Lecture n°38 : 1ndispensable par Joe Calloway

1ndispensable

 

38ème lecture et résumé du Personal MBA et le premier livre du bloc « Fourniture de valeur ». 1ndispensable, un titre évocateur, une lecture agréable et motivante et des concepts qui font réagir. C’est parti :)

 

Préface

 

Le Saint Graal du business n’est rien d’autres que des clients fidèles qui veulent faire du business uniquement avec nous quand il s’agit d’acheter notre produit ou service.

Nous avons tous une marque ou une entreprise envers laquelle nous sommes extrêmement loyaux. Quel est leur secret pour avoir gagné notre loyauté ? Qu’est-ce qu’ils font avec leurs clients que nous devrions faire avec les nôtres ?

Les entreprises indispensables sont celles qui gagnent les affaires même quand la concurrence est moins chère. Ce sont souvent les entreprises qui ont créé les relations les plus profitables avec les clients.

Alors comment devenir indispensable ? Quel est le secret pour devenir l’entreprise sans laquelle nos clients ne peuvent pas vivre ? Ce livre a été écrit pour répondre à ces questions. Identifier les facteurs est en réalité très facile. Les implémenter et les exécuter est beaucoup plus difficile.

Devenir indispensable signifie devenir le choix par défaut.

Les entreprises indispensables savent très bien où est leur place sur le marché. Pour ça, elles se sont posées et ont répondu à ces questions :

–        Qu’est-ce que nous faisons de mieux ?

–        Qu’est-ce que nous aimons faire ?

–        En quoi nos clients placent-ils de la valeur ?

–        Où est l’intersection de ces trois facteurs ?

Cette intersection est là où les entreprises commencent à se différencier d’une façon significative de leur compétition.

Toutes les entreprises que Joe Calloway a étudiées ont atteint le succès d’une façon qui leur est unique, néanmoins elles partagent toutes 5 points communs que l’auteur appelle les 5 Drivers :

–        Créer et entretenir l’élan

–        Développer la fiabilité régulière

–        Se connecter en permanence

–        Avoir un grand résultat en tête

–        Engager, enchanter et passionner

De ces 5 Drivers, le plus important est peut-être « Avoir un grand résultat en tête ». Les entreprises médiocres sont concentrées sur la transaction ; les entreprises indispensables sont concentrées sur les résultats qu’elles procurent à leurs clients.

Sur le papier, toutes les entreprises sont indispensables et ont une mission claire. Pourtant, ce qui sépare les entreprises médiocres des entreprises indispensables est l’impossibilité qu’ont les premières à passer de l’intention à la réalité. Avec des process facilement répétables, nous pouvons donner de la force à notre marque, force qui ne vient que de la performance régulière.

Dans ce livre nous allons trouver des idées sur comment devenir indispensable, de la part d’exemples pris sur des entreprises qui ont sans doute peu en commun avec notre business. Peut-être que les leçons les plus intéressantes pour notre entreprise peuvent être trouvées dans la façon dont Oprha Winfrey a bâti son empire aux Etats-Unis ou de la manière dont le groupe hôtelier W a innové pour devenir un leader.

Il faut garder l’esprit ouvert : c’est quand nous aurons le plus besoin d’apprendre que le professeur va apparaître.

 

Chapitre 1 : Le choix par défaut

 

Pour de nombreux produits ou services, il nous vient immédiatement une marque ou une entreprise à l’esprit. Un journal ? Le Monde. Des céréales ? Kellog’s. Un smartphone ? iPhone…

Dans chacune de ces catégories, des marques sont pour chacun d’entre nous des choix par défaut.

Si nous nous amusons à dresser notre propre liste de produits ou services indispensables, il faut essayer d’aller plus loin et d’identifier ce qu’ils ont tous en commun. Qu’est-ce qu’ils font que nous devrions faire ? Quelle force particulière ont-ils que nous pouvons développer ? C’est à cet endroit que la plupart des gens sont bloqués. Ils n’ont pas la vision créative pour regarder un business totalement différent du leur et à en retirer des leçons.

C’est pour cette raison que toutes les entreprises sauf une dans chaque catégorie sont des suiveuses. Les gens réalisent une analyse concurrentielle des entreprises dans leur industrie et essayent de les copier. Cette stratégie signifie qu’elles seront toujours des imitatrices, à la seconde place au mieux. Une façon de trouver des idées innovantes est de regarder en dehors de notre propre business et de voir ce qui fonctionne pour d’autres entreprises, même si elles n’ont rien en commun avec la nôtre.

Joe Calloway ne nous demande pas d’être la meilleure entreprise dans plein de catégories de produits différents. Non. C’est même l’inverse : il faut identifier notre domaine d’excellence, même s’il est restreint, et le développer encore et encore. L’auteur prend l’exemple d’une pizzéria : il est préférable d’avoir la meilleure pizzéria du quartier que la meilleure pizzéria de la ville ou du pays. La comparaison peut sembler contre-intuitive mais elle revêt une réalité business qui est la proximité avec ses clients.

Une des grands avantages à devenir indispensable est que le prix ne devient plus un facteur important.

Une entreprise est indispensable à l’intersection de ces trois questions :

–        Qu’est-ce que nous faisons de mieux ?

–        Qu’est-ce que nous aimons faire ?

–        En quoi nos clients placent-ils de la valeur ?

Une erreur classique dans le business est de chercher à conquérir trop de clients en développant notre offre de produits ou services de façon exagérée. L’innovation est louable, mais il ne sert à rien de dépenser du temps, de l’argent et de l’énergie si nous n’avons pas maîtrisé les bases.

C’est pareil avec la diversification : pour la plupart des entreprises, la réponse pour développer des nouveaux business n’est pas d’ajouter des produits ou services mais bien de maîtriser le produit ou service qu’elles offrent déjà. Devenir meilleur à notre offre cœur va généralement nous donner de meilleurs retours de la part de nouveaux clients et plus de business avec des clients existants que si les mêmes efforts étaient donnés pour de la diversification.

Joe Calloway n’est pas en train de dire que nous devrions arrêter de changer, d’innover ou de nous améliorer. Loin de là. Mais maîtriser nos fondamentaux est… indispensable.

Après avoir répondu à la question « qu’est-ce que nous faisons de mieux ? » il faut passer à la question « qu’est-ce que nous aimons faire ? ». La réponse pourrait nous surprendre. De nombreuses entreprises atteignent le succès dès qu’elles alignent ce qu’elles aiment faire avec ce à quoi elles sont excellentes. Cela peut vouloir dire, parfois, d’abandonner des activités rentables mais qui n’apportent aucune satisfaction personnelle. C’est une stratégie de long terme : continuer à faire ce que nous n’aimons pas faire va à la fin nous amener vers l’échec.

Il n’est pas sain et efficace de se forcer à travailler dans un domaine que nous n’aimons pas. A court terme nous pourrions gagner un peu d’argent, mais nous serons malheureux.

A l’inverse, nous pouvons être très bons dans un domaine mais si personne n’est prêt à payer pour ce que nous savons faire, alors nous avons un hobby, pas une entreprise.

Joe Calloway prend l’exemple de Starbucks, qui a parfaitement trouvé où se situe l’intersection entre ce qu’ils aiment faire, ce qu’ils font de mieux et ce que leurs clients valorisent : le café et l’expérience qu’il y a autour.

Etre le choix par défaut et devenir indispensable pour nos clients signifie que nous serons célèbres à la fin. Pas pour tout le monde, seulement pour nos clients et nos clients potentiels.

 

Chapitre 2 : Les 5 Drivers

 

Pendant 25 ans, Joe Calloway a observé une multitude d’entreprises. Il en est venu à la conclusion que 90% de ce qui fait atteindre le succès aux entreprises peut se ranger sous ce qu’il appelle les 5 Drivers.

Bien sûr, nous devons avoir un bon produit. Nous devons offrir un prix compétitif. Nous devons offrir un service réel et valable. Mais ce livre n’est pas là pour nous parler de ça. Tout le monde peut le faire. Ce sont les bases et le minimum à fournir pour rester en vie dans le business.

Pour 99% des entreprises, la compétition offre un produit, un prix et un service comparable. Si nous voulons surclasser nos concurrents en devenant indispensables, nous devons aller plus loin.

Il n’existe aucun schéma à suivre, ce serait trop facile. Par contre, les 5 Drivers sont une réalité et un point commun à toutes les entreprises dans toutes les industries sur tous les marchés.

Une des choses qui est le plus répétée dans ce livre est le besoin vital que nous avons de regarder ce qui se fait dans d’autres entreprises dans d’autres industries pour y apprendre ce qui pourrait peut-être fonctionner pour nous. Nous ne dépasserons pas nos concurrents en les copiant et en les imitant. Il faut être prêt à analyser des entreprises que nous n’avions jamais considérées. Ainsi ce livre ne propose pas un process en 20 étapes qui serait la formule magique pour atteindre le succès. Si ce livre contenait cette recette, il coûterait bien plus que 15 euros.

