Lecture n°30 : The 22 Immutable Laws of Marketing par Al Ries & Jack Trout

The 22 Immutable Laws of Marketing

 

Ce livre se veut comme les tables de la loi appliquées au marketing. Enorme classique de deux chercheurs en marketing ayant inventé le concept de positionnement, The 22 Immutable Laws of Marketing est un livre qui a 15 ans mais qui semble toujours rempli de vérités. Une sorte de Bible du marketing !

 

Introduction

 

Des milliards de dollars ont été gâchés sur des programmes marketing qui n’auraient jamais pu fonctionner. De nombreux managers assument le fait qu’un programme marketing bien financé, bien dessiné, bien exécuté va fonctionner. Des exemples comme IBM, General Motors ou Sears montrent le contraire.

Alors comment éviter les erreurs ? La réponse est de construire notre programme pour lui faire respecter les lois du marketing. Les lois fondamentales du marketing sont celles décrites dans ce livre.  Mais qui dit cela ? Comment deux inconnus venant du Connecticut ont découvert ce que des milliers ont cherché ? Il y a, après tout, des milliers de professionnels du marketing et des universités à la pointe. Comment ont-ils manqué ce qui est aussi évident ?

Personne ne veut admettre qu’il existe des lois du marketing. Encore moins qu’elles sont immuables. Les auteurs ont étudié ce qui fonctionne en marketing, et ce qui ne fonctionne pas, pendant 25 ans. Ils ont découvert les 22 lois immuables du marketing, présentées dans ce livre.

 

Chapitre 1 : La Loi du Leadership

 

Il est préférable d’être premier que d’être meilleur.

De nombreuses personnes pensent que la base du marketing est de convaincre les prospects que nous avons un meilleur produit ou service.

Ce n’est pas vrai. Si nous avons une petite part de marché et que nous combattons des entreprises mieux financées et plus importantes que la nôtre, alors nous sommes probablement en faute.

La base du marketing est de créer une catégorie dans laquelle nous pouvons être les premiers. C’est la Loi du Leadership : mieux vaut être premier que meilleur. C’est beaucoup plus facile de venir à l’esprit des prospects en premier que de les convaincre que notre produit ou service est meilleur que celui qui était là en premier.

Dans l’environnement compétitif d’aujourd’hui, une copie va avoir d’énormes difficultés à s’imposer.

La marque leader dans n’importe quelle catégorie est toujours la première marque à venir à l’esprit du prospect. IBM pour les services informatiques. Hertz dans la location de voiture. Coca-Cola dans le cola.

Après la seconde guerre mondiale, Heineken fut la première bière importée aux Etats-Unis. 40 ans plus tard, Heineken détient 30% de parts et la place de leader sur le marché de la bière d’importation, alors qu’il existe 425 bières différentes sur ce segment. Avec certitude, il y a au moins une de ces bières qui a meilleur goût que Heineken, mais cela n’importe peu.

Attention toutefois, tous les premiers ne vont pas atteindre le succès. Certains premiers arrivent trop tard. Par exemple, USA Today, le premier journal national aux Etats-Unis, a perdu 800 millions l’année de la publication de ce livre. D’autres premiers sont juste des mauvaises idées qui ne prendront jamais (les auteurs citent Frosty Paws, la crème glacée pour chiens…).

Néanmoins, la Loi du Leadership s’applique à n’importe quel produit, à n’importe quelle marque, à n’importe quelle catégorie.

Quel est le nom de la première université fondée aux Etats-Unis ? Harvard. Le nom de la deuxième ? Personne ne sait.

Elle s’applique même aux magazines : Time est devant Newsweek, People est devant Us, Playboy est devant Penthouse.

Le premier minivan a été commercialisé par Chrysler. Aujourd’hui Chrysler a 50% du marché du minivan. Leurs minivans ne sont pas meilleurs, Chrysler était juste la première entreprise à en fabriquer.

Une des raisons pour laquelle une marque qui est la première tend à maintenir son leadership est qu’elle devient un nom commun avec le temps. Les gens demandent un Kleenex ou un Coca ou du Sctoch, pas un mouchoir ou un soda au cola ou du ruban adhésif. Ainsi, si nous introduisons la première marque dans une nouvelle catégorie, nous devrions prévoir un nom qui peut être employé génériquement.

Non seulement la première marque devient régulièrement la marque leader, mais l’ordre d’introduction des marques suivantes reflète leurs parts de marché. Par exemple, Advil a été commercialisé en premier, suivi de Nuprin et de Medipren. Aujourd’hui, sur le marché de l’ibuprofène, Advil détient 51% du marché, Nuprin 10% et Medipren 1%.

Peu importe si notre produit est meilleur que le concurrent arrivé en premier. Les gens perçoivent un produit arrivé en premier comme meilleur. Le marketing est une histoire de perception, pas de produits.

Neil Amstrong était la première personne à marcher sur la Lune, qui était la seconde ? George Washington était le premier président des Etats-Unis, qui était le second ? Si nous arrivons en deuxième position sur le marché, heureusement, nous ne sommes pas condamnés car il existe d’autres Lois du Marketing.

 

Chapitre 2 : La Loi de la Catégorie

 

Si nous ne pouvons pas être les premiers dans une catégorie, alors il faut mettre en place une nouvelle catégorie dans laquelle nous pouvons être les premiers. Ce n’est pas si difficile que cela. Nous pouvons facilement inventer une nouvelle catégorie.

Par exemple, Commodore positionna son ordinateur, l’Amiga, comme le premier ordinateur multimedia et connut le succès fulgurant.

