Lecture n°36 : Spin Selling par Neil Rackham

Spin Selling

 

Spin Selling est une des grandes méthodes de ventes complexes, très populaire dans de nombreuses grandes entreprises de par le monde. Basée sur des recherches strictes menées par l’institut Huthwaite, la méthode SPIN apporte une caution scientifique dans un métier qui est souvent perçu comme une histoire de personnalité et de « feeling ». Une lecture obligatoire pour tous les métiers qui tournent autour de la vente de produits ou de services complexes.

 

Introduction

 

Qu’est-ce qui fait que ce livre est différent des 1000 autres livres sur la vente qui sont parus aujourd’hui ?

D’abord, ce livre se concentre sur les ventes les plus importantes : tous les livres existants sur la vente émettent des théories qui s’appliquent très bien dans le cas d’une vente simple, à faible volume, qui ne nécessite qu’une seule interaction.

Puis, ce livre est basé sur des recherches. A Huthwaite, l’organisation de Neil Rackham, ils ont analysé plus de 35 000 interactions de vente sur une période de 12 ans, pour démontrer la théorie qui est exposée dans ce livre.

Ce livre est écrit pour les gens qui sont sérieux au sujet de la vente et qui voient leur profession comme nécessitant des compétences de haut niveau.

Avant de publier les résultats de leurs recherches, les personnes d’Huthwaite ont attendu 7 ans pour constater les résultats sur les commerciaux qu’ils avaient formés. Ils ont en moyenne eu 17% de résultats en plus que les autres.

 

Chapitre 1 : Les comportements de vente et le succès dans la vente

 

La très grande majorité des livres de vente se trompent quand ils se concentrent sur le closing. Les formations de vente sont bonnes, tant que les ventes sont à faibles volumes. Ce que l’auteur a découvert est que les méthodes de vente traditionnelles arrêtent de fonctionner quand les ventes sont plus importantes. C’est pourquoi les meilleurs commerciaux ne se reposent plus sur des techniques comme la réponse aux objections ou le closing.

Ces méthodes reposaient sur les étapes suivantes :

–          Démarrer la relation

Les théories classiques de la vente nous apprennent que la méthode la plus efficace pour démarrer l’interaction de vente est de trouver des façons de s’intégrer dans les intérêts personnels de l’acheteur. Le fameux « moi aussi j’adore le golf ». Les recherches montrent que cette façon de faire n’a aucun impact sur les ventes importantes.

–          Rechercher les besoins

Tout le monde connait les questions ouvertes et les questions fermées. Cette méthode classique d’investigation peut fonctionner dans les petites ventes, mais encore une fois dans les grandes ventes elle n’a aucun intérêt.

–          Donner les bénéfices

Une fois que nous avons découvert les besoins, les formations traditionnelles de vente nous apprennent à donner les bénéfices qui montrent comment les caractéristiques de notre produit ou service peuvent être utiles et aider le client. Démontrer les bénéfices est utile dans les petites ventes, mais ne sert à rien dans les ventes importantes.

–          Gérer les objections

Savoir répondre aux objections est un sujet sur lequel a été écrit des millions de pages. Elles disent toutes que c’est vital pour réussir la vente. Alors que dans les ventes les plus importantes, ce n’est pas gérer les objections qu’il faut, mais bien les prévenir.

–          Closer

Ces techniques qui servent à closer les petites ventes ont l’effet inverse dans les ventes les plus importantes : elles nous font échouer.

La vérité est donc que les techniques de vente héritées des années 1920 ne fonctionnent pas aujourd’hui pour les ventes de grande valeur. Les écrivains sur ces sujets croient encore que leurs techniques, efficaces sur les faibles ventes, peuvent être appliquées à des ventes importantes. C’est faux.

Ce livre est écrit pour les gens qui s’activent sur des ventes importantes et qui ne sont pas satisfaits avec l’efficacité des modèles de vente traditionnels et cherchent quelque chose de plus sophistiqué. Les ventes importantes sont différentes des ventes à faibles volumes parce que les perceptions et le comportement des clients sont différents.

La longueur du cycle de vente est différente également. Quand les ventes à faible volume peuvent être facilement complétées en un seul échange avec le client, une vente majeure peut demander une succession de rencontres sur une durée qui peut aller sur plusieurs mois. Les commerciaux chez Airbus et Boeing peuvent rester 3 ans sans vendre un seul avion ! Dans ces ventes complexes, les discussions et les délibérations les plus importantes ont lieu quand le vendeur n’est pas présent, dans l’intervalle entre les rencontres.

Les études ont montré qu’il était très difficile pour un client de se rappeler de tous les arguments de vente le lendemain d’une présentation. L’enthousiasme au sujet d’un achat se perd également très vite. Une bonne présentation commerciale peut avoir un effet temporaire sur le client, mais quelques jours plus tard ces effets n’existent plus.

Il ne sert à rien de presser le client si nous savons qu’il ne pourra pas prendre la décision immédiatement. Le presser ne va faire que réduire nos chances de succès.

Dans les grandes ventes, c’est augmenter la valeur perçue par le client qui est crucial. La raison pour laquelle un client ne va pas acheter est qu’il ne va pas percevoir suffisamment de valeur pour justifier une si grande décision.

Dans les grandes ventes, il est également très difficile de séparer le vendeur de son produit. Acheter ne se fera que si la relation est bonne avec le vendeur. Cela rassurera tous les commerciaux qui travaillent dans les grands comptes et qui ont l’impression d’être un petit rouage dans une grande machine sans impact réel sur le résultat de la vente : plus la vente est importante, plus le client prend en compte la relation qu’il a avec le commercial dans sa prise de décision.

Les grandes ventes impliquent une prise de risque de la part des clients : bien sûr ils ne veulent pas dépenser à rien leur argent mais ils ont également peur de faire une erreur qui pourrait être publique et dommageable pour leur réputation.

L’auteur a mis au point un modèle de vente qui peut être appliqué à toutes les ventes, quelles que soient leur taille et leur complexité. Ce modèle se découpe en quatre étapes :

–          Les préliminaires

–          L’investigation

–          La démonstration de la capacité

–          L’obtention de l’engagement

Les préliminaires sont l’échauffement avant de rentrer vraiment dans la vente. Ils consistent à se présenter et à commencer la conversation. L’auteur montrera les preuves dans la suite du livre que les préliminaires ne sont vraiment pas importants dans les grandes ventes.

L’investigation se retrouve aussi dans toutes les ventes : cela consiste à poser des questions pour découvrir des choses comme les besoins ou pour obtenir des informations sur l’organisation de nos clients. L’investigation est la plus importante de toutes les compétences de vente !  Elle est cruciale dans les grandes ventes.

Démontrer sa capacité consiste à convaincre les clients que ce que nous proposons a de la valeur, c’est-à-dire qu’il va les aider à résoudre leurs problèmes. L’auteur va montrer que les méthodes pour démontrer notre capacité dans les petites ventes ne vont plus du tout fonctionner dans les grandes ventes.

Enfin, obtenir l’engagement du client ne permet pas toujours de conclure la vente mais juste parfois d’accéder à un niveau de décision plus important. Les techniques classiques de closing apprises dans la plupart des formations de vente sont inefficaces et peuvent même remettre en cause nos chances de succès.

Ce modèle en quatre étapes est très simple mais il est pratique car il permet d’étudier chaque étape séparément. L’importance de chaque étape va varier en fonction de l’importance de la vente.

