les dépenses opérationnelles.

Le flux de production est la vitesse avec laquelle le système génère de l’argent à travers les ventes.  Ce qui est important ici est le mot vente : si l’usine produit quelque chose mais qu’elle ne le vend pas, cela ne rentre pas dans le flux de production.

L’inventaire est toute l’argent que le système a investi pour acheter des choses qu’il a l’intention de vendre.

Les dépenses opérationnelles sont tout l’argent que le système dépense pour transformer l’inventaire en flux de production.

Tout ce qui est géré dans l’usine répond à ces trois mesures. Jonah, avant de disparaître, conseille à Alex de bien prendre en compte l’organisation en entier : les optimums locaux ne sont pas intéressants.

Alex, à ce stade du roman, entreprend d’exprimer le but, gagner de l’argent, avec ces trois mesures soit : le but de toute entreprise est d’augmenter le flux de production tout en réduisant l’inventaire et les dépenses opérationnelles.

Au sein de l’usine d’Alex, l’installation de robots sur les lignes de production (censés augmenter la productivité) n’a pas fait augmenter les ventes. La seule augmentation a été le nombre de livraisons en retard pour les clients !

En enquêtant avec Stacey, la personne en charge des inventaires au sein de l’usine, Alex se rend compte que l’inventaire des pièces produites par les lignes de robot a augmenté. Depuis toujours, l’entreprise a mesuré l’efficacité des robots, c’est-à-dire le temps qu’ils passent à produire des pièces. Le problème est que cette efficacité n’est pas compensée par une hausse des commandes nécessitant ces pièces. A chaque fois que des commandes sont en retard, il s’avère qu’il manque toujours une pièce, mais pas celles produites par les robots. Ce n’est pas un problème de ne pas avoir assez de pièces mais bien de ne pas les avoir quand l’usine en a besoin. Pour augmenter l’efficacité de l’usine, les machines et les hommes ont été occupés au maximum de leur temps, ce qui a augmenté considérablement l’inventaire, en conjugaison avec un contexte économique difficile qui a pesé sur les ventes.

L’usine d’Alex, avec ses robots, s’est donc éloignée du but : le flux de production n’a pas augmenté contrairement à l’inventaire et aux dépenses opérationnelles.

Alex entreprend alors d’expliquer à ses équipes les nouvelles mesures qui servent à évaluer si l’usine se rapproche du but ou non. Ils remarquent ensemble que les trois mesures impliquent l’argent dans chacune de leur définition.

Par exemple, le flux de production est l’argent qui rentre. L’inventaire est l’argent à l’intérieur du système. Les dépenses opérationnelles sont l’argent qu’il faut dépenser pour réaliser le flux de production. Une mesure pour l’argent qui rentre, une mesure pour l’argent bloqué dans le système, une mesure pour l’argent qui sort.

Ces trois mesures s’appliquent à n’importe quelle composante de l’usine, même les machines : la dépréciation d’une machine est une dépense opérationnelle, tout autre investissement dans la machine qui reste et qui donc peut être vendu est de l’inventaire. Tout investissement qui peut être vendu est de l’inventaire, tout l’argent perdu dans l’usine est une dépense opérationnelle.

Même le savoir peut être traité de la même manière. Si le savoir est à l’origine d’un nouveau process de fabrication, il va aider à transformer l’inventaire en flux de production (ce savoir est donc une dépense opérationnelle). Si le management décide de vendre le savoir, sous la forme d’un brevet ou d’une licence technologique, alors c’est de l’inventaire. Mais si le savoir est lié à un produit fabriqué par UniCo, alors il est comme une machine, à savoir un investissement pour gagner de l’argent qui va déprécier en valeur avec le temps. Encore une fois, l’investissement qui peut être vendu est de l’inventaire, la dépréciation est de la dépense opérationnelle.