Il y a de nombreuses façons d’être premiers et d’inventer une nouvelle catégorie : Dell est rentré sur le marché de l’ordinateur en étant la première entreprise à les vendre par téléphone.

Quand nous lançons un nouveau produit, la première question que nous devons nous poser n’est pas « comment ce produit est-il meilleur que la compétition » mais bien « en quoi est-il premier ? ».

Il faut oublier notre marque et penser « catégorie ». Tout le monde est intéressé par ce qui est nouveau. Peu de personnes sont intéressées par ce qui est meilleur.

Quand nous sommes premiers dans une catégorie, il fait faire la promotion de notre catégorie, pas de notre produit. Parce que nous n’avons virtuellement aucune compétition. DEC disait à ses prospects pourquoi ils devaient acheter un minicomputer, pas pourquoi ils devaient acheter un minicomputer DEC !

 

Chapitre 3 : La Loi de l’Esprit

 

Il est préférable d’être premier dans l’esprit du consommateur que premier sur le marché.

Du Mont a inventé le premier poste de télévision. Duryea la première automobile. Hurley la première machine à laver. Pourtant, ces trois acteurs ont disparu. Est-ce en contradiction avec la Loi du Leadership ? Non, mais la Loi de l’Esprit la modifie. Il est préférable d’être premier dans l’esprit du consommateur que premier sur le marché. C’est la base en marketing. Etre les premiers sur le marché est important seulement si nous sommes capables d’être premiers dans l’esprit du consommateur.

IBM n’était pas le premier sur le marché du mainframe. C’était Remington Rand, avec l’Univac. Mais grâce à un effort marketing important, IBM est parvenu à être dans l’esprit des entreprises en premier et de gagner la bataille du mainframe.

Une fois qu’un esprit a choisi, il revient rarement en arrière. C’est une perte de temps que d’essayer de faire revenir en arrière un esprit qui a déjà fait un choix. Si nous voulons faire une grande impression sur une autre personne, nous ne pouvons rentrer doucement dans leur esprit et nous construire lentement une opinion favorable à travers le temps. L’esprit ne fonctionne pas comme cela. Nous devons faire une entrée fracassante.

Un peu de simplicité n’est pas inutile non plus pour rentrer dans l’esprit des consommateurs. Les auteurs prennent l’exemple d’Apple avec l’Apple II, un nom simple à retenir. Face à Apple, les concurrents sur ce marché du PC alignaient des noms compliqués et difficiles à retenir : IMSAI 8080, MITS Altair 8800, Radio Shack TRS-80…

 

Chapitre 4 : La Loi de la Perception

 

Le Marketing n’est pas une bataille de produits, c’est une bataille de perception.

Les gens pensent qu’à la fin d’une bataille marketing, c’est le meilleur produit qui gagne. Il n’y a pas de meilleurs produits. Tout ce qui existe dans le monde du marketing sont des perceptions dans l’esprit du consommateur.

La plupart des erreurs marketing sont dues au fait que les gens pensent que leurs produits affrontent ceux des concurrents sur des critères concrets. Toutes les lois de ce livre partent du point de vue opposé.

La vérité n’est rien d’autre que la perception d’un expert. Et qui est l’expert ? C’est quelqu’un qui est perçu comme étant un expert dans l’esprit de quelqu’un d’autre.

Si la vérité est si illusoire, alors pourquoi y a-t-il autant de discussions marketing autour de faits ? Pourquoi y a-t-il autant de décisions marketing basées sur des comparaisons factuelles ?

Par exemple, les trois constructeurs automobiles japonais qui vendent le plus aux Etats-Unis sont Honda, Toyota et Nissan. La plupart des marketeurs pensent que la bataille entre ces trois marques se fera sur la qualité, le style, la puissance et le prix. Ce n’est pas vrai. C’est ce que pensent les consommateurs au sujet de ces trois marques qui déterminera laquelle va gagner. Le marketing est un combat de perceptions.

Ces trois constructeurs vendent les mêmes voitures aux Etats-Unis et au Japon. Si le marketing était une bataille de produits, on pourrait penser que ces trois marques connaîtraient les mêmes parts de marché des deux côtés du Pacifique. Il n’en est rien.

Quelle est la différence entre Honda aux Etats-Unis et Honda au Japon ? Pas les produits, juste la perception dans l’esprit des clients.

Le pire dans tout ça est que les consommateurs prennent souvent des décisions d’achat basées sur les perceptions des autres. Tout le monde sait que les Japonais produisent des voitures de meilleure qualité que les Américains. Ainsi les gens prennent des décisions d’achat basées sur le fait que tout le monde sait que les Japonais sont meilleurs que les Américains. Cela n’a rien à voir avec l’expérience personnelle des acheteurs. Et quand bien même nous avons eu une mauvaise expérience avec une voiture japonaise, alors nous sommes seulement malchanceux, parce que tout le monde sait que les Japonais font des voitures d’excellente qualité. De la même manière, si nous avons eu une bonne expérience avec une voiture américaine, nous sommes chanceux parce que tout le monde sait que les voitures américaines sont de mauvaise qualité.

 

Chapitre 5 : La Loi du Focus

 

Le concept le plus puissant en marketing est le fait de posséder un mot dans l’esprit du consommateur.

Une entreprise peut devenir incroyablement prospère si elle réussit à détenir un mot dans l’esprit du consommateur. C’est la Loi du Focus. Federal Express a été capable de détenir le mot « overnight » dans l’esprit des consommateurs en sacrifiant sa ligne de produit et en se concentrant sur les livraisons de colis pendant la nuit pour le lendemain.