Quelle étape est la plus importante ? Dans les petites ventes, c’est sans aucun doute les commerciaux avec les meilleures techniques de closing qui obtiennent les meilleurs résultats. Dans les ventes majeures, c’est différent. Toutes les études menées par l’auteur et ses équipes ont montré que les interactions qui ont débouché le plus souvent sur des ventes majeures ont comme point commun un grand nombre de questions. C’est l’investigation qui semble donc être de la première importance dans les ventes majeures. D’ailleurs, cette étape d’investigation prouve également son utilité dans d’autres types d’interaction : les négociations, les interactions de management, les entretiens de performance, les discussions de groupe… Il y a un vrai lien statistique entre l’utilisation des questions et le succès d’une interaction. Il semble même que certains types de questions soient plus efficaces que d’autres.

Traditionnellement, dans la vente, il est fait la distinction entre les questions fermées (auxquelles le client peut répondre par un seul mot, « oui » ou « non ») et les questions ouvertes qui demandent une réponse plus élaborée. Ce concept n’est pas neuf, puisqu’il a été abordé en 1925 par E. K. Strong dans un de ses livres. Les conclusions sur ces deux types de questions sont les suivantes :

–          Les questions ouvertes sont plus puissantes que les questions fermées puisqu’elles permettent au client de parler et de révéler des informations inattendues

–          Les questions fermées sont moins puissantes, bien qu’elles soient utiles avec certains types de clients, notamment ceux qui parlent beaucoup

–          Les questions ouvertes sont particulièrement importantes dans les ventes les plus complexes

Ces conclusions semblent logiques, mais sont-elles valides ? Après avoir mené plusieurs études, l’auteur a lui aussi été surprise de voir qu’il n’y avait aucun lien mesurable entre l’utilisation de questions ouvertes et le succès d’une vente.

Neil Rackham et l’institut Huthwaite ont donc focalisé leurs recherches sur le développement de nouveaux modèles de questions pour remplacer cet ancien si peu satisfaisant. En analysant des interactions de vente, il est apparu très clairement que les meilleurs commerciaux ne posaient pas des questions au hasard mais suivaient tous un schéma commun. Les questions dans une interaction réussie peuvent se ranger dans une séquence appelée SPIN.

La séquence SPIN est composée de quatre types de questions :

–          Les questions de Situations, qui consistent au démarrage de l’interaction à en savoir plus sur les faits et le contexte. Ce type de question n’est pas utilisé de manière intensive par les meilleurs commerciaux puisqu’il a tendance à ennuyer à la longue les clients.

–          Les questions de Problème, qui explorent les problèmes, les difficultés et les insatisfactions dans des domaines où le produit du commercial peut aider.

–          Les questions d’Implication, qui prennent un problème du client et permettent d’explorer ses effets et ses conséquences. Ce type de questions aide les clients à comprendre l’urgence ou la gravité de leur situation. Elles sont particulièrement cruciales dans les grandes ventes.

–          Les questions orientant vers une solution avantageuse (Need-payoff en anglais) sont les plus importantes puisqu’elles amènent les clients à nous dire quels seraient les bénéfices que notre solution pourrait leur offrir. Ces questions sont très liées au succès de la vente. Dans les études de son institut, l’auteur a montré que les meilleurs commerciaux posaient 10 fois plus de ce type de questions que la moyenne.

Le modèle SPIN n’est pas rigide : les questions de situations ne viennent pas forcément en premier, suivies des questions de problèmes etc. Mais il est vrai que les questions de situations sont généralement posées au démarrage d’une interaction de vente.

 

Chapitre 2 : Obtenir l’engagement et closer la vente

 

Les recherches de Huthwaite montrent que le succès dans les ventes majeures dépend avant toute chose de la manière dont est gérée l’étape d’investigation.

Il existe un consensus fort sur l’importance du closing chez les théoriciens de la vente. Les premières recherches de Neil Rackham ont essayé de montrer si oui ou non c’était justifié.

Les techniques de closing les plus connues sont les suivantes :

–          Le closing présumé, qui consiste à présumer que la vente a déjà été faite en posant des questions du type « quand voudriez-vous que le produit soit livré ? » avant même que le client ait donné son accord

–          Le closing alternatif, avec des questions du type « préféreriez-vous une livraison mardi ou jeudi ? » encore une fois avant que le client ait pris une décision d’achat

–          Le closing pressant, qui consiste à dire que si le client ne peut décider maintenant, alors le produit sera acheté et livré à un autre client

–          Le closing de la dernière chance, en expliquant que ce prix n’est valable que cette semaine et que la semaine prochaine il connaîtra une forte augmentation

–          Le closing pré-rempli, qui consiste à pré-remplir le bon de commande du client avant même que celui-ci ait accepté notre proposition

Il en existe des centaines ! Un mantra de la vente est même « ABC » pour « Always Be Closing » !

Ce chapitre se concentre sur le fait de montrer si oui ou non ces techniques de closing fonctionnent et comment des facteurs comme le prix ou la sophistication de l’acheteur peuvent influencer la réussite du closing dans les plus grandes ventes.

Le closing peut se définir comme un comportement utilisé par le vendeur qui implique ou invite à s’engager pour que lors de la prochaine déclaration de l’acheteur, il accepte ou non de s’engager. Le consensus parmi les théoriciens de la vente est que les techniques de closing sont fortement liées au succès et que les commerciaux doivent utiliser un grand nombre de ces techniques durant la vente.

Les recherches d’Huthwaite montrent que les techniques de closing traditionnelles n’ont pas leur place dans les plus grandes ventes.

Une première étude s’est attachée à examiner 190 interactions de ventes et de les classer en deux catégories : celles avec peu de mises en place de techniques de closing et celles avec beaucoup de closing et de comparer leurs taux de succès.

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Ces premiers résultats n’étaient pas en phase avec le consensus, mais peut-être que l’échantillon étudié ou la méthode d’analyse n’étaient pas adéquat.

Une autre étude s’est concentrée sur la comparaison des résultats des commerciaux en fonction de leur attitude face au closing.

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Une autre entreprise qui donnait des formations sur les techniques de closing voulait vérifier l’efficacité des formations sur ses commerciaux et la relation entre une augmentation du closing et le succès dans la vente. Encore une fois, les résultats furent sans appel : après la formation, les commerciaux utilisaient plus de techniques de closing (en un sens, la formation était efficace) mais moins de ventes furent réussies !

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Les dirigeants de l’entreprise, plutôt que de reconnaître l’inefficacité des techniques de closing, choisirent plutôt de croire que l’acquisition de ces nouvelles compétences était trop récente pour qu’elles soient efficacement employées.

En prenant du recul sur ces différents résultats, l’auteur s’est rendu compte que les études n’avaient été menées que sur des ventes importantes. Il y avait des raisons théoriques logiques pour commencer à croire que les techniques de closing n’étaient efficaces que pour les petites ventes. En effet, les techniques de closing consistent à mettre la pression sur les clients. Les psychologues comprennent désormais comment la pression impacte la prise de décision. Les effets psychologiques de la pression sur la prise de décision peuvent être résumés de cette façon : si on nous demande de prendre une petite décision et que l’on nous met la pression, alors c’est plus facile pour nous de dire oui que d’argumenter et de se disputer (dans ce cas, l’effet de la pression est positif) ; avec les grandes décisions, c’est l’inverse, plus l’on nous met la pression, moins nous allons bien réagir.