Ce que ce livre va faire pour nous, c’est nous montrer ce qui fonctionne, depuis toujours, dans tous les marchés. A nous d’en tirer les conclusions pour notre entreprise.

Quels sont les 5 Drivers ?

–        Créer et entretenir l’élan

–        Développer la fiabilité régulière

–        Se connecter en permanence

–        Avoir un grand résultat en tête

–        Engager, enchanter et passionner

Ces 5 Drivers ne se suivent pas d’une manière chronologique. Ils se combinent en une approche organique du business.

 

Créer et entretenir l’élan

L’un des plus grands challenges auquel font face les entreprises est une inertie organisationnelle. C’est la tendance d’un groupe à continuer à faire ce qu’ils font parce que cela a toujours fonctionné. Le problème est que ce que nous faisons actuellement et qui semble fonctionner pourrait très bien être la prochaine chose qui nous ferait rester à notre niveau et nous empêcherait de grimper.

Pour générer un mouvement progressif vers le haut et vers un nouveau niveau de performance, nous allons très souvent devoir abandonner ce qui fonctionne pour faire de la place pour ce qui fonctionnera demain. C’est difficile et cela demande du courage.

Si nous prenons demain la décision d’aller à Las Vegas, nous irons. Nous achèterons notre billet d’avion, ferons les réservations d’hôtel et au matin nous irons à l’aéroport. On appelle ça créer et entretenir l’élan. Cela veut tout simplement dire que nous prenons des actions qui nous amènent vers le but désiré. En business, ce n’est pas l’approche que la plupart des entreprises prennent.

La plupart des entreprises parlent de leur croissance, de leur prochain niveau, font des réunions à ce sujet, puis retournent au travail et la vie continue, sans changements. Créer et entretenir l’élan signifie que nous voulons y aller, que nous assignons la responsabilité à quelqu’un et que nous prenons les actions nécessaires pour que cela arrive. Tellement simple et pourtant la majorité des entreprises ne le fait pas.

Les leaders des grandes entreprises voient leur travail comme le fait de garder tout le monde en mouvement. Le leadership signifie que nous entretenons le mouvement.

 

Développer la fiabilité régulière

Ce Driver est très important car il est au cœur du fait de devenir indispensable. La régularité dans la performance est un aimant à clients. Les entreprises qui ont la plus forte loyauté de la part de leurs clients sont celles qui sont les plus fiables. Bien faire, à chaque fois, avec le même excellent niveau de service de la part de tous les employés dans tous les endroits sans faille est la « colle » qui permet aux entreprises indispensables de durer.

C’est là que les 5 Drivers commencent à se combiner. Il n’est pas réellement possible de séparer le développement de la fiabilité de notre entreprise avec le fait de créer et entretenir un élan. Un client doit toujours avoir la même expérience avec notre entreprise, dès qu’il fait affaire avec nous, peu importe la personne qui le sert.

 

Se connecter en permanence

Ce Driver est simple, puissant et demande de la vigilance. La connexion continue signifie que nous maintenons le contact avec nos clients, tout le temps, pour renforcer la relation. La communication constante est un pilier pour les entreprises indispensables. Il faut prendre contact tôt et souvent.

Joe Calloway prend l’exemple des concessionnaires automobiles qui ont subi une véritable révolution sur ce driver. Ils avaient dans le passé tendance à voir leur magasin comme un centre de profit en vendant de la maintenance et des changements d’huile avec l’objectif de gagner autant d’argent que possible à chaque transaction. Aujourd’hui de nombreux concessionnaires voient ces opérations comme un moyen de garder une connexion régulière avec le client pour augmenter la loyauté et devenir indispensables.

Ils n’essayent plus de gagner de l’argent sur le changement d’huile, ils le donnent. Ils rendent les opérations de maintenance gratuites à l’achat d’une voiture. Ils trouvent des moyens pour que le client revienne régulièrement pour générer de nouvelles ventes de voitures.

 

Avoir un grand résultat en tête

Ce driver consiste à adopter une perspective particulière sur les choses et de prendre des actions avec le client basées sur cette perspective. En une phrase, avoir un grand résultat en tête signifie l’expérience client que nous voulons, au sens large. Cela va bien au-delà de notre produit ou service et ouvrent des possibilités d’avoir de nouvelles façons de faire du business.

Plutôt que de regarder notre produit ou service au niveau de la transaction, en se concentrant sur le fait de faire gagner de l’argent à notre client, ou de faciliter sa vie, il faut savoir prendre du recul. C’est-à-dire se concentrer sur ses objectifs long terme et l’aider à les atteindre. Pour cela, bien connaître notre client est indispensable.

 

Engager, enchanter et passionner

Joe Calloway prend l’exemple de la chaîne de coiffeurs Great Clips. Une cliente avait ramené sa petite fille et n’avait de l’argent que pour une coupe simple alors que cette petite fille avait vraiment besoin d’un shampoing démêlant tellement ses cheveux étaient ingérables. Le coiffeur décida alors d’offrir ce shampoing.

Cette petite histoire est mignonne, et la plupart des gens vont être d’accord mais vont noter qu’il est impossible de rester en vie dans le business en donnant notre produit. Ce n’est rien d’autre que le point de vue tenu par les gens dont la stratégie est de maximiser les revenus à chaque transaction. Ce que le coiffeur chez Great Clips a réalisé est qu’il était bien plus intelligent de sacrifier des revenus sur la transaction pour créer des revenus réguliers de la part d’un client loyal et très satisfait. C’est engager, enchanter et passionner nos clients.

 

Chapitre 3 : De retour aux six nouvelles bases

 

Ce qui est considéré comme une idée innovante aujourd’hui sera le minimum syndical de demain. Joe Calloway pense qu’il n’y a pas beaucoup d’idées radicales ou innovantes. Ce qui est de penser « outside-the-box » pour une industrie est ce qui a été fait pendant des années dans une autre. Il n’y a rien de mal à ça. Joe Calloway croit en la « pollinisation » des idées à travers des industries différentes. Joe Calloway pense aussi que la plupart de ce qui est considéré comme des pensées innovantes n’est rien d’autre qu’une nouvelle interprétation de concepts qui existent depuis longtemps.

L’auteur propose dans ce chapitre d’examiner des idées très basiques, mais sous un angle nouveau. Avec toujours pour objectif de regarder avec un œil neuf ce que nous faisons aujourd’hui.

 

Idée basique n°1 : « Pourquoi pas » en continu

Pour citer Albert Szent-Gyorgyi, le prix Nobel de médecine en 1937 : « La découverte consiste à voir ce que tout le monde a vu et de penser ce que personne n’a pensé ».

Joe Calloway est intervenu pour une agence de travail spécialisée dans les voyages de luxe. Cette agence voulait que leurs bureaux soient accueillants pour encourager les clients à passer du temps et à explorer le champ des possibles dans ce que proposait l’agence. Joe Calloway proposa l’idée toute simple de supprimer les bureaux ou les comptoirs, pour créer beaucoup plus de proximité avec les clients. Cette idée fut un vrai succès.

Un ami de l’auteur a ouvert un restaurant et a décidé de retirer toutes les tables et les sièges pour faire manger les gens assis sur des canapés. Pourquoi pas des canapés dans un restaurant ? Parce que personne ne l’a jamais fait ? C’est précisément cette objection que la plupart des gens soulèvent à propos de la prochaine innovation. Nous ne pouvons pas le faire parce que personne ne l’a jamais fait.

Si nous sommes un groupe de rock, plutôt que d’interdire les enregistrements pendant les concerts, pourquoi ne pas inviter les gens à enregistrer notre musique pour qu’ils puissent la rejouer auprès de leurs amis, qui achèteront à leur tour nos albums et des billets pour nos concerts ? C’est ce qu’ont fait certains des groupes les plus profitables dans l’histoire de la musique.

Si nous sommes une banque, pourquoi faire payer nos clients pour des comptes en banque et pour retirer de l’argent ? Si nous sommes un concessionnaire de voitures, pourquoi faire payer nos clients pour des changements d’huile ? Si nous sommes consultants, pourquoi ne pas donner à nos clients un accès illimité à notre expertise plutôt que d’y mettre des limites de temps ? Joe Calloway s’attend à une tempête de « mais »… « Mais, mais, mais, c’est de cette manière que nous gagnons de l’argent depuis toujours ! »

Pourquoi ne pas utiliser ces produits et services que nous avons toujours fait payer pour inviter les clients dans une relation plus profitable basée sur la vente de produits à forte marge ? « Mais les clients vont prendre avantage de nous ! » Non, c’est faux. Toutes les entreprises qu’a étudiées Joe Calloway et qui offraient un niveau de service exceptionnel témoignent que le nombre de clients qui prennent un avantage énorme est extrêmement faible.

