Lecture n°35 : Value-Based Fees par Alan Weiss

 

Value-Based Fees

Value-Based Fees se veut le livre ultime pour les consultants. La raison de sa présence dans le bloc « Ventes » du Personal MBA repose sur deux points :

–          D’abord les consultants vendent quelque chose, à savoir eux-mêmes et leur expertise

–          Ce livre propose une nouvelle approche des tarifs des consultants, basée sur la valeur qu’ils apportent plutôt que sur le temps passé en mission.

 

Introduction

 

L’auteur explique en introduction du livre qu’il croit fortement en deux aspects du conseil. D’abord, difficile d’aider les autres avant de s’être aidé soi-même. Par conséquent, à moins d’être confortable financièrement, il est difficile de s’engager dans un travail et d’aider les autres  à atteindre leurs objectifs. Puis la base de n’importe quelle relation avec un client est une dynamique gagnant-gagnant, ce qui veut dire que nous devons être bien traités financièrement et le client doit apprécier notre valeur.

Il y a aussi un troisième aspect plus psychologique : les clients croient vraiment qu’ils obtiennent ce pour quoi ils ont dépensé.

Les consultants réalisent souvent des travaux très durs pour réussir leurs missions. Mais bien trop souvent ils se minent eux-mêmes en délivrant trop sans faire payer assez. Aujourd’hui plus que jamais, Alan Weiss pense que la facturation à l’heure n’est pas éthique et va à l’encontre des meilleurs intérêts du client. L’auteur confesse qu’il a été un pionnier dans la facturation basée sur la valeur, dès les années 80.

 

Chapitre 1 : Le concept des honoraires

 

Nos honoraires, en tant que consultants, sont une rémunération en retour d’une valeur perçue et reçue. Depuis des millénaires des gens ont reçu une rémunération contre le fait de donner des conseils : les experts militaires, les astrologues, les conseillers de la cour… Pour cette raison nous n’avons pas à être hésitants au sujet de pratiquer cette approche au 21ème siècle.

Nous vivons dans une société capitaliste. Nous échangeons des biens ou des services contre une rémunération, avec un minimum de régulation étatique. Le capitalisme est basé sur un ensemble de promesses éthiques : vous promettez de délivrer un produit ou un service d’une qualité donnée à un moment donné et dans une certaine condition, nous promettons de fournir une certaine rémunération d’un montant particulier à une certaine date. Cela semble simple, mais en réalité c’est à la base de toutes les transactions qui impliquent l’échange de valeur contre une compensation.

Les rémunérations dépendent en réalité de seulement deux choses : est-ce qu’il y a une valeur perçue par les services rendus qui justifie ces rémunérations et est-ce que les deux parties ont envie de se comporter de manière éthique ?

Pour un consultant, les questions sont au sujet de la valeur, pas des tarifs. Les tarifs sont dépendants de la valeur amenée aux yeux de l’acheteur et sur la volonté de l’acheteur et du consultant de se comporter de manière éthique. Le consultant, qui ne fournit souvent rien de plus que des conseils, murmure à l’oreille de l’acheteur mais doit s’assurer qu’une valeur est bien perçue par ce dernier.

Les consultants font souvent six erreurs quand ils abordent le sujet de leur rémunération :

–          Ils échouent à comprendre que la valeur perçue est à la base de leur rémunération et donc ils échouent à augmenter la perception de leur valeur aux yeux de l’acheteur

–          Ils échouent à traduire leurs conseils en gains à long terme pour l’acheteur et pensent que leur valeur résident dans les livrables rendus et le temps passé au cours de leur mission (qui ne sont en réalité que des commodités)

–          Ils échouent à créer une relation avec un acheteur sain et légitime, ce qui veut dire que parfois l’acheteur ne va pas se comporter de manière éthique en réduisant notre valeur, en tardant à nous payer et en changeant de manière arbitraire nos objectifs

–          Ils échouent à avoir une haute estime d’eux-mêmes et donc d’avoir le courage et la croyance qu’ils apportent énormément de valeur à leur client, ce qui a pour effet immédiat de réduire leur exigences en termes de rémunération,

–          Ils échouent à avoir un regard moderne et à changer ce qui semble être la norme sans aucune justification (à savoir une rémunération basée sur le temps passé)

–          Ils échouent à expliquer à leurs clients que cette norme n’a aucune justification et qu’il est beaucoup plus éthique et productif de baser leur rémunération sur la valeur délivrée.

Des tarifs faibles sont causés avant tout par le consultant lui-même, s’il ne croit pas dans la valeur qu’il apporte au projet. De plus, si le consultant ne s’est pas mis d’accord avec l’acheteur sur le retour sur investissement du projet, il ne peut pas traduire formellement la valeur qu’il apporte au projet. L’acheteur ne voit plus la mission de conseil que comme un poste de coût et non pas comme un retour sur investissement.

Etablir la valeur avec le client est la clé. Si le focus se fait sur notre rémunération, alors le client est en contrôle. Un client en contrôle n’essaiera jamais de maximiser notre rémunération.

De manière éthique, le client doit être basée sur une juste rémunération pour une juste valeur délivrée.

C’est psychologique : les gens pensent avoir en valeur ce pour quoi ils ont payé. C’est le syndrome Mercedes : on se sent beaucoup plus cool dans une Mercedes que dans une Nissan. Il est donc primordial d’aider l’acheteur à stipuler la valeur qu’il perçoit sur le projet et à travailler à maximiser cette perception.

Nous pouvons aider l’acheteur à formuler la valeur délivrée sur un projet en lui posant 13 questions :

–          Quelles seront les différences dans votre organisation à la fin de ce projet ?

–          Que se passera-t-il si vous ne faites rien ?

–          Que se passera-t-il si le projet échoue ?

–          Que serez-vous capables de faire à la fin du projet que vous ne pouvez pas faire maintenant ?

–          Quels seront les effets sur vos revenus (ventes, profits, part de marché…) ?

–          Quelle sera la différence sur votre réputation ?

–          Quels seront les trois plus grands impacts de la réussite de ce projet ?

–          Quelles seront les réactions de vos supérieurs à la réussite de ce projet ?

–          Avec quelles conséquences pour vous personnellement ?

–          Quelle valeur périphérique et secondaire voyez-vous à la réalisation de ce projet ?

–          De quoi serez-vous le plus fier à la conclusion de ce projet ?

–          Quel sera l’héritage de ce projet ?

–          Qu’est-ce que cela voudra dire pour vous d’être à la pointe sur ce projet ?

L’idée ici est d’arriver à parler « valeur » avec le client très tôt, bien avant de parler méthodologie, tarifs, options, temps… De plus, cette approche peut parfois flatter l’ego des acheteurs et favoriser notre mission et… notre rémunération.

Nous devons être la Mercedes des consultants, c’est-à-dire que la valeur que nous proposons doit être à la hauteur des conclusions de ces questions. Intellectuellement, nous devons être capables de contrarier le client, de ne pas être d’accord avec lui. La vraie valeur réside dans notre capacité à dire non,  pas à acquiescer bêtement.

Les réponses à ces questions ont tendance à augmenter les attentes du client, et donc à augmenter ses attentes vis-à-vis de nous ce qui augmente mécaniquement notre rémunération.

Un excellent consultant devrait toujours proposer un lot d’options à son client, parmi lesquelles il peut choisir entre différents niveaux de valeur prodiguée, ce qui va bouger le client de la question « est-ce que je le dois le faire » à la question « comment est-ce que je dois le faire » et entraînant par la même occasion la possibilité pour nous de gagner plus. Alan Weiss explique que dans toute sa carrière, les acheteurs ont sélectionné l’option la moins chère dans moins de 10% des cas et l’option la plus chère dans plus de 35% des cas.

Alan Weiss présente ici un tableau de relations entre l’engagement du consultant et les tarifs qu’il pratique.

Fees

Il explique que 60% des consultants se retrouvent dans la partie supérieure gauche : s’engageant de manière extrême dans le projet sans pour autant en retirer la rémunération adéquate. Ils sur-délivrent mais sont sous-payés.

Pour obtenir l’engagement total de l’acheteur et être capables de pratiquer des tarifs élevés, il faut passer à travers trois étapes successives.

La première étape est celle du partage des mêmes valeurs. Il sera beaucoup plus simple pour nous d’échanger avec le client si nous partageons des croyances ou des opinions. La deuxième étape est celle de la construction de la relation : il faut que nous partagions avec l’acheteur une certaine confiance, qui nous permettent d’aller jusqu’à ne pas être d’accord avec lui. Les échanges doivent se faire sur une base régulière.

La dernière étape est celle de l’accord, d’abord sur les objectifs du projet exprimées en résultats observables sur le business ; des métriques, qui permettent de mesurer le progrès vers ces objectifs et enfin la valeur, qui exprime clairement ce que sera l’entreprise, en mieux, une fois que les objectifs seront atteints.

La « marque » du consultant est importante dans sa capacité à fixer des tarifs élevés. Aucun acheteur ne s’est jamais plaint des tarifs de McKinsey après que le projet sur lequel leurs consultants sont intervenus soit une réussite complète. Ce serait comme poser la question de la consommation d’essence dans une concession Ferrari : si c’est une inquiétude pour nous, nous n’avons rien à faire là. C’est l’effet « marque » : McKinsey évoque immédiatement des tarifs élevés dans l’esprit de l’acheteur, mais aussi un statut élevé.

Le pouvoir de la marque est tel qu’il lève toute résistance aux tarifs. Il est même capable de faire grimper ces tarifs par association avec l’image dégagée par la marque : image, réputation, historique client, attention des médias…

Les marques fortes créent des attentes à la hausse aussi bien en termes de qualité qu’en termes de tarifs. Personne ne s’attend à voir apparaître un excellent consultant pour un prix dérisoire. La marque permet de procéder à travers les trois étapes beaucoup plus rapidement parce que notre crédibilité nous aura précédés.

Les marques sont des accélérateurs de crédibilité et donc de bonnes relations avec nos acheteurs. Elles justifient immédiatement des tarifs plus élevés aux yeux de l’acheteur. Les marques sont l’expression d’une qualité uniforme. Pour un consultant qui opère en solo, son nom est la marque ultime : « Trouvez-moi Adrien Delambre. »

Par conséquence, les tarifs élevés sont plus difficiles à faire accepter quand personne ne nous connaît. Le crime réside dans le fait que de nombreux consultants n’essayent même pas de profiter de leurs réalisations passées pour se créer une marque. Tom Clancy n’a jamais plus écrit un livre aussi bon que son tout premier, « A la Poursuite d’Octobre Rouge », mais il n’a jamais été autant payé que pour tous ses livres suivants. Les marques amènent des tarifs élevés, et les tarifs élevés supportent notre marque. C’est un cercle vertueux.

Quand l’acheteur voit le consultant comme un autre vendeur amenant une certaine expertise, le coût d’acquisition devient le vrai focus, parce que cela devient un achat de commodité (qui peut fournir les écrans de PC les moins chers pour nos besoins ?). Par contre, quand le rôle de l’acheteur est celui d’un partenaire dans le process de conseil, le décision devient celle d’un retour sur investissement. Plus les objectifs sont clairs (sous le concept d’accord présenté plus haut) plus un investissement important est justifié.

Moralité, le focus doit se faire sur les objectifs et les résultats business, plutôt que sur les tâches et les livrables.

Notre objectif personnel doit être le succès de l’acheteur. S’il obtient le succès, nos honoraires seront mécaniquement plus élevés et payées plus rapidement.