Ainsi Huthwaite s’est concentré sur une nouvelle étude de forces commerciales à l’œuvre en mesurant trois choses :

–          Le temps de transaction (combien de temps la vente a-t-elle durée ?)

–          Le nombre de techniques de closing (combien de fois le commercial a-t-il utilisé une de ces techniques au cours de l’interaction ?)

–          Le pourcentage de vente (quel est le pourcentage de transactions que se sont terminées par un achat ?)

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Ces résultats peuvent être interprétés de deux manières.

D’abord, que ce soit pour des ventes mineures ou majeures, le temps de transaction moyen diminue si le nombre de techniques de closing mises en œuvre augmente. Ainsi, en forçant le client à prendre une décision, les techniques de closing accélèrent la transaction de vente. C’est une découverte importante (et un argument en faveur des techniques de closing) si notre business est de vendre des produits de faible valeur ou implique de la vente en porte-à-porte de produits de faible valeur. Si un grand nombre de clients attendent devant notre magasin pour être servis, alors plus courtes sont les ventes plus nous serons capables de servir un grand nombre de clients.

Mais ce n’est pas un problème avec les ventes importantes. Nous voulons passer plus de temps avec chaque client, pas moins. La plupart des commerciaux grands comptes partagent cette vision que leur objectif est de passer plus de temps avec les bonnes personnes, pas moins.

La seconde conclusion qu’il est possible de tirer met en relation le prix et l’utilisation de techniques de closing. Les techniques de closing peuvent augmenter nos chances de vendre des produits à faible valeur. Par contre, avec les produits chers, elles réduisent les chances de vente. Cet argument est d’autant plus fort que le prix moyen des biens de grande valeur vendus au cours de cette étude est de 109 dollars, soit incomparablement moins que les montants qui peuvent être impliqués dans les décisions des organisations ! Si les techniques de closing deviennent inefficaces pour des produits à 109 dollars, inutile de songer à leur efficacité pour des affaires de plusieurs dizaines ou centaines de milliers de dollars.

Il était également intéressant pour Huthwaite d’étudier les conséquences de l’utilisation de techniques de closing auprès d’acheteurs professionnels. La question posée auprès de 54 acheteurs était la suivante : si vous détectez qu’un vendeur utilise des techniques de closing quand il essaye de vous vendre un produit, quel effet cela a sur votre propension à l’acheter.

Les réponses furent sans appel : 2 acheteurs répondirent qu’ils allaient certainement plus acheter, 18 répondirent que cela n’aurait aucun effet, et 34 expliquèrent qu’ils achèteraient moins !

Ce genre de questionnaire ne doit pas être pris comme parole d’évangile mais il montre quand même que les techniques de closing n’ont pas les faveurs des acheteurs professionnels et donc diminuent nos chances de conclure des ventes importantes.

Puis une autre étude s’est concentrée sur la satisfaction des clients après la vente.

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Comme le montre ce tableau, les commerciaux qui ont été entraînés à utiliser des techniques de closing ont des notes de satisfaction plus basses. Qu’est-ce que cela veut dire ? Cela veut dire qu’en utilisant des techniques de closing, le vendeur met la pression sur le client. La plupart des gens sont beaucoup moins satisfaits avec les décisions prises dans un contexte de pression. Ces résultats suggèrent de faire très attention lors de l’utilisation de techniques de closing dans les grandes ventes, où la satisfaction du client après la vente est importante puisqu’elle conditionne les ventes futures.

Les commerciaux expérimentés, leurs managers, leurs formateurs et les experts qui écrivent des livres sur la vente ne sont pas tous des fous. Comment pourraient-ils dépenser autant de temps et d’énergie à utiliser des techniques qui sont contre-productives dans les ventes les plus importantes ? Peut-être qu’il y a quelque chose dans leur environnement qui les encourage à utiliser ces techniques.

C’est une hypothèse exprimée par Neil Rackham, mais il est probable que les commerciaux, dans le cas d’une vente réussie, ont l’impression que ce sont les techniques de closing employées qui sont à l’origine de cette vente. En réalité, dans la plupart des cas, les techniques de closing ne sont pas nécessaires et la vente est réussie car les besoins du client ont été révélés et le commercial y a répondu, pas parce qu’il a utilisé une technique en particulier.

Une étude a par la suite montré que ne pas utiliser de techniques de closing débouche sur les mêmes résultats qu’en utiliser trop, à savoir un échec de la vente. Cette étude a été réalisée avec les forces commerciales d’American Airlines :

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Ainsi, les conclusions que toutes ces études nous amènent à tirer sont que les techniques de closing ne sont pas efficaces :

–          Si la vente est importante et qu’elle implique des biens de grande valeur

–          Si le client est sophistiqué, par exemple s’il est un acheteur professionnel

–          S’il y a une relation après-vente continue avec le client.

Les techniques de closing ne sont donc pas la meilleure façon d’obtenir un engagement de la part d’un client dans une vente majeure. Dans ce cas, que devrions-nous faire ?

La première étape pour un closing réussi est de mettre en place les bons objectifs. Le point de départ est de connaître quel niveau d’engagement de la part du client il faudra obtenir pour savoir si l’interaction est un succès ou non. Quand la vente est importante, peu d’interactions résultent en une commande ou une non-vente. Le résultat est entre les deux : les progrès sont modestes vers notre objectif ultime de vente.

Les statistiques sont formelles : dans les ventes importantes, moins de 10% des interactions résultent en une commande ou une vente refusée. C’est plus difficile de juger si l’interaction est un succès ou non.

Neil Rackham a décidé de diviser les résultats possibles d’une interaction en quatre possibilités :

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Order (la commande)

Pour que l’interaction résulte en une commande, il faut que le client montre une intention sûre d’achat, généralement en signant un papier ou en s’engageant par écrit. Des générations de managers savent très bien que quand un prospect déclare « nous sommes sûrs à 99,9% que nous allons vous acheter votre produit », les probabilités sont toujours moindres et donc l’interaction ne peut pas être une commande.

 

Advance (avancée)

On parle d’avancée quand un événement, pendant ou après l’interaction, rapproche la vente d’une décision.

Les avancées typiques sont par exemple :

–          L’accord du client pour assister à une démonstration sur site

–          L’accord du client pour essayer le produit

–          L’organisation d’une réunion avec des décideurs plus importants

–          L’accès à des contacts au sein de l’entreprise qui n’étaient pas accessibles auparavant

Tous ces exemples représentent un accord du client qui rapproche la vente de sa décision finale. Une avancée peut prendre de nombreuses formes, mais elle implique forcément une action qui nous permet de nous rapprocher de la vente. Dans les ventes les plus importantes l’objectif de closing d’une interaction doit être une avancée, il sera difficile d’obtenir plus.

 

Continuations

Une continuation est quand la vente n’est pas interrompue mais quand aucune action précise n’a été définie avec le client pour l’avancer. Une continuation se formalise par une phrase comme « Nous avons apprécié votre présentation et nous restons en contact si nous projetons d’aller plus loin. »

Ici, il n’y a pas de signe concret que la vente a avancé. Les remarques positives et de politesse des acheteurs ne sont clairement pas des signes de succès.