Le problème avec les façons traditionnelles de mesurer l’efficacité d’une usine est que cela va faire apparaître comme négatif une solution très simple pour résoudre les problèmes d’Alex et de son usine : cesser de faire travailler les robots pour réduire l’inventaire.

Un nouvel entretien avec Jonah confirme cet état de fait : la plupart du temps, augmenter son efficacité nous fait prendre la direction opposée à notre but. Une usine dans laquelle tout le monde travaille tout le temps est très peu efficace ! Jonah explique à Alex que la seule façon de créer un surplus d’inventaire est d’avoir trop de main d’œuvre. Par là, il ne suggère pas de renvoyer du personnel mais de questionner la façon dont est géré le rendement de l’usine.

Jonah explique qu’une usine « équilibrée » est ce que tous les managers dans le monde occidental ont cherché à faire sans jamais y arriver. Une usine équilibrée est une usine où le rendement de chaque ressource est équilibré parfaitement avec la demande du marché. Les managers essayent d’atteindre cet équilibre parce que s’ils n’ont pas assez de rendement, leur flux de production n’est pas optimal, et s’ils ont trop de rendement, ils gâchent de l’argent parce qu’ils manquent une opportunité de réduire leurs dépenses opérationnelles.

Mais Jonah témoigne du fait qu’il n’existe pas d’usine à l’équilibre, pour la simple et bonne raison que plus une usine est proche de l’équilibre, plus elle est proche de la banqueroute ! Alex prend ça comme une blague, mais Jonah est tout à fait sérieux : quand une entreprise renvoie du personnel, elle n’augmente pas les ventes ni ne réduit son inventaire, elle ne fait que réduire ses dépenses opérationnelles. Or le but n’est pas d’améliorer une mesure en isolation mais bien de réduire les dépenses opérationnelles et l’inventaire tout en augmentant simultanément le flux de production.

Alex rétorque que si les dépenses opérationnelles diminuent et que l’inventaire et le flux de production restent les mêmes, alors l’usine est dans une meilleure situation. Mais Jonah lui répond que dans le monde occidental, les managers pensent que réduire les dépenses opérationnelles n’affecte pas le flux de production ou l’inventaire. Mais rien n’est plus faux. Il existe une preuve mathématique qui montre clairement que quand le rendement est équilibré exactement à la demande du marché, alors le flux de production diminue, tandis que l’inventaire augmente fortement. Et parce que l’inventaire augmente, le coût de stockage augmente également (et n’est rien d’autre qu’une dépense opérationnelle). Cela est dû à deux phénomènes qu’il est possible d’observer dans n’importe quelle usine. Le premier phénomène est appelé « les événements dépendants ».

Les événements dépendants est un phénomène simple à comprendre : un événement dépend des événements qui se sont passés avant. Ce phénomène est important quand il est conjugué au second phénomène appelé « les fluctuations statistiques ». Les fluctuations statistiques sont toutes les informations d’une entreprise qu’il n’est pas possible de prédire avec précision. L’expérience peut nous servir à gagner en précision, mais il est impossible d’être exactement précis pour toutes les informations de l’entreprise. Au sein de l’usine d’Alex, la plupart des facteurs les plus critiques pour la faire tourner ne peuvent pas être déterminés longtemps à l’avance avec précision.

C’est là que commence l’un des chapitres les plus marquants du livre. Alex est chargé d’encadrer une randonnée sur deux jours du groupe de boyscouts auquel appartient son fils Dave. Durant tout ce chapitre, il va observer ce qui se passe durant la marche pour en tirer des enseignements pour son usine.