 

Chapitre 2 : La folie du modèle de tarification basé sur le temps et les livrables

 

Historiquement, les consultants ont facturé leurs services sur la base d’unités de temps, généralement à l’heure ou à la journée. Il n’y a aucune raison pour le faire ainsi, mais les justifications utilisées semblent être les suivantes :

–          d’autres professionnels ont créé un précédent, par exemple les avocats et les comptables

–          la plupart des artisans facturent le temps passé sur une tâche

–          le temps est un objectif universel (bien sûr, combien de ce temps est consacré à du travail qualitatif est une autre question)

–          les consultants avaient un levier tout prêt pour augmenter leur business en augmentant leur temps consacré à un projet

–          la valeur d’un consultant est généralement perçue quand il se montre. « Je suis là, je dois donc être en train de vous aider, donc je mérite d’être payé ».

Il y a une croyance largement répandue qui veut que les seuls éléments de valeur dans la mission d’un consultant soient les livrables ou le temps passé. Pourtant, les clients sont prêts à payer cher pour atteindre leurs objectifs et pour des conseils de valeur valables longtemps. Cette valeur n’a pourtant rien à voir avec le temps passé.

Contrairement à des ressources naturelles, en conseil, la demande n’excède jamais l’offre. L’idée est de travailler un minimum de temps tout en gagnant un maximum d’argent. Un client ne doit pas nous demander toute notre attention. Il doit être possible de travailler pour de multiples clients à la fois : nos recherches, nos réunions, nos newsletters, nos focus groups, nos entretiens et une pléthore d’autres activités peuvent bénéficier à de nombreux clients. L’idée est de répondre à la demande avec un minimum de travail. On appelle ça travailler intelligemment.

Il existe des formules qui demandent aux consultants de suivre les étapes suivantes :

–          déterminer la quantité d’argent dont ils ont besoin pour supporter leur niveau de vie

–          calculer le nombre total d’heures disponibles pour cette activité de consultant durant une année, en prenant en compte les vacances, les besoins personnels etc.

–          déterminer un taux d’utilisation de ce temps (un consultant ne va certainement pas trouvé des projets pour travailler 100% de son temps)

–          diviser le temps obtenu (en multipliant les heures disponibles dans une année par le taux d’usage) par les besoins issus de notre niveau de vie : le résultat est combien nous devons facturer à l’heure pour justifier notre niveau de vie.

Pour Alan Weiss, cette méthode est ridicule. D’abord parce qu’il est stupide d’utiliser notre niveau de vie (voire même une projection de notre niveau de vie dans 5 ans) comme une base pour nos besoins en revenu. D’abord parce que nous ne prenons pas en compte tous les éléments imprévus (maladies, besoins familiaux, opportunités inattendues d’investissement). Puis pourquoi se limiter à un revenu maximal sur une année ?

Il est également stupide d’essayer de calculer un nombre d’heures disponibles dans une année. Ce nombre va toujours descendre, et jamais monter, et nous devrons compenser ces baisses en prenant du temps sur notre vie privée.

Un autre point que soulève Alan Weiss est que les approximations sur notre taux d’utilisation sont absurdes puisqu’un taux élevé n’est pas nécessairement bon. Ce n’est pas intelligent d’être booké 80% ou plus de notre temps parce que notre flexibilité en pâtit. Nous préférons sans doute se laisser du temps pour travailler plus pour des clients intéressants qui nous payent bien plutôt que d’être booké à 80% par des clients ennuyants qui payent mal.

Enfin, un prix à l’heure n’a aucun lien avec le marché, avec le besoin du client, son contexte, et la valeur que nous lui délivrons. La dernière chose que veut voir un consultant est que le client compare son prix à l’heure plutôt que de s’intéresser à la valeur de la contribution.

Les cabinets de conseil du « Big Four » viennent tous de l’audit. Pour cette raison, ils ont dans leurs gênes une facturation à l’heure. Leur dilemme, face aux coûts énormes de disposer de nombreux bureaux dans le monde, de communiquer dans les médias, d’avoir des process de recrutement coûteux, a été solutionné en créant une armée de techniciens abordables qui descendent chez le client avec une facturation à l’heure, digestible mais suffisamment significative pour générer du profit, surtout quand on prend en compte la légion de consultants assignés à un client. Ce modèle a également été adopté par des cabinets plus petits et des indépendants, qui n’ont aucune créativité.

Cette tactique de la part du Big Four a amené les clients à toujours poser les questions suivantes : pouvez-vous faire ça avec moins de personnes ? pouvez-vous le faire en moins de jours ? pouvez-vous le faire avec des personnes moins chères ?

Ce ne sont pas les questions que nous voulons voir posées par un client. Nous préférons quand le client nous demande : comment pouvons-nous maximiser les résultats ? travaillerez-vous avec moi en tant que partenaire aussi longtemps qu’il le faudra ? m‘assurez-vous d’avoir accès à vous personnellement ?

Quand un consultant accepte du travail sur la base d’être payé pour le temps passé sur le projet, un conflit d’intérêts immédiat arrive.

D’abord, le consultant gagne de l’argent seulement quand il est physiquement présent ou capable de démontrer que le temps est bien dépensé sur le projet. Ainsi le consultant a tendance à faire les choses suivantes :

–          maximiser, et pas minimiser,, le nombre d’activités « physiques » (les focus groups, les entretiens, les observations, les réunions, etc.)

–          accepter des assignations périphériques qui ne sont pas décisives pour le projet en cours

–          Encourager et non pas décourager l’élargissement des objectifs du projet, puisqu’il n’y a pas de pénalités pour le fait de brouiller les limites du projet

–          Recommander des tâches non-essentielles qui ne contribuent pas au résultat mais contribuent aux heures facturables.

Les honoraires basés sur la valeur sont bien meilleurs pour le client parce qu’ils enlèvent tous les compromis éthiques liés à une facturation au temps passé. Nous voulons que le client prenne une seule décision de retour sur investissement au moment de notre proposition, pas une nouvelle décision de retour sur investissement à chaque nouvelle heure ou journée passées sur le projet.

Avec un paiement sur le temps passé, le client pourrait tout simplement choisir de ne pas nous faire travailler sur des extensions de projets, même si les champs de recherche pourraient révéler des axes de retour sur investissement importants.

En utilisant la facturation au temps passé, nous ne serons rien de plus qu’un vendeur, comme un plombier ou un réparateur en informatique. Nous serons traités comme ces professions quand il s’agira de négocier nos honoraires. Les acheteurs essaieront d’obtenir les meilleurs tarifs de notre part. Enfin, si nous acceptons ce type de facturation au temps passé, comment allons-nous choisir de facturer les réponses rapides au téléphone et les quarts d’heure passés sur le projet ?

Si nous découvrons un besoin critique dans la mission, comment le client va faire : augmenter son budget ou préserver son budget déjà en place ? Dans ce cas, doit-on baisser nos tarifs, demander des fonds additionnels ou ignorer l’urgence ? Le client doit malheureusement choisir parmi toutes les priorités qui lui font face, car son budget est fixe.

Au fur et à mesure que le projet avance, soit le client devra trouver des fonds additionnels pour payer plus d’heures ou le consultant devra laisser du travail non-réalisé ou le faire gratuitement. C’est une position intenable.

Avec une facturation au temps passé, l’acheteur et le consultant sont adversaires alors qu’ils devraient travailler ensemble vers des objectifs communs en faisant abstraction de la méthode ou de l’engagement à fournir pour atteindre pour les atteindre.

L’acheteur voudra minimiser le temps passé, demandant au consultant d’utiliser moins de ressources, de réaliser moins de visites ou de réduire l’ambition du projet, parfois au détriment de la qualité de l’investigation. Il voudra également réduire le prix à l’heure, ce qui force le consultant à faire des concessions.

Une facturation au temps passé est un facteur qui sera toujours délimité par notre marché : il nous sera impossible de facturer plus que les plus grands experts dans notre domaine, alors que notre apport sur certains projets et avec certains clients peut être supérieur. De plus, les plus grands cabinets vont nous faire une sérieuse concurrence an alignant des profils juniors bien moins chers que nous.

En bref, il est complètement absurde de choisir de facturer nos activités sur le temps passé.

Les architectes sont une profession connue pour leur facturation au temps passé, et c’est probablement la seule profession qui a connue une diminution de ses revenus nets depuis la fin des années 1990. Avec une telle approche, le professionnel souffre d’une pression qui amène ses prix à la baisse. De plus, il n’y aura jamais suffisamment d’heures ou de jours dans une année pour augmenter significativement son revenu.

Les avocats et les comptables ont aujourd’hui un vrai problème. Ce sont des professions qui n’ont aucune appréciation réelle de la valeur qu’ils apportent à leurs clients puisqu’ils basent leurs tarifs sur des livrables et le temps passé. En réalité, il n’y a pas une seule profession qui utilise les unités de temps ou les pourcentages en tant que base de facturation qui puisse atteindre le potentiel d’avoir des honoraires basés sur la valeur.

Depuis peu, les avocats ont compris que leur valeur ne repose pas sur leur activité mais sur leurs résultats. Ils ont donc commencé à proposer à leurs clients de prendre un pourcentage sur les dommages et intérêts qu’ils réussiraient à obtenir. Mais cette pratique pose des questions éthiques évidentes : les avocats vont éviter toutes les négociations dans l’espoir de toucher le gros lot lors d’une décision plus tardive et vont essayer de poursuivre les clients qui ont potentiellement les poches bien pleines plutôt que ceux qui n’ont aucune chance de pouvoir payer de dommages importants.

Alan Weiss évoque également les cabinets de recrutement dont la facturation s’établit généralement en un certain pourcentage de la rémunération de la première année de la personne qu’ils ont trouvée et aidée à recruter. Il prend l’exemple du cabinet qui a déniché Lou Gerstner qui est arrivé en tant que CEO chez IBM alors que l’entreprise souffrait. Durant ses années à la tête de l’entreprise, il a augmenté la valeur de l’action, a amélioré la valeur de l’entreprise, a gagné des parts de marché, a augmenté les revenus et la profitabilité, a trouvé de nouvelles sources lucratives de business (dont le conseil) etc etc. Sa contribution nette à IBM s’élève à des milliards de dollars.

Et combien fut payée le cabinet de recrutement qui l’amena à la tête de l’entreprise. Un tiers de sa rémunération de sa première année, soit environ 500 000 dollars. Est-ce que c’est acceptable ? Des honoraires de 100 millions seraient plus justes.

Ainsi, prendre un pourcentage sur un chiffre arbitraire n’est pas mieux que de facturer sur le temps passé. Pourquoi ne pas être payé pour la vraie valeur que nous apportons ? Si nous n’y croyons pas, le client n’y croira pas non plus.

Dans les véritables relations de partenariat entre un client et un consultant, aucune des parties ne veut mettre l’autre en défaut. Notre travail est d’éduquer les prospects sur les manières dont nous opérons. Cela passe pas :

–          ne jamais citer un tarif avant que les objectifs du projet et la valeur de ces objectifs du point de vue du client ne soient stipulés clairement

–          ne jamais citer une unité de temps comme base à une facturation

–          expliquer au client que les honoraires basés sur la valeur sont dans son intérêt

–          résister à la comparaison à d’autres consultants en expliquant que les concurrents de notre prospect opèrent sans doute différemment de lui

–          ne jamais s’engager à une quantité de temps arbitraire nécessaire à l’accomplissement des objectifs

–          se concentrer sur les résultats, pas les tâches

–          ne jamais accepter la remarque d’un prospect qui voudrait que nous passions 100% de notre temps sur site ou que nous soyons au moins toujours disponibles par téléphone

–          mettre l’emphase sur les résultats, pas sur les livrables

–          ne pas accepter d’être payé à la performance, nous ne sommes pas des animaux dressés pour un spectacle de cirque. Les variables sont souvent hors de notre contrôle et nous sommes payés pour donner nos meilleurs conseils. C’est au client de procéder à leur implémentation effective.