 

Refus de vente

La dernière catégorie est quand le client refuse un engagement. Il est clair qu’il n’y aura pas de possibilité de business.

 

L’étude des meilleurs commerciaux montre qu’ils ont comme point commun une très bonne compréhension de ces différents statuts. Cette compréhension leur permet de viser des avancées quand ils ne pourraient avoir que des continuations. De plus, en comprenant quel type d’avancée est requis pour juger que l’interaction est un succès, les meilleurs commerciaux se fixent des objectifs réalistes qui rapprochent la vente de sa conclusion positive.

Des responsables commerciaux demandent régulièrement des conseils à Neil Rackham pour savoir comment améliorer les taux de closing de leurs commerciaux. Le conseil le plus simple et le plus efficace est d’apprendre aux commerciaux la différence entre des Continuations et des Avancées et les aider à ne pas être satisfaits quand ils n’arrivent qu’à obtenir une avancée.

Les objectifs des interactions avec les clients doivent déboucher sur des actions spécifiques : faire essayer le produit, planifier un rendez-vous avec son responsable ou gagner un accès à un nouveau département.

Attention cependant. Peu importe les objectifs de l’interaction, il nous reste toujours à gagner l’acceptation et l’engagement du client. Il y a quatre actions claires qui permettent aux personnes ayant du succès d’obtenir un engagement de la part de leurs clients :

–          Se concentrer sur les phases d’investigation et de démonstration des capacités

Les meilleurs commerciaux se concentrent encore plus particulièrement sur la phase d’investigation.  Nous n’obtiendrons pas d’engagement dans une vente majeure si le client ne perçoit pas un besoin dans ce que nous proposons. Les personnes les plus efficaces sont celles qui parviennent à poser des questions qui augmentent les besoins et le sentiment d’urgence chez les clients.

–          Vérifier que les problématiques majeures sont adressées

Les vendeurs les plus efficaces pour obtenir l’engagement sont ceux qui prennent l’initiative et demandent au client s’il y a des points supplémentaires qui ont besoin d’être adressés.

–          Résumer les bénéfices

Dans les ventes majeures l’interaction a pu prendre de nombreuses heures et a pu couvrir de nombreux sujets. Il est rare de constater que le client a une vision claire de tout ce qui a été discuté. Les commerciaux qui réussissent ont cette capacité à résumer les points importants avant de passer à la phase d’engagement.

Il est donc très important de résumer les bénéfices.

–          Proposer un engagement

Un engagement débouche sur une avancée. Une proposition d’engagement est l’engagement le plus réaliste possible que nous sommes capables d’obtenir de la part du client. Les meilleurs commerciaux ne poussent jamais les clients au-delà des limites qui sont atteignables pour eux.

 

Chapitre 3 : Les besoins clients dans les ventes majeures

 

Les études menées à Huthwaite montrent que l’étape qui a le plus d’influence sur le résultat de l’interaction est l’investigation. Les meilleurs durant cette étape ont les meilleurs résultats en vente.

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A mesure que la vente croît en termes d’importance, les besoins clients commencent à se développer d’une façon différente que dans les petites ventes.

Dans une petite vente, c’est exclusivement les besoins de l’acheteur auxquels il faut répondre. Il n’a pas besoin de consulter d’autres personnes pour prendre sa décision.

Dans une petite vente, le besoin de l’acheteur a une forte composante émotionnelle. Cette composante existe dans les ventes importantes, mais elle est plus diffuse et subtile.

Dans une petite vente, la pire chose qui puisse arriver à l’acheteur est d’avoir perdu 15 euros. Une mauvaise décision dans une vente importante peut coûter à l’acheteur jusqu’à son emploi.

Dans les ventes importantes, les besoins prennent plus de temps à se développer. De plus, ils sont soumis à des éléments de plusieurs personnes. Les besoins dans les ventes importantes sont beaucoup plus rationnels et même si la motivation de l’acheteur est irrationnelle ou émotionnelle, le besoin va devoir trouver sa justification dans le rationnel. Les décisions d’achat dans une vente importante peuvent avoir de grandes conséquences pour l’acheteur.

Avant de rentrer dans les détails de pourquoi les compétences de questionnement sont différentes dans les ventes les plus importantes, nous devons d’abord être clairs sur la notion de besoins.

Un besoin n’est rien d’autre que n’importe quelle déclaration faite par l’acheteur qui exprime un désir ou une inquiétude qui peut être soulagé par le vendeur.

Certains théoriciens de la vente ont fait la distinction entre un désir et un besoin. Selon eux, un besoin est objectivement quelque chose de requis (par exemple une voiture pour aller au travail). Un désir est quelque chose qui a un attrait émotionnel (nous voulons une Rolls, mais cela ne veut pas dire que nous en avons besoin d’une). Cette distinction n’aide pas, surtout dans les ventes les plus importantes. Le terme besoin est donc utilisé dans tout le livre dans son sens le plus général.

Quel est le signe qu’un besoin existe ? Un besoin existe quand notre satisfaction n’est pas complète, même si son niveau n’est que de 99,9%, alors cela veut dire que le besoin existe.

Mais ce n’est pas parce que nous avons une perception d’un problème, même si le problème est sévère, que nous sommes prêts à acheter. La dernière étape de développement d’un besoin est que le problème doit être traduit en une volonté d’agir. Il faut vouloir changer. Tant que nous ne voulons pas changer, nous ne sommes pas prêts à acheter.

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Ainsi les besoins commencent avec des imperfections mineures puis évoluent en des problèmes clairs, des difficultés ou de l’insatisfaction. Enfin, ils deviennent une volonté d’agir. Dans les plus petites ventes, ces étapes peuvent être presque instantanées. Dans les ventes les plus importantes, le process peut prendre des mois ou des années.

L’auteur a choisi de diviser les besoins en deux catégories pour représenter cette évolution dans le cycle de vie des besoins :

–          Les besoins implicites, qui sont des déclarations de la part du client au sujet de problèmes, de difficultés ou d’insatisfactions.  Par exemple « je ne suis pas satisfait avec la rapidité de nos process existants ».

–          Les besoins explicites, qui sont des déclarations spécifiques du client au sujet de besoins ou de désirs. Par exemple « nous cherchons une machine plus rapide ».

Les recherches d’Huthwaite montrent que dans les petites ventes, la distinction entre les besoins implicites et les besoins explicites n’est pas cruciale pour le succès. Mais dans les ventes les plus importantes, les meilleurs commerciaux, parfois sans le réaliser, traitent les besoins implicites et explicitent d’une manière très différente.

Comme le montrent les résultats de recherche compilés dans le tableau suivant, plus un commercial révèle de besoins implicites, plus il aura de chances de gagner le business.

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Bien sûr, dans les ventes les plus importantes, il est déjà important de découvrir les besoins implicites, mais c’est encore plus importants de savoir quoi faire avec ensuite.

N’importe quelle personne qui doit prendre une décision d’achat doit mettre en regard deux facteurs opposés. L’un de ces facteurs est le sérieux du problème que l’achat pourrait résoudre. L’autre est le coût de la solution. Dans les petites ventes, le coût est si faible que la question ne se pose pas.

Ce qui amène l’auteur à formuler l’équation de valeur : si le client perçoit que le problème est plus grand que le coût de résolution, alors il y aura probablement une vente.