 

Idée basique n°2 : Revenir dans la boîte

L’auteur suggère qu’avant de vouloir penser « outside-the-box », nous ferions mieux de nous assurer que nous avons tout bien géré et pensé « inside-the-box ». Toute la différenciation dans le monde sera perdue si nous ne maîtrisons pas le cœur de notre business.

Joe Calloway co-détient un restaurant. Ils font beaucoup de choses « outside-the-box », mais avant, ils s’assurent que leurs plats sont exceptionnels.

 

Idée basique n°3 : Nouer des partenariats

Les jours de « voilà ce que j’ai et c’est tout ce que je peux faire pour vous » sont terminés. Ils sont remplacés par « voilà toutes les pièces de puzzle que je peux coordonner et mettre en place pour vous ». Cela ne signifie pas que nous allons diluer notre marque, au contraire : nous allons devenir « l’organisateur » que nos clients vont s’arracher pour que nous puissions les aider à faciliter leur vie.

Faire plus peut être l’erreur fatale qui emmène une entreprise vers le fond. Nouer des partenariats avec d’autres qui offrent un produit ou un service de valeur, complémentaire au nôtre, peut faire du sens et représente un bénéfice pour tous les acteurs impliqués.

L’idée n’est pas d’aller dans des domaines auxquels nous n’appartenons pas. Le sujet est de nouer des partenariats avec des entreprises qui peuvent nous ouvrir des marchés auxquels nous n’avions pas accès. Il faut commencer par la question : avec qui d’autres nos clients font-ils des affaires ?

 

Idée basique n°4 : Vendre est mort

Les compétences de vente traditionnelles vont continuer à mourir lentement. Surmonter les objections et développer des techniques de closing est obsolète.

Il suffit de reconnaître que la manière dont les gens prennent des décisions business a changé. Si nos prospects sont des entreprises et que nous ne savons pas grand-chose de leur activité, alors nous sommes morts. Les vieux jours où il suffisait de décrocher un rendez-vous et de dérouler notre présentation sont terminés. Nous devons tellement en connaître sur le business de nos prospects que lorsque nous sommes en rendez-vous, il devient presque logique de faire du business ensemble.

L’idée n’est plus d’avoir 50 rendez-vous et d’en closer 3, mais bien d’en avoir 7 et d’en closer 6 en passant beaucoup plus de temps à préparer les rendez-vous pour en apprendre plus sur les clients.

Vendre, c’est terminé, comprendre notre client est par contre plus que jamais d’actualité. Le sujet n’est plus de vendre mais bien de faire acheter nos interlocuteurs.

 

Idée basique n°5 : Tout ce qui se passe est complètement normal

Un vieux dicton business veut que nous soyons capables de nous adapter à la situation quand les temps sont durs. La nouvelle idée basique est qu’il n’y a pas de temps compliqués. Tout est normal. Une économie difficile, des taux d’intérêts hauts, de nouvelles régulations gouvernementales, des menaces de concurrents, des révolutions technologiques… tout ça est complètement normal.

Ce n’est pas forcer le trait sur les pensées positives que d’avoir cette posture. C’est juste être très pragmatique et pas émotionnel sur la réalité des choses. C’est un optimisme affiché parce que nous savons comment les choses fonctionnent et comment il faut les exécuter.

Joe Calloway prend l’exemple des personnels de bord dans les avions, durant de fortes turbulences. L’avion peut être secoué dans tous les sens, ils restent très calmes, parce qu’il est normal de traverser des turbulences.

Quand nous faisons des prévisions, nous devons bien comprendre que nous aurons tord : le futur fera en sorte que nous nous trompions. Quand nous faisons face à des décisions importantes, nous devons les prendre avec une compréhension claire que nous n’aurons jamais toutes les informations nécessaires pour prendre la décision parfaite. Nous pouvons penser que nous comprenons la situation, mais la situation a changé. Ce n’est pas tant prendre des décisions parfaites que de prendre la meilleure décision possible, puis passer à la prochaine décision à prendre très rapidement.

 

Idée basique n°6 : Internet n’a rien changé

Internet n’a rien changé, ou au moins n’a rien changé parmi ce qui est très important.

Le fax était supposé rendre des entreprises comme FedEx et UPS obsolètes. Les ordinateurs étaient sensés réduire à néant l’utilité du papier dans les entreprises. Les conférences vidéos à distance étaient supposées éliminer le besoin d’avoir des réunions physiques avec toutes les personnes autour de la table. Toutes ces choses ont changé la façon dont nous faisons du business, mais elles n’ont pas changé la nature même du business ou les règles pour faire du business.

Internet était sensé remplacé toutes les autres formes de publicité.

Internet n’a changé presque aucune règle du business. L’expérience client doit rester excellente, qu’elle soit sur le téléphone, sur le site web ou en magasin. Il doit toujours être facile de faire du business avec nous. Nous avons toujours besoin de découvrir les besoins du client. Nous avons toujours besoin d’offrir un produit de qualité ou un service à un prix compétitif.

Un site web n’existe pas pour que nous puissions dire « j’ai un site web ». Un site web existe pour attirer et garder les clients. Un site web existe pour être au service des clients.

 

Chapitre 4 : Etude de cas, les hôtels W

 

L’auteur est amené à voyager régulièrement dans le cadre de son travail. Et à chaque fois, quand il dort dans des villes où il n’habite pas, il réserve dans un hôtel du groupe W. Ces hôtels sont devenus indispensables pour lui.

Barry Sternlicht, le président de Starwood, l’entreprise mère des hôtels W, s’est mis à la place de ses clients pour comprendre ce qui ferait que ses hôtels soient indispensables. Sternlicht voulait un grand lit, une grande télé, de l’eau chaude dans la douche avec une bonne pression, de la bonne musique partout, des œuvres d’art, des fleurs, un bar cool et un service excellent. En une phrase : Sternlicht sait qui il est, quels sont ses clients cibles, ce qu’ils veulent, et comment le leur donner.

Ce que Sternlicht voulait dans ses hôtels est peut-être à l’opposé de ce que nous attendons, nous, d’un hôtel. Mais au moins Sternlicht a le mérite de donner de la crédibilité à sa propre opinion.  Le courage est nécessaire si nous voulons devenir indispensables.

Ce que nous pouvons apprendre ici pour l’appliquer à notre entreprise est que nous ne pouvons pas nous arrêter parce que nous ne sommes pas sûrs que notre idée va fonctionner. Il y a une bonne chance qu’elle ne fonctionne pas. C’est le jeu, il faut le faire quoi qu’il arrive.

Les gens qui veulent faire du business avec nous recherchent une « vibe ». C’est ce qui fait de nous soit une commodité, soit une entreprise indispensable. Pour un hôtel, la « vibe » est peut-être une chambre fonctionnelle et bon marché. Cela peut être aussi un besoin d’avoir de grandes salles de conférences et des services aux entreprises de très bonne facture délivrés par des professionnels.

Dans les chambres des hôtels W, il y a un lecteur CD avec un CD prêt à être joué. C’est une compilation faite uniquement pour le groupe W. Elle n’est là que pour nourrir la « vibe ».

Dans chacun des hôtels W, il y a un excellent restaurant. Ce que nous pouvons apprendre ici est que quand nous avons des gens qui aiment faire du business avec nous, nous devons leur donner l’occasion de nous acheter des produits ou services autant que possible.

En résumé, devenir indispensable signifie que nous avons quelque chose d’unique. L’unique est ce qui va nous distinguer des autres. L’unique n’est pas le choix facile ou prudent. L’unique casse les règles, l’unique ne cherche pas à faire de tout le monde un client. L’unique cible un marché particulier.

A-t-on déjà remarqué que les concepts les plus compétitifs sont souvent les plus simples ? Le parti-pris du groupe W montre bien ça.

Pouvons-nous dire que nous avons quelque chose que les clients ne peuvent pas avoir ailleurs ? Si oui, et qu’il y a une demande pour ça, alors nous tenons quelque chose. Si oui, mais qu’il n’y a pas de demande, alors nous avons un hobby et nous devons trouver autre chose pour avoir un business. Si non, alors nous devons revoir notre copie et être créatifs.

 

Chapitre 5 : Créer une communauté

 

Le driver de la connexion continue est très largement le concept de créer une communauté. L’entreprise qui a exploité ce driver avec le plus de brio est sans doute Apple. Au moment où nous intégrons la communauté des acheteurs de produits Apple, la loyauté à la marque devient un plus forte.

Il faut voir également les conducteurs de Harley ou de Porsche se saluer quand ils se croisent sur les routes. Ils sont dans la même communauté.

Quelle leçon peut-on apprendre pour notre entreprise ? Plus nous arrivons à bâtir une communauté autour de notre marque, plus nous serons compétitifs. Un proverbe africain explique que nous retournons aux mêmes points d’eau pour avoir plus que de l’eau. Nous y retournons parce que nous allons y rencontrer nos rêves et nos amis.

