Lecture n°34 : Pitch Anything par Oren Klaff

Pitch Anything

 

Ce livre par Oren Klaff me fait littéralement penser aux techniques de séduction du « Game » appliquées au commerce et à la présentation. Pitch Anything nous apprend à prendre le contrôle de l’échange, en toutes circonstances, face à n’importe quels interlocuteurs, en nous prenant de fait le statut alpha de façon situationnelle. Une lecture en rupture, vraiment pas conventionnelle…

 

Chapitre 1 : La Méthode

 

Voilà la grande idée : il y a une différence fondamentale entre la façon dont nous présentons notre idée et la façon dont elle est reçue par notre public. Le résultat est qu’au moment crucial, quand c’est très important d’être convaincant, neuf fois sur dix nous ne le sommes pas. Nos messages les plus importants ont une faible chance de passer.

Nous devons comprendre la raison de cette différence pour la surmonter, réussir et gagner de l’argent. C’est le sujet du livre.

Le travail de l’auteur est de défendre (« pitch ») des affaires pour lever du capital pour les entreprises qui cherchent à grandir rapidement ou à rentrer en bourse. Il a beaucoup de concurrence, pourtant il est toujours l’un des meilleurs. Pourquoi ? Parce qu’il a une bonne méthode.

Pitcher est une des compétences business qui dépend le plus de la méthode et le moins de l’entraînement. Peut-être que nous voulons vendre une idée à des investisseurs, convaincre un client de nous choisir plutôt qu’un concurrent, ou même expliquer à notre chef pourquoi nous devrions être payé plus. L’auteur peut nous aider en utilisant les cinq méthodes dans ce livre.

L’auteur s’est déjà retrouvé avec le « problème du présentateur ». Nous pouvons avoir une excellente connaissance de notre sujet. Nous pouvons être très bien organisés, présenter nos points clairement, avec passion. Et pourtant, nous n’arrivons pas à convaincre. C’est parce que les bonnes présentations ne dépendent pas de la procédure, c’est parce qu’elles se jouent sur le fait d’obtenir et de garder l’attention.

Oren Klaff s’appuie dans ce livre sur une discipline qui s’appelle la neurofinance, qui combine la neuroscience et la finance. Les méthodes décrites dans ce livre peuvent fonctionner pour tout type de présentation où nous avons besoin d’être convaincant, peu importe ce que nous faisons dans la vie.

S’il y a bien un moment où nous devons apprendre cette méthode, c’est maintenant. La compétition est de plus en plus agressive. Dans un bon jour, nos clients sont distraits par des SMS, des emails, des appels téléphoniques et dans un mauvais jour ils sont impossibles à joindre. Mieux nous réussissons à garder l’attention de quelqu’un, plus cette personne a de chances d’embrasser notre idée.

Si nous devons vendre quelque chose dans notre travail, que ce soit un produit, un service, une idée, et cela nous arrive à tous à un moment, alors nous comprenons naturellement que le mauvais discours peut faire avancer un projet et un mauvais peut le tuer.  Nous comprenons aussi combien c’est difficile de présenter à un public sceptique qui nous prête attention pendant une minute et est distrait par un coup de téléphone juste après.

Oren Klaff nous explique ici que nous présentons mal parce qu’il y a un défaut dans notre cerveau, hérité de l’évolution.

Le cerveau reptilien est responsable du fait de filtrer tous les messages qui arrivent, il génère la plupart des réactions de survie et produit des émotions très fortes également. Il est dédié au fait de nous garder en vie.

Le mésencéphale, qui vient après, détermine le sens des choses et des situations sociales. Puis finalement le neocortex a évolué pour nous offrir une capacité de résolution de problèmes et nous permet de donner des réponses à des problèmes complexes.

L’auteur a appris auprès de biologistes que quand nous présentons quelque chose, que ce soit une idée, un produit, une affaire…, le plus haut niveau de notre cerveau, le neocortex, fait le travail. C’est le neocortex qui forme les idées, les transforme en langage, et nous les présente. Le problème est que chez notre public, c’est le cerveau reptilien qui reçoit les messages et les passe au travers des filtres de survie. Si nous avons du succès et de la chance, nos présentations arrivent à passer jusqu’au neocortex des personnes à qui nous parlons.

La raison qui fait que nous utilisons notre cerveau reptilien pour filtrer d’abord les messages que nous recevons est héritée de centaines de millions d’années d’évolution. Nous avons survécu en voyons tout dans l’univers comme potentiellement dangereux. Nous sommes génétiquement prudents. Et cela arrive même quand on nous présente une idée et qu’on nous demande de passer à l’action.

Quand nous parlons à notre public de « synergie projet », de « retour sur investissement », de « profits potentiels », notre cerveau supérieur est vraiment confortable avec ces concepts, tandis que le cerveau de la personne de l’autre côté du bureau est seulement en train d’essayer de déterminer si l’information qui arrive est une menace pour sa survie, et si ce n’est pas une menace, si elle peut l’ignorer sans conséquence.

Le cerveau reptilien a une vue très courte du monde : tout ce qui n’est pas une crise est du spam. Tout ce qui ne nous met pas en péril doit être évacué pour que nous y passions le moins de temps possible.

Si nous devions regarder aux instructions de filtrage de notre cerveau reptilien de plus près, voilà ce que nous pourrions y voir :

–          Si ce n’est pas dangereux, il faut l’ignorer

–          Si ce n’est pas nouveau et excitant, il faut l’ignorer

–          Si c’est nouveau, il faut le résumer aussi vite que possible et oublier les détails

–          Enfin, ne rien envoyer au néocortex pour résolution de problème à moins que nous ayons une situation qui est vraiment inattendue et hors de l’ordinaire.

Avec ces règles de filtrage en place, il n’est pas étonnant que présenter ses idées soit si difficile.

Bien sûr, après ce filtrage, des parties de notre message va accéder au mésencéphale puis au néocortex, mais les dégâts faits à notre message et à notre présentation sont déjà réalisés.

D’abord, à cause de la capacité limitée de notre cerveau reptilien, 90% de notre message est détruit avant d’être transmis. Et à moins que notre message présente une idée qui soit excitante et nouvelle, il va être ignoré. Enfin, si notre présentation est compliquée, c’est-à-dire qu’elle contient du langage abstrait et un manque de visuels, elle sera perçue comme une menace. Pas une menace au sens « vitale », mais une menace parce que sans contexte et indices visuels, notre cerveau reptilien conclut que notre présentation a le potentiel pour demander un grand travail d’analyse de notre cerveau. C’est une menace car cela ne laisserait que peu de capacité de traitement disponible pour tous les besoins vitaux que notre cerveau doit gérer. Dans les faits, une neurotoxine est attachée à notre message potentiellement menaçant, qui route le message vers l’amygdale pour process et destruction. L’amygdale transforme les messages en des sensations physiques comme un battement cardiaque plus rapide, une sudation importante, une respiration plus saccadée et une anxiété importante.

Ce qui est important est que notre message remplisse deux objectifs : d’abord nous ne voulons pas faire sonner des alarmes fausses, ensuite nous voulons que notre message soit reconnu comme quelque chose de positif, d’inattendu et d’extraordinaire.

Le cerveau reptilien n’a pas beaucoup de temps, encore moins pour les nuances et les détails. Il faut aller directement au sujet. Il va chercher à nous ignorer le plus possible et va se concentrer seulement sur les grandes lignes. Si on lui propose des options, il faut qu’elles soient bien différenciées, avec des contrastes forts. Il va répondre de manière émotionnelle. Il va se concentrer uniquement sur le « ici » et le « maintenant » avec un temps d’attention très limité, à la recherche constante de la nouveauté. Il aime les faits concrets.

Parfois nous avons des idées ou produits tellement « sexy » que le cerveau reptilien se charge de secréter de la dopamine, qui nous fait ressentir le plaisir. Le point ici est que tout le monde peut réussir à vendre un coupé Ferrari. Mais la majorité de ce que nous avons à vendre dans la vie n’est pas aussi irrésistible.

Si nous voulons que notre pitch passe à travers, il faut traduire toutes nos idées complexes qui sortent de notre neocortex et les présenter d’une façon acceptable pour le cerveau reptilien de la personne à qui nous sommes en train de parler. Oren Klaff parle de la méthode STRONG :

–          Set the frame (Mettre en place le cadre)

–          Tell the story (raconter l’histoire)

–          Reveal the intrigue (révéler l’intrigue)

–          Offer the prize (offrir la récompense)

–          Nail the hookpoint (Accrocher notre public)

–          Get the deal (boucler l’affaire).

 

Chapitre 2 : Le Contrôle du Cadre

 

L’auteur nous demande de nous imaginer regarder le monde à travers un cadre de fenêtre que nous tenons dans nos mains. A mesure que nous bougeons le cadre autour de nous, les sons et les images que nous rencontrons sont interprétés par notre cerveau d’une façon qui est cohérente avec notre intelligence, nos valeurs et notre éthique. C’est notre point de vue. Une autre personne peut regarder la même chose à travers son propre cadre, et ce qu’il voit et entend va différer, de peu ou de beaucoup. C’est la perspective : nous percevons les choses différemment des autres.

Quand nous interprétons le monde qui nous entoure à travers notre cadre, quelque chose d’autre est en train de se passer. Le cerveau reptilien réagit à ce que nos sens nous apprennent et répond à une série de questions : est-ce que c’est dangereux ?

Dans le monde du business, il y a des millions de gens qui se rencontrent chaque jour et qui apportent leur propre cadre dans leurs rendez-vous ou entretiens. Quand les cadres se rencontrent, la première chose qu’ils font est d’entrer en collision. Et le cadre le plus fort absorbe le cadre le moins fort. Un seul cadre va dominer après cette collision, et les autres cadres seront subordonnés à celui qui a gagné. C’est ce qui se passe sous la surface de n’importe quelle réunion à laquelle nous participons, de n’importe quelle vente que nous faisons et de n’importe quelle communication business de personne à personne.