D’une certaine façon, la Loi du Leadership (il est préférable d’être premier que d’être meilleur) permet à la première marque ou entreprise de détenir un mot dans l’esprit du consommateur. Dans les années 80, IBM détenait le mot « ordinateur ». Heinz détient le mot « ketchup ».

Si nous ne sommes pas un leader alors notre mot doit être très spécifique et disponible dans notre catégorie. Personne ne se l’est attribué, et plus personne ne pourra se l’attribuer. Prego a ainsi pris 27% de parts de marché à Ragu sur le marché de la sauce spaghetti en empruntant une idée à Heinz en promouvant le mot « thicker » (plus épaisse).

Les mots les plus efficaces sont simples et apportent des bénéfices. Et il y a l’effet « halo » : si nous parvenons à établir un bénéfice clair et important alors les consommateurs vont certainement y associer d’autres bénéfices. Par exemple, une sauce spaghetti épaisse implique la qualité, des ingrédients nourrissants, de la valeur etc. Une voiture où la sécurité est mise en avant implique un meilleur design et une excellente ingénierie.

Que ce soit le résultat d’un programme délibéré ou non, les entreprises ayant le plus de succès sont celles qui détiennent un mot dans l’esprit du prospect.

Mercedes : ingénierie.

BMW : conduite.

Volvo : sécurité.

Domino’s : livraison à domicile.

Pepsi-Cola : jeunesse.

Nordstrom : service.

Les mots viennent dans une grande variété. Ils peuvent mettre en avant un bénéfice (prévention des caries), un service (livraison à domicile), un public (les jeunes), les ventes (marque préférée).

Mais un mot n’est pas éternel. Vient un moment où une entreprise doit changer de mot. Lotus détenait le mot « tableur » avant que le marché ne devienne  trop compétitif. Lotus changea son mot pour « groupware », à savoir les logiciels pour les réseaux d’entreprise.

La stratégie de Lotus est plausible car il est impossible de prendre le mot d’une autre entreprise. Le mot « groupware » n’est détenu par personne.

Ce qui ne fonctionne pas en marketing est de délaisser notre mot à la recherche d’un mot détenu par d’autres. Atari a délaissé le mot « jeux vidéo » quand le marché devenait difficile pour essayer de s’adjuger le mot « ordinateur », malheureusement déjà détenu par Apple et IBM.

 

Chapitre 6 : La Loi de l’Exclusivité

 

Deux entreprises ne peuvent détenir le même mot dans l’esprit du prospect.

Si un de nos concurrents détient un mot ou une position dans l’esprit du prospect, il est futile d’essayer de détenir le même mot. Volvo détient le mot « sécurité », Mercedes et General Motors n’ont jamais réussi à avoir des résultats sensibles grâce à des campagnes marketing axées sur la sécurité.

Nous ne pouvons pas changer ce que pensent les gens une fois qu’ils ont fait un choix, ou qu’ils ont accepté un fait. En réalité, toute tentative de voler le mot d’une autre entreprise ne fait que renforcer son importance.

Il y a quelques années Burger King a commencé sa longue chute, de laquelle il ne s’est jamais remise. Une étude marché a montré que l’attribut le plus populaire sur le marché des fast food était justement le mot « fast ». Burger fit le choix d’axer toute sa communication sur le mot « fast ».

Ce qui n’a pas été compris dans cette étude marché, c’était que McDonald’s était déjà perçu comme la chaîne de fast-food la plus rapide aux Etats-Unis. Cette campagne marketing fut un désastre, l’agence marketing perdit le contrat Burger King, le management fut débarqué et l’entreprise vendue.

 

Chapitre 7 : La Loi de l’Echelle

 

La stratégie à suivre dépend de l’échelon que nous occupons sur l’échelle.

Il existe des stratégies à suivre si nous sommes numéro 2 ou 3, c’est-à-dire en quelle position nous arrivons dans l’esprit du consommateur. L’exemple typique est Avis, dont le slogan est « Nous sommes numéro 2, nous faisons plus d’efforts ». Finalement, le fait de se positionner sur l’échelon en dessous de Hertz leur a permis de vanter leur qualité et de connaître le succès.

Les produits qui impliquent beaucoup de fierté personnelle (les voitures, les montres, les appareils photos…) sont aussi des produits intéressants à placer sur une échelle même s’ils ne sont achetés que sur une base irrégulière.

Les produits qui sont achetés de manière irrégulière et impliquent une expérience déplaisante ont généralement très peu d’échelons sur leur échelle. Les assurances-vie, par exemple.

Il y a une relation entre les parts de marché et l’échelon que nous occupons dans l’esprit du prospect. Nous avons généralement deux fois plus de parts de marché que l’échelon en-dessous de nous, et deux fois moins que l’échelon au-dessus.

Combien d’échelons existent-ils au maximum sur une échelle ? Il semble que cela soit sept. Il suffit de demander à quelqu’un les marques dans une catégorie donnée, rarement quelqu’un sera capable de citer plus de sept noms. Et c’est pour une catégorie qui a de l’intérêt.

Avant de démarrer un programme marketing, il faut se poser les questions suivantes : où sommes-nous sur l’échelle dans l’esprit du consommateur ? sur le premier échelon ? le deuxième ? peut-être ne sommes-nous même pas sur l’échelle ?

Notre programme marketing doit être en accord avec notre position sur l’échelle.