Parmi les clients les plus loyaux de Starbucks, il en est qui n’aiment pas particulièrement le café voire qui ne boivent jamais de café ! Ils vont chez Starbucks parce que des gens comme eux vont chez Starbucks. Starbucks vend une communauté. Et en même temps, Starbucks exploite le driver « Engager, enchanter et passionner ».

Il y a une infinité de manières de rassembler les gens autour de notre produit ou business. Le concessionnaire automobile qui tient des séminaires mensuels sur le thème « Mieux comprendre votre voiture » avec un barbecue gratuit est un concessionnaire qui comprend le pouvoir de la communauté. Le patron d’une laverie qui sponsorise une équipe de jeunes sportifs et se montre à chaque match pour parler avec les parents comprend le pouvoir de la communauté. Le restaurant qui poste ses meilleures recettes sur son site web et qui ne cesse de donner des conseils sur la nourriture et le vin a complètement compris le concept de communauté.

Qu’est-ce qui a fait de Sex and the City l’une des marques les plus connues à la télévision ? Cette série a réussi à créer une communauté parmi les femmes. Que pouvons-nous apprendre pour notre entreprise d’une série comme Sex and the City ? Nous pouvons apprendre qu’il faut parler le langage de nos clients, et il n’en sera que plus facile d’en faire une communauté.

Joe Calloway conseille d’organiser des groupes utilisateurs avec nos clients, en les rassemblant dans une même pièce, afin d’augmenter la loyauté qu’ils ont pour nous en les laissant partager leurs expériences. Ce genre de discussion sert à créer et à entretenir l’élan autour de notre produit. Cela présuppose, bien sûr, que les expériences partagées sont des expériences positives ou que nous pouvons immédiatement apporter des solutions aux expériences négatives.

Comment créer une communauté plus grande à partir de nos clients existants et de nos clients potentiels ? Nous pouvons réduire nos dépenses publicitaires au profit d’un marketing qui nous permette d’être en face-à-face avec le client. Etre debout devant un public et faire une présentation peut être une des façons les plus efficaces de vendre notre entreprise et de construire une communauté.

Un ami de l’auteur détient un studio d’enregistrement qui organise un barbecue tous les vendredis à travers l’été chaque année. C’est une façon simple d’amener nos clients, nos amis et autres personnes d’influence ensemble d’une façon qui crée un buzz positif autour du studio d’enregistrement. Nous allons peut-être penser que ce genre de choses n’a jamais été fait dans notre industrie. C’est justement le point ! Soyons les premiers !

Il faut bien comprendre que nous allons générer d’incroyables revenus si nos clients nous aiment.

Nous construisons une communauté dans une organisation en traitant les gens avec respect, ce qui inclut les écouter, les apprécier, les croire et leur dire à chacun la vérité.

 

Chapitre 6 : Etude de cas, Gitomer

 

Dans le domaine de Joe Calloway, à savoir l’écriture, le consulting, la formation et la prise de parole, Jeffrey Gitomer est un exemple à suivre. Auteur de nombreux livres, il en a vendu plus de 500 000 à travers le monde. Il intervient au cours de séminaires pour des entreprises prestigieuses.

Sa stratégie ? D’abord exploiter les 5 Drivers, contrairement à ses concurrents. Mais surtout, Gitomer crée de la valeur puis l’offre. Si nous sommes à l’origine de bonnes idées, les gens vont toujours en vouloir plus.

Les Rolling Stones offraient gratuitement leur musique aux radios. Les clients pouvaient l’entendre gratuitement. Mais derrière, ils allaient acheter les CD et les places de concert. Donner de la valeur fonctionne et en plus cela nous rend indispensables tout en nous faisant gagner beaucoup d’argent.

Aux Etats-Unis, il existe une chaîne de magasins de cookies qui s’appelle Mrs. Fields Cookies. Quand un nouveau magasin ouvre, les cookies sont gratuits. Les gens adorent les cookies. Puis ils reviennent acheter des cookies. Si nous avons un produit exceptionnel, nous ne devons pas avoir peur de l’offrir. Ce serait une erreur de ne pas le faire.

Gitomer écrit une colonne qui est reprise dans plus de 95 publications business, ce qui fait que son texte est lu par 4 millions de personnes toutes les semaines. Il donne littéralement ses idées. La clé est que cela crée un manque : les gens en veulent plus. Donc ils achètent ses livres, s’inscrivent à ses magazines en ligne et à ses séminaires.

Gitomer a très bien compris le driver de la « connexion continue ». Il dispose d’une équipe dont le travail est de répondre à toutes les sollicitations, toutes les questions, quelles qu’elles soient. Il crée sa communauté en se rendant disponible, et ses clients créent de nouveaux business pour lui en même temps en parlant de lui et de ses produits constamment.

Jeffrey résume son approche de cette manière : « D’abord la valeur. Puis nous devons comprendre que les gens adorent acheter. Enfin, nous devons comprendre que dans la vente, ce n’est pas qui nous connaissons qui importe, mais qui nous connaît. »

Un des grands succès de Jeffrey est qu’il récompense les gens de son équipe, pour ce qu’ils font bien, mais aussi pour ce qu’ils font mal. Il part du principe que les erreurs peuvent aider toutes les personnes de l’équipe à devenir meilleures.

 

Chapitre 7 : Evident mais souvent négligé

 

L’évident n°1 : nous pouvons gagner un client au moment de lui dire bonjour. L’inverse est vrai

Joe Calloway prend pour exemple une récente expérience où la réceptionniste à l’accueil d’une entreprise qu’il visitait ne lui avait pas dit bonjour. Les entreprises indispensables comprennent que des faiblesses dans la relation client peuvent arriver n’importe où. Elles restent vigilantes.

La leçon à apprendre ici est que même si nos employés sont formés et motivés pour répondre du mieux possible aux clients, parfois, ils vont les décevoir. Il faut juste le savoir et éviter que cette déception arrive à la première interaction avec le client (quand le réceptionniste ne dit pas bonjour par exemple).

Pour être indispensables pour nos clients nous devons concentrer beaucoup d’énergie sur les premières impressions, qu’elles soient physiques, sur notre site internet ou au téléphone. Pourquoi ne pas demander à une entreprise extérieure de vérifier pour nous si leur appel est bien traité, si leur expérience client est satisfaisante ? Si nous donnons des mauvaises premières impressions, cela nous coûte énormément d’argent.

 

L’évident n°2 : le dire ne le rend pas réel

Combien de fois ne peut-on pas lire sur les brochures des entreprises « nous dépassons les attentes de nos clients » ?

Quand fut la dernière fois que nous avons surpris un vieux client ? C’est un bon indicateur pour savoir si nous dépassons ou pas les attentes de nos clients. Si les choses se passent bien et tranquillement avec nos plus vieux et nos meilleurs clients, on peut douter du fait que nous dépassions leurs attentes. Et dehors, quelqu’un est en train de mettre en place une stratégie pour surprendre ces clients et nous sortir de la relation commerciale.

Il faut être clair : nous ne devenons pas indispensables en faisant du bon travail et en vendant un bon produit. C’est le niveau d’entrée minimum. C’est ce pour quoi les entreprises nous payent et ce qu’elles sont en droit d’attendre de nous. Pour atteindre la catégorie des entreprises indispensables, nous devons faire quelque chose que les clients considèrent comme extraordinaire au sens littéral du terme, c’est-à-dire au delà de la norme, au delà de ce que feraient les autres dans la même situation.

Nos clients vont toujours chercher à nous comparer. Pas seulement aux autres entreprises de notre industrie, mais à toutes les organisations qui dépassent les standards.

 

L’évident n°3 : dire la vérité

Combien de fois des entreprises nous mentent ? La plupart des entreprises nous mentent sans le faire exprès. Mais une petite minorité le fait en pleine connaissance de cause.

Joe Calloway veut faire du monde du business un meilleur endroit. Plus efficace. Mentir n’est pas efficace. Cela ne fonctionne pas. Cela nous fait perdre des clients. Et cela va empêcher de nombreuses autres bonnes entreprises de nouer une relation de confiance avec ces clients auxquels on aura menti.

Le mensonge est une question de leadership. Soit la culture de l’entreprise encourage à dire la vérité ou non. N’importe quelle entreprise indispensable dira que la loyauté obtenue de la part de leurs clients est avant tout une question de confiance. La confiance est une question de culture. Comme tous les autres aspects de la culture d’entreprise, cela naît de l’exemple. Les employés regardent leurs managers pour voir quelles sont les règles. Si le management leur ment, alors ils ont un accord implicite pour se mentir entre eux et pour mentir aux clients.

La philosophie d’une entreprise indispensable demande que nous disions la vérité aux clients et aux employés. Cela amène la confiance qui se transforme en loyauté. La vérité doit être un sujet d’entreprise, doit être suivie et récompensée. Etre précis est indispensable.