–          Donner de la valeur immédiatement, en faisant le focus sur la valeur que nous apportons et pas sur la quantité de travail qu’il y a à faire.

Deux parties sont concernées par le fait de maximiser les résultats : nous et le client. Mais une seule est concernée par le fait de maximiser nos honoraires. Si nous mettons l’emphase sur la maximisation des résultats, nos honoraires vont mécaniquement être maximisés eux aussi. Mais si nous traitons ces deux sujets séparément avec l’acheteur, cette personne va essayer de maximiser les résultats mais essaiera à chaque fois de minimiser nos honoraires. On ne ferait pas différemment à sa place.

 

Chapitre 3 : Les bases des honoraires basés sur la valeur

 

Les clients sont naturellement résistants à tout ce qui est honoraires basés sur autre chose que le temps passé et les livrables. C’est parce que les consultants les ont mal éduqués. En réalité, c’est parce que les consultants sont eux aussi naturellement résistants à tout ce qui est honoraires basés sur autre chose que le temps passé et les livrables !

Alan Weiss nous demande de revenir à la base de la philosophie du consultant : l’objectif de l’intervention d’un consultant est d’améliorer la condition du client en atteignant ou en dépassant des objectifs préétablis. En conséquence, l’idée des honoraires basés sur la valeur est qu’à la fois le consultant et son client se sentent bien traités et heureux à la fin du projet.

Un acheteur avec lequel nous avons une relation saine et de confiance ne peut faire objection à une telle description de nos honoraires : nos honoraires sont basés sur notre contribution à la valeur des résultats de ce projet et représentent un retour sur investissement exceptionnel pour le client et une compensation équitable pour nous.

Ce sont bien les résultats et pas les tâches qui importent dans une mission de conseil, car ce sont sur les résultats que nous devons baser nos honoraires. La plupart des consultants font cette erreur : ils se concentrent sur leur capacité à faire plutôt que sur la capacité du client à s’améliorer. Il est absurde de baser nos honoraires sur les choses qui sont importantes pour nous plutôt que sur les choses qui sont importantes pour nos clients.

Ce changement simple dans notre manière d’aborder notre mission est la première étape dans le process de préparation de notre client au fait de nous payer des honoraires basés sur la valeur. Cela doit être fait le plus rapidement possible dans la conversation. Tout ce qui n’est pas un résultat désirable pour le client n’est rien d’autre qu’une commodité.

Parce que les consultants placent peu de valeur dans leurs conseils, ils ont dû trouver des alternative pour convoyer cette valeur : les livrables. Il y a une raison pour laquelle un professeur d’école gagne 40 000 dollars par an et Colin Powell gagne 100 000 dollars en 45 minutes de conférences : les professeurs ne sont pas évalués sur les résultats tandis que Colin Powell était évalué sur les résultats de son apparition sur les employés, les clients, le management, le moral des entreprises qui assistaient à ses conférences.

La clé pour éviter les livrables est de ne pas en parler mais de parler de valeur et de résultats en lieu et place. Il est bien sûr logique de donner au prospect un aperçu de la méthode que nous utiliserons pour y arriver. Mais en aucun cas il ne faut répondre à des demandes clients infantiles et souvent inutiles. A la question « combien de rapports enverrez-vous et à quelle fréquence ? » nous ne devons pas répondre « combien en voulez-vous et à quelle fréquence déguisée ? » ou « deux par mois » mais bien « Les rapports ne sont pas l’enjeu. Mais une amélioration dans votre [problème du prospect] est l’enjeu. »

En réalité, nous pourrions décider, en tant qu’experts du conseil, de changer, d’ajouter ou de supprimer des livrables à mesure que le projet progresse. C’est de la folie de baser notre valeur sur le type et le volume de chacune de ces choses, le pire livrable n’étant rien d’autre que notre temps.

Si nos honoraires sont basées sur des livrables et si notre premier livrable est notre temps, nous ferions mieux de devenir plombier ou électricien.

Les honoraires qui sont basées sur de vrais objectifs et résultats du client demandent que des métriques soient établies pour que nous et le client puissent lier l’amélioration de la situation du client à notre implication et non pas aux actions d’autres personnes. Les métriques peuvent être quantitatives ou qualitatives.

Concernant les métriques quantitatives, les mesures de l’amélioration du client sont claires et évidentes. Cela peut être la part de marché, les revenus, les profits, le temps de réponse, les notations des clients, les notations des employés, le retour sur investissement, sur les ventes, sur l’équité, sur les actifs, la rétention des clients, des employés… La nature des objets qui vont faire des mesures doit être décidée en avance. Cela peut être le rapport des ventes mensuel, le rapport du département finance…

C’est au consultant d’évaluer la métrique et d’aider le client à en établir une claire si aucune n’existe actuellement ou si la métrique actuelle n’est pas adéquate. En aidant à l’évaluation du projet et donc au développement des métriques, nous ajoutons de la valeur au projet, ce qui doit immédiatement se ressentir dans nos honoraires.

Attention cependant : la direction d’un résultat en tant que métrique est bien plus sécurisante et meilleure pour nous qu’un nombre spécifique. Il y a généralement trop de variables en jeu pour que nous puissions nous reposer sur un nombre spécifique. Il est préférable de dire que nous apporterons notre aide dans la maximisation des ventes plutôt que de baser notre succès sur une augmentation de 6% du volume des ventes.

Si un client nous met la pression pour nous engager sur un chiffre précis parce qu’il n’est pas confortable avec cette ambiguïté, il faut alors s’engager sur un chiffre conservateur (Alan Weiss conseille même de diviser par deux ce nombre).

Que se passe-t-il si nous arrivons à dépasser largement le chiffre sur lequel nous nous sommes mis d’accord avec le client ? Pour être franc, les résultats excessifs ne nous seront jamais attribués totalement, parce que le client aura tendance à dire que les résultats sont tellement bons qu’il n’aurait pas eu besoin de nous en réalité. Le client pourrait aussi avoir du ressentiment à nous payer de plus en plus cher à mesure que les résultats s’améliorent. Enfin cette dynamique voudrait dire que nous allons devoir réduire nos honoraires si nous manquons le résultat.

Il est ainsi préférable de proposer un tarif fixe à forte marge pour notre prestation et compter sur de futurs business avec le client si le projet obtient de bons résultats.

Concernant les métriques subjectives, la clé est de se mettre d’accord avec le client sur la personne qui sera en charge de mesurer les résultats et sur les standards qui seront utilisés pour les appliquer.

Les métriques qualitatives sont les plus puissantes et peuvent amener les honoraires les plus élevées notamment si c’est l’acheteur qui réalise la mesure.

Les paramètres pour créer des métriques subjectives sont les suivants :

–          L’acheteur va personnellement juger le résultat

–          L’efficacité de notre intervention reposera sur l’observation de notre comportement et sur des preuves factuelles

–          Il y aura des gradations dans le succès, et pas seulement le succès et l’échec

–          Des délais raisonnables doivent être en place

–          Les employés et les clients réagissent favorablement à la perception des résultats

La clé est donc de se mettre d’accord avec l’acheteur sur des comportements et des preuves et de les comparer dans le temps pour noter les progrès.

Une mission de conseil doit servir les intérêts des clients. Cela peut sembler évident mais les prospects vont souvent nous dire ce qu’ils veulent, pas ce dont ils ont besoin. La plupart des clients sont opportunistes, ils travaillent en mode réactif et ont du mal à prendre de la hauteur. C’est pour cette raison qu’ils ont besoin de conseils. Il est stupide de dire oui à ce que veulent les clients sans étudier ce dont ils ont besoin.

La question clé à poser est « pourquoi ? » Pourquoi est-ce que le client veut un programme de formation à la vente ? Si plus de ventes sont requises pour compenser les clients qui s’en vont, alors peut-être que le besoin de notre client n’est rien d’autre qu’un meilleure service client.

Tous les clients savent ce qu’ils veulent. Peu savent ce dont ils ont besoin.  A nous d’explorer ces besoins pour augmenter l’intérêt du client dans ce que nous pouvons lui apporter. C’est la clé vers une  croissance géométrique de notre activité : servir les intérêts du client. C’est pourquoi faire la promotion de notre expérience ne sert à rien car cela ne sert pas les intérêts du client. Plus les besoins du client sont éloignés de ce qu’il veut, plus notre valeur est grande.

Globalement, le client n’en a rien à faire de notre passé et de notre expérience. Ce qui l’intéresse, c’est à quel point la vie sera plus facile pour lui une fois que nous aurons terminé notre travail.

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Pour cette raison, c’est une erreur d’attacher une quelconque valeur ou honoraire à un élément des deux premières colonnes de ce tableau. La seule colonne qui importe est la troisième.

Ce tableau doit servir de template pour nos interventions. La colonne de gauche doit être remplacée par notre passé, elle devrait grandir continuellement. La colonne du milieu doit couvrir nos interventions particulières, elle devrait être stable voire décliner à mesure que nous nous spécialisons dans ce que nous faisons de mieux. Enfin, la troisième colonne doit être spécifique à chaque client, construite avec lui et aussi longue que possible.

Le travail de consultant doit être vu comme un apprentissage perpétuel : ce que nous faisons pour un client doit renforcer tous les jours la valeur que nous avons à ses yeux. Quand un acheteur dit « ce consultant était une affaire » et que le consultant répond « j’ai été bien payé », cela constitue la base pour une grande valeur et des profits en hausse pour les deux parties.

 

Chapitre 4 : Comment établir des tarifs basés sur la valeur

 

Quelle formule utiliser pour établir des honoraires ? Alan Weiss explique que c’est un art et une science, et souvent plus le premier que la seconde.

L’idée de base est de créer des marges fortes, pas des honoraires importants. Avec des marges fortes, nous pouvons nous permettre d’être plus flexible dans ce que nous faisons pour le client.

La valeur apportée et perçue dépend également de chaque client. Il n’y a aucune loi qui dit que nous devons faire payer la même mission au même prix pour deux clients différents.

Enfin, le fait que nous pouvons faire plus pour autant d’argent ou toujours faire quelque chose pour moins d’argent n’est pas un sujet. La seule chose importante est de savoir si nous répondons aux objectifs du client.

Le consulting est une relation business. La confiance est essentielle dans les bonnes relations. Quand un acheteur a confiance en nous et que nous avons confiance en lui, nous sommes dans une position de mettre en place les trois points essentiels d’un projet basé sur la valeur :

–          Les objectifs business à atteindre

–          Les métriques pour s’assurer de la progression

–          La valeur de ce projet pour le client quand les objectifs sont remplis

La séquence avec l’acheteur s’articule selon le graphe suivant :

agreement

Nous devons nous mettre d’accord avec l’acheteur sur les objectifs, les métriques et la valeur de ces améliorations avant de fixer nos honoraires. Si nous réussissons à faire cela, nos propositions seront acceptées dans plus de 80% des cas (bien que nous aurons à envoyer certainement moins de propositions qu’avant).

Par exemple, si le projet est d’augmenter la rétention des employés dans un environnement sans chômage et extrêmement compétitif, voilà ce que pourraient donner les objectifs, les métriques et la valeur délivrée :

Objectifs :

–          Faire baisser le taux de turnover actuel vers la moyenne de l’industrie

–          Améliorer le process de recrutement pour que moins de candidats faibles survivent aux premiers entretiens

–          Comprendre les causes du turnover à travers des entretiens, des formations, du mentorat…

Métriques :

–          Rapport mensuel de rétention

–          Analyse des entretiens de départ

Valeur :

–          Le turnover actuel coûte près de 545 000 dollars par an en salaires, bénéfices et dépenses liées

–          Le temps perdu à trouver les bons candidats pour les bons postes coûte 2,6 millions annuellement

Cet exemple montre comment établir de la valeur en fonction des besoins de l’acheteur. Une seconde composante majeure de la valeur peut néanmoins être déterminée sans l’implication de l’acheteur : c’est notre contribution personnelle et ce que nous rend unique.