Si notre cadre gagne, nous apprécierons d’avoir le « contrôle du cadre », où nos idées sont acceptées et suivies par les autres. Mais si notre cadre perd, nous serons à la merci de notre client et notre succès dépendra de la charité de ce dernier.

Peu importe les 35 000 livres sur Amazon qui promeuvent des méthodes de vente pour convaincre rapidement nos prospects. Tout ce que ces gourous de la vente n’ont pas compris et que quand nous n’arrivons pas à imposer notre cadre, nous avons déjà probablement perdu. Tout ce que nous pouvons faire est de se battre pour notre survie en parlant rapidement, en faisant du SPIN selling, du « trial closing » et une myriade de tactiques inefficaces qui montrent au client que nous sommes désespérés.

Le business basé sur le « cadre » suit une approche où la dynamique sociale est pleinement utilisée, en empilant des choses en notre faveur avant même que le jeu ne commence.

Souvent, nos pitchs échouent sans même que nous sachions pourquoi. C’est parce que le contrôle du « cadre » est perdu ou gagné avant même que le pitch ne commence.

Quand nous contrôlons le cadre, nous sommes en position pour arriver à un accord avec l’acheteur. Et nous sommes aussi dans une position pour décider sur quels projets nous souhaitons travailler plutôt que de prendre ce qu’on nous donne.

En résumé, un cadre est un instrument que nous utilisons pour convoyer notre pouvoir, notre autorité, notre force, notre statut. Tout le monde utilise les cadres qu’ils le réalisent ou non. Chaque rencontre sociale amène différents cadres à se rencontrer, avec le problème qu’ils ne peuvent coexister au même moment et au même endroit très longtemps. Les cadres rentrent en collision et l’un d’eux prend le contrôle. Les autres sont absorbés. C’est le cadre qui s’impose qui contrôle l’interaction sociale.

Oren Klaff prend l’exemple du « cadre du policier ». Quand nous avons affaire à un policier, celui-ci n’a même pas besoin d’expliquer son autorité, son pouvoir, sa position, ses avantages… C’est la morale du « frame-control » : si nous devons justifier notre pouvoir et notre autorité, nous n’avons certainement pas le contrôle du cadre de l’interaction.

Dans cette interaction, notre cerveau reptilien nous amène à avoir ce genre de réactions. Nos actions sont automatiques, primaires et au-delà de notre propre contrôle.

Les collisions de cadres sont primaires : elles ignorent le neocortex et amènent le cerveau reptilien à prendre les décisions et à déterminer nos actions. Les cadres puissants sont imperméables aux arguments rationnels. Les discussions logiques et les faits ne font que « rebondir » sur les cadres puissants.

Dans la plupart des situations business, nous allons rencontrer trois types majeurs de cadres opposés :

–          Le cadre du pouvoir

–          Le cadre temporel

–          Le cadre de l’analyste

A ces trois cadres, nous pouvons opposer trois types de réponses majeures pour rencontrer ces cadres, gagner la collision et contrôler l’interaction :

–          Le cadre d’explosion du pouvoir

–          Le cadre de la contrainte temporelle

–          Le cadre de l’intrigue

Et un quatrième cadre que nous pouvons déployer qui est utile contre tous les cadres que nous rencontrerons :

–          Le cadre de la récompense

 

Le cadre du pouvoir

Ce cadre vient des personnes qui ont un ego très important. Nous saurons que nous rencontrons ce cadre quand nous ferons face à de l’arrogance, d’un manque d’intérêt (qui signifie typiquement « je suis plus important que vous »), une certaine impolitesse…

Les gens qui expriment ce cadre ne prêtent généralement pas attention à ce que pensent les autres. Ils peuvent être très ou trop optimistes, et ils vont prendre plus de risques, non-mesurés.

Ces personnes sont les plus vulnérables à l’utilisation du cadre d’explosion de pouvoir parce qu’ils ne s’y attendent pas. Ils attendent de nous une forme de respect voire d’obédience.

Quand nous approchons un cadre de pouvoir opposé, notre objectif le plus important est d’éviter de tomber dans le piège tendu par l’autre cadre adverse en y réagissant. Pour cela, il faut faire très attention à ne rien faire qui renforce le cadre adverse avant que les cadres ne rentrent en collision.

Le contexte business est plein de rituels qui ne font que renforcer le cadre de pouvoir et le statut alpha de notre cible. Ils ne font que confirmer notre position subordonnée.

Pour mettre en place une collision avec un cadre de pouvoir, il faut réaliser une action un peu choquante mais qui reste amicale. Il faut faire preuve de défi, avec un peu d’humour. Cela va capturer l’attention et élever notre statut.

Pour casser le cadre de pouvoir, il faut chercher la première occasion de faire preuve de déni ou de défi. Par exemple, nous pouvons choisir de garder le contrôle de l’agenda de nos réunions. Pourquoi nous soumettre à la décision d’un autre. « Je suis en charge, pas toi mon ami ».

Cela arrive souvent d’aller à un rendez-vous et d’avoir notre contact qui nous apprend qu’il n’a que 15 minutes à nous consacrer. Dans ce cas-là, à nous de répondre : « C’est parfait, je n’en ai que 12 » tout en souriant mais en restant parfaitement sérieux.

Nous n’avons pas à nous inquiéter de ces petits échanges, ils renforcent en réalité les relations. Ils sont une façon de se positionner comme une « récompense » et peuvent être divertissants.

Il faut penser à toutes les façons que nous avons d’utiliser ces petits actes de déni ou de défi dans les premiers moments de nos réunions ou rendez-vous clients. Les possibilités sont seulement limitées par notre imagination. La position de défi et l’ironie sont les clés pour s’adjuger le pouvoir et le contrôle du cadre. Il faut rester amusant, avec un sourire sur notre visage, et au moment où nous sentons que le pouvoir vient de notre côté, il suffit d’emmener la réunion dans le sens que nous voulons. C’est la base du contrôle de cadre.

Quand ce premier transfert de pouvoir prend place, notre cible en prend immédiatement conscience. Il peut le sentir. Sa cognition est à son plus haut niveau, ce qui veut dire que ses désirs de base sont activés. Maintenant, il prête complètement attention à ce que nous disons et est engagé dans l’échange.

Quand sous sommes défiants et amusants à la fois, notre interlocuteur est plaisamment challengé par nous et sait instinctivement qu’il a affaire à un pro. C’est notre objectif : capturer et garder l’attention jusqu’au moment où notre pitch est terminé.

Attention à ne pas abuser du pouvoir que nous détenons désormais. Le maître du cadre sait que dominer le cadre n’est pas comment gagner mais un moyen de gagner. Personne n’aime être dominé, ainsi, une fois que nous détenons le cadre, il suffit d’utiliser ce pouvoir en restant amusant.

Les petits actes de défi et de déni sont d’énormes perturbateurs de cadres. Ils égalisent la structure sociale de pouvoir et nous transfèrent tout le pouvoir. A nous de l’utiliser sagement.

 

Le cadre de récompense

Une autre situation qui arrive fréquemment est quand le preneur de décision clé n’est pas présent à la réunion alors que c’était initialement prévu. Cette situation demande une forme de réponse particulière qui non seulement va réaffirmer notre contrôle du cadre mais va aussi nous établir comme des gens particuliers qui nécessitent un traitement spécial.

Il suffit de tout arrêter et de recadrer la réunion en utilisant les cadres de pouvoir, de temps et de récompense couverts dans chapitre, et pourquoi pas les trois en même temps. Le pouvoir doit rester entre nos mains. En acceptant de faire la réunion sans la présence d’un décideur, nous ne sommes pas honnêtes avec nous-mêmes.

Oren Klaff explique que dans ce genre de situation, il dit simplement : « Ainsi vous me demandez de retarder le début de la réunion ? D’accord. Je peux vous donner 15 minutes pour vous organiser. Mais si nous ne pouvons pas commencer dans 15 minutes, alors nous annulons la réunion et tâcherons de retrouver un créneau un autre jour ».

Il faut refuser que les gens présents à la réunion fassent un rapport sur ce que nous avons à dire au preneur de décision. Dans ce cas, notre réponse doit être claire : non, je peux attendre 15 minutes, mais après je devrai partir.

Dans ce genre de situations, il est très fréquent de voir se passer quelque chose d’extraordinaire : les gens vont tout donner pour éviter que nous soyons offensés et de nous voir partir. Ils sont inquiets à notre sujet.

Quand nous contrôlons le cadre, les autres réagissent par rapport à nous. Si nous nous levons, que nous rangeons nos affaires et que nous partons, cela sera un désastre social pour nos interlocuteurs. Si cela nous semble approprié, et si c’est une entreprise avec laquelle nous souhaitons faire du business, il suffit de dire à la personne la plus importante dans la pièce que nous souhaitons décaler le rendez-vous. Mais la prochaine fois, ils viendront dans nos locaux.

C’est une technique subtile de cadrage appelée la « récompense ». Nous recadrons tout ce que fait et dit notre public comme s’il essayait de gagner nos faveurs.

Pour solidifier le cadre de récompense, nous pouvons demander à l’acheteur de nous en dire plus à son sujet, parce que « nous aimons bien avoir des informations sur les personnes avec lesquelles nous travaillons ». A un niveau primaire, au niveau du cerveau reptilien, nous émettons un challenge : pourquoi ferais-je des affaires avec vous ?

A première vue, ce genre de challenge peut sembler outrageant. Mais il n’en est rien, l’auteur nous le promet. Quand nous basculons le cercle du pouvoir social de 180 degrés, cela change tout.