Parfois les choses ne se passent pas comme prévu. Les gens comprennent que nous ne pouvons pas être parfaits tout le temps. Ils apprécient que nous soyons honnêtes quand les choses ne vont pas.

 

Chapitre 8 : Au bon moment au bon endroit

 

Parfois, être au bon endroit est supérieur au fait d’offrir une expérience satisfaisante. C’est le concept de localisation à son meilleur, très important pour les magasins physiques. Etre au bon endroit au bon moment avec la bonne production d’un bon produit est la formule universelle pour obtenir le succès en business. Mais aujourd’hui, le concept d’endroit, de temps et de production a changé pour inclure des facteurs auxquels nous n’aurions pas pensé juste quelques années auparavant.

Nous devons comprendre que le client va aussi changer souvent sur la manière dont nous allons le servir. Cela va dépendre de son humeur. Nous devons donner au client ce qu’il veut, comment il le veut, quand il le veut, où il le veut. Mais la première étape est de pouvoir répondre à ces questions à un moment donné.

Quand nous essayons de devenir indispensables pour un client qui est habitué à obtenir tout ce qu’il veut quand il veut, l’accessibilité devient un facteur critique. Ainsi Joe Calloway prend l’exemple de la Commerce Bank aux Etats-Unis qui a été une pionnière quand elle a refusé de se tenir aux heures d’ouverture classiques de ses concurrentes. Les agences de la Commerce Bank sont ouvertes 7 jours sur 7, sur des périodes de temps très longues. Cette accessibilité s’est transformée en leur avantage compétitif. Cela demande du courage. Très peu d’entreprises remettent en cause les façons traditionnelles de faire du business. « Personne ne fait ça dans notre industrie » ne doit plus être une phrase qui nous arrête.

Joe Calloway nous demande d’identifier les règles que nous allons enfreindre pour devenir le prochain standard de performance dans notre business. Les règles existent pour être enfreintes. Les conventions n’en ont que le nom. Des stratégies comme gagner de l’argent avec le changement d’huile ont été renversées pour faire le changement d’huile gratuitement pour que le client revienne dans la concession.

Jamais dans l’histoire du business le temps de réponse et la disponibilité n’ont joué un rôle aussi important en tant que facteurs compétitifs. Les jours où nous pouvions nous féliciter de fournir une réponse en moins de 24 heures sont finis. Nous sommes au 21ème siècle : les appels doivent être retournés en moins d’une heure si nous voulons l’attention du client.

En conclusion de ce chapitre : nous ne devons pas copier mais bien créer. Et tandis que nous sommes en train de créer le prochaine chose qui va rendre notre entreprise indispensable, il faut prêter particulièrement attention au fait d’être au bon endroit au bon moment pour nos clients.

 

Chapitre 9 : Etude de cas, The Pancake Pantry

 

The Pancake Pantry est une chaîne de restaurants américaine spécialisée dans… les pancakes. Cette chaîne a réussi quelque chose d’incroyable : les gens font la queue près d’une heure tous les jours pour s’asseoir pour manger des pancakes, qu’ils pourraient trouver ailleurs pour moins cher. Les critiques gastronomiques sur The Pancake Pantry sont élogieuses, même si certains clients commentent sur Internet sur le fait que les pancakes ne sont pas si exceptionnels que ça.

La leçon ici est que certains clients vont penser que notre produit est surestimé. Ils ne reviendront pas. Pas de problème. Il n’y a pas une seule entreprise sur la planète qui peut dire que tout le monde aime ce qu’elle vend. Il y a toujours des gens qui ne vont pas aimer. L’idée est donc de ne pas chercher à plaire à tout le monde. C’est impossible. Nous devons améliorer notre produit, changer ce qu’il faut pour rester en phase avec le marché mais en aucun cas diluer la formule.

Tous les serveurs ne sont pas les mêmes à The Pancake Pantry. Par là, Joe Calloway explique qu’au sein d’une entreprise, la nature du service qui est rendu dépend très fortement de l’employé qui est impliqué. Mais la qualité de l’expérience qui est créée doit être cohérente. Dans l’entreprise de Joe Calloway, peu importe que les employés soient différents, mais la cohérence demandée est qu’à la fin, les clients doivent être heureux. C’est de cette manière que nous devenons indispensables.

Une autre leçon douloureuse est que nous ne pouvons pas devenir indispensables de la même manière que nos concurrents (si jamais nous avons des concurrents indispensables). Personne ne peut copier The Pancake Pantry, Apple, BMW ou Saks. Devenir indispensable est quelque chose qui demande de la créativité, de la patience et la volonté de trouver un créneau qui correspond à ce que nous sommes, à nos forces, et aux besoins de nos clients.

Jackson Pollack jetait de la peinture sur des canevas d’une façon magique. Aucune école d’art ne peut apprendre ça. Personne ne peut reproduire ça. Le business est exactement pareil : nous devons jeter notre peinture sur un canevas, à notre façon. Mais attention : les œuvres d’art restent rares.

 

Chapitre 10 : Avoir un grand résultat en tête

 

Joe Calloway démarre ce chapitre par raconter une conversation qu’il a eu avec une employée nommée Andrea d’un hôtel Ritz-Carlton, un jour où il était en déplacement. Andrea lui expliqua que les employés avaient pour consigne d’escorter les clients quand ceux-ci cherchaient quelque chose au sein de l’hôtel, comme par exemple une salle de conférence. Cette consigne a pour sens d’exploiter l’opportunité de passer un moment avec un client pour recueillir son ressenti sur son expérience au sein de l’hôtel. Cela permet de créer une meilleure connexion avec les clients.

Avoir un grand résultat en tête signifie que nous devons aller bien plus loin que la transaction, que le produit ou que le service. Nous devons comprendre que chaque client apporte à la table un ensemble de désirs et de besoins. Si nous voulons devenir indispensables, nous devons tous les adresser.

Un deuxième exemple de Joe Calloway implique un technicien chargé de la maintenance de l’air conditionné dans sa maison. Après que l’auteur soit parti coucher pour la sieste sa fille de deux ans, il se rendit compte que James, le technicien, faisait tout ce qui était en son pouvoir pour fermer les portes le plus doucement possible car il savait que l’enfant devait dormir.

Certaines personnes trouveront cette anecdote touchante, sans plus. Mais Joe Calloway trouve ça exceptionnel. Ce qu’a fait James est en essence ce qui rend les entreprises indispensables. James a compris qu’il n’était pas là pour inspecter le chauffage et l’air conditionné. James était là pour prendre soin de la maison de Joe Calloway.

La bataille pour la loyauté de Joe Calloway en tant que client a été gagnée, dans ce cas, par un simple technicien du nom de James qui avait un grand résultat en tête en ce qui concerne son travail, qui était de prendre soin de la maison des clients. Pour lui, il était évident qu’avec un bébé endormi dans la maison, il faut fermer les portes silencieusement.

Certaines personnes ne vont pas comprendre. Tant que nous ne comprenons pas, nos chances d’être autre chose qu’une commodité seront fortes.

Ce que les paresseux et les cyniques ne vont jamais comprendre est qu’alors qu’ils cherchent des approches compliquées pour réussir, ce sont ces actions incroyablement simples mais exigeantes à la fois qui créent des succès incroyables sur le marché aujourd’hui.

Dans les entreprises aujourd’hui, il y a un focus sur « quoi faire » plutôt que sur « pour quoi faire ». Et ce grand résultat, ce « pour quoi », est la clé vers la différenciation et vers le fait de devenir indispensable pour le client.

Ces principes d’avoir un grand résultat en tête s’appliquent à toutes les entreprises, qu’elles soient des entreprises Internet, ou BtoB, ou des entreprises de conseil, des magasins, des usines, des entreprises de service… La première étape est de comprendre quel est l’objectif de nos clients. Et de décider quel est vraiment l’intérêt de notre business.

Les employés d’une entreprise devraient tous partager la même vision d’ensemble même s’ils travaillent dans des services très différents.

 

Chapitre 11 : 28 leçons indispensables

 

Les leçons pour devenir indispensables sont partout, et souvent juste sous notre nez. Elles ne consistent pas à copier la concurrence. Elles consistent à voir plus loin, dans d’autres industries, dans des entreprises bien différentes de la nôtre.

Après 25 ans à avoir observé des entreprises de toute sorte, Joe Calloway a remarqué que les plus grands leaders donnent à leurs employés des formations, des valeurs et des paramètres pour passer à l’action puis leur laissent une marge de manœuvre pour les interpréter. C’est le vieux concept d’apprendre à pêcher plutôt que de donner un poisson à quelqu’un.

Les ingrédients pour réussir dans l’entreprise X ne vont pas être les mêmes que dans l’entreprise Y. D’abord parce que les gens sont différents. Il faut être fiers de nos différences et utiliser notre créativité pour trouver comment devenir indispensables sur le marché.

