Lecture n°29 : Getting Everything You Can Out of All You’ve Got par Jay Abraham

Getting Everything You Can Out of All You've Got

Considéré comme un véritable gourou du marketing aux Etats-Unis, voici le résumé de son livre le plus connu sorti en 2001 : Getting Everything You Can Out of All You’ve Got. L’occasion de se rapprocher de la 30ème lecture du Personal MBA  et de débuter le cycle Marketing !

 

Partie 1 : Comment maximiser ce que nous avons

 

Chapitre 1 : Notre Plan de Vol

 

Le cerveau humain est incroyable, pourtant nous sommes souvent incapables de reconnaître l’évidence et la simplicité.

Par exemple, la crème glacée fut inventée 2000 ans avant notre ère, mais seulement 3900 ans plus tard quelqu’un inventa le cône ! Les toilettes modernes avec chasse d’eau furent inventées en 1775, mais ce n’est qu’en 1857 que quelqu’un mis au point le papier toilette.

Ce que veut dire ici Jay Abraham est qu’il existe un nombre infini de connections à faire aujourd’hui entre des objets ou des concepts existants, mais que nous sommes incapables de les voir. C’est l’objectif du livre : reconnaître les connections qui peuvent nous faire gagner de l’argent et atteindre le succès. Une grande partie de ce livre est dédiée à comment nous pouvons améliorer notre vie business et notre carrière.

Pour améliorer notre business, il n’y a que trois façons :

–       Augmenter le nombre de ses clients

–       Augmenter les ventes moyennes par client

–       Augmenter le nombre de fois qu’un client revient et achète à nouveau

Disons que nous avons mille clients qui dépensent chacun 100 euros deux fois par an. Cela représente un revenu annuel de 200 000 euros. Si nous augmentons chacun de ces nombres de 10% (1100 clients qui dépensent 110 euros chacun 2,2 fois par an) alors notre revenu grimpe de 33% à 266 000 euros. Si on augmente chacun de ces nombres de 25%, notre revenu double ! Les résultats peuvent être rapidement incroyables.

 

Comment augmenter son nombre de clients ?

Jay Abraham est intervenu auprès d’une entreprise dont la courbe de ventes était stagnante. Cette entreprise avait un programme de compensation des commerciaux basé sur le paiement à ces derniers de 10% des profits sur chaque vente.

Cette entreprise calcula quelle était la valeur en moyenne d’un client, combien de fois le client en moyenne allait acheter d’eux chaque année, combien d’années il resterai en moyenne.

Les résultats montrèrent les chiffres suivants : la première vente s’établit en moyenne à 200 dollars de profit, dont 20 allait au commercial. En moyenne, le client allait acheter 5 fois par an pendant 3 ans. Ainsi, à chaque fois que l’entreprise allait avoir un nouveau client, elle recevait 3 000 dollars en profits cumulés.

La solution proposée par Jay Abraham fut de donner 100% des profits de la première vente aux commerciaux, plutôt que 10% de toutes les ventes. En effet, aussi longtemps que ces derniers maintiennent les ventes des clients existants au même niveau qu’avant, ce nouveau programme de compensation permettra de les motiver bien plus pour apporter de nouveaux clients. Chaque fois qu’ils apportent un nouveau client, ils gagnent 180 euros additionnels alors que l’entreprise en gagne 2 800.

 

Comment augmenter le montant de la vente par client ?

Si nous souhaitons acheter une nouvelle voiture, il sera rare de payer le prix catalogue simple sans rajouter quelques options. De même, au restaurant, et malgré nos bonnes intentions, il sera rare de ne pas augmenter la valeur de notre transaction quand le serveur nous montre la carte des vins ou le chariot de desserts.

 

Comment augmenter le nombre de ventes par client ?

Les magasins de vêtements, les établissements de ventes aux enchères, les bijoutiers, … tiennent tous des événements sur invitation uniquement pour leurs clients préférés. Toutes les compagnies aériennes offrent des points de fidélité pour leurs meilleurs clients.

Ce ne sont pas des anecdotes isolées, mais bien des stratégies business bien réfléchies et documentées.

Peut-être que nous pensons que notre fonction au sein de l’entreprise n’a rien à voir avec la vente. Nous sommes peut-être comptable, au service qualité, au département ressources humaines… En réalité, tout le monde est dans la vente. Peu importe notre positionnement dans l’entreprise, nous avons des clients (qui peuvent être des clients internes) et nous avons besoin de vendre ce que nous faisons, notre projet, notre proposition, notre promotion, notre perspective, notre valeur, notre augmentation… Nos clients peuvent aussi être des gens qui travaillent pour nous : nous devons leur vendre le fait de nous fournir leur meilleur travail. Nos clients peuvent aussi être des gens dans d’autres départements qui pourraient nous aider.

Quand nous lirons dans ce résumé la phrase « vendre notre produit ou service », il ne faut donc pas se limiter aux produits et services vendus par notre entreprise mais inclure les produits ou services intangibles : notre propre personne. Il faut comprendre que nous avons besoin de nous vendre nous et nos idées pour avancer dans notre carrière, gagner du respect, augmenter notre succès, notre influence et notre revenu.