Bien sûr, juste parce que nous mettons en place un contrôle de cadre ne veut pas dire qu’il va être accepté par nos interlocuteurs. A nous de rester solides, de nous tenir à notre cadre et de continuer à le renforcer. Nous plions, mais ne devons pas rompre.

 

Le cadre temporel

Les cadres qui impliquent une dimension temporelle ont tendance à arriver plus tard dans l’échange, après qu’une personne ait déjà établi le contrôle de cadre. Encore une fois, si nous voulons savoir qui a le cadre, c’est facile à observer. Quand nous réagissons à une autre personne, cette personne contrôle le cadre.

Les cadres temporels sont souvent utilisés par notre cible pour rechallenger notre cadre en le déstabilisant, et dans le moment de confusion qui s’ensuit, en reprenant le contrôle. Tant que nous sommes vigilants, les cadres temporels sont faciles à vaincre.

Nous savons qu’une collision avec un cadre temporel va se passer quand nous constatons que l’attention de notre public est en train de faiblir. Nous sommes en train de présenter depuis quelques minutes, et la température dans la pièce est en train de baisser. Attention à ne pas franchir le point de non-retour, où tout ce que nous allons dire rentrera dans une oreille pour sortir par l’autre, car c’est un signe de faiblesse.

Il est préférable de mettre en place notre propre limite de temps, quitte à l’actualiser quand nous voyons l’attention faiblir. Il vaut mieux un rendez-vous qui dure moins longtemps qu’un rendez-vous où l’attention a été perdue. Pourtant, la réaction de la majorité des gens quand ils voient leur public s’ennuyer est de parler plus vite pour essayer d’envoyer la même quantité d’informations en moins de temps.  Le résultat est que le public retient encore moins d’informations.

Quand notre interlocuteur nous rencontre et nous explique qu’il n’a que 10 minutes à nous consacrer, il ne faut surtout pas le remercier de nous trouver une place dans son emploi du temps. Certains appellent ça l’étiquette, c’est seulement de la faiblesse. Quand nous rencontrons un cadre temporel comme celui-là, il faut rapidement le casser avec un cadre plus puissant, du type : « Non, désolé, je ne fonctionne pas comme cela. Nous avions prévu 30 minutes, cela ne sert à rien de repousser le rendez-vous tant que je ne sais pas si vous pouvez respecter un agenda. »

Avec une telle réponse, nous cassons le cadre temporel qu’a essayé d’installer notre cible et nous montrons que notre temps est important. Notre interlocuteur va maintenant nous donner sa pleine attention.

 

Le cadre d’intrigue

Combien de fois avons-nous donné une présentation quand soudainement une personne dans la salle est rentrée dans les détails techniques ? Ce n’est rien d’autre que le cadre de l’analyste. Ce cadre va tuer notre présentation si nous n’y prenons pas garde.

La résolution de problèmes, les calculs numériques, les statistiques sont appelés des cognitions froides. Rien n’est plus mortel pour notre présentation que de permettre à notre public d’étudier les chiffres et les détails.

La clé pour prévenir cela est de prévenir l’accès aux détails. Les êtres humains sont incapables d’avoir des cognitions chaudes et des cognitions froides en même temps. Le cerveau n’est pas câblé comme cela. Les cognitions chaudes sont des sentiments de désir ou d’excitation, les cognitions froides sont pour l’analyse. Pour maintenir le contrôle du cadre nous devons autoriser l’analyse seulement quand nous le voulons. Pour cette raison, nous devons enlever les détails techniques et les détails de notre présentation.

Bien sûr, il y aura toujours des gens pour nous poser des questions de détails. A nous de répondre avec des données résumées préparées spécifiquement pour ce genre de questions. Il ne faut surtout pas refuser de répondre. A la place, il faut répondre avec un niveau d’information élevé puis rediriger l’attention vers notre présentation.

A la place, notre cible doit rester concentrer sur la relation business. L’analyse viendra plus tard. C’est la seule façon de contrer avec quelqu’un qui pour éviter de s’ennuyer va souhaiter rentrer dans les détails de l’affaire.

Parfois, nous allons observer que la communication ne se fait plus que dans un sens. Notre public est dans un état non-réactif, comme si ils pensaient à autre chose. Ce désintérêt peut être corrigé rapidement si nous en prenons conscience suffisamment vite.

La plupart des gens intelligents prennent un grand plaisir à être confronté à quelque chose de nouveau et d’intriguant. En réalité, quand quelqu’un accepte de nous rencontrer, cette personne nous dit simplement que nous représentons un puzzle qu’elle trouve intéressant à résoudre. Personne n’accepte de perdre son temps pour écouter quelque chose qu’il connaît déjà.

Au début du rendez-vous, nous avons l’attention de notre public. Si la réponse que nous apportons au problème a été devinée en avance par notre public, les gens vont très vite se désintéresser de ce que nous allons dire. Ceux qui résolvent le puzzle vont mentalement quitter la réunion car il n’y a plus rien à gagner à continuer à prêter attention. Le cerveau veut apprendre des choses. Sinon, il se repose.

Le problème du cadre de l’analyste est qu’il se focalise sur les données plutôt que sur les émotions. Les informations narratives et les informations analytiques ne peuvent coexister. C’est le pouvoir secret du cadre de l’intrigue. Quand notre cible s’enfonce dans les analyses détaillées, nous cassons son cadre en racontant une histoire courte mais pertinente à notre sujet. Cette histoire doit être préparée en avance. Nous devons être au centre de l’histoire pour que l’attention se reconcentre directement sur nous. Les gens vont écouter parce que nous partageons quelque chose de personnel. Mais dans notre histoire doit figurer du suspens : nous ne devons raconter qu’une partie de l’histoire si nous souhaitons que notre public reste concentré.

Notre histoire doit comporter les éléments suivants :

–          Elle doit être brève et porter sur un sujet en rapport avec notre présentation

–          Nous devons être au centre de l’histoire

–          Il devrait y avoir du risque, du danger et de l’imprévu

–          Il devrait y avoir une pression de temps et des conséquences graves si des actions ne sont pas prises rapidement

–          Il devrait y avoir de la tension, nous essayons de réaliser des choses mais un obstacle est sur notre chemin

–          Il devrait y avoir des conséquences graves en cas d’échec

Cette histoire ne doit être racontée qu’au moment où nous voyons notre public utiliser un cadre d’analyste. Dans l’expérience de l’auteur, le cadre d’analyste va être écrasé par les émotions que nous convoyons. Une histoire comme celle-ci va révéler quelque chose à notre sujet, sur notre caractère et notre vie.

Le cadre d’analyste va essayer de se concentrer sur les faits. Pour ce cadre, la créativité n’a pas de valeur. Tout doit être supporté par un nombre ou une statistique. Il part du principe que les relations humaines et les idées n’ont pas de valeur. Nous ne devons pas laisser notre public s’enfermer dans ce cadre.

Les éléments de surprise et de tension doivent être utilisés pile au moment où nous interrompons notre histoire pour laisser notre public intrigué, jusqu’au moment où nous souhaiterons leur révéler le fin mot de l’histoire.

 

Le cadre de récompense, version 2

La récompense est une façon de gérer avec les cadres menaçants qui ont pour objectif d’amoindrir notre statut. Quand nous utilisons ce cadre, nous nous positionnons nous-mêmes comme ayant une grande valeur aux yeux de notre cible. Si nous le faisons correctement, notre cible va nous courir après.

Etablir cette récompense est la première chose à faire quand nous présentons un sujet à quelqu’un. Notre succès va dépendre de la force de notre cadre. Dès que nous chassons quelqu’un ou donnons plus de valeur à quelqu’un qu’à nous-mêmes, nous assumons la position de subordonné. Qui est la récompense, ou qui est en train de chasser qui, est une des dynamiques sociales les plus importantes dans une réunion. Si nous essayons de gagner le respect de notre cible, son attention et son argent, il devient la récompense. Quand notre cible essaye de gagner notre attention et notre respect, nous devenons la récompense. C’est ce que nous voulons.

Se poser comme une récompense est important : cela restaure le calme dans l’interaction sociale. Il y a aussi un autre bénéfice : cela réduit notre besoin de réussir pour avoir une récompense. Quand nous n’avons plus besoin de réussir pour avoir le prix, le cadre change de manière drastique. Le cadre de la récompense est la fenêtre à travers laquelle nous regardons un monde dans lequel nous sommes la récompense. L’argent et le succès viennent à nous, pas l’inverse.

Pourquoi est que le cadre de récompense fonctionne ? Notre présentation va d’abord atterrir dans le cerveau reptilien de notre cible. Comme discuté dans le premier chapitre, il va très certainement nous ignorer, sauf si nous sommes suffisamment dynamiques en donnant des informations nouvelles. Si nous y parvenons, nous allons attirer son attention et générer soit la peur et le dégoût soit la curiosité et le désir.  Dans le deuxième cas, nous devenons la récompense.

Les comportements les plus fondamentaux des êtres humains sont de courir après ce qui se s’éloigne de nous et sur ce que nous ne pouvons avoir. Nous donnons de la valeur aux choses qui sont difficiles à obtenir.

Considérer l’argent comme une récompense est une erreur commune et souvent fatale. L’argent n’est jamais une récompense, c’est une commodité, un moyen pour faire les choses. L’argent transfère de la valeur économique d’un endroit à un autre pour que les gens soient capables de travailler ensemble.

Se considérer comme une récompense est difficile. Les erreurs sont faciles à commettre. D’abord, nous devons nous assurer que l’acheteur se qualifie bien auprès de nous : pourquoi voudrions-nous faire du business avec lui ? Ensuite, il faut protéger notre statut à tout prix en ne permettant pas à l’acheteur de changer l’agenda, la date de rendez-vous, ou qui sera à ce rendez-vous.