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Cela explique pourquoi dans les petites ventes nous pouvons atteindre facilement le succès en découvrant les problèmes (et donc les besoins implicites) parce que le coût de la solution est très bas. Cela explique également pourquoi, dans les ventes majeures, nous devons développer le besoin pour qu’il devienne plus sérieux, plus grave, pour justifier le coût additionnel de notre solution.

Si le besoin doit être plus grand pour justifier une solution coûteuse, alors le succès d’une vente importante est lié au nombre de besoins explicites plutôt qu’au nombre de besoins implicites. Huthwaite a mené une étude sur 1406 interactions de vente et l’a démontré, comme expliqué sur le graphe suivant.

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Les besoins explicites découverts sont deux fois plus importants en moyenne dans les grandes ventes réussies. Ainsi dans les ventes les plus importantes, les besoins implicites ne prédisent pas le succès, mais les besoins explicites si. Une bonne stratégie de vente consiste donc à transformer les besoins implicites en besoins explicites. Les besoins implicites doivent recouvrir des problèmes suffisamment grands pour que le client passe à l’action (ils sont alors transformés en besoins explicites).

Ainsi, dans les ventes les plus importantes, le but de nos questions est de découvrir les besoins implicites et de les développer en besoins explicites.

 

Chapitre 4 : La Stratégie SPIN

 

Ce chapitre montre comment les quatre questions du process SPIN (Situation, Problème, Implication et Need-payoff  – questions orientant vers une solution avantageuse) peuvent être utilisées pour développer les besoins du client.

 

Questions de situation

Elles arrivent tôt dans l’interaction. Elles consistent à poser des questions au sujet du client (quelle est votre poste, depuis combien d’années occupez-vous ce poste ?), au sujet du business du client (quel type de business gérez-vous ? est-ce qu’il est en croissance ?) ou au sujet de comment le business est-il opéré (quel équipement utilisez-vous, combien de personnes l’utilise ?).

Ces questions ont une chose en commun : elles permettent de collecter des données, des faits, des informations sur la situation existante du client. Leur nom est donc évident : les questions de situation.

Les questions de situations ne sont pas liées au succès de la vente. Dans les interactions qui réussissent, les vendeurs posent moins de questions de situation que dans les interactions qui échouent. Les vendeurs moins expérimentés posent moins de questions de situation que ceux qui ont plus d’expérience.

Les questions de situation sont une partie essentielle du questionnement réalisé sur le client, mais elles doivent être utilisées avec prudence sous peine de causer de l’ennui ou de l’impatience chez l’acheteur.

C’est facile à expliquer : les questions de situation favorisent le vendeur, pas l’acheteur qui n’apprend rien en répondant à ce type de questions.

Est-ce que cela veut dire que nous ne devons pas poser des questions de situations ? Non, car nous n’arriverons pas à vendre sans elles. Ce que montre la recherche est que les commerciaux ayant du succès ne posent pas de questions de situations gratuites. Ils préparent bien en amont de l’interaction pour éliminer la majorité des questions de situation qui pourraient ennuyer l’acheteur.

 

Questions de problèmes

Etes-vous satisfait avec votre équipement actuel ? Quels sont les désavantages de la façon dont vous traitez ce process actuellement ? Est-ce qu’il est difficile pour vous de gérer les pics de charge avec votre système actuel ? Est-ce que cette vieille machine vous donne des problèmes de production ?

Le point commun de toutes ces questions est qu’elles lèvent des problèmes, des difficultés ou des insatisfactions. Elles invitent le client à exprimer des besoins implicites.

Les questions de problèmes sont bien plus liées à au succès commercial que les questions de situation, notamment dans les petites ventes. Dans les ventes les plus importantes, il n’y a par contre aucune preuve qu’en augmentant les questions de problèmes nous puissions augmenter notre efficacité à la vente.

Il n’est néanmoins pas surprenant de constater que les questions de problème ont un effet plus positif sur les clients que les questions de situation. Si nous ne pouvons pas résoudre un problème, il n’y a aucune raison d’arriver à vendre quoi que ce soit.

Les questions de problème restent essentielles dans les ventes importantes puisqu’elles fournissent la matière première que nous allons utiliser sur le reste de la vente. L’objectif des questions de problème est de découvrir les besoins implicites.

 

Questions d’implication

Quels effets ont-ils sur votre production ? Est-ce que cela pourrait mener à une augmentation de vos coûts ? Est-ce que cela va ralentir votre expansion ?

Ces questions ont un point commun : elles mettent en valeur les effets, les conséquences et les implications sur les problèmes des clients.

La recherche montre que les questions d’implication sont fortement liées au succès dans les ventes les plus importantes. Elles augmentent la valeur perçue du client. Elles sont aussi plus difficiles à poser que les questions de situation ou de problème.

En bref, elles permettent d’augmenter la taille du problème dans l’esprit du client. Les preneurs de décision répondent généralement favorablement aux commerciaux qui découvrent les implications. Les implications sont le langage des preneurs de décision : si nous pouvons parler leur langage, nous pourrons plus facilement les influencer.

Une trouvaille des plus intéressantes au sujet des questions d’implication est qu’elles sont particulièrement puissantes dans les ventes de produits de haute technologie. En effet, la plupart des clients high-tech, perçoivent les décisions qu’ils doivent prendre comme très risquées au regarde de l’environnement complexe et changeant dans lequel ils évoluent.

Ainsi les clients doivent percevoir leurs problèmes avec leur équipement actuel comme très sévère avant qu’ils ne se risquent à acheter quelque chose de nouveau et de différent. D’ailleurs, les clients n’ont généralement pas confiance dans les commerciaux qui vendent des produits high-tech, et se sentent plus en confort avec quelqu’un qui n’est pas « pushy » et qui essaye de comprendre les implications plutôt qu’avec quelqu’un qui réagit au quart de tour et propose souvent des solutions inadaptées.

Le problème des questions d’implications est qu’elles ont une faiblesse : elles rendent les clients encore plus gênés avec leurs problèmes. C’est aussi une force, si nous réussissons à exploiter ces problèmes avec des questions need-payoff.

 

Questions orientant vers une solution avantageuse

Les recherches menées à Huthwaite montrent que les gens ayant du succès utilisent deux types de questions pour développer les besoins implicites en besoins explicites. D’abord ils utilisent les questions d’implication pour rendre plus sérieux le problème, puis ils se tournent vers un second type de question pour souligner la valeur ou l’utilité de la solution. Ce second type de questions est appelé questions orientant vers une solution avantageuse.

Par exemple : est-ce qu’il est important pour vous de résoudre ce problème ? pourquoi trouverez-vous cette solution utile ? y a-t-il une autre façon pour la solution de vous aider ?

Les questions orientant vers une solution avantageuse permettent de réaliser deux choses :

–          Elles concentrent l’attention du client sur la solution plutôt que sur le problème. Cela permet de créer une atmosphère positive autour des solutions et des actions plutôt qu’autour des problèmes et des difficultés.

–          Elles permettent au client de nous dire les bénéfices. C’est le client lui-même qui formule les bénéfices, ce qui est beaucoup plus puissant que si nous les formulions à sa place.

Les questions orientant vers une solution avantageuse créent un effet positif. C’est une raison pour laquelle il a été démontré qu’elles sont très liées au succès dans la vente, surtout quand il s’agit de vendre à des clients existants où maintenir la relation est important.