 

Chapitre 8 : La Loi de la Dualité

 

Au long terme, chaque marché devient une bataille entre deux acteurs.

Très tôt sur un marché, une nouvelle catégorie est une échelle qui a de nombreux échelons. Mais graduellement, l’échelle se raccourcit à deux échelons. Pour les piles, ce sont Energizer et Duracell. Pour la location de voitures, ce sont Avis et Hertz. En hamburgers, ce sont McDonald’s et Burger King (Quick en France). Et ainsi de suite.

Au long terme, la bataille est un duel entre deux acteurs majeurs, généralement la vieille marque bien connue et son challenger historique.

Royal Crown, le troisième acteur dans la bataille du cola avec Pepsi et Coca-Cola, a tout simplement disparu.

Bien sûr, d’autres lois du marketing peuvent affecter les résultats. Nos programmes marketing peuvent grandement influencer nos ventes, à condition qu’elles les respectent. Si nous sommes un faible numéro 3, nous ne pouvons faire beaucoup de progrès en attaquant les deux leaders. Il vaut mieux se créer une niche en suivant la Loi du Focus.

Il suffit d’observer l’histoire de l’automobile aux Etats-Unis. En 1904, il existait 60 entreprises. En 1923, 108 entreprises. En 1927, 44 entreprises. Aujourd’hui, Ford et General Motors dominent le marché domestique américain tandis que Chrysler souffre.

Jack Welch, le légendaire PDG de General Electric, disait que seuls les numéros 1 et 2 dans leurs marchés pourraient vaincre dans l’arène qu’est devenue la compétition internationale. Ceux qui n’y arriveront pas seront vendus, absorbés ou fermés. C’est ce genre de réflexion qui a permis de construire des entreprises comme Procter & Gamble. Sur 32 des 44 catégories de produits dans laquelle Procter & Gamble est présente, elle commande les marques numéro 1 ou 2.

Au fur et à mesure du temps, les consommateurs deviennent éduqués : ils veulent la marque leader, car ils prennent l’hypothèse naïve que la marque leader doit être meilleure.

Les clients pensent que le marketing est une bataille de produits. C’est ce genre de réflexion permet de garder ces deux marques au sommet : « Ils doivent être les meilleurs, ils sont les leaders ».

 

Chapitre 9 : La Loi de l’Opposé

 

Si nous sommes à la seconde place, alors notre stratégie est déterminée par le leader.

Pour garder cette seconde place, nous devons étudier avec attention l’entreprise leader, celle qui est sur le premier échelon. Où est-elle puissante ? Comment transformer cette force en faiblesse ?

Coca-Cola est une marque centenaire. Seulement 7 personnes dans l’Histoire ont connu la formule du Coca-Cola, disponible dans un coffre-fort sécurisé à Atlanta. Coca-Cola est donc un vieux produit, bien établi. En utilisant la Loi de l’Opposé, Pepsi-Cola est devenu le choix d’une nouvelle génération : la génération Pepsi.

Quand nous étudions une catégorie donnée de produits, il semble qu’il y ait deux types de personnes. Il y a ceux qui veulent acheter au leader et ceux qui ne veulent pas acheter au leader. Le numéro 2 potentiel doit réussir à séduire ce dernier groupe.

Ainsi, en se positionnant contre le leader, nous prenons du business à toutes les autres alternatives à ce numéro 1. Si les vieux boivent du Coca-Cola et les jeunes du Pepsi, il ne reste plus personne pour boire du Royal Crown Cola.

Et pourtant, trop de numéros 2 tentent d’émuler le leader. C’est une erreur ! Ils doivent plutôt se positionner comme une alternative.

Quand la bière Beck est arrivée aux Etats-Unis, la marque avait un problème. Elle ne pouvait être la première bière importée aux Etats-Unis (c’était Heineken) et ne pouvait pas être non plus la première bière allemande importée (c’était Lowenbrau). Beck a solutionné son problème en repositionnant Lowenbrau : « Vous avez goûté la bière allemande la plus populaire aux Etats-Unis, maintenant goûtez la bière allemande qui est la plus populaire en Allemagne. » Aujourd’hui Beck est la numéro 2 des bières européennes aux Etats-Unis.

Le marketing est souvent un combat pour la légitimité. La première marque qui capture un concept est souvent capable de montrer ses concurrents comme des entreprises illégitimes sur ce concept.

Les années les plus réussies de Burger King furent quand la marque était sur l’offensive. Cela a commencé avec le slogan « Ayez-le à votre façon » pour décrier les méthodes de fabrication de masse de son concurrent McDonald’s. Puis vinrent « Bouilli, pas frit » et « Le Whopper bat le BigMac ». Tous ces programmes renforçaient la position alternative du numéro 2.

 

Chapitre 10 : La Loi de la Division

 

Avec le temps, une catégorie va se diviser et devenir de multiples catégories. Les ordinateurs se sont divisés en de multiples catégories : mainframes, minicomputers, stations de travail, PC, portables, notebooks…

L’automobile est un autre exemple : aujourd’hui nous avons les voitures de luxe, les voitures intermédiaires et les voitures bon marché. Il existe des RV, des minivans, des SUV, des berlines, des compacts, des voitures de sport…

La bière est encore un exemple. Light, draft, non alcoolisée…

La Loi de la Division affecte même les pays. En 1776 il y avait 35 empires, royaumes ou états dans le monde. Aujourd’hui il y a plus de 190 pays dans le monde.

Chaque segment est une entité distincte qui a sa propre raison d’exister. Chaque segment a son propre leader, qui est rarement le même que le leader dans la catégorie originale.