Nous devons abandonner le fameux concept commercial de « ABC » ou « Always Be Closing ». En sachant tout ce qu’implique le concept de récompense, à nous d’embrasser une nouvelle phrase : « ABL » pour « Always Be Leaving ».

Quand nous progressons à travers notre présentation, il faut toujours trouver des moments pour renforcer nos cadres. Par exemple, il ne faut pas hésiter à expliquer que notre temps a de la valeur pour renforcer à la fois notre cadre temporel et notre cadre de récompense.

Les petits actes de défi, combinés avec de l’humour, sont extrêmement puissants pour maintenir notre contrôle de cadre et renforcer notre statut.

 

Chapitre 3 : Statut

 

Nous ne renforçons pas notre statut en étant poli, en obéissant aux rituels business bien établis ou en tenant des conversations légères avant de commencer notre présentation. Ces comportements vont juste nous apporter la réputation d’être gentil. Ils ne servent à rien vis-à-vis de notre position sociale, à part la dévaloriser.

Une autre erreur est de sous-estimer la valeur du statut. Les gens font la confusion avec le charisme ou l’ego. Ce n’est pas du tout la même chose.

Avoir un statut social élevé est essentiel. Toutes les interactions sont affectées par un phénomène où le dominant contrôle les dominés. Le moment où nous entrons dans une pièce pour notre présentation, les positions alpha et beta sont à saisir. Cela passe par une évaluation rapide du statut social de chaque personne, au niveau inconscient.

Nous avons très peu de temps pour éventuellement quitter notre rôle beta pour prendre une position alpha. Les cadres peuvent nous aider.

Si nous présentons depuis une plateforme sociale peu élevée, notre capacité à convaincre les autres va diminuer, même si nos idées sont excellentes. Par contre, si nous avons un statut élevé, notre pouvoir de conviction sera puissant. A nous de créer un statut situationnel si notre statut général est plutôt bas. Oren Klaff prend ainsi l’exemple d’un serveur français qui l’avait servi quand il était allé déjeuner avec des amis à la Brasserie Lipp à Paris. Ce dernier, à partir du moment où ils étaient rentrés dans le restaurant, avait complètement pris le contrôle du timing et de la séquence des événements.

Si nous n’avons pas un haut statut, nous n’attirerons pas suffisamment l’attention pour que notre présentation soit entendue. On n’arrivera pas à persuader.

Dans une interaction, l’alpha dispose de vrais avantages, notamment l’attention de tout le monde même quand il ne la demande pas. Quand un alpha fait une déclaration, elle est considérée comme vraie et n’est pas remise en cause. De nombreux chercheurs ont montré que quelqu’un de très bien habillé, quand il traverse la rue au feu rouge, a beaucoup plus de chances d’être suivi par de nombreux piétons qu’une personne « normale ».

Quand nous prenons un haut statut dans une interaction sociale, nous le sentons, et c’est aussi perçu immédiatement par notre public.

Aujourd’hui il est difficile de ne pas trouver un cadre qui ne soit pas familier avec les techniques de vente les plus communes comme construire une relation, montrer les caractéristiques et les bénéfices, répondre aux objections, et le « trial closing ». Nos cibles connaissent comment le jeu est joué. Ainsi elles ont développé des défenses très puissantes contre ces techniques que l’auteur appelle les « beta traps ».

Les alphas donnent les ordres et remplissent leurs objectifs avec un minimum d’effort. C’est important pour eux de rester les personnes avec le statut le plus élevé dans une interaction. En effet, leur rang est sous la menace constante des betas qui veulent prendre leur place.

Un piège beta est un rituel social subtil qui nous met dans une position de statut plus faible et nous y fait rester longtemps. Notre statut sera moins élevé que celui de notre interlocuteur pour la durée de l’interaction. La plupart des environnements business sont entourés par une foule de pièges beta que nous connaissons déjà et reconnaissons sans problèmes : le hall d’entrée, le bureau d’accueil, la salle de conférence et tout autre endroit public de rencontre près d’un bureau mais qui n’est justement pas un bureau.

Combien de fois nous sommes nous présentés à l’accueil d’une entreprise où l’on nous a dit d’attendre bien sagement parce que notre interlocuteur avait un peu de retard ?

Un autre piège beta est la salle de conférence. Si elle est vide quand nous arrivons, nous sommes généralement laissés seuls pendant de longues minutes. Quand nos interlocuteurs arrivent, cela génère souvent beaucoup de bonne humeur avec des dialogues légers sur la pluie et le beau temps. C’est normal : nos interlocuteurs cassent le rythme de leur journée en faisant une réunion dans une plus grande salle en suivant un divertissement produit par nous. Qui n’est pas heureux quand il rentre dans la tente d’un cirque pour y voir un spectacle ? Dans ce genre de situation, notre valeur ne tient qu’à la capacité que nous avons à divertir nos cibles. Nous n’avons aucun statut.

Puis il y a encore les endroits publics où nos clients décident de nous emmener pour « prendre un café et parler ». Nous prenons souvent place dans une cafétéria ou autre endroit avec beaucoup de monde. Ce n’est définitivement pas un endroit pour faire une présentation commerciale.

Un dernier piège beta présenté par Oren Klaff n’est rien d’autre que les salons business ou autres conventions. Notre stand est sans doute le pire endroit pour présenter notre offre, car nous sommes toujours interrompus par le bruit, le monde…Si nous avons besoin de faire une présentation dans un salon, il est préférable de louer une suite dans un hôtel ou de louer un bureau.

Pour l’auteur, aucune entreprise ne maîtrise mieux le piège beta que Walmart. Si nous voulons faire du business avec Walmart, nous devons nous soumettre à un process destiné à nous massacrer, à faire voler en éclat notre statut avec pour objectif final d’écraser nos prix. D’abord, nous devons nous enregistrer à l’accueil où nous recevons un badge visiteur et où on nous demande d’attendre. Quand l’acheteur est prêt à nous recevoir, nous sommes emmenés dans une salle vitrée, dans laquelle où nous explique que l’acheteur va arriver. En attendant, nous ne pouvons pas sortir. D’ailleurs, la porte est fermée. A travers les vitres, nous pouvons voir les autres réunions d’achat qui prennent place autour de nous. A un moment, des acheteurs vont arriver, et la réunion va commencer. Elle sera courte, et les sujets abordés seront les prix, les volumes, la logistique, notre capacité financière, puis les prix, qui sont systématiquement poussés à la baisse tandis que nos responsabilités logistiques et financières sont augmentées jusqu’au moment où nous ne pouvons plus négocier.

Le cadre est tellement contrôlé qu’aucune technique de vente ne peut fonctionner. Walmart tourne tout ce qui existe en une commodité en créant une méthode infaillible pour briser tous nos cadres.

Quand nous sommes dans la position beta, le seul outil que nous avons à notre disposition est la manipulation émotionnelle. Il y a une méthode bien plus simple pour attirer les opportunités business. Nous élevons notre valeur sociale et il est plus facile de le faire que ce que nous pensons.

Un chirurgien est une personne qui a un statut élevé, encore plus avec ses patients. Pourtant, quand un chirurgien va prendre des cours, par exemple de golf, sa fortune, son pouvoir, sa popularité ne servent plus à rien. Le statut situationnel du professeur de golf va soudainement être très élevé. Il va pouvoir dire au chirurgien ce qu’il doit faire, quand, et comment. Les rôles se sont inversés.

Cet exemple montre que notre valeur sociale est fluide et change avec l’environnement dans lequel nous sommes. A nous de diriger les gens dans un environnement que nous contrôlons.

Si nous rencontrons notre cible dans son domaine (son bureau par exemple), nous devons neutraliser la personne qui détient un statut élevé.

Si nous pensons que nous allons commencer la réunion dans une position beta, il faut surtout se présenter à l’heure au rendez-vous. Il ne faudrait pas abandonner une partie de notre pouvoir juste parce que nous avons quelques minutes de retard.

L’élan est la clé : il faut se créer un haut statut immédiatement et ne pas hésiter. Il faut choisir un cadre et provoquer la collision au bon moment, mais le plus tôt possible. Plus nous attendons, plus nous renforçons le statut de notre cible.

Bien sûr, Oren Klaff conseille d’éviter les rituels sociaux qui renforcent le statut des autres.

Enfin, il suffit de s’amuser, d’aimer ce que nous faisons et d’être populaire pour renforcer nos cadres et attirer l’attention.

Quand nous sommes alphas, la vie est plus simple. Les gens tournent leur attention vers nous. Le process veut que nous construisions un statut situationnel, complètement temporaire. Une  fois que nous quittons la rencontre sociale, ce statut disparaît.

Il faut bien comprendre que nous ne serons pas capables de prendre possession d’un statut global, qui représente l’honneur ou le prestige liés à la position de quelqu’un dans la société. C’est la somme de sa fortune, de sa popularité et de son pouvoir. Le statut global est quelque chose de fixe, il n’y a que le statut situationnel que nous pouvons attraper.

Pour cela, il faut suivre six règles :

–          Ignorer poliment les rituels de pouvoir et éviter les pièges beta

–          Ne pas être affecté par le statut global de nos clients

–          Chercher les opportunités de pratiquer la défiance qui renforce notre cadre et élève notre statut

–          Dès que nous prenons le pouvoir, amener la conversation sur un domaine où nous sommes les experts

–          Appliquer un cadre de récompense pour nous positionner comme une récompense si nos interlocuteurs choisissent de faire du business avec nous

–          Confirmer notre statut alpha en faisant en sorte que le client qualifie lui-même notre statut alpha par une déclaration

Une des meilleures façons de faire en sorte qu’un client confirme notre statut alpha est de lui poser une question qui le force à se défendre, du type « rappelez-moi pourquoi nous ferions du business ensemble ? » Cela nécessite d’être dit d’une façon légère, amusante et intéressante.