Dans chaque échange avec un acheteur, il y a trois questions à se poser avant d’établir nos honoraires :

–          Pourquoi moi ?

S’il y a des centaines de consultants qui peuvent faire le travail en question et amener la valeur que le client demande, nous sommes moins cruciaux à la réussite du projet. Mais si le nombre de consultants qui peut faire le travail est limité, alors notre valeur augmente. Pour déterminer si nous avons une valeur unique pour le client, il faut se poser plusieurs questions : est-ce que l’acheteur parle à d’autres consultants ? Combien ? Est-ce que nous possédons une expertise unique ou un historique unique ? Avons-nous été recommandés à l’acheteur par une source de confiance ? Sommes-nous connus dans l’industrie ou avons-nous une certaine réputation ? Sommes-nous au bon endroit au bon moment (disponibles immédiatement, de la région etc) ?

C’est très important d’identifier si nous apportons une valeur que les autres n’ont pas, parce que nous sommes experts ou parce que nous sommes les seuls à pouvoir démarrer demain. Notre valeur unique est facile à trouver, si elle existe, et pourtant la majorité des consultants ne prennent pas le temps.

–          Pourquoi maintenant ?

Que se passerait-il si le client ne faisait rien ? Est-ce que la situation serait stable ou se dégraderait-elle encore plus ? Est-ce que quelque chose est arrivé qui a augmenté l’urgence de la situation (par exemple le PDG qui déclare que c’est un projet urgent) ? Est-ce que certaines conditions temporaires sont en place sur lesquelles le client doit capitaliser sans tarder (comme un concurrent affaibli) ? Est-ce qu’un budget est disponible immédiatement et sera perdu s’il n’est pas utilisé ?

Quand un prospect nous contacte, il y a toujours une urgence. La clé est de déterminer le niveau de cette urgence ou de renforcer l’urgence à travers notre relation avec l’acheteur.

–          Pourquoi de cette manière ?

Pourquoi le client ne traite-t-il pas ce problème avec des ressources internes ? Ont-ils essayé et échoué ? Ont-ils eu d’autres consultants dans le passé, et si oui, quel fut le résultat ? Pourquoi est-ce que cet acheteur est celui qui sponsorise le projet ? Qui d’autre est impliqué dans ce projet et pourquoi ?

Quand un client nous contacte, les probabilités sont fortes pour que l’urgence et le besoin d’une solution sont plus forts que ce qui transparait initialement. C’est pourquoi les prospects qui nous contactent ont plus de valeur que ceux que nous contactons.

Comme nous l’avons vu, la majorité des consultants chargent pour leur expérience et les livrables associés à la mission mais ne se font pas payer sur les résultats obtenus par les clients. Ils sur-délivrent et ne se font pas payer assez !

En rajoutant dans l’équation la valeur que le projet va apporter au client ainsi que nos qualités uniques qui vont nous permettre de relever les défis, nous avons la base des honoraires basés sur la valeur. Pour terminer, il suffit de créer une dynamique qu’Alan Weiss appelle la « bonne affaire ».

Nous devons représenter une bonne affaire pour l’acheteur. Cela va plus loin qu’un retour sur investissement ! Les bonnes affaires dans le consulting sont autant basées sur des besoins subjectifs qu’objectifs.

Il existe de nombreux facteurs pour construire une bonne affaire aux yeux du client :

–          La réactivité

–          Les sources de références

–          La vitesse de complétion

–          Le transfert de compétences pour que le client puisse répliquer notre expertise

–          L’appel à un expert ou une autorité

–          La documentation

–          La confidentialité

–          Les garanties ou assurances

–          La connaissance de l’industrie ou l’expérience

–          La prise de responsabilité pour les décisions difficiles

–          La capacité à voyager et à visiter des sites

–          La compatibilité technologique

–          La sécurité…

Les coûts ou les honoraires ne figurent jamais dans la liste des facteurs d’une bonne affaire. C’est parce que la bonne affaire est basée sur la valeur, pas sur les honoraires. Une bonne affaire ne doit pas être établie sur des prix bas, parce qu’une bonne affaire doit bénéficier aux deux parties, et baisser les honoraires ne bénéficie pas au consultant. Tous les facteurs émotionnels et psychologiques peuvent rentrer en ligne de compte quand il s’agit de faire comprendre à un acheteur que nous sommes la bonne affaire.

Une bonne affaire s’inscrit dans la durée : les honoraires sont payés une fois mais les bénéfices du projet vont durer plusieurs années. Une bonne affaire permet aux collaborateurs du client de réaliser le projet par eux-mêmes dans le futur. Une bonne affaire permet au client d’être dans une position de leader dans le futur. Une bonne affaire permet au client de renouveler son approche (en faisant appel à quelqu’un de l’extérieur) ce qui redynamise son équipe et ses ambitions.

Enfin, pour terminer ce chapitre, Alan Weiss explique que mettre en place des options sur notre intervention est très intéressant puisque cela change la question de l’acheteur de « est-ce que j’utilise ce consultant ? » à « comment j’utilise ce consultant ? » Les options tirent toujours nos honoraires vers le haut puisque quand il sera confronté à plusieurs options, chacune lui donnant toujours plus de valeur, le client ne choisira presque jamais l’option la plus faible (et la moins chère).

Les options permettent de placer l’acheteur dans une dynamique différente de « oui ou non ». Le budget à nous allouer cesse d’être fixe mais dépend des options que nous offrons. N’importe quel budget peut être ajusté par un acheteur qui perçoit plus de valeur qu’attendu.

Quand nous donnons nos options, pour maximiser nos honoraires nous pouvons proposer une option en dessous du budget et deux au-dessus. Il suffit de voir avec quelle facilité nous achetons des extras pour notre voiture ou notre maison pour comprendre que cela fonctionne !

Nos honoraires viennent toujours en dernier dans le process de vente d’une mission, ainsi que les prix assignés à chaque option. De même, il ne faut bundler nos prestations mais les dé-bundler, sous formes d’options, pour laisser le client choisir ce qu’il veut plutôt que de dire oui ou non pour tout.

Les options doivent être bien séparées financièrement parlant : chaque option doit représenter un gain supplémentaire substantiel. Mais pour ça, chaque option doit apporter une forme de valeur bien définie au client. Les options peuvent être exclusives ou inclusives.

La conclusion de toute cette discussion autour des options est qu’il ne faut jamais réduire nos honoraires sans réduire la valeur délivrée.

Le process de vente se décline donc de la manière suivante, étape par étape :

–          Etablir la valeur avec l’acheteur après avoir défini les objectifs à atteindre et la mesure des progrès réalisés

–          Etablir notre propre valeur (pourquoi nous, pourquoi maintenant, pourquoi de cette manière)

–          Créer nos options, qui augmentent en prix et en valeur délivrée

–          En prenant en compte la valeur du projet, il faut estimer que notre intervention doit présenter un retour sur investissement de 1 pour 20. Par exemple, si nous faisons gagner 2 millions d’euros de manière annuelle à notre client, notre prestation sur la première année peut être proposée à 100 000 euros

–          Créer un éventail d’options, la moins chère permettant d’atteindre un ROI de 20 pour 1. Chaque option supplémentaire doit avoir un prix supérieur de 20% à l’option précédente

–          En fonction de notre propre valeur établie à l’étape 2, nous pouvons augmenter nos honoraires

–          En fonction des objectifs du projet et de la valeur apportée à l’organisation, nous devons revoir nos honoraires (à plus ou moins 15%) jusqu’à temps d’arriver à un prix qui nous garantisse des marges élevées mais qui nous fasse apparaître comme une bonne affaire auprès du client

–          Enfin, il faut arrêter de s’inquiéter : avec cette méthode nous allons closer entre 60% et 80°% de nos propositions, à des marges confortables.

Cette formule est simple, mais le travail à mener est plus sur nous que sur notre proposition. Il faut croire en nous-mêmes ! Un ROI de 20 pour 1 est extrêmement bénéficiaire pour le client, qui doit dépenser plus en photocopieuses que sur nos honoraires. De plus, le ROI n’est basé que sur la première année… imaginons la valeur que nous apportons à notre client sur la durée !

 

Chapitre 5 : Comment convertir des clients existants

 

La réponse à la question « comment amener la transition de clients existants depuis un système d’honoraires au temps passé vers un système d’honoraires basé sur la valeur ? » n’est rien d’autre que « très prudemment » !

Alan Weiss propose une liste de dix questions à se poser quand nous voulons convertir nos clients vers des honoraires basés sur la valeur. Chaque question doit recevoir une réponse sous forme de note : 3 pour oui, 2 pour peut-être, 1 pour très douteux.

–          Est-ce que ce client a un vrai potentiel business à long terme ?

–          Est-ce que le client a dans le passé accepté nos honoraires sans y trouver à redire ?

–          Est-ce que ce client nous a donné comme interlocuteur un acheteur senior de très bon niveau ?

–          Est-ce que ce client dispose de plusieurs acheteurs auxquels nous avons déjà vendu ou auxquels nous pouvons vendre dans le futur ?

–          Est-ce que ce client serait une perte grave pour notre business ?

–          Est-ce que ce client a généré des ROI forts sur nos travaux de conseil ?

–          Est-ce que ce client nous a déjà payé rapidement et n’a jamais débattu sur nos honoraires ?

–          Est-ce que ce client a déjà dit explicitement ou implicitement « faites cela et envoyez-nous la note » ?

–          Est-ce que ce client a un acheteur avec qui nous sommes très proches ?

–          Est-ce que ce client sert de référence ou d’exemple auprès d’autres clients ?

Un score de 23 à 30 montre que le client a un grand potentiel et qu’un changement de stratégie est à mener. De 14 à 22, le client a un potentiel modéré, nous devons l’approcher sur ce sujet après avoir régler les priorités. De 0 à 21, nous ne devons pas perdre notre temps à convertir ce client.

En fonction de notre base client, nous avons peut-être 3 ou 4 clients ou plusieurs douzaines. La clé est d’approcher chacun de ces clients avec une stratégie claire et spécifique. Il est impossible de convertir tous nos clients à des honoraires basés sur la valeur, mais il est toujours possible d’en convertir quelques-uns si nous établissons avec soin nos cibles.

Dans ce process, nous ne voulons pas perdre de clients. Notre objectif reste pourtant d’en convertir le plus possible. Cela passe par le fait d’ignorer les clients à faibles potentiels et de se concentrer sur les clients à haut potentiel. Nos meilleurs clients sont ceux que nous ne voulons perdre à aucun prix mais aussi ceux qui doivent être convertis.

Il est absolument décisif que nous soyons sûrs de nous-mêmes quand il s’agit de présenter cette approche à nos clients. Il faut également amener de la valeur à ces derniers, sinon, pourquoi changeraient-ils ?

Ainsi les convertir se fait beaucoup plus facilement si nous réussissons à apporter de la valeur supplémentaire. Sans valeur supplémentaire, pas de changement.

Il existe des méthodes génériques pour apporter de la valeur à nos clients existants :

–          Offrir l’accès illimité…

… à nous-mêmes. Par téléphone, mail, voire en personne. Aucun client n’abusera de ce privilège. Cela donnera l’impression d’une bien meilleure interaction pour des honoraires fixes.

–          Offrir de nouveaux services

En fonction de notre prestation et de notre industrie, ces services sont très divers. L’avantage est que ces nouveaux services, en combinaison avec notre intervention, vont apparaître comme une bonne affaire.

–          Offrir des applications plus larges

Il suffit de démontrer que les résultats que nous générons peuvent être dupliqués dans d’autres services ou divisions, mais que si nous souhaitons les mettre en place, une facturation au temps passé va être très sévère.