Alex comprend bien qu’au sein de son process de fabrication, il existe des événements dépendants. Une opération doit être faite avant qu’une autre puisse être réalisée. Les pièces sont faites selon une succession d’étapes. La machine A doit avoir fini l’étape 1 avant que le travailleur B entame l’étape 2. Toutes les pièces doivent être terminées avant que le produit puisse être assemblé. Le produit doit être assemblé avant qu’il puisse être livré, et ainsi de suite. C’est la même chose pour la marche en file indienne que met en place Alex durant cette randonnée. En tête de file il y a Ron, qui marche avant Davey, qui marche avant Herbie.  Au niveau des fluctuations statistiques, Alex doit adapter son rythme de marche au garçon qui marche juste avant lui. Personne ne peut prédire à quelle vitesse va marcher Alex, parce que cela dépend d’événements et de fluctuations statistiques des garçons devant lui. C’est la même chose dans une usine, personne ne peut prédire avec précision quel temps va demander une opération en particulier.

La randonnée des boyscouts est un ensemble d’événements dépendants en combinaison avec des fluctuations statistiques. Chacun des garçons fluctue en vitesse. Mais la capacité à aller plus vite que la moyenne est restreinte puisqu’elle dépend de touts les personnes qui sont devant dans la file. Donc même si Alex pouvait marcher 7 kilomètres à l’heure, il est limité si le garçon devant ne peut marcher que 4 kilomètres à l’heure. Et même si le garçon devant pouvait marcher à 7 kilomètres à l’heure, il ne le peut que si tous les garçons devant lui marchent à cette vitesse.

Les fluctuations ne sont pas moyennées, c’est-à-dire que la vitesse du groupe n’est pas la vitesse moyenne possible de tous les garçons. Non, la vitesse du groupe est l’accumulation de toutes les fluctuations, et généralement c’est une accumulation de lenteurs : les dépendances limitent les opportunités pour de plus grandes fluctuations.

Chaque personne dans la file est comme une opération qui doit être réalisée pour fabriquer un produit dans l’usine : chaque personne est une ensemble d’événements dépendants. La dernière personne dans la file est le flux de production du groupe de boyscout. Et la distance entre le premier garçon dans la file et le dernier n’est rien d’autre que l’inventaire. Les dépenses opérationnelles ne sont rien d’autres que l’énergie que demande la marche aux garçons.

Comme le garçon le plus lent est Herbie, la vitesse maximale du groupe est dépendante de celle de Herbie. C’est Herbie qui détermine le flux de production maximum.

Les mêmes événements se retrouvent à l’échelle d’une chaîne de production. Dans l’usine d’Alex, il y a un ouvrier du nom de Pete qui a un objectif de production de 100 pièces sur quatre heures. Les 100 pièces sont ensuite livrées à des robots qui les processent à une vitesse de 25 pièce par heure. Pete arrive souvent à respecter son quota de 100 pièces, sauf que le phénomène des fluctuations statistiques montre que parfois il produit 19 pièces en une heure et d’autres fois 32. Quand il en produit 32, les robots ne peuvent pas augmenter leur capacité. Et quand il leur en fournit 19, ils ne peuvent pas en processer plus s’il n’y a pas eu un surplus avant. Cela explique pourquoi cette chaîne n’arrive pas à produire 100 pièces toutes les quatre heures alors que les robots fonctionnent bien et que Pete délivre son quota. La déviation maximum d’une opération précédente va devenir le point de départ de l’opération suivante. Peu importe donc que Pete ait réussi à délivrer ses 100 pièces en quatre heures.

Il est facile d’imaginer ce qui se passe quand il y a des dépendances à travers 10 ou 15 opérations consécutives avec chacune son propre ensemble de fluctuations. Certains des produits fabriqués dans l’usine d’Alex impliquent plus de 100 opérations consécutives !

Après avoir compris ça, Alex reprend contact avec Jonah, qui décide encore une fois de l’aider en lui demandant de classer les ressources de son usine en deux types. Le premier type est les ressources « goulet d’étranglement ». Le second type est ce qui n’est pas un goulet d’étranglement.