 

Chapitre 4 : Présenter notre Grande Idée

 

En 1953 les biologistes James Watson et Francis Crick ont présenté au monde leur découverte : l’ADN. En 5 minutes : introduction, explication en détails, conclusion. Ils gagnèrent cette année-là le prix Nobel pour leurs travaux.

Ce qui veut dire que la plus importante découverte du 20ème siècle peut être pitchée en 5 minutes. Pourtant, la majorité des présentations réalisées par des cadres dans les entreprises prennent au minimum 45 minutes.

Malheureusement pour eux, la capacité d’attention d’un cerveau humain est de 20 minutes.

Dès que notre présentation commence, une chose critique doit arriver : le public doit se sentir à l’aise. Dans la majorité des cas, notre public ne va pas pouvoir se sentir à l’aise parce qu’ils ne savent pas combien de temps ils vont être bloqués avec nous à nous écouter.

Oren Klaff suggère, pour contrer ça, de s’imposer à nous-mêmes une contrainte de 20 minutes et de l’annoncer clairement à notre public. Cela montre que nous sommes des pros, que nous savons ce que nous faisons. N’importe quoi peut être présenté en 20 minutes par un pro. Cela peut montrer également que nous sommes très occupés parce que nos idées sont intéressantes et que nous ne pouvons rester dans une seule réunion très longtemps.

Ce qui est important ici n’est pas notre maîtrise des détails mais bien notre maîtrise du temps et de l’attention.

Notre présentation doit être découpée en 4 sections :

–          Se présenter et présenter la Grande Idée : 5 minutes

–          Expliquer le budget et la sauce secrète : 10 minutes

–          Expliquer ce que notre public va gagner en faisant affaire avec nous : 2 minutes

–          Empiler les cadres pour la cognition chaude : 3 minutes

 

Phase 1 : Se présenter et présenter la Grande Idée

La première chose à faire dans toute présentation, avant même de présenter notre idée, est d’expliquer notre background. Mais nous devons le faire d’une manière spécifique, notre succès dépend de comment et d’à quelle vitesse nous le faisons. Nous devons commencer par notre historique de succès : les choses que nous avons créées, les projets qui ont fonctionnés, nos succès… En deux minutes et pas plus.

Seuls les plus grands succès méritent d’être évoqués à ce stade. Bien sûr nous pouvons parler de nous pendant des heures mais pour notre présentation, le temps et l’attention ne sont pas infinis. C’est même l’inverse.

De nombreuses personnes pensent que si parler de notre background est bon, alors plus est égal à meilleur. Mais le cerveau ne fonctionne pas comme cela. La recherche a montré que l’impression donnée par quelqu’un est basée généralement sur la moyenne des informations que nous avons sur cette personne, pas la somme. Ainsi, raconter une grande chose à notre sujet à quelqu’un va lui laisser une meilleure impression que si nous lui racontions une grande chose et une bonne chose.

Avant de passer à la présentation de notre grande idée, nous devons introduire un cadre appelé cadre « pourquoi maintenant ? ». Ce cadre sert à expliquer à notre cible que notre idée est nouvelle et émergente. Dans l’esprit de nos interlocuteurs, il y a des questions inexprimées sur la pertinence de notre idée et pourquoi elle devrait être considérée comme importante, maintenant. En anticipant ces questions avant qu’elles ne soient formulées, nous cochons une case importante dans l’esprit de nos interlocuteurs et les mettons à l’aise.

Oren Klaff a découvert qu’il existe trois forces marché pour répondre à cette question « pourquoi ? ». Ces trois forces peuvent être utilisées pour créer un cadre « pourquoi maintenant ? » très puissant.

Quand nous allons décrire notre idée, notre projet, notre produit, il faut lui donner du contexte en le cadrant avec ces trois forces marché :

–          La force économique

Il suffit de décrire ce qui a changé financièrement dans le marché pour notre grande idée. Par exemple, est-ce que les clients sont plus riches, est-ce que les taux d’intérêt ont baissé, est-ce que l’inflation est forte ? Ces critères peuvent avoir des grands impacts sur les opportunités business.

–          La force sociale

Pour mettre en valeur cette force, il faut communiquer sur les changements émergeants dans les comportements des gens qui pourraient servir notre idée.

–          La force technologique

Le changement technologique peut remettre en cause des business models et rayer de la carte des industries entières pour reporter la demande sur d’autres.

La réflexion qui nous a amenée à notre idée va toujours intéresser notre cible. Nos interlocuteurs vont vouloir qu’on leur explique les changements les plus importants dans notre business. Quelles sont les tendances ? Quels sont les développements importants ? Quels impacts ces tendances ont-elles sur les coûts et la demande client ? Nos interlocuteurs veulent qu’on leur dise qu’un marché s’est ouvert.

Le mouvement est essentiel dans le cadre « pourquoi maintenant ? ». Notre cible doit comprendre qu’il y a des forces qui poussent l’affaire à se conclure et que le succès est inévitable et imminent en conséquence de ces forces. Une grande part du cerveau est dédiée à la détection du mouvement. Ce qui ne bouge pas est oublié par notre cerveau. Nous ne voulons pas montrer une image statique de comment serait le monde si notre idée était implémentée mais plutôt comment notre idée s’éloigne des standards vers une nouvelle façon de faire les choses.

Un autre élément sur le fonctionnement du cerveau est décisif ici : l’aveuglement au changement. Si nous montrons deux images en alterné très rapidement à une personne, l’une des images présentant un changement, même majeur, par rapport à l’autre, les chances sont très élevées que la personne ne le remarque pas. Cela ne compte pas comme un mouvement et le cerveau ne le remarque pas.

Ce qui veut dire que nous ne pouvons pas simplement montrer à notre public deux états possibles et espérer que la différence va capturer leur attention. Il faut montrer le mouvement qui permet d’aller à un état vers un autre.

Introduire la grande idée n’est certainement pas un moment pour rentrer dans les détails. Nous devons établir la grande idée en suivant le schéma d’introduction d’idée développé en 1999 par Geoff Moore, un investisseur en capital risque.

Le schéma d’introduction d’idée fonctionne comme cela :

« Pour les [clients cibles]
qui ne sont pas satisfaits avec [les offres existantes sur le marché].
Mon idée / produit est [une nouvelle idée ou une nouvelle catégorie de produits]
qui permet de [les caractéristiques clés pour répondre à un problème]
contrairement à [le produit en compétition].
Mon idée / produit est [décrire les caractéristiques clés].

Ce schéma est très intéressant parce qu’il permet au cerveau reptilien de nos interlocuteurs de ne pas déclencher le mode « menace ». Ce schéma permet de revenir à la base de notre idée : ce que c’est, pour qui c’est, et avec qui nous sommes en compétition. Pas d’anxiété, de peur.

Pour conclure cette phase 1 de notre présentation, voici les différentes actions à suivre :

–          D’abord, mettre notre interlocuteur à l’aise en lui disant par avance que notre présentation va être courte (20 minutes). Cela permet au cerveau reptilien de notre interlocuteur de se concentrer sur le moment présent et de se sentir en sécurité

–          Puis, livrer notre background sous la forme d’une liste de succès, courte et allant à l’essentiel

–          Montrer que notre idée n’est pas une illumination de génie, mais bien qu’elle est amenée par des forces marché et que nous profitons d’une fenêtre qui vient de s’ouvrir tout en admettant qu’il y aura de la compétition (nous montrons que nous ne sommes pas naïfs)

–          Parce que le cerveau prête attention aux choses qui sont en mouvement, nous montrons une image de notre idée allant d’un vieux marché vers un nouveau

–          Enfin, nous expliquons notre grande idée grâce au schéma d’introduction d’idée. La cible sait maintenant exactement ce que c’est, pour qui c’est, avec qui nous sommes en compétition et ce que notre idée fait de mieux que la compétition. Ce schéma simple rend notre idée facile à comprendre et réelle.

 

Phase 2 : Expliquer le budget et la sauce secrète

En phase 2, il est plus difficile de garder l’attention de notre prospect. Les opportunités de faire peur au cerveau reptilien se multiplient grandement quand nous commençons à expliquer comment les choses fonctionnent.

Oren Klaff explique que, contrairement à ce que l’on peut lire et entendre partout, la simplicité n’est pas la solution ici. La simplicité peut nous faire apparaître naïfs ou simplistes, justement. Nous pouvons donner trop peu d’informations. Ce que nous voulons vraiment est de concevoir un message sur-mesure pour le cerveau de notre prospect.

C’est-à-dire que les idées que nous concevons avec notre neocortex doivent être « traduites » intentionnellement pour les cerveaux reptiliens qui vont les recevoir.

Nous obtiendrons l’attention de notre cible quand la nouveauté de l’information sera forte. A l’inverse, si nous exposons des informations bien connues, l’attention va s’affaiblir.

Mais qu’est-ce que l’attention, d’ailleurs ? Les chercheurs ont montré que quand une personne ressent à la fois du désir et de la tension, elle prête sérieusement attention à ce qui est devant elle.

La dopamine est le neuro-transmetteur du désir. La norepinephrine est le neuro-transmetteur de la tension. Ensemble ils forment l’attention.

Ces deux « produits chimiques » doivent être présents dans le cerveau reptilien de notre cible. Mais ils ont tous les deux un mécanisme de déclenchement différent.

Pour générer de la dopamine et créer le désir, nous devons offrir une récompense. Pour générer de la norepinephrine et créer de la tension, nous devons enlever quelque chose à notre cible.