Ces 28 leçons présentées dans ce chapitre sont destinées à nous faire apprendre à pêcher par nous-mêmes.

 

Leçon 1 : Avoir le prix le plus bas

Une des façons les plus simples d’être vraiment indispensable à un segment de marché conséquent est d’offrir le prix le plus bas. Wal-Mart l’a bien compris. Attention toutefois, les entreprises qui y parviennent sont très peu nombreuses. Mais c’est bien un moyen d’être indispensable.

 

Leçon 2 : Se battre contre le meilleur prix avec notre version « ajoutée »

Target, un équivalent de la FNAC aux Etats-Unis, a pour slogan « Expect More, Pay Less ». Le message ici est que Target cherche toujours à avoir le meilleur prix mais que le meilleur prix n’est pas une finalité puisque Target offre autre chose.

Quand nous entrons sur un marché en tant que fournisseur à bas prix, la position va être très difficile à tenir. Quand la compagnie aérienne Jet Blue est entrée sur le même segment de prix que Southwest, ils ont donné aux gens ce qu’ils voulaient (des bas prix) mais ont fait grossir leur proposition de valeur et leurs prix grâce à des options demandées par les clients (des sièges en cuir, la télé…).

Si nous avons un concurrent qui fait payer des prix qui sont toujours inférieurs aux nôtres pour des produits comparables, alors nous avons notre leçon : que peut-on offrir de plus que notre concurrent qui nous différencierait complètement de lui ? Cela pourrait nous coûter de l’argent, mais cela pourrait aussi nous amener un positionnement intéressant. Il ne faut pas être une commodité aux yeux des clients mais créer une nouvelle catégorie et être le seul dans cette catégorie.

 

Leçon 3 : Wow, personne d’autre ne l’a

Le problème est qu’aujourd’hui, ce qui peut nous différencier ne dure jamais très longtemps puisque la concurrence va tout faire pour s’approprier nos éléments différenciants. Notre recherche vers le fait d’être uniques doit être constante, puisque notre position va toujours être menacée.

 

Leçon 4 : Devenir une façon de vivre

Ce qui a commencé comme des courses de voitures à savon sur les plages de Floride est maintenant devenu le NASCAR avec plusieurs millions de fans à travers les Etats-Unis. Le NASCAR n’a plus rien à voir avec la course, c’est devenu un mode de vie. La marque NASCAR est déclinée en des centaines de produits.

Le clé de la réussite de NASCAR est qu’ils ont su rendre leurs produits personnels. Il y a une leçon ici : en rendant notre produit personnel, nous en détournons l’attention au profit de la construction d’une relation avec les clients.

NASCAR est un parfait exemple de création de communauté autour d’une marque.

 

Leçon 5 : Etre les « bons gars » et leçon 6 : Avec un bon produit

S’il y a bien une entreprise qui doit être admirée et de laquelle on peut s’inspirer, c’est Newman’s Own. Cette entreprise a commencé en proposant dans les supermarchés des salades préparées.

Ce qui a permis à Newman’s Own d’atteindre un incroyable succès est que leurs salades sont préparées avec des ingrédients de très grande qualité, sans rien d’artificiel. Les gens sont prêts à payer pour la qualité.

Le deuxième critère de différenciation est que tous les profits de l’entrepris sont donnés à des organisations caritatives. Depuis 1982, Newman’s Own a donné 150 millions de dollars à des œuvres ! Les gens adorent faire du business avec des entreprises qui font des choses bonnes pour le monde.

La leçon ici est que les gens vont supporter une entreprise (en leur achetant régulièrement) s’ils savent que l’entreprise est « citoyenne ». Nous ne devons faire aucun compromis sur la qualité et aucun compromis sur les valeurs humaines.

 

Leçon 7 : Connaître nos clients et leçon 8 : Changer quand ils changent

Cela peut paraître évident, mais pour devenir indispensable, il faut vendre à nos clients ce qu’ils veulent. C’est la clé du succès. Bien connaître ses clients, et leur offrir ce qu’ils recherchent.

C’est le succès atteint par Oprah Winfrey aux Etats-Unis : elle comprend ce que ses « clients » veulent et elle leur donnent. Son objectif est de transformer la vie de ses « clients » en faisant en sorte qu’ils se voient différemment. Elle supporte de nombreuses organisations caritatives : ses clients partagent sa motivation pour faire du monde un endroit meilleur et Oprah leur donne l’opportunité de le faire.

Impossible dans l’industrie des médias de rester aussi longtemps au top sans connaître parfaitement ce que veut son public.

En 2004, au lancement de la 19ème saison de son show, dont le thème était « rendre les rêves la réalité », Oprah a offert pour 7 millions de dollars de voitures Pontiac, soit une voiture à chaque personne du public. Les gens avaient été sélectionnés sur la base de lettres de leur famille dans lesquelles ils témoignaient que ces personnes avaient cruellement besoin d’une voiture. La couverture média apportée par cet événement fut sensationnelle.

La leçon pour notre entreprise est qu’il ne faut jamais penser que nous savons ce que nos clients veulent acheter cette année parce que nous savions ce qu’ils voulaient acheter l’année dernière. Nous devons aussi faire très attention à ne pas rester bloqués dans quelque chose que nous savons bien faire. Comme Oprah, nous devons constamment réévaluer ce qui a fonctionné et de nous assurer que nous allons bien de l’avant, pour garder nos clients heureux en faisant correspondre nos offres avec leurs besoins.

 

Leçon 9 : Ne pas être une entreprise dont il faut s’inquiéter

Une des plus vieilles leçons dans les livres business est celle de la fiabilité. Tenir ses promesses est devenu un élément différenciant. C’est triste à dire mais c’est la vérité. FedEx est par exemple une entreprise qui tient ses promesses : oui le colis sera livré dans les temps. Ainsi FedEx est devenue une entreprise indispensable quand nous voulons qu’une lettre ou qu’un colis arrive à temps.

 

Leçon 10 : Rendre la vie plus facile

C’est une erreur critique que d’ignorer que rendre la vie de nos clients plus simple et plus heureuse peut nous rendre indispensables.

 

Leçon 11 : Savoir quand ce n’est pas notre travail

Il faut avoir le courage de dire « non » à des affaires ou à des clients qui ne nous correspondent pas, même quand nous avons besoin de business. Cela peut être une de nos plus grandes forces vers le fait de devenir indispensables. Les entreprises indispensables n’ont aucun problème à avouer qu’elles ne se sentent pas à l’aise avec une demande client mais qu’elles vont l’aider à trouver la bonne entreprise pour l’aider.

 

Leçon 12 : Le meilleur effort tout le temps

Joe Calloway fait un parallèle avec le monde de la musique : les groupes qui ont duré sont ceux qui donnent le meilleur d’eux-mêmes à chaque concert. Ils ont beau avoir chanté telle ou telle chanson 10 000 fois auparavant, ils la chantent encore avec la même énergie. C’est le point commun entre des groupes immortels comme les Rolling Stones, U2, Pink Floyd…

 

Les 16 autres leçons sont plus courtes.

Leçon 13 : Rendre notre produit ou service plus facile, puis encore le faciliter.

Leçon 14 : Se souvenir de ce que nos clients achètent vraiment. Harrah’s est devenu la plus grande société de jeux d’argent au monde parce que son PDG a toujours voulu rester simple : les gens ne vont pas dans un casino Harrah’s pour manger dans un restaurant trois étoiles ou pour assister à un concert. Non, ils viennent pour jouer.

Leçon 15 : Dépenser de l’argent pour trouver la future idée. Intel Capital est une structure au sein du géant Intel qui est un des plus grands investisseurs en capital-risque aux Etats-Unis sur le secteur high-tech. Leur objectif est de chercher et d’investir dans des idées qui pourraient fonctionner avec les produits Intel. Dans notre entreprise, cela pourrait se traduire par donner un peu de temps et de support à un employé qui a une idée intéressante.

Leçon 16 : La suite de la leçon 15, à savoir accepter d’avoir tort. Les erreurs nous donnent toujours des informations. Thomas Edison a dit : « Pour avoir une bonne idée, nous devons avoir beaucoup d’idées ».

Leçon 17 : Ne pas avoir peur de dépenser pour gagner des clients. Joe Calloway a des concurrents qui se moquent de lui parce qu’il prend des billets d’avion pour aller les voir alors qu’ils n’ont même pas encore signé. En effet, ils économisent de l’argent : plutôt que de se rendre sur place, ils envoient une proposition par mail. Ils lui disent qu’ils dépensent seulement 100 dollars quand l’auteur en dépense 1000. Sauf qu’ils n’ont pas 1000 dollars, parce qu’ils perdent leur business face à des gens qui n’hésitent pas à prendre l’avion.

Leçon 18 : Le charisme est important et est une réalité. Le client doit se sentir bien quand nous sommes dans la même pièce.