–          Se ranger sous plusieurs acheteurs

Si notre projet implique plusieurs acheteurs qui contribuent à nos honoraires, suggérer d’opérer sous un honoraire fixe sera bien accueilli puisque leurs contributions respectives seront fixes. Ils n’auront plus à sa battre pour savoir qui contribue et à quelle hauteur.

–          Offrir de nouveaux points d’accès

Peut-être que nous pouvons mettre en place un site web à l’usage du client uniquement, avec un mot de passe ? Ou une newsletter dédiée ?

Sur ce point, demander son avis à l’acheteur pour améliorer la relation peut nous donner de nouvelles idées.

Ces points d’accès vont nous coûter virtuellement zéro, mais peuvent être facturés (cher !).

 

Une autre manière d’augmenter nos revenus, au-delà du fait de fournir plus de valeur à nos clients existants tout en les passant sur de la facturation sur la valeur, est de chercher de nouveaux acheteurs chez nos clients existants. Ces clients sont sans doute de grandes entreprises, les acheteurs peuvent peut-être se compter par dizaines.

L’avantage de ces acheteurs est qu’ils ne nécessitent aucun coût d’acquisition ou coût marketing. Ils ont entendu parler de nous ou de notre travail, ou peuvent facilement interroger les personnes qui nous connaissent. Ils ne sont probablement pas familiers avec notre travail dans une autre partie de l’entreprise, mais ils peuvent facilement interroger les bonnes personnes. Ils ne connaissent sans doute pas notre façon de facturer. Ils sont fréquemment sur site, il est donc plus facile de les rencontrer. Enfin, les résultats que nous avons obtenus sont facilement compréhensibles.

Il ne faut surtout pas se réfréner de chercher de nouveaux acheteurs chez un compte existant. Tant que nous faisons du bon travail, personne ne peut faire d’objection.

Peu importe quel est le niveau hiérarchique des acheteurs. Ils doivent remplir seulement deux critères : est-ce que notre proposition de valeur leur permet d’atteindre plus facilement leurs objectifs ? Ont-ils le budget pour nous engager ?

Nous devons profiter des moments où nous sommes sur le site client pour faire un petit peu de marketing.

Il existe 7 tactiques pour trouver de nouveaux acheteurs chez les clients existants :

–          Demander à notre acheteur actuel des recommandations

Un acheteur content ne pourra pas nous refuser cela tant que la valeur que nous lui délivrons reste intacte.

–          Chercher à se rendre aux réunions dans lesquelles nous pouvons présenter nos rapports et faire en sorte que ces réunions soient régulières, avec des personnes pas forcément concernées par le projet mais qui pourraient être intéressées par nos services

–          Chercher les noms clés dans l’entreprise, aller se présenter et à la deuxième ou troisième rencontre et discuter des ramifications de notre travail dans leur domaine

–          Publier dans une communication interne de l’organisation ou encore mieux se faire interviewer pour présenter les résultats de notre travail

–          Proposer de former rapidement les unités supports, les clients internes, les fournisseurs internes, et toutes les autres personnes qui pourraient être intéressées.

Il faut expliquer à notre client qu’un résumé de notre travail peut aider les autres et va permettre à ce dernier d’être admiré au sein de l’organisation.

–          Faire du bénévolat au sein de l’entreprise, en participant à des associations

–          Noter les promotions, les transferts et tous les autres événements internes.

Le changement n’est pas une menace, c’est une opportunité. Chaque client représente du nouveau business. Nous devons nous jeter à l’eau, sinon ils ne viendront pas jusqu’à nous.

Une dernière tactique pour convertir des clients existants vers une facturation basée sur la valeur est de trouver des circonstances qui vont dans le sens du changement.

Cela peut être par exemple une année exceptionnelle pour notre client, voire aussi une année horrible. Dans ce deuxième cas, se rassurer avec la mise en place d’honoraires fixés à l’avance est intéressant pour notre client.

Quand notre acheteur change de poste et se voit remplacer, ce n’est pas forcément une mauvaise nouvelle mais plutôt l’opportunité d’éduquer le nouvel acheteur à nos méthodes de facturation.

En cas d’acquisition de la société par un autre, c’est aussi l’occasion de simplifier le plus de choses possibles et de profiter du chaos pour passer à un nouveau système de facturation.

Si les concurrents commencent à aiguiser leurs armes, alors peut-être qu’une facturation au temps passé est injuste pour notre client face aux incertitudes sur les tâches que nous allons devoir réaliser.

Une nouvelle initiative au sein de l’entreprise de notre client (nouveau produit, changement stratégique…) représente encore une opportunité.

Enfin, quand notre travail nous demande de nous déplacer régulièrement, une facturation au temps passé n’est certainement pas la meilleure façon de rémunérer notre expertise.

Que se passe-t-il si nos clients résistent à la conversion ? Il ne faut surtout pas pousser cette nouvelle approche à tout prix, mais expliquer à notre client que notre intention est de servir ses intérêts. Nous pouvons justifier cela en expliquant également que tous nos nouveaux clients ont profité de ce nouveau type de facturation. C’est pourquoi nous devons proposer la facturation sur la valeur comme une option que peut lever le client s’il en a envie, sans autres obligations.

Une fois par trimestre, nous ne devons pas hésiter à lui rappeler que cette option est sur la table.

Ensuite, nous pouvons faire appel au fair play de notre client, surtout si nous lui avons permis de gagner des sommes d’argent colossales alors que nos honoraires ne représentent que 0,0001% des économies liées à notre intervention.

Nous pouvons également prendre pour comparaison la manière dont travaille notre client : si notre client fait payer la valeur de ses produits ou services, alors il ne s’étonnera pas de nous voir proposer cette forme de facturation.

Si malgré toutes ces propositions l’acheteur ne veut pas bouger, alors il faut essayer d’arriver à un point médian où l’acheteur s’engage à nous « réserver » pour un temps minimum. Cela donne un prix plancher à notre intervention. Il ne faudra pas hésiter à remettre ce sujet sur la table régulièrement : un refus n’est pas éternel.

Nous prenons des risques si avec un client nous augmentons notre charge de travail sans être récompensé en fonction de nos résultats.

Dans cette fin de chapitre, Alan Weiss explique que nous allons devoir prendre l’habitude d’abandonner des affaires régulièrement pour en obtenir de nouvelles bien plus profitables. Notre temps ne doit pas être dépensé par des affaires qui ne peuvent être converties en des arrangements plus lucratifs mais qui aussi nous empêchent de prendre le temps de gagner de nouvelles affaires profitables.

Il faut prendre le temps sur une base régulière d’évaluer de manière objective nos clients et nos missions.

Est-ce que nous apprenons encore ? Est-ce que nous apportons encore de la valeur à notre client que d’autres ne peuvent apporter ? Sommes-nous payés autant et nos profits sont-ils aussi bons qu’avec nos nouveaux clients ? Pouvons-nous introduire de nouveaux produits ou services sur une base régulière ? Pouvons-nous utiliser ce client comme une référence ? Pouvons-nous expérimenter avec ce client ? Est-ce que nous apprécions le fait de travailler pour ce client ?

En fonction des réponses à ces questions, il faut être prêt à abandonner notre client. Pour cela, il faut prendre contact avec lui et lui expliquer que nous allons l’aider à transférer notre travail vers un autre consultant. Nous ne devons pas partir soudainement mais bien de continuer à travailler éthiquement et de se tenir responsables pour les résultats de notre client. Cela peut vouloir dire de rester accessible.

Attention, si notre client répond à cette demande en nous offrant plus d’argent, il faut décliner : ce nouveau montant sera toujours plus faibles que les marges que nous visons.

Ne plus travailler avec un ancien client ne veut surtout pas dire qu’il faut cesser d’échanger avec lui et de s’en servir comme d’une référence. Nous faisons au client une faveur, il ne faut pas l’oublier.

 

Chapitre 6 : L’art d’utiliser les frais d’accès

 

Des honoraires basés sur la valeur sont une compensation payée par le client en échange de la contribution d’un consultant à la valeur ultime dérivée de cette dernière. Ce type d’honoraires concerne des projets bien définis.

Des frais d’accès sont une compensation payée par le client en échange d’un accès au consultant et à ses talents particuliers pendant un intervalle de temps bien défini. Les frais d’accès concernent des périodes de temps limitées.

Mis en place dans les bonnes conditions, les frais d’accès peuvent être une source de revenus continue très intéressante. Mais elles peuvent être contreproductives si elles ne sont pas mises en place dans les bonnes conditions.

Il faut d’abord comprendre qu’il n’y a pas de projet précis avec des frais d’accès. Le client cherche à avoir accès à notre expertise, c’est tout. Ce n’est pas inhabituel pour des clients qui nous ont confiés des projets ayant réussis de s’engager dans des frais d’accès.

Contrairement à ce qui a été présenté depuis le début dans ce livre, les frais d’accès ne se concentrent pas sur les résultats, même s’ils restent importants. Les interactions deviennent la valeur dans le cadre de frais d’accès.

Certains consultants trouvent cela difficile à comprendre : oui, le simple accès à nos connaissances et à nos conseils a de la valeur pour certaines personnes. Il est rassurant pour ces personnes de savoir qu’elles peuvent nous appeler. Le simple fait de les rassurer a de la valeur, et parfois elles ne feront appel à nos conseils que de façon très ponctuelle.

Les meilleures conditions pour mettre en place une relation basée sur des frais d’accès sont les suivantes :

–          Le client est éduqué que c’est l’accès qui a de la valeur

–          Le client comprend que l’accès n’est pas instantané

L’idée ici est de créer des attentes raisonnables en termes de réactivité. Alan Weiss retourne tous les appels en 90 minutes, tous les emails en une journée, et tous les courriers en moins d’une semaine.

–          Il y a un accord sur les personnes exactes qui peuvent bénéficier de cet accès

Cela peut-être une personne, mais c’est parfois une équipe, dans ce cas, cela coûte plus cher.

–          L’accès doit être illimité pour le client

Peu importe si le client nous appelle un dimanche soir avant une grande échéance le lundi : dans ce cas nous offrons une valeur incroyable tout en restant tranquillement chez nous.

–          Le paiement doit être fait en avance de la durée d’accès

Plus la période est longue, plus les frais d’accès bénéficient d’un bon pourcentage de réduction.

–          Les frontières sont établies

Le client et nous devons être d’accord sur l’accès, mais rien de plus. Sinon, cela demande une compensation supplémentaire.

–          La durée est finie et ne peut pas être mise en pause

–          La procédure de renouvellement est claire

Soit les deux parties sont d’accord pour continuer, soit une partie veut mettre fin à l’accord.

–          Il faut toujours souligner que c’est une collaboration et rien d’autre

Les accès ont trois dimensions :

–          La dimension temporelle, qui ne doit ni être trop courte ni trop longue

–          La dimension numérique, à savoir le nombre de personnes qui auront accès à nos conseils

–          La dimension conditionnelle, c’est-à-dire quand est-ce et comment pouvons-nous être contactés ?

Les accès ne doivent pas être trop courts sous peine de ne pas donner au client l’occasion de prouver notre utilité. Un trimestre est idéal. A l’inverse, des accès trop longs peuvent réussir tellement vite que notre utilité est moins convaincante sur la fin puisque nous avons avec succès transféré nos compétences au client.

Quand un accès est renouvelé trop souvent, la relation sociale ou amicale que nous avons développée avec le client peut venir parasiter notre travail. L’objectivité est perdue. De plus, nous prenons le risque de ne plus apprendre grand-chose. Nous pouvons même devenir un membre de son équipe à part entière, ce qui dévalorise notre rôle de consultant et donc les honoraires qui nous sont versés.