La dopamine déployée dans le cerveau est liée aux activités de plaisir, comme la nourriture, le sexe et les drogues. Mais les scans du cerveau réalisés par des chercheurs montrent désormais clairement que la dopamine n’est pas exactement la molécule du plaisir mais bien la molécule de l’anticipation d’une récompense. Comment faire en sorte d’avoir plus de dopamine à travers le cerveau de notre prospect : la nouveauté. Nous créons la nouveauté en violant les attentes de notre cible d’une façon plaisante.

Une démo produit courte va apporter de la nouveauté. Une nouvelle idée va apporter de la nouveauté. Les bonnes métaphores pour des sujets complexes vont apporter de la nouveauté. Les objets brillants, en mouvement, avec des formes ou des tailles ou des configurations uniques vont apporter de la nouveauté.

Des recherches réalisées au University College London suggèrent qu’obtenir ce que nous nous attendions à avoir ne produit pas de dopamine, mais une nouveauté sous la forme d’un gain inattendu donne au cerveau un coup de fouet en dopamine. De l’autre côté, si une récompense à laquelle nous nous attendions ne se matérialise pas, alors la dopamine disparaît, et les sentiments négatifs arrivent.

La quantité de dopamine doit être suffisante mais pas en trop grande quantité. Pas assez de dopamine et il n’y aura aucun intérêt dans nos idées, trop et cela générera de la peur et de l’anxiété.

La dopamine explique également pourquoi la simplicité n’est pas toujours le meilleur choix. Les gens aiment être en face d’un niveau de complexité intellectuelle intermédiaire. La curiosité n’est rien d’autre que le cerveau reptilien qui devient intéressé : il veut en savoir plus. La curiosité dérive d’un écart dans l’information, c’est-à-dire la différence entre ce que nous savons et ce que nous voulons savoir.

C’est seulement quand la cible ressent qu’elle en sait suffisamment pour comprendre notre grande idée que la curiosité prend fin. A ce stade, que nous le voulions ou non, notre présentation est terminée.

Quand un signal de notre présentation dit à notre cible qu’il y a quelque chose de nouveau qui doit être découvert, de la dopamine est relâchée dans le cerveau. Les récompenses inattendues et plaisantes relâchent plus de dopamines que celles auxquelles nous nous attendons. Mais attention : si la cible s’attend à une récompense et ne l’obtient pas, le niveau de dopamine va très rapidement baisser. Et quand le niveau de dopamine descend aussi vite, un sentiment de stress va apparaître. La cible va arrêter de retenir les informations que nous lui proposons et va même commencer à oublier les informations que nous avons déjà délivrées.

Comme on l’a vu, la dopamine est la molécule de la curiosité, de l’intérêt et du désir, mais elle ne peut générer de l’attention sans norepinephrine, qui crée de la tension. Oren Klaff appelle cette molécule la molécule de l’alerte.

La tension intervient quand quelque chose peut être perdu ou gagné. La tension se concentre sur les conséquences. Elle porte sur des sujets qui nous apparaissent importants.

Il n’y a aucune raison pour notre cible de prêter attention quand il n’y a aucun enjeu, c’est-à-dire quand la tension est absente. Si nous voulons que notre cible soit concentrée et pleine d’énergie, nous devons la garder en alerte. La tension réalise cela en injectant de la norepinephrine dans le cerveau de la cible.

Les deux ingrédients du cocktail de l’attention, la nouveauté et la tension, travaillent ensemble dans une présentation au sein d’une boucle pendant 20 minutes. A l’issue de ces 20 minutes, peu importe ce que nous faisons, l’équilibre entre ces deux ingrédients ne sera plus possible et ils arrêteront de fonctionner ensemble.

Dans une présentation basée sur les cadres, nous devons créer la tension. Pour cela, nous devons alterner le « push » et le « pull » dans notre façon de traiter notre interlocuteur. Le « pull » est le fait de révéler notre besoin de vendre à notre client. De manière évident, il n’est jamais bon de trop insister sur le pull sous peine d’apparaître faible. De l’autre côté, le « push » est une remise en cause de notre interlocuteur. Pourquoi ferions-nous du business avec lui ? Encore une fois, trop remettre en cause notre interlocuteur n’est pas bon pour la relation que nous essayons de construire. Il faut trouver l’équilibre parfait pour générer de la tension.

Oren Klaff explique que le modèle push-pull le plus intense est d’avouer très directement à nos interlocuteurs qu’ils ne sont pas faits pour travailler avec nous et de commencer à ranger ses affaires avec l’intention de partir (pull). S’ils nous rattrapent, il faudra alors être prêt à faire de gros efforts pour convaincre ce client (push) car nous aurons obtenu la tension.

Pour retenir l’attention de notre cible, il doit exister de la tension sous la forme d’un conflit de faible intensité qui guide l’interaction. S’il n’y a pas de conflit, la cible peut être en train d’écouter poliment, mais il n’y a pas de réelle connexion.

C’est souvent un problème de confiance : nous avons peur de créer de la tension. Mais quand une présentation dure trop longtemps sous l’angle des bons rapports, cela devient ennuyant.

Oren Klaff témoigne du fait que s’il y a une seule raison pour laquelle la plupart de ses présentations ont échoué, c’est parce qu’il était gentil et que son public était gentil, et tout le monde était très poli. Il n’y avait pas de tension ou de conflit. Le conflit est la base des relations humaines intéressantes.

En tant qu’hommes d’affaires, nous existons pour trouver des solutions à des problèmes, pas pour contempler des problèmes qui ont déjà été résolus avant nous. Si nous n’avons pas une série de challenge à proposer que notre cible veut surmonter, alors nous n’avons pas la base narrative d’une présentation. Push puis pull, créer de la tension, puis la résoudre.

Au cœur de notre présentation, il y a un certain nombre de prérequis. Nous devons trouver une manière de présenter ces données sans devenir trop analytiques.

Quand nous devons présenter des nombres et des projections, nous serons toujours accueillis par un certain scepticisme. Il faudra se concentrer sur le fait de démontrer nos compétences à créer un budget, qui est un exercice difficile et admiré. Nous ne devons pas passer de temps à projeter nos revenus dans le futur, c’est une tâche que n’importe qui peut réaliser.

Un autre sujet que nous devons absolument aborder est celui de la compétition en répondant à deux questions : est-ce qu’il est facile pour des nouveaux concurrents de rentrer dans la partie ? Est-ce qu’il est facile pour les clients de changer de produit pour un autre ?

Enfin, le troisième élément que nous avons à mettre en place dans le cœur de notre présentation est la sauce secrète. La sauce secrète n’est rien d’autre que l’avantage injuste que nous avons sur la compétition. Notre avantage compétitif, qui montre que notre idée pourra perdurer dans le temps.

Toute cette phase ne doit pas durer trop longtemps. Oren Klaff explique qu’en 10 minutes maximum, notre message doit être compris. Nous devons nous concentrer sur les fondamentaux.

 

Phase 3 : Expliquer ce que notre public va gagner en faisant affaire avec nous

Nous devons aller vite dans cette phase, en expliquant de manière très directe ce que nos interlocuteurs vont recevoir en travaillant avec nous. Nous devons bien maîtriser notre temps pour retourner rapidement au fait de cadrer.

En des termes simples et concis, nous devons raconter à notre public ce que nous allons leur délivrer, quand, et comment. S’ils font partie du process, nous détaillerons leurs rôles et responsabilités.

 

Chapitre 5 : L’Empilement de Cadres et les Cognitions Chaudes

 

Il reste la phase 4, où nous disposons de 5 minutes pour proposer quelque chose de concret et d’actionnable, quelque chose de si intéressant que cela va amener notre cible à vouloir ardemment ce que nous avons.

La cible peut aimer ce que nous proposons avant même d’en avoir les détails. Elle peut même dire oui ou non sans même savoir ce qu’est notre proposition. C’est ce que l’auteur appelle la cognition chaude : décider de quelque chose avant même de le comprendre entièrement.

Les gens aiment à penser que le business est analytique, rationnel et qu’il y a trois étapes bien ordonnées sans chaque décision business : identifier le problème, examiner les solutions et faire un jugement.

Ils ne comprennent pas qu’en réalité nos corps « connaissent » les situations que nous rencontrons dans la vie et comment nous devrions y répondre. C’est simple, nous avons tendance à aimer ou détester les choses avant que nous en sachions beaucoup à leur sujet. Peu de décisions dans nos vies sont prises froidement, en réalité la plupart sont prises « chaudement ». Même quand nous nous forçons à prendre une approche rationnelle, si le résultat n’est pas en accord avec notre cognition chaude, il nous arrive souvent de revenir en arrière pour revoir notre approche pour qu’elle puisse résulter sur ce que nous voulons réellement.

Dans notre présentation, nous ne cherchons pas à échanger avec le neocortex, froid par définition. Nous n’avons pas besoin de rentrer dans une analyse de nos chiffres. Bien sûr il faudra à un moment ou un autre s’y pencher mais cela ne sert à rien tant que la relation n’est pas en place.

Pour éviter les analyses raisonnées et les jugements non-émotionnels de nous-mêmes et de notre idée, nous allons devoir créer de la cognition chaude en empilant les cadres. Oren Klaff a testé pendant des années le fait d’empiler les cadres dans de nombreuses présentations. C’est drôle pour lui et ses interlocuteurs. C’est chaud, émotionnel et rythmé. Quand la cible commence à devenir analytique et froide, c’est le moment pour empiler quatre cadres pour générer des cognitions chaudes.

Pour réussir à faire fonctionner cette méthode, il faut juste implémenter les cadres avec lesquels nous sommes familiers depuis le chapitre 2. Il suffit de les empiler pour générer une cognition chaude, en d’autres mots un désir.