De plus, les questions orientant vers une solution avantageuse limitent les objections. Si nous présentons nous-mêmes les bénéfices de notre solution, le risque est fort que le client se concentre sur les domaines sur lesquels nous n’avons pas de réponse plutôt que sur ceux où nous apportons une solution. Dans les ventes les plus importantes, les problèmes que nous essayons de résoudre sont toujours composés de nombreux composants et de causes. Il est très peu probable que nous soyons capables grâce à notre solution de résoudre l’intégralité des problèmes. Ainsi il peut être très dangereux de montrer à quel point nous résolvons le problème. En faisant cela nous invitons le client à souligner toutes les parties que nous ne pouvons résoudre. De plus, les acheteurs sophistiqués s’attendent rarement à trouver des solutions parfaites. Ils préfèrent plutôt savoir s’ils peuvent gérer leurs problèmes les plus importants à un coût raisonnable.

Comment faire accepter notre solution, même si elle n’est pas parfaite ? C’est à ce moment que nous devons utiliser les questions orientant vers une solution avantageuse. Avec ce type de questions, c’est le client lui-même qui va nous expliquer quels éléments de son problème notre solution peut résoudre.

La chose la plus importante dont il faut se rappeler quand nous sommes impliqués dans des ventes très importantes est que nous jouons une petite part dans la vente. Les moments les plus importants sont quand nous ne sommes pas là, c’est-à-dire quand les personnes à qui nous avons présentées notre solution essayent de convaincre leurs collègues, leurs supérieurs, leurs acheteurs. Malheureusement pour les commerciaux qui envisagent leur métier comme un métier d’acteur, ils ne seront pas présents très longtemps sur scène. Il est évident que la vente va se décider quand nous ne serons pas là, ainsi mieux nous préparons nos sponsors internes, plus facile il sera pour eux de convaincre les autres décideurs.

Cette notion de sponsors internes est importante à comprendre, puisque ce sont eux que nous devons préparer à vendre notre solution grâce à nos questions orientant vers une solution avantageuse. Leur attention est concentrée sur comment la solution pourrait aider, pas sur les détails du produit. Il ne faut pas espérer que les acheteurs soient capables de retenir suffisamment d’informations pour l’expliquer facilement aux autres. Mais les acheteurs vont avoir une bonne compréhension de leurs problèmes et de leurs besoins. Les questions orientant vers une solution avantageuse se concentrent sur les domaines que les acheteurs comprennent le mieux : leur propre business, et comment notre solution pourrait les aider.

Avec les questions orientant vers une solution avantageuse, c’est l’acheteur qui explique les bénéfices au vendeur et pas l’inverse. Cela leur permet de s’entraîner quand ils devront fournir les mêmes explications à d’autres personnes dans leur entreprise. De plus, quand les acheteurs sentent que leurs idées sont une partie de la solution, ils gagnent en confiance pour notre produit et ressentent de l’enthousiasme pour ce dernier.

En résumé, les questions orientant vers une solution avantageuse sont importantes puisqu’elles portent l’attention sur les solutions, pas les questions. Et les clients nous disent les bénéfices. Dans les plus grandes ventes, elles sont un outil puissant qui augmente l’acceptabilité de la solution. De manière également importante, le succès dans ces ventes dépend de la vente de notre solution, de la part de notre sponsor vers d’autres personnes de leur entreprise, et les questions orientant vers une solution avantageuse sont la meilleure façon pour nos sponsors de s’entraîner.

Les questions orientant vers une solution avantageuse sont plus puissantes que les questions d’implication, parce qu’elles sont positives quand ces dernières sont négatives (centrées sur les problèmes).

fig14

Ainsi les besoins du client suivent une progression claire entre l’implicite et l’explicite. Les questions SPIN donnent un chemin à suivre pour le vendeur, pour guider l’interaction à travers les étapes de développement des besoins jusqu’à ce que les besoins explicites soient atteints. Plus nous obtenons de besoins explicites de la part des acheteurs, plus l’interaction aura de chance d’être couronnée de succès.

Le modèle SPIN ne doit pas être vu comme une formule rigide mais plutôt comme un guide.

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Le modèle SPIN ne suit pas toujours la séquence présentée dans le schéma ci-dessus. Par exemple, si le client commence l’interaction en nous donnant un besoin explicite, nous pouvons tout de suite poser des questions orientant vers une solution avantageuse pour amener le client à formuler comment notre solution pourrait l’aider à résoudre son problème. Parfois aussi, quand nous explorons des problèmes et des implications, nous serons obligés de poser des questions de situation pour obtenir plus de contexte.

La plupart des commerciaux expérimentés, quand on leur présente le modèle SPIN, témoignent du fait que tout est parfaitement évident et n’aurait pas mérité plusieurs millions de dollars de recherche. Ils ont raison : le modèle SPIN est basé sur le bon sens, en regardant vendre des milliers de commerciaux ayant du succès. Cette remarque n’est donc pas surprenante. Le modèle SPIN n’est pas une découverte révolutionnaire : c’est plutôt la façon la plus commune qu’ont les meilleurs commerciaux de vendre.

Pour poser les questions SPIN de façon efficace, il faut commencer par reconnaître que notre rôle dans une interaction de vente est celui d’un solutionneur de problèmes. Quels problèmes pouvons-nous résoudre pour le client ?

Ainsi, avant l’interaction, il faut bien se préparer en écrivant au moins trois problèmes potentiels que l’acheteur pourrait avoir et que nos produits et services peuvent résoudre. En face de chaque problème, il faut écrire des questions de problèmes que nous pourrions demander pour amener le client à formuler ces problèmes que nous avons identifiés.

Pour préparer les questions d’implication, en face de chaque problème que l’acheteur est susceptible d’avoir, il faut lister les difficultés qui sont liées. Quelle question suggère chaque difficulté ?

Par exemple, si le problème est que la machine existante de notre client est difficile à utiliser, nous pouvons lister les implications suivantes :

–          Les opérateurs pourraient ne pas être satisfaits (question d’implication : est-ce que cela amène des problèmes de turnover ?)

–          Les opérateurs pourraient coûter chers à former (question d’implication : quels sont les coûts de formation des opérateurs ?)

–          Cela pourrait vouloir dire que peu de personnes sont qualifiées pour opérer la machine (question d’implication : quels sont les coûts liés aux heures supplémentaires et quelle sont les difficultés liées au recrutement ?)

–          Cela pourrait se traduire par des problèmes de qualité (question d’implication : quels sont vos niveaux de défauts ?).

Pour utiliser les questions orientant vers une solution avantageuse efficacement, il ne faut pas se tromper de moment. Une erreur commune est de les utiliser trop tôt dans l’interaction, avant d’avoir identifié les problèmes du client. Posées trop tôt, elles vont mettre le client sur la défensive et vont être inefficaces.

Une autre erreur courante est de poser une question orientant vers une solution avantageuse pour des besoins auxquels nous ne pouvons répondre. Il faut s’entraîner en amont sur des problèmes puérils à formuler des questions orientant vers une solution avantageuse, en se rappelant que contrairement aux questions d’implication qui sont spécifiques sur un problème du client, les questions orientant vers une solution avantageuse sont très générales : pourquoi est-ce que c’est important ? comment cela pourrait aider ? Cela serait-il utile ?

 

Chapitre 5 : Donner les bénéfices dans les ventes majeures

 

Le modèle SPIN sert de guide pour la phase d’investigation d’une interaction de vente.