Un goulet d’étranglement n’est rien d’autre qu’une ressource dont la capacité est égale ou inférieure à la demande qui est placée dessus. Ce concept a de grandes implications. Ce n’est pas le rendement de l’usine qui doit être équilibré avec la demande du marché, mais le flux des produits à travers l’usine. C’est la première des neuf règles qui expriment les relations entre les goulets d’étranglement et les non-goulets.

Expliqué autrement, ce sont les ressources goulets d’étranglement qui déterminent le rendement réel de l’usine. L’idée est donc d’adapter le flux à travers les goulets d’étranglement à la demande du marché. Plus précisément, le flux doit être légèrement plus faible que la demande du marché, car si cette demande baisse et que le flux lui correspond strictement, alors nous allons commencer à perdre de l’argent.

Ce qu’il faut bien comprendre, c’est que les goulets d’étranglements ne sont pas bons ou mauvais, ils sont une réalité qui existe dans n’importe quelle organisation.

Augmenter le rendement de son usine veut dire augmenter le rendement des goulets d’étranglement et uniquement d’eux. Tout doit tourner autour des goulets d’étranglement. Par exemple, il est beaucoup plus intéressant de placer les contrôles qualité avant les goulets d’étranglement. En effet, si une pièce est défectueuse avant un goulet d’étranglement, tout ce que nous avons est une pièce défectueuse. Si elle est défectueuse après le goulet, nous avons perdu du temps qui ne peut être rattrapé.

A chaque fois qu’un goulet d’étranglement finit une pièce, nous rendons possible le fait de livrer un produit fini. Ce qui se traduit par une vente. La corollaire est que le coût d’un goulet d’étranglement est le coût total du système divisé par le nombre d’heures que le goulet d’étranglement produit : si un goulet d’étranglement cesse de fonctionner pendant une heure, cela coûte le coût d’un arrêt du système en entier pendant une heure.

Pour optimiser l’utilisation des goulets d’étranglement, il y a deux principes à suivre.

Le premier principe est de ne pas gâcher le temps des goulets d’étranglement. Une façon est de faire fonctionner le goulet d’étranglement continuellement. Une autre façon est de ne processer à travers ce goulet que des pièces de bonne qualité. Une dernière façon est de faire travailler le goulet sur des pièces dont nous n’avons pas besoin (des pièces qui représentent des demandes futures alors qu’il faut se concentrer sur les demandes actuelles).

Le deuxième principe est d’enlever une partie de la charge des goulets d’étranglement vers des non-goulets. Il faut ainsi identifier les pièces qui n’ont pas besoin d’être traitées par les goulets d’étranglement pour les transférer vers des non-goulets, pour augmenter le rendement des goulets. A-t-on également des machines qui peuvent réaliser les mêmes process que nos goulets ? Cela peut valoir le coup de décharger nos goulets vers ces machines pour augmenter encore le rendement et donc le flux de production.

S’ensuit un certain nombre de chapitres où Alex essaie avec son équipe d’identifier les goulets d’étranglement au sein de sa propre usine et d’augmenter leur rendement en suivant les conseils prodigués par Jonas. Ainsi le contrôle de qualité se fait désormais devant les goulets d’étranglement, les opérateurs sont formés pour garantir la qualité des pièces qui sont données aux goulets, trois machines supplémentaires ont été activées pour suppléer à ce que faisait le goulet d’étranglement, de nouvelles règles ont été établies pour que les goulets ne soient plus arrêtés durant les pauses déjeuner et des nouvelles règles de priorité au sein de l’usine ont été mises en place.

Mais il s’avère qu’avec les goulets d’étranglement bien plus productifs aujourd’hui, le flux de production a augmenté ce qui a accru la pression sur les autres centres de travail, pour créer de nouveaux goulets d’étranglement.

Jonah explique qu’Alex et son équipe ont fait une erreur : ils n’ont pas compris que le niveau d’utilisation d’un non-goulet est déterminé non pas par son potentiel mais par une autre contrainte dans le système, à savoir les goulets d’étranglement. Quand un non-goulet produit plus qu’un goulet, nous n’augmentons pas la productivité mais nous créons un surplus d’inventaire, ce qui est contre le but.