Nous utilisons l’empilement de cadres pour nous assurer que le cerveau reptilien de notre cible nous veut et vient vers nous. Idéalement, il pourrait en être réduit à nous poursuivre !

Les quatre cadres que nous allons empiler en succession rapide sont :

–          Le cadre d’intrigue

–          Le cadre de récompense

–          Le cadre temporel

–          Le cadre d’autorité morale

 

Le cadre d’intrigue

L’idée est d’injecter une bonne dose de dopamine dans le cerveau reptilien de la cible pour créer le désir. Il faut réaliser cela en introduisant quelque chose que la cible est sûre de vouloir mais ne peut avoir actuellement.

Les cibles nous ont donné de leur temps parce qu’elles veulent visiter un nouveau monde pour apprendre de nouvelles choses et gagner des idées intéressantes puis être impliquées dans les vies de personnes uniques, talentueuses et intéressantes. Personne ne va nous accorder du business tant que nous n’avons pas prouvé comment nous nous comportions dans les situations difficiles. Les gens veulent savoir comment nous avons fait face à des obstacles et comment nous les avons surmontés. Ils veulent nous voir dans des situations qui révèlent notre caractère.

Notre grande idée est probablement une notion abstraite. Si nous sommes honnêtes avec nous-mêmes, qu’est-ce que notre idée, si ce n’est un budget, un planning, quelques références clients, un plan marketing, un site Internet et quelques bonnes idées ? C’est trop abstrait. Le cerveau de notre cible n’aime pas l’abstraction puisque chaque notion abstraite doit être envoyée au neocortex pour être processée dans la douleur.

C’est pour cette raison que nous avons besoin d’analogies narratives pour livrer notre explication. Elles n’ont pas besoin d’être envoyées au neocortex pour être comprises.

Des histoires courtes et puissantes qui introduisent des personnalités qui surmontent des obstacles réels peuvent initier des cognitions chaudes, qui, à leur tour, peuvent sortir notre cible de son mode de pensée analytique.

Ces histoires doivent suivre trois étapes :

–          Un homme est dans la jungle

–          Il est attaqué par des bêtes sauvages

–          Va-t-il s’en sortir ?

Cette métaphore se base sur le fait que la jungle représente une situation difficile. Les bêtes sauvages sont les conflits et la tension. Bien sûr, les choses ne devraient pas être racontées en prenant des positions extrêmes, mais l’expérience émotionnelle vécue par les personnages doit être extrême.

Pour réussir l’intrigue et faire fonctionner cette histoire en tant qu’événement émotionnel (une cognition chaude), il faut s’arrêter avant la résolution de l’histoire, même si sa fin est incroyable. Au lieu de ça, il faut passer au prochain cadre, le cadre de récompense.

 

Le cadre de récompense

Un cadre de récompense bien réalisé va inverser le cadre et amener la cible à venir à notre poursuite. Les éléments de base d’un cadre de récompense sont :

–          J’ai une des meilleures offres du marché

–          Je choisis avec qui je travaille

–          Apparemment nous pourrions travailler ensemble mais j’ai besoin d’en savoir plus

–          Merci de me donner quelques informations sur vous

–          Je dois toujours voir si nous pourrions travailler ensemble

–          Qu’ont dit vos derniers partenaires en affaires à votre sujet ?

–          Quand les choses ne fonctionnent pas comme on l’attendait, comment gérez-vous cela ?

–          Mes partenaires existants sont très prudents au sujet des personnes avec lesquelles nous travaillons.

Comme on le voit, le cadre de récompense est une cognition chaude qui envoie un signal au cerveau reptilien de la cible, qui a pour message que nous sommes forts et que nous ne sommes pas à la recherche d’un deal à tout prix.

Nous sommes la récompense, c’est notre interlocuteur qui doit essayer de nous impressionner et de gagner notre estime.

 

Le cadre temporel

L’effet du temps sur la prise de décision a fait l’objet de recherches pendant plus de 100 ans et toutes les conclusions arrivent au fait que l’ajout d’une pression temporelle dans une prise de décision réduit la qualité de cette dernière.

Le cerveau répond à la rareté, et la perte potentielle d’une affaire est effrayante. Mais ce n’est pas parce que la rareté fonctionne bien que nous voulons souiller notre présentation avec des tactiques de ventes dignes des années 80. Nous voulons que la cible nous voie comme un professionnel, qu’elle ait confiance en nous. Pour cette raison, Oren Klaff conseille de ne pas utiliser la pression temporelle. Il faut juste reconnaître que le temps est une contrainte réelle.

Les meilleurs projets sont comme des trains : ils partent à l’heure. C’est ce que nous devons faire comprendre à nos interlocuteurs. Rien ne sert d’être agressif avec la contrainte temporelle, mais il faut juste constater les choses comme elles sont.

 

Le cadre d’autorité morale

Nous évaluons les autres constamment, leurs comportements, leurs raisons et les conséquences de leur comportement. C’est la raison clé pour laquelle nous empilons les cadres parce que nous allons être évalués quoi qu’il arrive. En ayant conscience de ça, autant avoir l’évaluation que nous avons choisie.

L’idéal est alors de s’imposer comme une autorité morale. En empilant ce dernier cadre, notre discours devient parole d’évangile. C’est comparable à l’effet qu’ont les médecins sur leurs patients, ou du pape sur les chefs d’état.

 

Pour finir ce chapitre, Oren Klaff fait une dernière digression sur les cadres et les cognitions chaudes. Une cognition chaude n’est rien d’autre qu’une méthode rapide pour amener le cerveau reptilien de notre cible à nous désirer nous et notre grande idée.

Mais ce n’est pas une technique de vente. Empiler les cadres ne va pas fonctionner si nous voyons cette méthode comme une tactique de vente. Les techniques de vente ne sont rien d’autre que le fait de s’adresser au neocortex avec des caractéristiques, des bénéfices et des explications rationnelles. « Vendre » nous amène à faire trois choses que l’auteur déteste par dessus tout : supplier, faire des appels rationnels au neocortex, poser des questions un peu déplacées. Les cognitions chaudes, cependant, ne frappent pas la cible comme une énième technique de vente :

–          Les cognitions chaudes sont primaires. Quand il y a une montée d’excitation, c’est difficile d’amener le neocortex à travailler. C’est le cerveau reptilien qui est à l’œuvre en piratant les fonctions du cerveau pour nous protéger des menaces sociales ou physiques. Aucune analyse ne peut être faite.

–          Les cognitions chaudes ne peuvent être évitées. Il est possible de ne pas exprimer une émotion, mais en aucune façon nous pouvons ne pas la ressentir.

–          Les cognitions chaudes arrivent soudainement mais durent longtemps. Est-ce que nous aimons le dernier film que nous avons vu, est-ce que nous aimons manger des escargots ? Nous ne nous asseyons jamais pour analyser de telles choses, elles sont des cognitions chaudes parce que nous avons ressenti ces choses au moment où nous les avons rencontrées.

En résumé, il faut juste se concentrer sur le fait d’amener le cerveau reptilien de notre cible à vouloir notre produit. Parce que, au mieux, peu importe à quel point nous essayons de vendre au neocortex, il ne pourra qu’ « aimer » notre idée.

Les cognitions chaudes ont un autre intérêt : elles sont extrêmement rapides, nous pouvons les déclencher immédiatement alors que les cognitions froides mettent des heures ou des jours à se former. En empilant les quatre cadres les uns après les autres, nous pouvons atteindre la cognition chaude, c’est-à-dire aider la cible à comprendre qu’elle désire quelque chose. Puis, une fois que l’empilement est terminé, nous disposons de trente secondes d’attention supplémentaire. Nous devons trouver, sur ce temps restreint, une façon de transformer le désir de la cible en action. Mais comment ?

 

Chapitre 6 : Eradiquer nos Besoins

 

Montrer les signes que nous avons besoin de vendre est la pire chose que nous pouvons faire en présentation. C’est incroyablement mauvais pour notre contrôle des cadres, pour notre statut, pour les cognitions chaudes.

Cela enclenche la peur et l’incertitude, ce qui a pour conséquence de voir le cerveau reptilien de notre cible prendre le contrôle, mais pas des meilleures façons. Son but est de prévenir des menaces à venir en bloquant la réflexion à haut niveau dans le neocortex, qui aime débattre et analyser. Montrer notre besoin de vendre est un signal de menace. Le cerveau reptilien veut éviter ça.

Avoir besoin de vendre, et le montrer, est une faiblesse. Cela va affecter toutes nos interactions sociales.

Généralement, cela va commencer quand nous allons voir que notre public perd patience, se déconcentre, regarde sa montre. Nous sentons que nous sommes en train de perdre pied. Notre anxiété et notre insécurité se transforme alors en peur, et nous commençons à tomber dans des comportements où nous recherchons à tout prix à se faire accepter par nos interlocuteurs.

Quand nous ressentons le fait que nous sommes en train de décevoir quelqu’un, notre première réaction est de chercher l’acceptation qui envoie un message clair à tout notre public que nous avons besoin d’être reconnus, besoin de vendre etc. Si nous sommes chanceux et que notre cible décide de nous donner l’affaire, on se sent instantanément mieux, notre anxiété disparaît et notre rythme cardiaque retourne à la normale.

Cependant, dans ce moment très court de panique causé par la déception que nous avons perçu chez nos interlocuteurs, nous n’avons pas pu nous empêcher d’envoyer un signal de besoin à notre cible. Les chances sont grandes qu’il l’ait remarqué et choisisse de ne pas nous donner ce que nous voulons.

Quand nous voulons quelque chose que seule notre cible peut nous donner, nous sommes prêts à montrer que nous avons besoin de notre cible.