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Ce chapitre sert à montrer quelles ont été les découvertes de Huthwaite en ce qui concerne la troisième étape de l’interaction : démontrer la capacité.

Les formations de vente mettent fortement l’accent sur cette phase, et ce depuis les années 1920. Les découvertes de Huthwaite ont été surprenantes. Montrer les bénéfices de notre produit ou service est inefficace dans les ventes les plus importantes et créent la plupart du temps une réponse négative de la part du client. Et quelque chose d’aussi simple que de définir un bénéfice est plus difficile qu’il n’y parait. Avant de sauter directement aux conclusions des recherches d’Huthwaite, il convient de revoir quelques bases.

 

Qu’est-ce que les caractéristiques ?

Les caractéristiques sont les faits, les données et les informations au sujet de nos produits ou services. Les caractéristiques sont neutres, elles n’aident pas l’interaction, mais elles ne lui font pas de mal non plus.

Par contre, dans les ventes les plus importantes, les caractéristiques ont un effet négatif quand elles sont utilisées trop tôt dans l’interaction.

Les utilisateurs, en général, répondent plus positivement aux caractéristiques que les preneurs de décision.

Enfin, souvent, dans le milieu d’un cycle de vente très complexe de produits techniques, le client développe une « soif de caractéristiques ». Quand cela arrive, le client demande des détails sur le produit et va répondre positivement aux caractéristiques. C’est à ce moment du cycle de vente que les experts techniques, les analystes systèmes, et les personnes chargées du support ont un impact positif sur les clients.

 

Qu’est-ce qu’un bénéfice ?

Un bénéfice montre comment une caractéristique peut aider le client. C’est la définition la plus large et la plus acceptée, que Neil Rackham appelle le bénéfice de type A, ou l’Avantage.

Néanmoins, Neil Rackham a décidé d’aller plus loin dans la définition d’un bénéfice : un bénéfice montre comment un produit ou service peut répondre à un besoin explicite exprimé par le client. C’est le bénéfice de type B.

La différence est importante puisque les bénéfices de type B sont associés avec le succès dans les ventes majeures. Neil Rackham garde le nom de « bénéfice » pour les bénéfices de type B.

Comme exemple d’avantages, on peut citer « notre machine est moins chère à opérer » ou « elle permet de gagner du temps ».

Les bénéfices, par contre, peuvent être « vous avez besoin d’une livraison immédiate ? ça tombe bien, cette machine est en stock ».

Les recherches d’Huthwaite ont montré que les bénéfices sont bien plus nombreux dans les interactions qui se sont terminées par des commandes ou des avancées.

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Comme le montre la figure suivante, les caractéristiques ont un faible impact sur le client à travers le cycle de vente. Les bénéfices, à l’autre extrême, ont un impact énorme quel que soit le moment où ils sont utilisés. Les avantages ont un comportement inhabituel : ils sont efficaces au début de l’interaction, mais à mesure que le cycle de vente progresse, leur effet se diffuse.

Pourquoi est-ce que les avantages perdent de leur pouvoir ? Sans doute parce que lors de la première rencontre, le client s’attend à entendre parler du produit plutôt que de discuter de ses besoins ! Une autre possibilité est que les avantages sont oubliés rapidement après l’interaction, alors que les bénéfices sont liés aux besoins explicites et sont donc plus faciles à retenir.

Il y a un domaine où la démonstration des capacités est particulièrement mal gérée, même par les commerciaux expérimentés. C’est lors de la vente de nouveaux produits. Ce phénomène peut être facilement expliqué avec le concept de caractéristiques, d’avantages et de bénéfices. Les commerciaux, au lancement d’un nouveau produit, communiquent sur le produit d’exactement la même façon qu’on le leur a expliqué. Plutôt que de poser les questions qui développent les besoins, ils passent trop de temps à détailler les caractéristiques et les avantages du produit ou service. Il faut aller à l’encontre de ce qui nous parait évident dans le cas d’un lancement d’un nouveau produit en parlant des besoins clients plutôt que du produit.

En résumé de ce chapitre, pour démontrer nos capacités efficacement, il faut :

–          Ne pas évoquer nos capacités trop tôt dans l’interaction. C’est important dans les ventes les plus grandes de développer les besoins explicites en utilisant des questions d’implication et orientant vers une solution avantageuse avant d’offrir notre solution. Si nous sommes forcés de présenter les caractéristiques et les avantages très tôt dans le cycle de vente, il faut toujours essayer d’avoir une pré-réunion avec une personne clé du compte pour découvrir les besoins pour que notre présentation puisse inclure au moins quelques bénéfices.

–          Faire attention aux avantages. Nos formations commerciales précédentes ne doivent pas nous aveugler. Dans les ventes les plus importantes, les déclarations les plus importantes sont celles qui montrent que nous pouvons répondre à des besoins explicites. Il peut être facile de croire que nous donnons des bénéfices au client alors que nous n’avons découvert aucun besoin explicite.

–          Faire attention avec les nouveaux produits. La plupart d’entre nous donnent trop de caractéristiques et d’avantages quand nous vendons de nouveaux produits. Quand nous comprenons quels problèmes résout notre produit, nous pouvons planifier des questions SPIN pour développer des besoins explicites.

 

Chapitre 6 : Prévenir les objections

 

La gestion des objections est une compétence bien moins importante que ce veut veulent faire paraître la plupart des formations commerciales. Contrairement à ce que l’on pourrait croire, les objections sont plus souvent créées par le vendeur que par le client. Les meilleurs commerciaux reçoivent ainsi moins d’objections parce qu’ils sont des experts dans la prévention des objections, pas dans la gestion des objections.

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Les clients ont plus de chance de lever des objections liées au prix dans le cas où le commercial donne de nombreuses caractéristiques au sujet du produit. Il semble que plus nous insistons sur les caractéristiques, plus les clients deviennent sensibles au prix. Ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose si nous vendons des produits bon marché qui sont riches en caractéristiques. En listant toutes les caractéristiques, le client va s’attendre à un prix élevé. Quand le produit s’avère bien moins cher que la compétition, cette sensibilité au prix lui permet d’être favorable à un prix bas. Par contre, si ce que nous vendons est plus cher que la concurrence, le haut niveau de caractéristiques peut se retourner contre nous.

Les avantages créent des objections, c’est pour cette raison qu’ils sont liés à un échec dans les ventes les plus larges. Pourquoi ? Parce que le vendeur offre une solution avant de renforcer le besoin, ainsi l’acheteur ne ressent pas le fait que son problème est suffisamment important et mérite une telle dépense. En conséquence, quand le vendeur donne un avantage, l’acheteur émet une objection.

C’est là où le modèle SPIN a tout son intérêt. En apprenant aux commerciaux à poser des questions qui renforcent la gravité du problème et la valeur des solutions, nous pouvons prévenir les objections.

Si nous obtenons un grand nombre d’objections tôt dans l’interaction, cela veut sûrement dire qu’au lieu de poser des questions, nous avons offert des solutions et montré nos capacités prématurément.

Si nous obtenons trop d’objections au sujet de la valeur de ce que nous offrons, alors il y a de bonnes chances que nous n’ayons pas développé les besoins suffisamment. Les objections de valeur typiques peuvent être « c’est trop cher » ou « je ne pense pas que cela vaut l’effort de changer de fournisseur » ou encore « nous sommes contents avec notre système actuel ».Dans des cas comme ça, les objections du client nous disent que nous n’avons pas réussi à renforcer son besoin.