Leçon 19 : Le marketing générique est déplorable. Nous vivons désormais dans un monde où la personnalisation est reine. Il est généralement mieux d’initier 100 efforts marketing très personnalisés plutôt qu’un millier d’efforts génériques.

Leçon 20 : Payer pour la performance. Cela a du sens de payer plus pour des gens qui sont plus performants.

Leçon 21 : Utiliser le nom du client aussi souvent que possible. Cela paraît tellement simple et trivial. Et pourtant, c’est très puissant. Starbucks l’a bien compris.

Leçon 22 : Raconter des histoires. Les histoires sont beaucoup plus puissantes que les nombres. Nous avons une réunion avec toute l’entreprise et voulons savoir ce qui a plus d’impact sur les équipes que le fait d’expliquer les nombres à notre personnel ? Il suffit de faire monter Bob, le livreur, sur scène, et lui demander d’expliquer comment il a arrêté sa tournée quand il a appris qu’un enfant de 4 ans était porté disparu dans le voisinage. C’est ce qu’a fait FedEx Fret à une réunion à laquelle Joe Calloway a assistée. Cela a fait beaucoup plus pour renforcer les valeurs de l’entreprise que n’importe quelle présentation PowerPoint.

Leçon 23 : Changer la façon dont c’est utilisé ou acheté. Ce n’est plus l’essence qui est important, mais l’expérience que nous avons à la pompe (rappelez-vous les publicités Total, notamment celle-ci : http://www.youtube.com/watch?v=XnpqqZIllwE). Ce n’est plus le goût du sandwich SubWay qui est important, mais le fait qu’il va nous aider à rester mince et en pleine santé.

Leçon 24 : La meilleure localisation est d’être partout. Ou nous pouvons rentrer en contact avec nos clients avec une fréquence régulière. Internet nous donne cette opportunité.

Leçon 25 : Six mots ou moins. Il faut savoir résumer ce que nous faisons pour nos clients en six mots ou moins. C’est difficile mais c’est extrêmement important.

Leçon 26 : Laisser nos employés et nos collègues nous surprendre. Le général George Patton Jr a dit une fois : « Ne jamais dire aux gens comment faire les choses. Il faut leur dire ce qu’ils ont à faire, et ils nous surprendront avec leur ingéniosité. »

Leçon 27 : Enlever quelque chose. 7-Up a retiré la couleur et la caféine. Notre produit ou service peut certainement être amélioré si nous enlevons quelque chose.

Leçon 28 : Le marché décide. Si nos concurrents gagnent la bataille des clients, cela veut dire qu’ils ont ce que les clients veulent, contrairement à nous. Etre dans le déni ne va pas nous aider. C’est le client qui décide qui gagne, il faut donc l’écouter.

 

Chapitre 12 : Etude de cas, Pinnacle Financial Partners

 

Terry Turner, après 17 années dans une banque régionale, profita de la crise pour fonder à Nashville aux Etats-Unis une nouvelle banque régionale appelée Pinnacle Financial Partners, mais de jouer avec de nouvelles règles.

La stratégie de base était de cibler les petites entreprises et leurs propriétaires. L’autre cible était les familles avec plus de 250 000 dollars d’actifs. Ce marché attractif était bien sûr ciblé par tous les concurrents, Pinnacle a dû créer des différenciants forts pour s’imposer.

La fondation de sa stratégie était d’abord les gens. Terry embaucha des professionnels expérimentés avec des portefeuilles clients déjà constitués. Dans ce métier, c’est plus la relation avec son conseiller qu’avec la banque qui est loyale, ainsi chacun de ces professionnels amena avec lui une bonne partie de ses clients.

Un autre axe de différenciation est que les clients de Pinnacle ont accès directement aux associés de la banque, qui peuvent engager la structure rapidement sur des investissements risqués.

Enfin, Pinnacle reste une banque classique mais hyper-accessible avec des heures d’ouverture larges et des systèmes innovants de dépôts de fonds par courrier.

Durant l’année 2000, Pinnacle fut la banque avec le grand taux de croissance des 181 banques commerciales aux Etats-Unis.

 

Chapitre 13 : Des process répétables

 

Qu’est-ce que nous pouvons faire pour que le fait d’être indispensable pour notre entreprise soit la règle plutôt que l’exception ?

Avant toute chose, nous ne voulons pas de superstars dans notre entreprise ; ce que veut dire Joe Calloway par là est que le comportement extraordinaire de certains de nos employés doit être une règle d’entreprise, pas le résultat d’un recrutement heureux.

Nous voulons des process, c’est-à-dire des actions faciles à suivre par tous nos employés et bien définies au sein de l’entreprise, comme le pilote qui se tient à la porte de sa cabine quand les passagers montent dans l’avion pour tous les saluer un par un et créer une relation positive. Ce pilote a mis en place un process qui lui permettait d’engager chaque passager de manière positive.

Si nous sommes capables d’avoir comme process d’ouvrir nos bureaux à 9h tous les matins, alors pourquoi ne pouvons-nous pas apprendre le nom de nos clients, les remercier pour le business que nous faisons avec eux, ne jamais laisser un client attendre au téléphone plus de 15 secondes, répondre à chaque coup de téléphone dans un délai de moins d’une heure, ou encore bien d’autres choses ?

Une entreprise, la Tractor Supply Company, demande à chacun de ses employés de se rappeler chaque semaine d’un nom d’un client de plus. Chaque semaine, un quiz entre tous les employés est lancé pour vérifier que les noms sont bien appris. Les meilleurs scores sont récompensés.

Les exemples sont légions pour se doter de process répétables qui nous font avancer sur le chemin d’être une entreprise indispensable. C’est la fiabilité dans notre performance qui va construire notre marque et la renforcer. Quand nous ouvrons une canette de Coca-Cola, nous n’espérons pas qu’elle aura le même goût que la précédente. Nous savons que ce sera le cas. Nous devons appliquer ce principe à nos clients.

Ce livre va déplaire à tous les gens qui s’attendent à des marches à suivre claires et spécifiques. Pourtant tous les exemples dans ce livre sont très simples.

Ce qui est assez intéressant à comprendre et à observer est que ce sont souvent nos employés qui vont venir avec les meilleures idées et les meilleurs process pour rendre notre entreprise indispensable. Pour cela, il faut bien leur faire comprendre qu’ils en ont le droit et le pouvoir. Nous devons leur confier la responsabilité de rendre notre entreprise indispensable. Les process arrivent naturellement quand ils sont bien faits. Une performance incroyable vient souvent du fait que les décisions ont été prises « avant », de manière automatique. Nous n’avons pas à réfléchir.

Plus notre organisation est importante, plus il sera difficile d’atteindre une performance extraordinaire. Nous devons déterminer le comportement que nous voulons, en fonction de qui nous sommes, de notre vision et de notre marque. Puis nous devons mettre en place un process pour encourager le comportement avec une fréquence régulière et pour fournir le support et l’environnement pour que ce process soit le plus facile et le plus naturel à suivre. Il faut le mesurer constamment, en parler tout le temps, récompenser les succès et corriger les erreurs.

 

Chapitre 14 : Arrêtons de s’excuser et commençons à faire notre job

 

Un signe certain qu’une entreprise est de seconde classe est qu’elle s’excuse régulièrement. Les clients n’aiment pas les excuses, ils veulent que nous fassions notre travail.

Les entreprises indispensables ne passent pas beaucoup de temps ou d’efforts à s’excuser. Ils mettent leur énergie dans la formation, dans le fait de construire la culture de l’entreprise et de communiquer constamment sur ce qui est important et ce qui est attendu.

Les entreprises indispensables vont également être proactives dans la recherche de leurs points faibles et dans ce qui les empêchent d’afficher une performance exceptionnelle. Les pires entreprises évitent d’écouter les plaintes des clients. Les meilleures entreprises s’assoient avec leurs clients et les forcent presque à leur dire quoi faire pour s’améliorer.

Si notre entreprise n’a rien en place pour recueillir les retours des clients, alors il faut y travailler immédiatement. La clé est de bien suivre derrière, bien sûr. Nous devons déterminer qui est responsable, qui est autorisé et qui a le pouvoir pour faire en sorte que le problème soit solutionné, d’une façon qui soit systématique pour que plus jamais cela ne se reproduise.

Les entreprises indispensables voient une erreur comme un moyen de mettre en place un process pour les prévenir définitivement. Les entreprises médiocres mettent un pansement sur une erreur mais ne sont pas dans la prévention. C’est plus difficile de mettre en place un process, mais les retours vont être bien supérieurs.

 

Chapitre 15 : Etude de cas, LawTalk

 

Aux Etats-Unis, les avocats doivent réaliser une quinzaine d’heures de cours chaque année pour garder leur licence. LawTalk est une des très nombreuses entreprises qui fournit à des avocats ce genre de prestation, dans un marché qui pèse 2 milliards de dollars.

Ce qui rend LawTalk indispensable est le service client ainsi que la manière de prodiguer les cours. Cela leur a permis de gagner une grande loyauté de la part de leurs clients.