La synergie entre catégories n’existe pas, malgré ce que peuvent croire de nombreux cadres exécutifs dans le monde du business. Les catégories se divisent mais ne se combinent jamais.

La façon pour un leader de maintenir sa domination est d’adresser chaque catégorie émergente avec une marque distincte. C’est ce qu’a fait General Motors à ses débuts avec les marques Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac…

Les dirigeants d’entreprise sont souvent réticents à lancer de nouvelles marques pour couvrir les catégories émergentes car ils ont peur de ce qui va arriver à leurs marques actuelles. Les dirigeants de General Motors ont été très lents à réagir face à la nouvelle catégorie de voitures de luxe créées par BMW et Mercedes, car ils ne voulaient pas créer de marque spécifique sous peine de froisser leurs vendeurs de Cadillac. Ils lancèrent une Cadillac de luxe, mais ça ne prit pas auprès du public : pourquoi payer 34 000 dollars pour une Cadillac qui serait perçue par nos voisins comme une voiture à 20 000 dollars ?

 

Chapitre 11 : La Loi de la Perspective

 

Les effets du marketing prennent place après une certaine période de temps.

Le marketing est comme l’alcool : les effets long terme sont souvent ceux opposés des effets court terme.

Une promotion, par exemple, à court terme, augmente notre business, mais il y a de plus en plus de preuves qui montrent qu’au long terme, cela met en risque notre business en éduquant les clients à ne jamais acheter au prix normal. Cela peut être généralisé avec toute forme de couponing ou de discounts.

L’extension d’une ligne de produits est un autre exemple. A court terme, cela augmente nos ventes. L’industrie de la bière montre cet effet, avec la Miller Lite introduite en 1974. A court terme les deux Miller pouvaient coexister. Mais au long terme, l’extension de la ligne de produits était condamnée à cannibaliser l’une ou l’autre. En cinq ans depuis le lancement de la Lite, les ventes de la Miller High Life ont triplé. Mais depuis 1979, la High Life a connu une diminution de ses ventes pendant 13 années consécutives, et ce n’est pas près de s’arrêter.

 

Chapitre 12 : La Loi de l’Extension de Ligne

 

Il y a une pression irrésistible pour étendre la valeur d’une marque. Cette loi est sans doute la Loi du livre qui est la plus enfreinte. Un jour une entreprise est concentrée sur un seul produit et gagne de l’argent. Le jour d’après la même entreprise s’est dispersée sur de nombreux produits et perd de l’argent.

IBM est le parfait exemple de l’entreprise qui a essayé de tout vendre : mainframes, PC, workstations, logiciels, réseaux, téléphones… En 1991 l’entreprise perdait 8 millions de dollars par jour. Quand on essaye d’attirer le marché en entier avec tout un ensemble de produits, c’est le plus court chemin vers l’échec.

Une extension de ligne implique généralement de prendre une marque existante d’un produit à succès et d’appliquer cette marque à un nouveau produit que nous prévoyons de lancer. Dans l’industrie alimentaire, rajouter des goûts est un moyen populaire de pratiquer l’extension de ligne. Plus de goûts, plus de ventes. Mais ça ne fonctionne pas comme ça. En 1978, les parts de marché de 7-Up étaient de 5,7%. Puis l’entreprise décida de sortir le 7-Up Gold, le Cherry 7-Up et les versions « light » associées. Résultat : 7-Up a aujourd’hui 2,5% de parts de marché.

Où que nous regardions, nous allons trouver des extensions de ligne, ce qui est la raison principale du fait que les magasins sont remplis de marques (il existe aux Etats-Unis 1300 marques de shampoing, 200 marques de céréales, 250 marques de soda).

Invariablement, le leader dans n’importe quelle catégorie est la marque qui n’est pas issue d’une extension de ligne. Les chaussures Levi’s, le vin Pierre Cardin, la nourriture pour bébés Heintz, Chanel pour homme… autant d’exemples d’extension de lignes et d’échecs présents ou à venir.

Le top management des entreprises tend à penser que l’extension de ligne fonctionne, alors que les preuves du contraire sont légions. Il y a une raison à cela : comme l’a montré la Loi de la Perspective, cette stratégie est gagnante à court terme, même si elle est perdante à long terme.

Plus égale moins. Plus une entreprise lance de produits, entre sur de nouveaux marchés, fait d’alliances moins d’argent elle gagne.

Moins égale plus. Si nous voulons réussir aujourd’hui, nous devons concentrer notre expertise sur un seul point pour se construire une position dans l’esprit du prospect.

Quel est le métier d’IBM ? Originellement, les mainframes. Aujourd’hui IBM a 1 000 métiers, ce qui veut dire qu’ils n’ont en réalité aucun métier en particulier.

D’un point de vue stratégique, nous devons choisir un domaine bien particulier et s’y tenir. Une nouvelle marque qui veut réussir doit être la première dans sa catégorie (Loi du Leadership) ou doit être positionnée comme une alternative au leader (Loi de l’Opposition). Les entreprises qui attendent qu’un marché se développe trouvent souvent ces deux positions déjà occupées et n’ont plus d’autre choix que de pratiquer l’extension de ligne.

L’antidote à l’extension de ligne est le courage, malheureusement une denrée assez rare.

 

Chapitre 13 : La Loi du Sacrifice

 

Il faut abandonner quelque chose avant d’obtenir quelque chose.

La Loi du Sacrifice est l’opposée de la Loi de l’Extension de ligne. Si nous voulons réussir aujourd’hui nous devons abandonner quelque chose. Il y a trois choses à sacrifier : la ligne produit, le marché cible et le changement constant.