Pour améliorer la valeur de nos accès, nous pouvons donner des moyens de contact que nous n’offrons pas habituellement, comme notre numéro de téléphone fixe à la maison. Si le client ne se manifeste pas pendant une certaine période, fixer des créneaux dans notre agenda où nous prenons le temps de lui envoyer un mail ou l’appeler pour savoir si tout va bien aura un impact positif sur la relation.

Nous pouvons aussi lui demander un accès direct pour contourner son secrétariat. Le client doit savoir que nous sommes prêts à décaler un projet non-critique pour répondre à ses besoins urgents, sans trop promettre.

Les clients nous seront gré si nous faisons nos devoirs (en étudiant leurs propres clients) et si nous nous montrons capables de ne pas être d’accord avec eux. Un accès n’est pas fait pour flatter l’égo de notre client.

Enfin, il faut être prêt à mettre fin à l’accès si nous pensons que cela ne fonctionne pas. Il n’est pas éthique de prendre l’argent sans délivrer de valeur.

Un autre problème commun avec les accès est qu’un jour le client ne fait que nous appeler ponctuellement, le lendemain il nous demande participer à un projet d’envergure. L’accès ne doit pas prendre la place d’honoraires basés sur la valeur sur des projets. Le client doit comprendre qu’un accès n’assure pas notre disponibilité sur des projets. Plus facile à dire qu’à faire.

Les clients auront ainsi tendance à nous voir comme une ressource, voire un employé. L’accès est la valeur que nous vendons, pas notre participation à des projets !

Si le client nous présente un projet, Alan Weiss conseille de chercher des ressources internes ou externes qui pourraient le réaliser. Dans le cas où elles n’existeraient pas, il faudra accepter le travail en échange d’honoraires classiques.

Ce projet à part devra être défini par des objectifs clairs, une proposition séparée, un accord au sujet du fait que le projet et l’accès seront complémentaires et un échelonnement des paiements différent. Plus les projets et la durée des accès sont longs, plus il faudra être précis sur ces éléments.

Les recommandations sont très importantes dans le métier de consultant. Pour cette raison, les références qui nous citent comme ayant fourni un accès très pertinent et efficace sont de grande valeur. Ce genre de témoignages doit être marketé agressivement, en expliquant de manière claire sur nos supports les résultats. Dans chacune de nos interventions à l’oral ou à l’écrit, il faudra parler de ces accès et des possibilités qu’ils offrent à nos clients. Quand c’est approprié, il faudra inclure une option d’accès dans nos propositions.

Il n’y a pas vraiment de nombre idéal d’accès que nous pouvons offrir à des clients différents en même temps. Cela dépend des projets sur lesquels nous intervenons.

Tous les consultants ne sont pas efficaces dans leurs accès. Ce n’est pas un projet comme les autres. C’est une relation plus personnelle, qui demande de bonnes compétences en communication.

 

Chapitre intermédiaire : L’éthique et les honoraires, les honoraires et l’éthique

 

Sous forme de question réponse, ce chapitre veut poser avec clarté les bonnes pratiques en ce qui concerne un travail de consultant éthique et le fait de facturer nos clients.

 

Q : Pouvons-nous faire payer des honoraires différents pour le même travail pour différents clients ou même au sein de la même organisation ?

R : Nous pouvons et nous devons. Les honoraires basés sur la valeur sont justement basés sur la valeur délivrée à un client en particulier. Il n’y a rien de non-éthique à faire payer des prix différents si notre contribution à un retour sur investissement est différente. C’est justement le problème avec la facturation sur le temps passé : nous recevons la même somme pour des résultats clients bien différents. Nos honoraires doivent représenter la contribution à la valeur que le client reçoit de la bonne complétion du projet, tant que les retours sur investissement pour le client sont excellents et que la compensation est équitable pour le consultant.

 

Q : Quand est-ce que nous dépassons le fait d’être de grande valeur et que nous devenons simplement très chers ?

R : Quand le retour sur investissement de notre client devient très bas, nous sommes certainement trop chers (ou sous-estimons la valeur délivrée, cela arrive). Un retour sur investissement de 10 pour 1 doit être standard, en-dessous de 3 pour 1 notre valeur est discutable.

 

Q : Notre client demande une réduction d’après l’argument que nous avons fait affaire auparavant ? Est-ce acceptable ?

R : Il est acceptable de fixer les honoraires que nous voulons avec un tarif préférentiel pour les clients récurrents. Par exemple, Alan Weiss offre une réduction de 10%, dans tous les cas, si les honoraires en entier sont payés d’avance.

 

Q : Est-il éthique de facturer et d’accepter de l’argent pour un travail qui n’est pas encore terminé, voire pas encore commencé ?

R : Oui, 100% oui. Toutes les entreprises dans les relations BtoB font payer une partie du prix à la commande. Pourquoi pas nous ?

 

Q : Quelle est notre obligation éthique vis-à-vis d’un client qui nous a payé mais n’arrête pas de repousser le démarrage de notre intervention ?

R : Il ne faut jamais rendre l’argent. Mais il est de notre devoir de rappeler au client qu’il lui reste six mois pour profiter de notre intervention avant que les honoraires soient définitivement encaissés.

 

Q : Le client n’est-il pas mieux servi par une facturation au temps passé qui ne peut pas dépasser un certain plafond ?

R : Non, au contraire. Les honoraires les moins éthiques sont ceux au temps passé, parce que le client est le mieux servi par une résolution rapide et le consultant gagne le plus en cas de résolution lente.

 

Q : Que se passe-t-il quand l’acheteur change ?

R : Un deal est un deal. Notre proposition doit clairement faire apparaître le fait qu’un accord ne peut être annulé, quelle qu’en soit la raison. Si un nouvel acheteur reprend la responsabilité de notre ancien client et refuse de nous payer, nous devons nous adresser au président de l’entreprise pour lui montrer qu’une personne d’une grande structure a décidé de manière unilatérale de ne pas honorer un contrat réalisé avec une structure beaucoup plus petite.

 

Q : Que faire avec un client qui est en grande difficulté financière et qui nous demande des facilités de paiement ?

R : Il faut refuser et expliquer à notre client que nous sommes une toute petite structure très vulnérable au cash flow et nous demandons à absolument tous nos clients de se conformer aux accords, contrats et propositions. Il faudra avoir le courage d’arrêter de travailler tant que nous ne serons pas payés.

 

Q : Quand nous travaillons pour des associations, sommes-nous éthiquement obligés de faire payer moins nos services ?

R : Non. Les associations et autres organisations caritatives ont de l’argent, et parfois beaucoup. Durant nos travaux pour elles, nous allons découvrir qu’elles dépensent beaucoup plus en frais de fonctionnement que pour la cause qu’elles épousent. Il ne faut pas s’attendrir face aux associations. Nous les aidons à augmenter leurs revenus. Si nous voulons contribuer, il suffit de leur envoyer un chèque !

 

Q : Quand un acheteur nous paye pour coacher quelqu’un d’autre, qui est notre client ?

R : C’est un problème courant et tout autant incompris. Quand un acheteur nous demande de travailler pour quelqu’un d’autre, nous devons établir avec l’acheteur s’il veut un rapport de notre part, de la part de la personne qui est coachée, ou s’il ne demande aucun rapport.

 

Q : Quand une entité gouvernementale accepte uniquement des réponses à des appels d’offres dans lesquelles les tarifs sont basés sur le temps passé, pouvons-nous réussir à imposer des honoraires basés sur la valeur ?

R : Sans doute pas. Alan Weiss conseille de ne pas répondre à ce genre de dossier parce qu’ils sont très contraignants dans la manière dont doit être mené le projet. Ils sont souvent évalués par des personnes ayant un niveau faible dont l’objectif est de faire pression sur les coûts.

Si d’une manière ou d’une autre nous devons répondre, alors il faut se soumettre à ces règles, mais rien ne nous empêche de joindre à notre proposition une réponse alternative qui permet de délivrer plus de valeur avec des honoraires basés sur la valeur.

 

Q : Suis-je éthiquement obligé de baisser mes prix pour être au niveau d’un concurrent qui offre les mêmes services ?

R : Non, les services peuvent être les même, mais la valeur délivrée est différente puisque les personnes sont différentes.

 

Q : Est-ce qu’il est éthique pour un prospect de montrer notre proposition à d’autres consultants et inversement ?

R : Non. Il doit être stipulé dans notre proposition qu’elle est pour l’usage de l’acheteur uniquement et ne doit pas être montrée en dehors de son organisation sans notre consentement écrit.

 

Q : Pouvons-nous éthiquement augmenter nos honoraires pour le même client et le même service à cause de l’inflation ou de l’augmentation des coûts matériels ?

R : Bien sûr.

 

Q : Quand un client nous dit : « si vous baissez vos honoraires, je vous donne mon accord », que devons-nous faire ?

R : Nous pouvons baisser nos honoraires, mais pas sans contrepartie. Par exemple, nous pouvons proposer au client de payer comptant si nous proposons cette réduction. Nous pouvons aussi réduire la valeur délivrée par notre intervention ou augmenter la valeur qui nous restera à la fin du projet, en demandant à notre client de servir de référence.

 

Q : Est-il éthique d’abandonner un client de longue date qui ne peut ou ne veut pas payer des honoraires plus élevés, surtout quand ces honoraires furent décidés il y a des années ?

R : Alan Weiss explique qu’il faut abandonner 15% de ses clients tous les deux ans, justement pour ce genre de raison. C’est dans le meilleur intérêt du client : nous ne pouvons pas augmenter nos honoraires, donc nous ne pouvons lui donner la priorité qu’il mérite.

 

Chapitre 7 : Soixante-dix façons d’augmenter ses profits et / ou d’augmenter ses tarifs immédiatement

 

Aucun consultant ne fait tout ce qui est en son pouvoir pour maximiser ses revenus en fonction de la valeur qu’il délivre.

Ce chapitre présente 70 tactiques immédiates pour augmenter nos tarifs. Si chacune de ces tactiques peut augmenter nos tarifs de 1%, alors en les appliquant toutes nous pouvons doubler nos revenus !

1 : Etablir la valeur de manière collaborative avec le client. Il est impératif d’avoir un accord de l’acheteur de la valeur réelle de l’atteinte des objectifs pour l’entreprise.

2 : Si la valeur est différente, les honoraires peuvent être différents. Juste parce que nous faisons exactement la même chose pour deux clients différents ne veut pas dire que les honoraires doivent être identiques.

3 : Baser ses honoraires sur la valeur, pas sur les tâches réalisées.

4 : Oublier ce qu’il s’est passé avant. Se baser sur l’historique du client ne va ni l’aider ni nous aider.

5 : Ne jamais utiliser le temps comme la base de notre valeur. Notre valeur est notre talent, pas notre présence.

6 : S’entraîner à énoncer des honoraires élever pour gagner en crédibilité.

7 : Penser à la quatrième vente avant toute chose. Notre objectif est de créer une relation. Trop de gourmandise n’est pas bon.

8 : ne pas utiliser des chiffres ronds, mais ne pas être ridicule.

9 : Engager le client dans le diagnostic et ne pas être dans la prescription. Le client perçoit bien plus de valeur s’il se joint à nous pour identifier et résoudre les problèmes. Impliquer le client a une valeur intrinsèque. La valeur n’est pas seulement sur notre contribution mais aussi sur le fait de convaincre les autres du bien-fondé de notre approche.

10 : Ne jamais offrir des options qui réduisent nos honoraires. La seule qui puisse être acceptable est quand le client paie d’avance le total de nos honoraires.

11 : Ne jamais négocier avec des « acheteurs » (au sens professionnel du terme).