Quand nous avons besoin de la coopération de notre cible et qu’elle ne souhaite pas nous la donner, c’est frustrant et cela cause de l’anxiété. Nos interlocuteurs ne sont pas se montrer coopératifs. Ils vont tourner leur attention ailleurs. Ils pourraient nous demander d’aller plus vite dans notre présentation.

Plus nous désirons un certain comportement de la part de notre cible, plus nous envoyons un signal de besoins, et moins notre cible va nous donner ce que nous voulons. C’est une spirale négative.

Enfin, nos comportements destinés à obtenir de la validation de la part de nos cibles sont déclenchés quand elles ne semblent plus intéressées par notre présentation. A ce moment précis, nous développons une réponse naturelle de peur et le potentiel pour un signal de besoin envoyé sans en avoir conscience est fort.

Une façon efficace d’éradiquer ce sentiment de besoin implique de nous rendre dans n’importe quelle interaction sociale avec un cadre temporel puissant que nous sommes prêts à utiliser à n’importe quel moment. Ce cadre va communiquer clairement que nous sommes demandés ailleurs.

Ce n’est juste qu’un ingrédient dans une recette plus complète pour éradiquer le sentiment de besoin. Cette recette consiste à :

–          Ne rien désirer

Ce n’est pas nécessaire de vouloir des choses à tout prix. Parfois il est meilleur de laisser les autres venir à nous.

–          Se concentrer seulement sur les choses que nous faisons bien

–          Annoncer notre intention de quitter l’interaction sociale

Au moment crucial, quand les gens s’attendent à ce que nous leur courions après, il suffit de se retirer. En faisant cela, nous enclenchons un effet de « récompense » (similaire au cadre de récompense) sur nos interlocuteurs.

 

Chapitre 7 : Rentrer dans le Jeu

 

Tous les cerveaux reptiliens répondent de la même manière :

–          Quand quelque chose est ennuyeux, il faut l’ignorer

–          Quand quelque chose semble dangereux, il faut le combattre ou fuir

–          Quand quelque chose est compliqué, il faut le résumer de manière radicale, ce qui cause de la perte d’informations et l’envoyer dans les sphères supérieures du cerveau dans une forme tronquée.

Avec l’approche décrite dans ce livre, nous respectons le cerveau reptilien en introduisant un jeu et en invitant les autres à y jouer. Les gens auront l’impression de participer à quelque chose de nouveau et de différent : ça l’est. Adieu les tactiques de vente préssurisantes, les interactions basées sur les cadres excitent les sens. Cette approche va nous distinguer des autres.

Les cadres sont des systèmes de référence psychologiques que tous les gens utilisent pour gagner de la perspective sur tous les sujets. Les cadres influencent le jugement et changent la signification du comportement humain. Les cadres façonnent le sens de toute interaction sociale.

Décider quoi et comment présenter quelque chose n’est pas comme un problème de mathématiques qui peut être résolu en obtenant de plus en plus d’informations. C’est juste identifier quelles parties de l’information utiliser : quelles informations vont enclencher des analyses froides par le neocortex et quelles informations vont déclencher des process chauds dans le cerveau reptilien.

Les cadres permettent toujours de simplifier des sujets complexes en mettant l’emphase sur une interprétation plutôt qu’une autre : ils construisent un point de vue.

Quand nous mettons en place le cadre correctement, nous contrôlons l’agenda, ce qui est important car un sujet est généralement perçu sous divers angles. Le contrôle de cadre permet de contrôler l’angle de vue par lequel notre sujet est perçu.

Par exemple, durant la présidentielle aux Etats-Unis en 1984, il y avait des inquiétudes au sujet de l’âge de Ronald Reagan. Durant le débat avec son adversaire Walter Mondale, Regan expliqua qu’il n’utiliserait pas l’âge comme un argument. Il n’allait pas exploiter la jeunesse et l’inexpérience de son adversaire.

Dans un sens, c’était un magnifique exemple de contrôle de cadre. Reagan a modifié en profondeur le sens de l’interaction sociale.

Dans ce livre, Oren Klaff nous a offert deux informations au sujet des dynamiques sociales. La première est structurelle, nous devons packager les idées dans le cerveau reptilien pour engendrer des cognitions chaudes afin d’éviter les analyses froides par le neocortex. Nous utilisons des stimuli  visuels et émotionnels pour créer du désir chez notre interlocuteur. La seconde est procédurale : nous devons toujours rester aux aguets pour détecter les cadres de pouvoir adverses et gagner les collisions avec des cadres plus puissants. Nous pourrons renforcer notre contrôle de cadre en réalisant des actes de défiance et de déni.

Il y a aussi un troisième élément qui est fondamental pour réussir le contrôle de cadre, pour atteindre le statut alpha et pour gérer les dynamiques sociales en général : c’est l’humour et le fait de s’amuser.

Bien sûr, l’objectif d’être dans la défiance et le déni est de recadrer les situations sociales et de se positionner comme une récompense. Peut-être que ce n’est pas nous qui leur vendons quelque chose mais eux qui doivent se vendre à nous, peut-être que notre temps a plus de valeur que le leur, peut-être que s’ils essaient de nous faire tomber dans des pièges beta, nous sommes prêts à nous retirer du jeu. Mais quoi qu’il arrive nous devons toujours faire preuve d’humour.

L’humour n’est pas là pour faire relâcher la tension. C’est un signal qui montre que bien que la tension soit réelle, nous sommes tellement en confiance que nous pouvons en jouer. Les gens qui ont beaucoup d’options ne sont pas stressés et ne se prennent pas trop au sérieux.

L’humour signale également que le cadre est un jeu auquel peuvent se joindre les autres. Les maîtres des cadres prennent un énorme plaisir quand il s’agit de faire rentrer en collision leurs cadres avec ceux de leurs interlocuteurs, même quand ils ne s’en sortent pas gagnants : ce n’est qu’une possibilité pour s’améliorer.

Il y a un autre bénéfice à devenir un maître des cadres qui n’est pas immédiatement apparent mais qui fera une différence remarquable sur notre vie. Avec le temps, nous allons commencer à remarquer une augmentation de la vitesse à laquelle nous traitons nos tâches. C’est parce que les cadres puissants nous permettent d’ignorer les choses qui ne nous font pas avancer vers nos objectifs. D’une façon naturelle, cadrer nous permet de rester concentré sur ce qui est le plus important (les relations humaines) et nous évite d’être distraits par des problèmes sans importances quand nous sommes dans des situations sociales.

Voici les différentes étapes à suivre pour utiliser les cadres dans une situation sociale :

Etape 1 : Il faut apprendre à reconnaître les pièges beta et à les éviter. Tout ce qui veut modifier notre comportement est un piège beta.

Etape 2 : D’une façon graduelle, il faut commencer à éviter les pièges beta, même si nous sommes inconfortables au début. A un moment nous gagnerons en aisance et cela deviendra naturel.

Etape 3 : Identifier et donner un nom aux cadres sociaux que nous observons. Il faut remarquer les cadres qui viennent à nous à tous les niveaux de notre vie. Les cadres de pouvoir, temporels, et d’analyse sont partout.

Etape 4 : Commencer à travailler la collision de cadres avec des cibles sélectionnées avec soin, c’est-à-dire qui ne posent aucun risque pour la suite de notre carrière. Il faut se souvenir que l’humour est absolument nécessaire. Sans cela, nous apparaîtrons arrogants et déclencherons des systèmes de défense dans le cerveau reptilien plutôt que d’amener notre cible à une interaction sociale amusante.

Etape 5 : Les petits actes de défi et de déni que nous utilisons pour prendre contrôle d’un cadre social créent de la tension. C’est l’objectif. Il faut alors alterner les phases de push et de pull pour bien faire comprendre au cerveau reptilien que tout est ok. Si nous déclenchons des réponses sur la défensive, il faut s’arrêter un moment.

Etape 6 : Le contrôle de cadre ne peut être passé en force à notre cible, parce que cela enlève tout le fun qu’il y a à le pratiquer. Si nous nous rendons compte que nous essayons de passer en force, il suffit de prendre un peu de recul et de faire preuve d’humour.

Etape 7 : Travailler avec d’autres maîtres des cadres. Se confronter à ceux qui sont meilleurs que nous est le meilleur moyen pour s’améliorer. Il faut savoir rester simple, et utiliser les quelques cadres que nous maîtrisons.

Le contrôle de cadres n’est rien d’autre qu’un jeu qui peut être joué même quand les enjeux sont réels et énormes. Nous créons les règles et les modifions pour maintenir notre avantage sans jamais fâcher notre interlocuteur.

 

Mon avis sur le livre : 

 

Pitch Anything désarçonne. Il puise dans la neurofinance avec un ton facile à lire, facile à comprendre, en présentant des techniques qui ne sont vraiment pas conventionnelles. Pour ceux qui ont lu « The Game » ou « The Mystery Method », il est facile de voir quelques parallèles.

J’ai personnellement apprécié cette vision offensive du commerce et de la relation business. J’ai la chance de par mon métier d’être régulièrement présent en soutenances commerciales. Dans ce genre de réunion, le message peut littéralement être parasité par des personnes prenant le contrôle de la conversion. Sans pour autant suivre à la lettre tout ce qui est écrit dans le livre, je pense que c’est une lecture moderne qui donne un éclairage nouveau sur le commerce.

A lire par curiosité.

 

 

  • Pierre Erol GIRAUDY

    Merci

  • Gilles Dumas

    Alors là, chapeau bas.

    Bravo pour le travail de synthèse du bouquin. Ce bouquin m’intéressait mais je n’ai pas le temps de le lire (et de plus je ne suis pas sûr qu’il existe en français). De plus je voulais le lire par curiosité et envie d’apprendre mais ce n’est pas du tout mon domaine professionnel, étant développeur web.

    Un grand bravo aussi pour le projet de ce site Internet en général. Sacré challenge que de résumer 100 livres.