Cette erreur est faite dans de nombreuses organisations à travers le monde. L’hypothèse qu’il faut faire travailler nos machines et nos employés 100% du temps ou sinon s’en séparer est fausse. Faire travailler une ressource et tirer des profits de ce travail sont deux choses différentes. De manière synonyme, activer une ressource et utiliser une ressource est bien différent : utiliser une ressource signifie que nous faisons avancer le système vers son but, tandis qu’activer une ressource signifie simplement mettre en marche l’interrupteur peu importe si cela nous permet d’avancer vers le but.

L’implication de ces règles est que nous ne devons pas chercher à optimiser toutes les ressources dans le système. Un système d’optimums locaux n’est pas un système optimum, c’est un système très inefficace.

Dans le cas de l’usine d’Alex, les non-goulets ont produits des pièces plus rapidement que la capacité des goulets. Idéalement, il faut fournir aux goulets les pièces à la vitesse dont ils sont capables de les traiter. Aller plus vite va créer de l’inventaire supplémentaire.

Une augmentation du flux de production peut parfois créer de nouveaux goulets d’étranglement, mais les usines modernes ont de tels rendements potentiels que cela demande une augmentation incroyable de ces flux de production avant que cela n’arrive.

Finalement, ce sont les goulets d’étranglement qui vont déterminer à quel rythme les matières premières vont devoir arriver à l’usine et à quel rythme elles vont devoir être traitées par les non-goulets.

Avec une telle compréhension des goulets d’étranglement, Alex fait la suggestion de diviser par deux la taille des fournées à chaque machine, à chaque étape du process de fabrication avec pour objectif de gagner de l’argent. Si les fournées sont divisées par deux, cela divise par deux l’inventaire immobilisé pour une fournée donnée ce qui libère du cash. Le but n’est pas de moins produire mais de produire plus régulièrement des fournées plus petites. Cela va par contre demander aux fournisseurs d’être capables de livrer les matières premières plus régulièrement par plus petites quantités.

L’intérêt de faire des plus petites fournées est que cela réduit le temps total passé par un produit dans l’usine.

Si nous considérons le temps total passé depuis le moment où la matière première rentre dans l’usine et l’instant où elle ressort en temps que partie d’un produit fini, ce temps peut être divisé en quatre éléments.

Un premier élément est la mise en place, c’est-à-dire le temps que l’opérateur va passer en amont avant de se mettre à travailler sur la pièce. Un deuxième élément est le temps de process, qui est le temps nécessaire pour que la pièce soit transformée en quelque chose de plus utile pour le produit final. Le troisième élément est le temps dans la file, en attente d’une ressource (machine ou opérateur) qui travaille sur quelque chose d’autre. Le dernier élément est le temps d’attente, pas pour une ressource mais pour une autre pièce pour être assemblée avec.

La mise en place et le process ne représentent que très peu de temps du total dépensé pour chaque pièce. Le temps dans la file et le temps d’attente sont eux énormes.

Pour les pièces qui vont dans les goulets d’étranglement, le temps dans la file est dominant. Généralement la pièce git devant le goulet d’étranglement pendant longtemps avant d’être traitée. Pour les pièces qui vont seulement à travers des non-goulets, c’est l’attente qui est dominante, puisqu’il faut attendre les pièces qui viennent des goulets d’étranglement pour assemblage. Dans tous les cas, ce sont bien les goulets d’étranglement qui dictent le temps passé, qui à son tour dicte le niveau d’inventaire et donc de flux de production.

Si la taille des fournées est divisée par deux, cela divise par deux le temps requis pour produire une fournée. Ce qui divise la file et l’attente par deux également. Ce qui réduit à peu près de moitié le temps passé dans l’usine par les pièces. Les clients sont donc capables d’avoir leur commande plus rapidement et l’usine est capable de répondre avec plus d’agilité aux commandes clients, ce qui fait gagner un avantage sur la concurrence.