Ces stratégies peuvent aussi être appliquées à des domaines qui ne peuvent pas être considérées comme des activités business traditionnelles. L’enseignement par exemple.

Ces stratégies peuvent aussi être appliquées pour augmenter notre succès dans notre vie personnelle, par exemple si nous travaillons dans des associations où nous aurons besoin de faire valoir notre point pour convaincre les autres que notre approche est correcte et doit être suivie.

Ces stratégies sont destinées à nous élever au-dessus de la compétition, peu importe ce qu’est la compétition. La compétition de notre entreprise bien sûr, mais aussi la compétition à un niveau plus personnel.

Les personnes au-dessus de nous ne veulent qu’une seule chose : des solutions à leurs problèmes. Ces stratégies vont nous donner les solutions et nous transformer en un solutionneur de problèmes. Une bonne idée est une bonne idée, peu importe sa provenance.

Quand nous passons toute notre vie dans une industrie, tout ce que nous savons sont les pratiques communes à notre industrie.  Quand nous limitons notre business à faire les choses comme chacun de nos concurrents les font, nous ne pouvons produire que des gains incrémentaux modestes. En nous aidant à étudier et identifier les principes fondamentaux qui amènent au succès dans des centaines d’autres industries, nous serons capables de choisir l’approche la plus puissante et la plus créative, adaptée à notre situation. Federal Express a ainsi appliqué les méthodes de l’industrie bancaire de traiter les chèques pendant la nuit à l’envoi de colis, réalisé aussi pendant la nuit pour gagner du temps sur l’expédition.

Il y a deux types de stratégies destinées à augmenter notre revenu que nous allons apprendre dans ce livre. Le premier type est de maximiser ce que nous avons. Nous allons apprendre à franchir les barrières qui limitent nos résultats, notre succès et notre revenu. Le deuxième type est de multiplier notre maximum en créant de multiples sources de revenus et de succès. Utilisées en combinaison, ces deux types de stratégies vont donner des résultats incroyables.

Jay Abraham fait une analogie au pêcheur : si nous pêchons avec une seule ligne nous serons capables de pêcher un nombre limité de poissons. Alors que si nous pêchons avec dix lignes et dix hameçons différents, notre potentiel de pêche va augmenter significativement.

La plupart des meilleurs prospects sont attaqués de plusieurs côtés à la fois, ce qui les emmène plus rapidement de la curiosité à l’intérêt. SI nous suivons cette approche et que nos concurrents ne le font pas, nous avons un clair avantage.

Personne n’est cent fois plus intelligent qu’une autre personne. De la même manière, peu d’entreprises aujourd’hui ont réellement un avantage technique sur leurs concurrents, ni des avantages en termes de fabrication ou de distribution. Alors pourquoi certains surperforment et pas d’autres ? Jay Abraham répond en disant qu’ils ont une meilleure philosophie de vente. Nous devons comprendre exactement ce dont ont besoin les clients quand ils font des affaires avec nous, même s’ils sont incapables d’articuler les résultats eux-mêmes. Une fois que nous savons de quoi ils ont besoin, alors à nous de les amener à prendre la bonne décision. Nous devons alors un vrai conseiller ainsi qu’un protecteur. Et par là même ils trouvent les bonnes raisons pour rester clients à vie.

Par exemple, un homme qui se rend dans un magasin de bricolage pour acheter une perceuse n’a pas besoin de perceuse, il a besoin de trous. Mais peut-être qu’il pense avoir besoin de trous, alors que des attaches murales pourraient suffire.

Nous devons considérer les clients comme de vrais amis. Ce concept va revenir fréquemment dans le livre car il est à la base de la Stratégie de la Proéminence et la base d’une relation durable et profitable pour notre client comme pour nous.

Dans le livre, nous apprendrons aussi pourquoi les clients achètent à nous et pas aux autres. Si nous n’en savons pas les raisons, cela peut vouloir dire deux choses. Soit nous offrons un ensemble d’avantages et de bénéfices aux clients que nous n’avons jamais identifiés, ou alors nous sommes juste chanceux.

Faire en sorte que nos prospects et clients nous voient comme offrant un bénéfice supérieur ou un avantage qu’aucun autre concurrent ne peut leur offrir est l’essence même d’une proposition de vente unique (USP, pour « unique selling proposition »). Nous devons déterminer l’avantage ou le bénéfice le plus puissant que nous offrons à nos clients et qui fait qu’il serait complètement irrationnel pour eux d’aller faire des affaires avec un concurrent. Comment faire ça ? Nous devons identifier quel avantage ou bénéfice nos clients veulent le plus.

Nous n’avons pas besoin de changer notre produit ou service, juste le positionner comme ayant ce bénéfice unique que les clients sont incapables d’avoir chez nos concurrents. Il ne faut absolument pas être subtil. Nous devons l’expliquer dans tout ce que nous faisons ou disons. Notre rôle est d’éduquer les clients pour qu’ils apprennent à apprécier cet avantage.