12 : Faire payer plus cher si nous devons tout faire. Si des tâches qui incombent à d’autres personnes viennent dans notre périmètre pour des questions de facilité pour notre client, il est normal de faire payer plus cher.

13 : Ne jamais exposer nos honoraires sur des brochures ou sur notre site internet.

14 : En cas de baisse inévitable de nos honoraires, réduire la valeur avant toute chose.

15 : Toujours être très clair sur le fait que les frais et dépenses sont en plus.

16 : Toujours donner une option qui dépasse le budget du client, cela permet de poser les bases vers des plus grands profits.

17 : Dès que possible, poser la question qui nous garantit des plus grands honoraires : « quels sont vos objectifs ? »

18 : Elargir les objectifs pour augmenter la valeur.

19 : S’assurer que le client connaît l’ensemble des services que nous pouvons lui rendre.

20 : Sous-traiter ce qui sort de notre expertise.

21 : Toujours se demande pourquoi moi, pourquoi maintenant, pourquoi de cette manière ? SI l’acheteur a peu de choix, notre valeur augmente.

22 : Utiliser nos propositions comme des confirmations, pas comme des explorations. Il ne faut pas soumettre une proposition si nous n’avons pas d’accord conceptuel sur les objectifs, les façons de mesurer notre succès et la valeur pour l’organisation. Sinon, notre proposition devient un document de négociation.

23 : En cas de question prématurée au sujet de nos honoraires, répondre « je ne sais pas ».

24 : Si nous devons baisser nos honoraires, chercher une compensation de la part de l’acheteur. Même si nous voulons une affaire à tout prix, il faut toujours chercher une situation où l’acheteur est d’accord pour nous servir de référence par exemple.

25 : Ne pas accepter des projets déplaisants ou non-éthiques.

26 : En cas de collaboration, utiliser des répartitions d’honoraires objectives.

27 : N’importe quel employé bien payé doit apporter de nouvelles affaires.

28 : Chercher de nouveaux acheteurs au sein des organisations pour lesquelles nous travaillons. C’est éthique.

29 : Répondre aux projets flous par de nouvelles propositions. Quand les demandes du client sortent de manière évidente des objectifs fixés dans l’accord sur le projet, il faut les accepter sous condition que nous puissions envoyer une nouvelle proposition, avec de nouveaux objectifs et de nouveaux honoraires, pour couvrir le travail additionnel.

30 : Faire quelque chose gratuitement plutôt que pour pas cher.

31 : Envoyer la facture même si nous faisons quelque chose gratuitement, pour montrer ce qu’auraient dû être nos honoraires.

32 : Les honoraires n’ont aucun rapport avec l’offre et la demande, juste avec la valeur.

33 : Augmenter ses honoraires au moins tous les deux ans.

34 : Si nous ne sommes pas au courant des prix du marché des consultants, alors nous ne faisons pas payer assez cher.

35 : Rester sensible aux marges. Ce n’est pas ce que nous gagnons mais ce qu’il nous reste à la fin qui est crucial.

36 : Psychologiquement, des honoraires plus élevés créent une valeur plus élevée du point de vue du client. C’est le syndrome Mercedes-Benz. Les acheteurs croient ce en quoi ils paient, c’est pourquoi McKinsey, IBM, Rolex et Ferrari n’entrent jamais en négociations. Personne ne dit « c’est le consultant le moins cher que j’ai trouvé, et j’en suis fier ». Par contre, il est très courant d’entendre « ce gars nous coûte une fortune, alors écoutez-le ! ».

37 : La valeur peut inclure des mesures subjectives mais aussi des mesures objectives. Plus l’acheteur est de haut niveau, plus nous pouvons inclure des mesures subjectives et des métriques personnelles comme le stress ou une mauvaise image au sein de l’entreprise.

38 : Utiliser d’autres personnes seulement quand c’est nécessaire.

39 : Introduire une valeur nouvelle chez des clients existants pour augmenter les honoraires sur ces comptes.

40 : Ne pas accepter des affaires apportées par une référence dans les mêmes termes qui ont été décidés avec cette dernière. Si nous travaillons « au temps passé » avec notre référence, nous devons éduquer immédiatement les acheteurs sur les affaires qu’elle nous apporte pour facturer « sur la valeur ».

41 : Poser la question de comparaison. Quand un prospect dit « c’est plus que nous pouvons nous permettre » il suffit de pointer du doigt un ordinateur ou une photocopieuse et de demander le coût annuel de maintenance de cet équipement. C’est sans doute plus que la somme totale du projet.

42 : Quand nous sommes obligés de découper le projet en phases, offrir des réductions pour garantir le business futur et éviter que l’acheteur cherche des alternatives à chaque nouvelle phase.

43 : Citer une date de validité maximale pour un accord sur notre proposition.

44 : Au moins tous les deux ans, abandonner 15% de ses clients en les confiant à des personnes qui apprécieront et sauront mieux en prendre soin que nous.

45 : A la fin de l’année, mettre l’emphase sur les paiements en avance : les clients auront souvent des budgets à dépenser.

46 : S’entraîner à dire « je peux faire ça pour vous », mais ne pas le faire gratuitement. Comme toujours, il faut proposer des options.

47 : Commencer avec un échelonnement de paiement toujours en notre faveur.

48 : Suggérer des objectifs clés au-delà du projet.

49 : Si les paiements sont en retard, le signaler immédiatement à l’acheteur.

51 : Etre clair sur ce sur quoi le client a dépensé son argent.

52 : Envoyer les demandes de remboursements de frais rapidement.

53 : Lire les petites lettres en bas de page, puis les refuser. Les contrats génériques envoyés par la plupart des clients

54 : Ne jamais accepter des paiements sujets à des conditions à remplir à la fin du projet. Les travailleurs manuels sont payés quand leur travail est terminé, les travailleurs intellectuels sont payés quand leur travail commence. On ne paie pas pour un livre après l’avoir lu.

55 : Se concentrer sur les améliorations, pas sur les résolutions de problèmes.

56 : Faire en sorte que ce soit le client qui gère l’administratif. La plupart des clients ont un assistant administratif qui peut se charger de tout.

57 : Amener des idées de manière proactive, des benchmarks et les meilleures pratiques tirées de notre expérience. C’est une manière de démontrer notre valeur que de partager nos expériences dans d’autres industries.

58 : Si nous sommes Français, demander un paiement en euros sur un compte français. C’est très important dans le cas où nous faisons une proposition à une organisation étrangère. Les frais de conversion et de transfert peuvent être très importants d’un pays à l’autre.

59 : S’entraîner à expliquer nos honoraires.

60 : Toujours être prêt à refuser une affaire.

61 : S’assurer que l’augmentation de nos honoraires est supérieure au taux d’inflation.

62 : Essayer de se positionner comme la Bentley dans notre domaine. Au début de notre carrière, c’est normal d’être compétitif sur les prix pour gagner des affaires. Mais au fur et à mesure, nous devons construire notre réseau, nos références et notre expertise pour démontrer que nous sommes les meilleurs dans notre domaine.

63 : Construire des marques fortes et les faire grandir. Nous sommes notre propre marque. Les gens sont attirés par les grandes marques et dans ce cas font moins attention au prix.

64 : Si nous travaillons à l’international, considérer des honoraires différents en fonction du pays et peut-être ouvrir un compte local si cela aide.

65 : Ne jamais permettre que des taxes locales soient déduites de nos honoraires.

66 : Accepter les virements de la part des clients. Cela va induire une ponction légère de la part de la banque, mais nous aurons l’argent plus rapidement.

67 : Utiliser plusieurs factures si le niveau d’autorité de notre client est dépassé par le montant de notre proposition. S’il ne peut pas valider une proposition à 100 000 euros, rien ne nous empêche de lui envoyer deux factures à 50 000 euros.

68 : Garder les complexités juridiques en dehors de notre proposition.

69 : Ne jamais permettre au département financier de notre client de faire autre chose que de nous envoyer des chèques.

70 : Regarder dans le miroir et dire « les honoraires sont de 176 000 euros ». Quand nous pouvons le faire sans sourciller, alors le plus dur est fait.

 

Chapitre 8 : Comment prévenir et répondre à des objections sur nos tarifs

 

Une des étapes les plus critiques est de gérer la résistance d’un acheteur. Il va nous énoncer des objections sur la valeur que nous pouvons apporter au projet.

La difficulté est que nous avons tendance à prendre ces remarques personnellement. Cela peut nous faire paniquer, ou pire, croire que l’acheteur a raison.

Il existe quatre domaines dans lesquels les acheteurs peuvent émettre des objections et faire preuve de résistance à l’encontre de notre discours.

 

Point de résistance n°1 : Je n’ai pas confiance en vous

La résistance la plus compréhensible est que l’acheteur n’a aucune raison de faire confiance au consultant. Ses références ne sont peut-être pas assez convaincantes, ou le consultant dispose d’autres caractéristiques qui font diminuer sa crédibilité : un manque de maturité, un vocabulaire pauvre, un aspect peu soigné…

Quand l’acheteur n’a pas confiance, c’est de la folie d’essayer de parler « bénéfices » et de traduire ça en argent. Le client n’écoutera pas. Il est impossible d’atteindre un accord sans confiance.

 

Point de résistance n°2 : Je n’ai pas besoin de vous

Ce n’est pas à l’acheteur de nous prouver qu’il a des besoins. Dans les organisations bien gérées, il n’y a peut-être aucun problème pressant. C’est notre travail que de démontrer que les besoins existent en améliorant les performances du client.

S’il n’y a pas de besoin perçu par le client, il sera impossible de faire affaire.

 

Point de résistance n°3 : Je ne suis pas pressé

Si un client n’a pas de sentiment d’urgence, alors créer de la confiance et lui démontrer ses besoins n’est pas la réponse logique.

Les prospects ne ressentent aucune urgence pour trois raisons majeures : quand ils ont peur de chambouler leur organisation, quand le retour ne justifie pas l’investissement, quand la perception est que tout le monde est concerné par ce problème et qu’ils ne doivent pas être les seuls à s’y attaquer.

Pour créer de l’urgence, il suffit de :

–          montrer les actions entreprises par la concurrence qui pourraient menacer le client

–          identifier une fenêtre d’opportunité unique et limitée pour adresser le problème

–          montrer que le prospect  souffre bien plus qu’il ne le perçoit

–          démontrer que le retour sur investissement est bien plus important que ce que le prospect pourrait croire possible

–          montrer que l’environnement du client se dégrade.

 

Point de résistance n°4 : Je n’ai pas l’argent pour vous payer

S’il y a de la confiance, un besoin perçu et de l’urgence, l’argent peut toujours être trouvé.

L’objection du budget est la plus facile, la plus commune et la plus mal comprise des objections. C’est presque toujours une excuse, une couverture parce que l’un des trois premiers domaines de résistance n’est pas satisfait.

Quand un client dit « nous devons faire ça et je veux que ce soit vous qui le fassiez mais je n’ai pas le budget » alors le consultant doit aider le client à trouver les fonds.

 

En résumé de ces domaines d’objection, Alan Weiss nous demande de nous rappeler que les objections sont toujours des signes d’intérêt. Un prospect non-intéressé nous ignorerait ou refuserait de nous répondre. Une objection montre de l’intérêt et donne une raison d’investiguer le raisonnement du client.

Il existe une règle d’or : si nous entrons dans une discussion au sujet de nos honoraires et pas de la valeur que nous apportons, alors cela veut dire que nous avons perdu le contrôle de la discussion. Dès qu’on nous parle d’honoraires, il faut refuser de s’engager dans la conversation. Si nous acceptons de parler de nos honoraires, nous emmenons l’acheteur sur le côté coûts de notre intervention, pas sur le côté valeur. Le prospect ne peut pas parler tarifs si le consultant refuse de le faire. Aucun prospect rencontré par Alan Weiss a mis fin à la conversation face à un refus de discuter des tarifs.