Le problème avec toute cette approche est qu’elle est vue d’un mauvais œil par la finance d’entreprise traditionnelle. Le coût de chaque pièce va être perçu comme en augmentation à cause des mises en place de machines supplémentaires liées à des tailles de fournées plus petites.

Par exemple, si une fournée représente 100 pièces, que le temps de mise en place de la machine est de 2 heures et que le temps de traitement de chaque pièce est de 5 minutes, cela donne 620 minutes pour produire 100 pièces, soit 6,2 minutes de travail par pièce.

Si maintenant la taille de la fournée est divisée par deux, le temps de mise en place et de process restent les mêmes, cela donne 7,4 minutes de travail par pièce.

On en revient à la manière dont sont calculés les coûts. Il y a le coût des matières premières et le coût du travail. Ce coût est multiplié par un facteur positif qui représente toutes les charges de l’usine. Dans le cas de l’usine d’Alex, ce facteur est de 3. Avec plus de mises en place, le coût d’une pièce augmente donc. Pourtant, ce n’est pas ce que Lou, le contrôleur de gestion, constate. Alex n’a embauché personne, il n’y a pas de coûts additionnels liés à plus de mises en place et bizarrement, le coût des pièces a diminué avec la taille des fournées. Pourquoi ? Parce que l’inventaire a fortement diminué (libérant du cash) et les ventes ont augmenté (apportant du cash). Les mêmes coûts sont désormais étalés sur plus de produits, ainsi les dépenses opérationnelles ont baissé, et pas l’inverse.

Les mesures traditionnelles sont donc fausses : elles assument que tous les travailleurs de l’usine doivent toujours être occupés pleinement, et donc, pour faire plus de mises en place, il faut recruter de nouveaux opérateurs.

Un autre problème se montre : quand l’inventaire diminue, la ligne dans les comptes, dans la colonne des actifs, diminue, puisqu’elle n’est que partiellement compensée par le cash qu’il n’a pas fallu sortir pour acheter de nouvelles matières premières. Durant cette période, quand l’inventaire se réduit, la différence entre le coût du produit et le coût des matières premières de l’inventaire en réduction apparaît comme une perte nette. Ce n’est qu’une fois que l’inventaire se stabilise que les comptes sont de nouveau sains.

Avec les méthodes traditionnelles de comptabilité, les améliorations sont synonymes de réduction des coûts. Avec la théorie des contraintes, c’est le flux de production qui est désormais la mesure la plus importante. L’objectif d’une amélioration n’est plus de réduire les coûts mais bien d’augmenter le flux de production.

Le système classique de comptabilité d’entreprise place les coûts comme le plus important, puis le flux de production puis l’inventaire (loin derrière, parce qu’il est vu comme un actif). Avec la théorie des contraintes, c’est le flux de production le plus important, puis l’inventaire (à cause de son impact sur le flux de production) puis viennent seulement les dépenses opérationnelles. Le problème avec le fait de changer les mesures au sein d’une entreprise est que cela implique un changement de culture.

En considérant que le flux de production est la mesure la plus importante, c’est la fin de la chaîne qui importe désormais, c’est-à-dire à la fin de toutes les opérations. Et ce qui détermine la force d’une chaîne, c’est son lien le plus faible.

En prenant encore plus de recul, les goulets d’étranglement ne sont pas forcément liés à des opérations, mais peuvent être également une faible demande marché, par exemple. Dans ce cas-là, le mot goulet n’est peut-être plus approprié. Un mot plus général est préférable, comme le mot « contrainte » par exemple.