 

Chapitre 7 : Les préliminaires ou comment ouvrir l’interaction

 

fig19

Les données collectées par Huthwaite montrent que les meilleures façons d’ouvrir une interaction de vente dépendent encore de la taille de la vente.

Les preuves sont là pour montrer que les gens remarquent beaucoup moins de choses que ce que nous croyons dans les premiers niveaux de l’interaction. La plupart des plus vieux livres de vente mettent l’emphase sur l’apparence et suggèrent que les premières impressions vont influer grandement le succès de la vente. Mais les résultats des recherches de l’auteur montrent bien qu’en réalité elles sont bien moins importantes que ce qu’ont cru les premiers théoriciens de la vente. Il ne s’agit pas non plus d’adopter une tenue négligée, mais plutôt de ne pas se concentrer sur les petits détails.

Depuis les années 20, on a appris aux commerciaux qu’il existait deux façons de démarrer une interaction de vente :

–          en faisant appel aux intérêts personnels de l’acheteur

–          en faisant une déclaration de bénéfice en ouverture

Les recherches d’Huthwaite montrent que ces méthodes peuvent être utiles pour les petites ventes mais ne servent à rien dans les ventes les plus importantes.

La première méthode, surtout quand on s’adresse à des acheteurs seniors, fonctionne mal car ces personnes valorisent la moindre minute de leur temps. Si nous insistons sur des domaines non business, nous allons générer beaucoup d’impatience. Une autre raison est que la plupart des acheteurs expérimentés voient d’un mauvais œil les personnes qui commencent à leur parler de leurs centres d’intérêt. Ils ont l’impression que les intentions du commercial ne sont pas authentiques et que c’est une tentative de manipulation.

La question se pose donc : comment démarrer l’interaction ?

Nous devons nous concentrer sur nos objectifs : ce que nous essayons de faire est d’amener le client à accepter d’avancer à l’étape d’après, à savoir l’étape d’investigation. Nous voulons que les clients acceptent que nous leur posions des questions. Pour faire ça, nous devons établir :

–          qui nous sommes

–          pourquoi nous sommes là (sans donner de détails sur nos produits)

–          notre droit à poser des questions

Il y a bien sûr de nombreuses façons différentes de démarrer l’interaction, mais le facteur commun est que les bonnes ouvertures sont celles qui amènent le client à accepter de répondre à nos questions.

Pour que les préliminaires soient efficaces, il faut parler business rapidement. Ce n’est pas offenser nos clients que de parler business rapidement, c’est plutôt du respect pour leur temps. Egalement, il ne faut pas parler des solutions trop tôt. Enfin, il faut se concentrer, bien sûr, sur les questions, qui sont la partie la plus importante de l’interaction.

 

Chapitre 8 : Passer de la théorie à la pratique

 

Aucun livre traitant de la vente ne va en lui-même améliorer nos compétences de ventes. Ce serait comme lire un livre sur la nage et espérer mieux nager. Le challenge d’un livre sur la vente est d’amener le commercial à passer à la pratique, c’est-à-dire à mettre en application les concepts développés.

Avant d’évoquer les compétences que nous devons pratiquer, il convient de s’attarder sur les méthodes d’apprentissage les plus efficaces.

La règle n°1 est de pratiquer un seul nouveau concept à la fois. La plupart des gens, quand ils travaillent sur l’amélioration de leurs compétences, essayent de trop en faire en même temps. Il faut sélectionner une seule compétence à pratiquer et à améliorer et ne pas passer à une autre avant de s’assurer que la première est bien maîtrisée.

La règle n°2 est d’essayer le nouveau concept au moins trois fois. L’intérêt est de ne pas juger une idée avant de l’avoir essayé trois fois.

La règle n°3 est de privilégier la quantité sur la qualité. Cette règle s’inspire des méthodes d’apprentissage des langues les plus modernes qui demandent aux étudiants de ne pas s’arrêter sur les temps ou sur la prononciation. Le seul objectif des professeurs de langue est de faire parler les élèves encore et encore.

Quand nous nous entraînons, il faut se concentrer sur la quantité en utiliser de nombreuses fois le nouveau concept que essayons de maîtriser. Il ne faut pas s’inquiéter des problèmes de qualité, qui finira par s’améliorer naturellement si nous répétons de nombreuses fois ce nouveau concept.

La règle n°4 est de pratiquer dans des situations non risquées. Par exemple, si nous venons de finir ce livre et que nous avons rendez-vous avec un compte important, il est préférable de laisser tous les concepts présentés ici aux vestiaires ! L’idée est de s’entraîner dans des situations sans risques jusqu’à temps de bien maîtriser le concept. Il ne faut pas utiliser des ventes avec des enjeux importants pour pratiquer de nouvelles compétences.

Ces quatre règles s’appliquent pour tous les domaines, pas forcément pour les domaines liés à la vente.

Pour apprendre le cycle SPIN, il faut donc avant tout se focaliser sur les questions et donc sur l’étape d’investigation. Nous devons planifier avec soin les questions de problème que nous voulons poser avant chaque rendez-vous. Si nous constatons que nous faisons du bon travail à découvrir les besoins du client, il est temps de passer aux questions d’implication. Enfin, une fois que nous maîtrisons les questions de situation, de problèmes et d’implications, nous pouvons passer aux questions need-payoff. N’oublions pas de nous concentrer sur la quantité !

Dans notre phase de préparation, nous devons analyser notre produit en termes de résolution de problème. SI nous pensons notre produit en termes de caractéristiques et d’avantages, nous allons échouer.

Bien sûr, les leçons les plus importantes peuvent être apprises d’un passage en revue des interactions commerciales que nous avons avec des clients ou prospects. A-t-on atteint nos objectifs ? Si nous devions le refaire, le referait-on de la même manière ? Qu’a-t-on appris qui peut influencer les futures interactions que nous allons avoir sur ce compte ? Et ailleurs ?

En tant que chercheur, Neil Rackham a côtoyé de nombreux commerciaux, des excellents, des bons et des moins bons. Les meilleurs commerciaux partagent tous deux points communs : ils passent en revue leurs interactions commerciales pour essayer d’en tirer des enseignements. Le second point commun est qu’ils reconnaissent l’importance des détails.

Quelles questions spécifiques ont eu le plus d’effet sur le client ? Quels besoins ont été ressentis fortement par le client ? Quels besoins ont changés durant la discussion ? Pourquoi ? Lesquels de nos comportements ont eu le plus d’impact sur le client ? Ne pas analyser nos interactions commerciales à des niveaux de détails importants est comme passer à côté d’opportunités importantes pour apprendre et nous améliorer.

 

 Mon avis sur le livre : 

 

Spin Selling est la lecture essentielle pour toutes les fonctions commerciales et marketing. Cette méthode peut paraître évidente mais c’est justement sa force : concrétiser par écrit ce que les meilleurs commerciaux font naturellement. Une lecture indispensable.

 

 

 

 

  • http://www.mon-poele-a-pellet.com/ Roger

    Bonjour,
    Je viens de replonger dans ce livre J’ai la version audio, je l’écoute en boucle dans la voiture.
    Merci pour ce long résumé.
    Cordialement, Roger