D’abord la ligne produit. Où est-il marqué que plus nous avons à vendre, plus nous vendons ?

Les auteurs prennent l’exemple d’Emery et de FedEx. Emery était dans le transport aérien de fret : petits colis, grands colis, rush service… Qu’a fait FedEx ? Ils se concentrèrent sur un seul service : la livraison de petits colis pendant la nuit. Ils sacrifièrent tout pour placer le mot « overnight » dans la tête des consommateurs. Aujourd’hui FedEx est une grande entreprise, comparée à Emery.

Malheureusement, FedEx a abandonné le mot « overnight » quand l’entreprise a décidé de s’attaquer au marché international. Et ce mot n’a pas été remplacé par un nouveau mot. Face à DHL, la première entreprise de livraison de colis qui s’est positionnée sur le mot « international », cela risque d’être compliqué.

Le monde du business est peuplé de très grandes entreprises diversifiées et généralistes et de petits spécialistes. Si l’extension de ligne et la diversification étaient des stratégies marketing effectives, on s’attendrait à voir les généralistes en tête. C’est l’inverse.

Macy’s, qui vend tout et n’importe quoi, a fait banqueroute. De même, aux Etats-Unis, tout le monde pense que Kraft est une marque forte. Mais ils ne sont leaders dans aucun de leurs marchés cibles.

Dans la distribution, les grands succès sont acquis par les spécialistes : Toys R Us pour les jouets, Victoria’s Secret pour les dessous, Foot Locker pour les chaussures de sport…

Le second sacrifice est le marché cible. Où est-il écrit que nous devons plaire à tout le monde ?

Pepsi a décidé de sacrifier tous ses marchés sauf la jeunesse, en embauchant des icônes comme Michael Jackson, Lionel Richie, Don Johnson. En 20 ans, Pepsi a rattrapé son retard sur Coca-Cola.

Les vieilles publicités de cigarettes montraient toujours un homme et une femme, car les fabricants souhaitaient élargir leur base de clients et attirer les femmes. Qu’a fait Philip Morris ? Il a sacrifié le marché des femmes pour ne se concentrer que sur l’homme, le vrai, le cow-boy. Voici comment est née la marque Marlboro, aujourd’hui la plus vendue dans le monde, à la fois chez les hommes et chez les femmes !

La cible apparente de notre marketing n’est en réalité par ceux qui achèteront nos produits. Parmi ceux qui achètent du Pepsi, il n’y a pas que des jeunes : il y a aussi les personnes de 50 ans qui veulent en faire 29. Parmi ceux qui achètent des Marlboro, il n’y a pas que des cow-boys…

Enfin le troisième sacrifice est le changement constant. Où est-il écrit que nous devons changer de stratégie à chaque revue de budget ? La meilleure façon de maintenir notre position est de ne rien changer.

 

Chapitre 14 : La Loi des Attributs

 

Pour chaque attribut, il y a un attribut opposé très efficace.

La Loi de l’Exclusivité nous a expliqué que nous ne pouvons détenir le même mot ou la même position que la concurrence. Nous devons trouver notre propre mot. Nous devons chercher un autre attribut.

Très souvent une entreprise dans un marché essaye d’émuler le leader. Il est bien plus efficace de chercher un attribut opposé à celui du leader qui va nous permettre de jouer contre le leader. L’exemple de Pepsi avec la « youth generation » est typique.

Le marketing est une bataille d’idées. Si nous voulons réussir, nous devons avoir notre propre idée et faire en sorte de concentrer nos efforts là-dessus. Notre travail est de choisir un attribut différent et de dramatiser sa valeur pour augmenter nos parts de marché.

Burger King avait réussi en opposant son « broiling » au « frying » de McDonald’s. Si McDonald’s a les enfants, Burger King pourrait sacrifier le marché des enfants et se focaliser sur les adultes. Pour fonctionner, Burger King aurait alors besoin d’un terme à placer dans l’esprit du consommateur, par exemple « Grow Up ».

 

Chapitre 15 : La Loi de la Candeur

 

Quand nous allons admettre un côté négatif, le consommateur va nous donner un côté positif. Cela peut paraître surprenant. Pourtant…

« Avis est seulement numéro 2 de la location de voitures. »

« Avec un nom comme Smucker’s, cela doit être bon. »

« La VW 1970 restera laide plus longtemps. »

« Joy, le parfum le plus cher du monde. »

La candeur est assez désarmante. Toute remarque négative que nous faisons à notre sujet est immédiatement acceptée comme la vérité. A l’inverse, les remarques positives sont vues avec doute. Notamment dans une publicité.

Quand une entreprise démarre son message en admettant un problème, les gens ont tendance à faire preuve d’ouverture. A nous d’en profiter pour maintenant vendre notre côté positif. La Listerine, une marque de bain de bouche, a un slogan qui exploite bien cette loi : « Listerine, le goût que tu détestes deux fois par jour. » L’entreprise admet que la Listerine a mauvais goût, et que les gens le détestent. Cela permet de mettre en place le message de vente : le produit permet de tuer tous les germes.

 

Chapitre 16 : La Loi de la Singularité

 

Dans chaque situation, seulement un mouvement produit des résultats substantiels.

L’Histoire nous apprend que la seule chose qui fonctionne en marketing est un mouvement audacieux et soudain. De plus, dans n’importe quelle situation, il n’y a qu’un mouvement qui produit des résultats.