Leur réponse est toujours oui quand il s’agit d’aider des avocats avec leur formation continue. De plus, les formateurs sont une vraie valeur ajoutée pour les clients de LawTalk, puisqu’avant d’être des experts en droit, ce sont des présentateurs professionnels.

Un autre point différenciant pour LawTalk tient dans l’organisation des séminaires. LawTalk fournit tous les services que demandent les avocats, que ce soit des réservations d’hôtel, de l’aide avec le voyage, des réservations au restaurant… Les petits détails sont extrêmement importants pour LawTalk : les élèves ont toujours des bonbons sur leur table et la femme du PDG de LawTalk invite même les époux des élèves à dîner ! D’ailleurs, c’est LawTalk qui fournit les repas et les boissons. Voilà pour le driver « Engager, enchanter et passionner ».

Pour le driver de la connexion continue, LawTalk met à disposition un site internet avec des informations régulières sur la formation continue pour les avocats ainsi que de nombreuses ressources utiles pour les clients. Les petits détails sont aussi le fait de se souvenir des noms et d’offrir des petits cadeaux pour les clients qui reviennent.

Impossible de penser à une entreprise qui ne pourrait pas profiter des stratégies qui sont mises en place par LawTalk. En emballant notre produit ou service avec une expérience qui va engager, enchanter et passionner nos clients avec l’objectif d’avoir un grand résultat en tête qui va nous amener une forme de loyauté, des références et du business futur. Même si nous n’avons pas de contact direct avec nos clients, à un moment ou un autre nous allons leur délivrer notre produit d’une façon ou d’une autre. Nous devons exploiter ce moment pour devenir indispensables.

 

Chapitre 16 : C’est le client qui décide

 

Dans ce dernier chapitre, Joe Calloway explique que même si nous sommes une entreprise BtoB, nous devons nous inspirer des retailers. En effet, les acheteurs et les décideurs à qui nous avons affaire vont prendre pour référence leurs meilleures expériences en tant que clients. Cela ne sert à rien de croire que nos clients BtoB ne peuvent s’attendre au même niveau de service que s’ils étaient clients BtoC. C’est devenu une réalité.

Ce qui suit sont des histoires de service client d’entreprises BtoC dont nous devons nous inspirer, quel que soit notre domaine, quelle que soit notre entreprise.

L’acheteur professionnel que nous avons en face de nous va peut-être prendre pour référence l’expérience client qu’il a eu sur Amazon en achetant un livre ou le service qu’il a reçu dans un restaurant. Cela va influencer ses critères de choix de retour au travail. Et c’est ça qui importe : ce que pense le client de nous.

Un ami de Joe Calloway s’est rendu à un match des White Socks, l’équipe de baseball de Chicago, avec son fils de neuf ans, Adam. A chaque fois que la balle est envoyée dans les tribunes, c’est le jeu de chercher à l’attraper. A chaque fois le vendeur de bières passaient dans les gradins, il demandait à Adam s’il avait réussi à attraper une balle. Malheureusement Adam n’avait pas eu cette chance. Après son neuvième passage, avec à chaque fois la même réponse, le vendeur de bières sortit de son sac une balle et la donna à Adam en disant : « Je l’ai demandé à Ozzie (le manager des White Socks) ».

Pour Joe Calloway, cette histoire est sensationnelle et ce vendeur devrait devenir le directeur marketing des White Socks. Même si l’ami de l’auteur ne lui avait pas acheté de bière, il a quand même fait l’effort à chacun de ses passages de chercher à savoir si tout se passait bien et si Adam avait réussi à attraper une balle. Cela sort des manuels les plus basiques de la vente mais c’est tellement important : chercher à comprendre ce que le client veut, trouver les indices, prêter attention.

Le vendeur n’avait pas pour objectif de vendre une bière (niveau de la transaction), il avait bien un plus grand résultat en tête. Il vendait l’expérience des White Sox. Son geste est comme de la magie. Sa petite phrase sur Ozzie est incroyable : il traite les personnes dans les gradins comme s’ils étaient spéciaux. C’est le rêve de tous les clients. Les entreprises qui l’ont compris sont sur le bon chemin pour devenir indispensables.

Son geste rappelle un autre concept développé plus haut : quand nous avons quelque chose de valeur, il faut être prêt à le donner. Pour le coût d’une balle, les White Sox ont gagné deux clients à vie.

Un second exemple que donne l’auteur est une femme qui chérit son coiffeur, qui est toujours pour elle et qui la met toujours en valeur. Ce coiffeur l’appelle toujours le lendemain d’une coupe, pour savoir si sa coupe et sa couleur lui conviennent. Il se souvient toujours des sujets de conversations qu’ils ont eu auparavant. Il est toujours prêt à rectifier gratuitement et rapidement ce qui ne va pas.

Il y a tellement de leçons à apprendre d’un tel coiffeur. D’abord, ne jamais faire penser à nos clients qu’ils sont stupides. Nous sommes là pour résoudre les problèmes de nos clients, et nous ne devons pas nous attendre à ce qu’ils en savent autant que nous. La seconde leçon est que quand ils sont avec nous, nos clients doivent se sentir comme les personnes les plus importantes pour nous sur Terre. Enfin, si le client n’est pas content, il faut réparer notre erreur (même si ce n’est pas une vraie erreur de notre part et même si cela nous coût de l’argent). C’est la différence entre le fait de gagner de l’argent sur une transaction et de faire fortune sur une relation durable.

Nous devrions également tirer d’importantes leçons de la part de ses entreprises de nettoyage à sec. Les écoles de commerce se concentrent toujours sur les mêmes entreprises : Starbucks, Harley Davidson, Southwest… Mais la plupart du temps, les meilleures expériences client se trouvent du côté des personnes qui lavent nos affaires !

Joe Calloway prend l’exemple d’une de ses amies, Joy, qui va donner son linge chez Robert, un Haïtien. Robert a accepté à la demande de Joy de lui parler exclusivement en français pour la faire travailler. Robert est extrêmement gentil avec les enfants. Les leçons ici est que si nos clients veulent faire du business avec nous d’une certaine façon, c’est à nous de nous adapter. Ensuite, si nous sommes capables de rendre notre entreprise « kid-friendly », nous marquerons forcément des points. Finalement, si nous sommes amusants et que nous représentons une belle expérience dans une journée pour un client, nous avons gagné. Nous pouvons rester compétitifs sur le prix, la qualité, le service, mais nous différencier en étant plus sympathiques.

Un autre ami de l’auteur, Hunter, a vu son lavage à sec habituel être racheté par une grande chaîne. Très vite, le soin apporté aux vêtements s’est dégradé. Puis Hunter n’a plus jamais reçu de carte pour Noël ou son anniversaire avec une réduction. Les leçons sont évidentes : quand il y a un nouveau shérif en ville, il ferait mieux, avant de changer les règles, de le faire savoir à ses clients et de recueillir leurs retours. Il faut connaître notre client et toujours lui demander si nous répondons à ses besoins. Enfin, il est dommage de ne pas utiliser des petits artifices comme des cartes de vœux pour être présents partout et tout le temps auprès de nos clients.

Le dernier exemple pour devenir indispensable pour clore ce chapitre et le livre est une histoire qui implique Cora-Marie, une Canadienne qui avait acheté à un vendeur en porte à porte un ensemble de couteaux et de casseroles de la marque Royal Prestige. Après 24 ans, plusieurs couteaux s’étaient cassés et certaines casseroles commençaient à s’ébrécher malgré le fait qu’ils étaient garantis à vie. Elle réussit à contacter l’entreprise, et obtint de leur part un remplacement même si elle ne disposait plus de sa facture : rien qu’à partir de sa zone d’habitation ils remirent la main sur son dossier vieux de plus de deux décennies. Et comme ses casseroles et couteaux n’étaient plus produits ni en stock, Royal Prestige décida de lui renvoyer un ensemble complet pour remplacer l’intégralité de ses ustensiles.

Cette entreprise a tout compris pour être indispensable.

 

Mon avis sur le livre :

 

Même l’auteur le dit : ce livre va énerver la plupart des gens qui cherchent des solutions compliquées pour gagner du business alors que ce sont les solutions les plus simples qui vont nous permettre de devenir indispensables pour nos clients. C’est dur à lire parce que ce livre donne l’impression que nous sommes stupides : pourquoi n’avons-nous jamais mis en place ces stratégies ? Souvent par paresse.

Indispensable devrait être lu par tous les gens impliqués avec les clients au sein des entreprises ou des organisations. C’est un livre qui motive, qui donne envie de parcourir à nouveau son fichier client et de travailler à construire des relations proches et saines, génératrices de business à long terme.

Un livre pas indispensable, mais salutaire pour toutes les personnes qui ont la tête dans l’opérationnel et qui ont cessé de réfléchir au sens de l’entreprise.