La théorie des contraintes présentée dans ce livre peut donc être interprétée comme un process à suivre, étape par étape, pour améliorer continuellement un système :

–       identifier les contraintes du système

–       décider comment exploiter les contraintes du système

–       subordonner toutes les autres décisions à la décision ci-dessus

–       améliorer les contraintes du système

–       dans le cas où d’autres contraintes naissent durant ces quatre précédentes étapes, revenir à la première étape.

La fin du livre raconte l’ascension d’Alex au sein de la division. Les résultats de son usine amènent son management à lui confier plus de responsabilités.

Mais avant de prendre un poste plus important, Alex doit résoudre un dernier problème dans son usine. A force d’améliorer ses process, il s’est permis de prendre plus de commandes et de s’engager à les livrer en moins de temps.

Il découvre ainsi que parfois, les non-goulets ont besoin d’avoir un rendement supérieur aux goulets. C’est le cas quand il y a un problème sur la chaîne. Il est intéressant dans ce cas de disposer d’un stock de pièces juste en amont du goulet pour continuer à ce que le goulet produise son rendement maximum. Mais pour reconstituer le stock de pièces en amont du goulet, les non-goulets vont devoir augmenter leur capacité pendant un certain temps pour compléter ce manque de stock.

Plus il y a d’inventaire en amont des goulets, plus les non-goulets ont du temps pour se refaire et donc moins leur rendement en excès a besoin d’être élevé. En prenant des nouvelles commandes, cela a eu pour effet de réduire la capacité en excès des ressources non-goulets.

Les dernières pages du livre sont les interrogations d’Alex sur son nouveau travail : sera-t-il capable d’améliorer la division comme il a pu améliorer son usine ? Est-il capable de formaliser un théorème à suivre pour réussir comme il l’a fait dans son usine ?

Si une organisation est construite avec un but et que toute organisation est composée d’au moins deux personnes, alors il est facile de conclure que le but d’une organisation demande les efforts synchronisés d’au moins deux personnes. Si les efforts synchronisés sont requis et que la contribution d’un lien est fortement dépendante de la performance d’autres liens, alors les organisations doivent être vues comme des chaînes. Comme la force d’une chaîne est déterminée par son lien le plus faible, alors la première étape pour améliorer une organisation est d’identifier son lien le plus faible.

Alex pense que tous les défauts de son organisation (le manque de stratégie à long terme, les problèmes de mesure, les délais en design de nouveaux produits, les temps de production trop longs, l’apathie générale) sont tous connectés et viennent d’un même problème, le problème cœur. Chacun de ces problèmes ne doit pas être adressé, il faut commencer par identifier ce qui cause tous ces problèmes.

Finalement, au niveau de l’usine comme au niveau de la division, les goulets n’ont jamais été les machines mais bien les règles pour les opérer. Au niveau de la division, il faudra sans doute aussi changer les règles.

Identifier les contraintes du système n’est que la première étape. Cela doit se traduire par une règle absolue à suivre pour tous les systèmes. Si la seconde étape à suivre est « exploiter les contraintes du système », cela n’a pas de sens au niveau d’une organisation, cela n’a de sens que si les contraintes sont des contraintes physiques.

Les seules questions à se poser, et ce sont bien celles auxquelles doivent répondre les managers, sont :

–       que changer ?

–       en quoi ?

–       comment provoquer le changement ?

C’est sur ces interrogations que se termine le livre.

 

Mon avis sur le livre :

 

Sur la forme, ce livre mérite d’être lu.

Sur le fond, il n’intéressera sans doute pas grand monde puisqu’hormis l’ouverture finale vers l’amélioration des organisations, « The Goal » s’intéresse avant tout aux méthodes de production de biens manufacturés dans les usines. Vu le tissu industriel en France…

Les explications données dans le livre sont toujours claires, avec les différents personnages qui s’interrogent et se renvoient la balle pour progresser ensemble vers leur but commun.

C’est néanmoins un livre à lire « pour la culture », pour comprendre comment il a pu marquer des générations de managers.