Le stratège militaire B.H. Liddell Hart appelle cela la ligne de la moindre attente. L’invasion alliée a été menée en Normandie, un lieu difficile avec une côte rocheuse compliquée. Les Allemands ne s’attendaient pas à un débarquement à cet endroit.

C’est pareil en marketing. Le plus souvent il n’y a qu’un seul endroit où un concurrent est vulnérable. General Motors n’a subi que deux mouvements d’attaque audacieux ces dernières années, par les flancs : les Japonais par le flanc de la voiture accessible et les Allemands par le flanc de la voiture de luxe.

 

Chapitre 17 : La Loi de l’Imprédictibilité

 

A moins que nous n’écrivions les plans de nos concurrents, nous ne pouvons prédire le futur.

Avec des centaines d’ordinateurs et une armée de météorologistes, personne ne peut prédire le temps plus de trois jours en avance, alors comment prédire le marché trois ans en avance ?

La plupart des problèmes des grandes entreprises américaines ne sont pas liés à des stratégies marketing cour-termiste. Le problème c’est la pensée financière court-termiste. La plupart des entreprises vivent d’un report financier trimestriel à un autre. General Motors avait de bons résultats avant que les ingénieurs ne laissent leur place à des financiers à la tête de l’entreprise.

Une bonne planification à court terme permet de mettre en avant un mot ou une position qui différencie notre produit ou notre entreprise. Ensuite il faut décider d’une direction marketing à long terme qui permet de construire un programme pour renforcer ce mot ou cette position. Ce n’est pas une planification à long terme, c’est une direction à long terme.

Attention à ne pas extrapoler les tendances ou à croire que le futur sera un « remake » du présent. L’inattendu arrive toujours. Suivre les tendances peut être un outil pour gérer le futur imprédictible. Mais les recherches marché peuvent être plus un problème qu’une aide. La recherche est utile pour mesurer le passé, mais les nouvelles idées et les nouveaux concepts sont presque impossibles à mesurer.

Une façon de gérer ce futur est de garder une organisation flexible. General Motors et IBM ont mis beaucoup de temps à se remettre respectivement de la tendance aux petites voitures et de la fin des mainframes. Les deux entreprises n’étaient pas très flexibles, pas suffisamment pour se remettre sur les rails.

 

Chapitre 18 : La Loi du Succès

 

Le succès mène à l’arrogance, et l’arrogance à l’échec.

Quand les gens atteignent le succès, ils ont tendance à devenir moins objectifs. Ils substituent leur propre jugement à ce que veut le marché.

Quand une marque a du succès, l’entreprise pense que c’est le nom de la marque qui est la raison principale pour ce succès. Le management cherche alors d’autres produits sur lesquels cette marque peut être apposée.

En réalité c’est le contraire : une marque ne devient pas célèbre grâce à son nom mais parce que nous avons exécutés les bons mouvements marketing. Nous sommes rentrés dans l’esprit des consommateurs, nous nous sommes concentrés sur un seul aspect et nous avons pris le contrôle d’un attribut. Attention, quand nous sommes en difficultés, à ne pas prendre notre marque et pratiquer l’extension de ligne sous peine de l’affaiblir encore plus.

Avoir de l’ego est utile quand cela nous pousse à donner le meilleur de nous-mêmes. Mais injecter notre ego dans le process marketing de notre entreprise ne peut mener qu’au désastre. Les meilleurs marketeurs mettent leur ego de côté et ont la capacité à penser de la même manière qu’un prospect.

Les petites entreprises sont plus proches du front, plus proches des clients, que les grandes. C’est peut-être pour cette raison qu’elles réussissent avec brio là où des grands groupes échouent. Elles n’ont pas été atteintes par la Loi du Succès.

 

Chapitre 19 : La Loi de l’Echec

 

Nous allons échouer, alors échouer doit être accepté.

Admettre une erreur et ne rien faire pour la corriger est très mauvais. Une meilleure stratégie est de reconnaître notre échec assez tôt et de couper nos pertes.  IBM aurait dû abandonné le marché des photocopieurs et Xerox le marché des ordinateurs bien plus tôt.

Il est difficile d’être le premier sur une nouvelle catégorie sans prendre de risques. Le problème est que les managers de certains grands groupes ont un agenda personnel qui les empêchent de prendre des risques : pourquoi se mettre en risque quelques années avant la retraite ?

Certaines entreprises ont trouvé la parade à ces agendas personnels en identifiant publiquement les personnes responsables de la prise de risques, des « champions ». 3M a chargé publiquement Art Fry d’amener le Post-It sur le marché.

 

Chapitre 20 : La Loi du « Hype »

 

La situation est souvent l’inverse de la façon dont elle est décrite dans la presse.

Quand IBM avait du succès, l’entreprise ne disait pas grand chose. Aujourd’hui elle tient de nombreuses conférences de presse. Quand les choses vont bien, une entreprise n’a pas besoin du hype. Quand nous avons besoin du hype, cela veut certainement dire que nous avons des problèmes.

Aucun ordinateur n’a reçu plus de hype que l’ordinateur de NeXt, l’entreprise fondée par Steve Jobs quand il s’est fait débarqué de chez Apple. Tous les sièges de l’auditorium (plusieurs milliers) dans lequel la première conférence de presse avait lieu étaient réservés. NeXt fut un échec total parce que l’entreprise n’était première dans aucune catégorie.

L’Histoire est remplie d’échecs marketing décrits comme des succès dans la presse. Les seules révolutions que la presse peut prédire sont celles qui ont déjà commencé. Oublions la une des journaux. Les vraies révolutions n’arrivent pas avec une couverture télé et des marques bien en place. Les vraies révolutions ne s’annoncent pas.