Plus tôt un tarif est énoncé, plus bas il sera. L’inverse est vrai.

Il est aussi très important de tout faire pour mieux connaître le budget de notre client. Certains clients sont difficiles à lire, d’autres sont des manipulateurs. Après que l’accord ait été obtenu de la part de l’acheteur sur la nécessité d’une intervention, mais avant que notre proposition formelle soit envoyée, il faut poser à l’acheteur la question suivante : « Je suis capable de vous rédiger une proposition avec des options. Quel est le budget que je dois respecter avec ces options ? »

Une autre approche est de faire comprendre à l’acheteur que nous ne sommes pas là pour lui faire perdre son temps, et qu’une indication sur son budget nous permettrait de gagner du temps dans le cas où notre intervention dépasse largement son budget.

Une réponse commune à ces questions est une indignation feinte. « Plus je dépense d’argent, plus la prestation sera bonne ? Je ne suis pas prêt à avouer combien je peux dépenser. » Ce type de réponse montre que le niveau de confiance entre l’acheteur et nous n’est pas bon. Il faut répondre respectueusement que nous ne voulons pas lui faire perdre du temps.

Une autre réponse commune est une annonce claire et directe du budget. S’il est irréaliste, il suffit de donner un budget bas et un budget haut, en expliquant qu’on se situera entre ces deux nombres. Si l’acheteur ne peut pas faire rentrer son budget dans l’intervalle que nous lui avons donné, alors la conversation doit cesser.

Il faut bien noter qu’à ce stade de la discussion, le sujet est sur l’investissement à fournir de la part du client car les objectifs et la valeur sont déjà bien établis. C’est bien plus efficace que de discuter des tarifs en premier.

Une troisième réponse commune est « nous sommes prêts à dépenser ce qui est raisonnable pour faire en sorte que ces objectifs soient atteints ». Dans ce cas, nous pouvons répondre que la proposition arrivera très rapidement dans la boîte aux lettres de notre acheteur et que nous sommes sûrs qu’ils trouveront l’investissement en lien avec les bénéfices détaillés avant.

Quand les acheteurs réagissent par la négative à nos tarifs, même quand nous savons qu’ils sont parfaitement raisonnables, il suffit de montrer que le client dépense sans doute plus en garantie de photocopieuses que le coût total de notre proposition. D’autres comparaisons peuvent être faites entre le prix de notre proposition et le coût d’un client perdu, ou le coût d’un mauvais recrutement.

Enfin, un calcul précis de ce qui est perdu si rien n’est fait (si nous ne sommes pas choisis) est parfois un traumatisme pour le client qui va alors se décider.

Alan Weiss conseille d’ignorer ce que fait la compétition et de ne pas écouter les arguments du type «  c’est ce que nous avons payé dans le passé et il est hors de question que cela soit autrement ». Nous ne sommes pas comme les consultants passés (c’est pourquoi nous sommes là) et nous ne faisons pas ce que la compétition fait (c’est pourquoi, encore, nous sommes là). Expliquer à un cinéma que nous avons seulement 2 euros pour voir un film ne nous fera pas rentrer dans la salle, alors pourquoi écouter de tels arguments ?

Il faut éduquer l’acheteur en lui expliquant que son historique n’a pas d’importance. La seule chose qui importe est la bonne affaire : est-ce que l’acheteur va avoir un bon retour sur son investissement ?

 

Chapitre 9 : Fixer des tarifs pour les opportunités en dehors du conseil

 

Il existe une myriade d’opportunités en dehors du consulting à saisir pour augmenter nos revenus et notre expertise.

La première opportunité est sans doute les conférences.

L’idée dans les conférences est de ne pas nous faire payer à la quantité de mots ou à la durée de notre intervention, mais bien sur la valeur que nous apportons.

Notre valeur doit clairement être établie sur nos brochures, sur notre site Internet et tous les efforts promotionnels. Ces supports ne doivent pas montrer nos réalisations ou notre méthodologie.

Comme ce schéma le montre (ce sujet a été évoqué au chapitre 3), notre intervention doit se focaliser sur le futur du client.

flow

Plus notre passé est attirant, unique et intéressant plus nous pouvons contribuer au futur de notre client. Notre discours ne va être qu’un moyen de transférer notre passé vers le futur du client. En gardant ça en tête, nous pouvons donc faire payer notre intervention à sa juste valeur.

Est-ce que nous aidons à améliorer les ventes, à augmenter la rétention, à gérer les changements culturels, à améliorer le service client, à développer des stratégies de croissance ? Ces objectifs ont sans doute plus de valeur que de fournir un discours.

Développer des options peut également se faire dans le cadre d’une conférence. Une conférence simple peut se facturer X, le fait de téléphoner avant à une sélection de participants pour recueillir leurs attentes se facturer Y, le fait de venir à des ateliers suivant la conférence Z etc.

Pour finir, nous devons garder nos tarifs élevés puisque les gens obtiennent ce pour quoi ils ont payés.

 

Une deuxième opportunité pour augmenter nos revenus est le développement de produits.

Cela ne sert à rien d’attendre d’avoir une excellente réputation ou expertise pour commencer à publier des livres : en réalité publier des livres peut nous permettre d’établir notre réputation.

Un prix basé sur la valeur peut s’appliquer aux livres : après tout, les meilleurs livres de poker se vendent au dessus de 1000 dollars.

Nous pouvons également décliner notre expertise sur des formats digitaux, en enregistrant nos interventions.

Tous ces produits doivent nous apporter des marges très confortables. Sinon, à quoi sert de vendre pour 40 000 euros de produits si nous n’en retirons que 2 000 ?

Il existe aussi de nouveaux champs très profitables dans le consulting. Ils s’appliquent plutôt pour des consultants qui sont déjà réputés. Un de ces champs est le consulting à distance. Il peut prendre de nombreuses formes, mais les deux plus répandues sont le coaching et le mentorat.

Le coaching est un sujet à la mode, basé à la fois sur de vrais besoins et une notion d’ego. Le coaching par téléphone ou email peut être un très efficace puisque cela garantit l’anonymat pour le coaché, et cela est très économique pour le client tout en étant lucratif pour nous. Alan Weiss suggère de mettre en place des périodes définies et renouvelables de coaching durant lequel le client peut nous mailer ou téléphoner.

Le but de ce chapitre n’est pas de nous faire croire que nous devons abandonner tous les travaux « gratuits » ou arrêter d’offrir une aide gratuite à certaines personnes. Mais il sert à nous faire comprendre que rien n’est gratuit et que tout a un prix. Un bon critère pour commencer à faire payer nos services est quand le travail que nous réalisons devient pénible.

 

Chapitre 10 : Les stratégies de progression des tarifs

 

L’une des pires stratégies à suivre pour un consultant est de fixer des prix bas pour gagner des business. En réalité, cette tendance réduit le business et met en place un précédent qu’il est difficile de surmonter après.

Les clients obtiennent ce qu’ils dépensent : si nos honoraires sont faibles alors la valeur de notre travail sera perçue comme faible. Inconsciemment, nous allons aussi commencer à le penser. Enfin, si nous réussissons à augmenter nos tarifs, nous partirons d’un plancher tellement bas qu’il sera difficile de les réévaluer à leur bon niveau ensuite.

Avec des honoraires faibles, nos marges sont faibles ce qui nous empêche d’investir dans du marketing pour gagner de grosses affaires.

Selon Alan Weiss, il est toujours préférable d’être agressif avec nos tarifs, parce que nous sous-estimons presque toujours notre valeur et que nous sommes en concurrence avec de grandes firmes qui doivent faire payer des montants énormes juste pour couvrir leurs coûts. Des honoraires élevés peuvent éventuellement être baissés, quand c’est nécessaire, en réduisant la valeur. Au contraire, des honoraires faibles ne peuvent jamais être augmentés, peu importe la valeur démontrée.

A mesure que nous gérons des affaires complexes avec succès, le bouche à oreilles va se développer et de plus en plus de nos clients seront convaincus par l’intérêt d’honoraires basés sur la valeur. C’est à ce moment-là que commence le véritable challenge pour nous, puisque nous allons pouvoir nous mettre au travail pour nous améliorer d’un grand nombre de façons :

–          En créant des marques autour de notre propriété intellectuelle, de nos approches, de nos produits, voire autour de notre nom

–          En redéfinissant les critères pour accepter de nouvelles affaires

–          En essayant de maximiser nos marges à chaque opportunité et en abandonnant les projets qui ne sont pas des « bonnes affaires »

–          En créant d’autres sources fiables de revenus

–          En examinant les affaires que nous avons perdues pour apprendre à démontrer le mieux possible notre valeur

–          En cherchant à réduire notre charge de travail pour profiter de notre richesse et de notre vie

Créer des marques doit être entrepris comme un process qui doit nous amener à créer à la fin une marque autour de notre nom. Comme notre nom ne peut pas être dupliqué, aucune comparaison de tarif n’est possible !

Une étape intermédiaire qui est subtile est d’ajouter notre nom à une méthode ou une approche dont nous créons la marque. Par exemple, si nous faisons la promotion d’un concept appelé « Stratégie accélérée », il n’y a pas de raison de ne pas l’appeler « Stratégie accélérée d’Adrien Delambre ».

En résumé, quand il s’agit de créer une marque autour de notre nom, ce qui compte n’est pas ce que nous pensons de nous-mêmes mais bien comment cette marque est perçue par les clients.

Pour Alan Weiss, le stade final du consultant est ce qu’il appelle le consultant ultime, c’est-à-dire un consultant qui a la chance de sélectionner les projets qui sont les plus intéressants et qui offrent le plus de bénéfices. Les honoraires ne sont jamais discutés.

Un consultant ultime s’habille et agit comme s’il était un pair d’acheteurs de haut niveau. Un consultant ultime n’est jamais embauché, il choisit de collaborer avec l’acheteur. Le consultant ultime est connu et reconnu, il cherche quelques projets à forte marge.

Bien sûr cette stature n’est atteinte que par une poignée de personnes dans chaque domaine.

En résumé de tout le livre, Alan Weiss dispense quelques vérités que nous devons intégrer à tout prix en tant que consultants :

–          Nous avons le droit d’être payés pour la valeur que nous apportons

–          Baser nos honoraires sur le temps et les livrables est complètement fou

–          L’intérêt de l’acheteur est basé sur les résultats

–          Un accord conceptuel sur notre intervention est le pivot dans la relation avec l’acheteur

–          Facturer nos accès est un moyen fiable de booster nos revenus

–          Il y a des myriades de façon de booster nos revenus et nos marges

–          Les objections des clients sont toujours les mêmes, nous devons donc savoir y répondre, par cœur

–          Les activités en dehors du conseil (conférences…) sont très lucratives

–          Identifier où nous en sommes dans notre stratégie de progression des honoraires.

Ce livre n’a pour autre objectif que de nous expliquer comment atteindre nos objectifs de vie en aidant nos clients à atteindre leurs objectifs business. C’est aussi simple que ça.

 

 Mon avis sur le livre : 

 

En tant que commercial, ce livre est utile, d’autant plus que je suis amené à vendre des prestations de conseil à nos clients. L’approche proposée par Alan Weiss est sans doute idéaliste puisque tous les clients ne souhaiteront pas se convertir à des honoraires basés sur la valeur.

Mais le point fort du livre d’Alan Weiss est qu’il est finalement applicable à d’autres champs que le consulting : toutes nos propositions commerciales devraient se focaliser sur la valeur apportée à nos clients.

Pour les personnes qui se destinent un jour à se mettre à leur compte et à vendre leurs prestations intellectuelles, ce livre est sans aucun doute indispensable. Pour les autres, cela reste une lecture agréable.