 

Chapitre 21 : La Loi de l’Accélération

 

Les programmes ayant du succès ne sont pas bâtis sur des modes, ils sont bâtis sur des tendances.

Une mode est un phénomène cour terme qui peut être profitable, mais une mode ne dure pas suffisamment longtemps pour qu’une entreprise puisse s’en saisir. De plus, une entreprise qui exploite une mode s’équipe comme si elle faisait face à une tendance. Quand la mode passe, elle se retrouve avec beaucoup d’employés sur les bras, des usines et des réseaux de distribution inutiles.

Le paradoxe est que si nous faisons face à un business qui a une croissance extrêmement rapide, avec toutes les caractéristiques d’une mode, la meilleure à faire est d’étouffer cette mode. En l’étouffant, elle dure plus longtemps et peut devenir une tendance.

Par exemple, dans le marché du jouet, les entreprises qui ont mis la main sur un jouet à succès veulent à tout prix le décliner en de nombreux jouets. Le résultat est une mode qui ne demande qu’à s’éteindre aussi rapidement qu’elle est apparue : quand tout le monde a une Tortue Ninja, plus personne ne veut de Tortue Ninja.

De l’autre côté, la poupée Barbie est une tendance car elle n’a jamais été markétée dans d’autres domaines. La poupée Barbie est une tendance long terme dans le marché du jouet.

Il faut oublier les modes, ou alors les étouffer. Une façon de maintenir une demande sur le long terme pour notre produit est de ne jamais satisfaire totalement la demande. Mais la meilleure chose à suivre dans le marketing est une tendance au long terme.

 

Chapitre 22 : La Loi des Ressources

 

Sans fonds une idée ne peut pas décoller.

Même la meilleure idée du monde ne peut aller bien loin sans argent. Les inventeurs, les entrepreneurs et les générateurs d’idées semblent penser que tout ce que nécessite leur idée est une aide marketing. Rien n’est plus éloigné de la vérité.

Le marketing est une bataille menée dans l’esprit du consommateur. Il faut de l’argent pour rentrer dans la tête de quelqu’un. Il faut de l’argent pour y rester.

Steve Jobs et Steve Wozniak ont eu une grande idée, mais ce sont les 91 000 dollars apportés par Mike Markkula qui a permis à Apple de se lancer.

Les idées sans argent n’ont aucune valeur, enfin si, mais cette valeur en sert qu’à convaincre des investisseurs  de faire décoller notre idée. La publicité n’est jamais gratuite.

Certains entrepreneurs voient les investisseurs en capital risque comme la solution à leurs problèmes d’argent, mais seulement un petit nombre est capable de trouver les fonds qu’ils cherchent de cette façon. D’autres pensent que les grandes entreprises vont pouvoir leur donner des fonds. Bonne chance, car dans les grands groupes, les idées venant de l’extérieur sont difficilement acceptées.

En marketing, le riche s’enrichie encore car il a les ressources pour imposer ses idées dans l’esprit du consommateur. Le problème du riche est de ne pas se disperser sur de trop nombreux produits et de trop mauvaises idées. Les grandes entreprises dépensent des fortunes chaque année pour soutenir leurs marques. Procter & Gamble dépense 2 milliards de dollars par an en publicité, Philip Morris également.

La conclusion de ce chapitre est qu’une fois que nous avons une idée, il faut chercher l’argent pour la faire décoller. Si nous sommes une grande entreprise, la Loi des Ressources nous dit que nous devons dépenser suffisamment pour soutenir nos marques.

 

Conclusion et avertissement

 

Les auteurs finissent leur livre en avertissant que ces lois s’opposent généralement à l’égo corporate et aux croyances.

La Loi de la Perception s’oppose à la culture corporate présente dans de nombreuses entreprises où l’objectif est toujours d’offrir un produit qui soit meilleur.

La Loi du Leadership est difficile à avaler pour la majorité des gens. La plupart des gens veulent croire qu’ils arrivent au sommet en offrant un produit meilleur, pas en étant premier.

La Loi du Sacrifice pourrait nous attirer des problèmes : la plupart des organisations souhaitent offrir tout à tout le monde.

La Loi du Focus suggère de détenir un mot dans l’esprit du consommateur. Quel mot notre entreprise détient-elle ? La plupart du temps, la réponse du management sera « en quoi est-ce important ? Nous faisons de nombreux produits pour de nombreuses personnes ».

La Loi de la Perspective va frustrer tous les gens qui veulent des victoires rapides. Les entreprises veulent des résultats immédiats.

Enfin la Loi de l’Extension de Ligne est sans doute la loi la plus dangereuse à laquelle nous aurons affaire. Nous devons être prêts à remettre en cause ce qui est considéré comme une vérité : que les marques à succès peuvent être réutilisées pour supporter de nombreux types de produits différents.

Si nous violons ces lois du marketing, nous prenons le risque d’échouer. Si nous les appliquons, nous risquons d’être critiqués et d’être pris pour des fous.

 

Mon avis sur le livre : 

 

130 pages faciles à lire et pleine de vérités soutenues par de nombreux exemples ? The 22 Immutable Laws of Marketing est un must-read pour tous les gens qui s’intéressent au marketing. Il trouve toute sa place dans le cycle marketing du Personal MBA.

Le seul regret que je peux avoir est la difficulté à me projeter dans dans exemples BtoB, ce livre traitant plutôt le marketing BtoC.