Quand Avis avait vraiment du mal à trouver son USP face à Hertz, le leader de la location de voitures, de très loin, ils construisirent l’USP suivante : « We’re number two. We try harder ». Cet USP est puissant car inconsciemment il explique aux clients qu’avec Avis ils obtiendront un meilleur service et de meilleurs prix.

Dennis Rodman obtenait depuis plusieurs années des statistiques impressionnantes en tant que joueur NBA. Pourtant, il n’obtenait que trop peu de contrats publicitaires et sponsors, jusqu’à se créer un USP pour lui-même à base de coloration de cheveux et de tatouages bizarres.

La suite du livre nous apprendra que lorsque deux parties viennent à faire une transaction, quelle qu’elle soit, un côté demande toujours à l’autre, inconsciemment ou pas, d’assumer tout ou partie du risque. Si nous demandons à quelqu’un d’assumer tout le risque, leur première inclination est de ne pas acheter.

Notre stratégie est d’éliminer tous les risques d’acheter pour le client et de promouvoir activement cette philosophie. Il faut que nos clients sachent que s’ils ne sont pas satisfaits, nous leur redonnerons leur argent, referons le travail gratuitement, ou tout ce qui peut montrer notre implication totale dans le fait de les satisfaire. Les clients nous serons gré de cette stratégie de risque à notre charge et finalement ne demanderont que très rarement le remboursement. Mais cette offre nous servira dans 100% du temps.

Cette offre peut s’utiliser aussi envers nos clients internes. Par exemple, si nous voulons une promotion, nous pouvons aller voir notre manager et lui offrir de travailler sans augmentation de salaire à un poste plus élevé pendant 60 ou 90 jours. Nous pouvons garantir soit la satisfaction de l’entreprise ou garantir un niveau de performance spécifique. A la fin de la période d’essai, ils auront le choix d’officiellement nous offrir la promotion et l’augmentation de salaire ou alors de nous faire rester à notre position actuelle. Le président de Chrysler Lee Iacocca avait réalisé cette offre en acceptant un salaire de 1 dollar et des stock-options qui ne paieraient seulement si l’entreprise s’améliorait.

Nous apprendrons également dans ce livre qu’à chaque fois qu’une personne nous fait un achat, nous avons l’opportunité d’augmenter la « taille » de l’achat. Le but n’est pas d’arnaquer le client mais de lui rappeler tout ce que nous pouvons faire pour lui, pour obtenir les bénéfices optimaux dans la transaction qu’il est en train de construire avec nous.

Nous avons à la fois la responsabilité et l’opportunité d’introduire à chacun de nos clients toutes les alternatives que nous avons à lui proposer et de l’aider à comprendre quel objectif ils essayent d’atteindre en achetant nos produits. C’est le concept de l’add-on et de la vente croisée. Un add-on est le fait d’offrir aux clients un produit ou un service meilleur que celui qu’ils allaient choisir, pour atteindre plus facilement leur objectif. Même s’ils ne choisissent pas l’add-on, nous avons une obligation en tant que vendeur de démontrer les différences de performances et de résultat qu’ils peuvent atteindre et de les encourager à choisir l’add-on.  Une vente croisée est le fait d’introduire aux clients un produit ou service supplémentaire qui, de même, va les aider à atteindre leurs objectifs plus rapidement.

Par exemple, Mattel vend une Barbie avec seulement un vêtement. Les add-on consistent en d’autres vêtements, puis la maison, puis la voiture, puis Ken, qui ne vient lui aussi qu’avec un seul vêtement. AT&T et les autres compagnies téléphoniques vendent d’abord une simple ligne. Le double appel, le répondeur vocal, le rappel automatique, tout est en supplément.

Personne ne nous force à acheter ces add-on, nous les achetons parce qu’ils nous donnent les résultats que nous recherchons.

Envers nos clients internes, un add-on peut être un supplément de responsabilité volontaire sur un sujet que personne ne traite.

Ce livre va nous apprendre également à tester toutes nos approches, tous nos choix. L’approche de vente que nous utilisons actuellement n’est peut-être pas performante comparée à une autre que nous pourrions utiliser.

Voilà comment maximiser tout ce que nous avons (la fameuse Stratégie de la Proéminence) : développer une USP, annuler les risques pour le client, add-on, vente croisée, tester… Il est très facile de les appliquer à notre business actuel pour augmenter notre revenu. Mais c’est encore plus intéressant quand nous combinons cette approche avec la multiplication de nos sources de revenu.

Une des premières voies à suivre est de trouver des entreprises qui seraient prêtes à proposer notre offre à tous leurs clients. Cela arrive plus souvent que l’on ne croit dans les affaires entre des entreprises non-concurrentes qui ont une forte relation de confiance.

Il suffit de déterminer qui, dans notre domaine, vend déjà à des clients que nous souhaitons atteindre et qui a leur confiance. Peut-être vendent-ils un produit ou service qui va avec ou complète ce que nous souhaitons leur proposer. Tout ce que nous avons alors à faire est de contacter ces entreprises et de rendre facile et avantageux pour elles de contacter leurs propres clients à notre place. Par exemple, si nous vendons des logiciels, nous pouvons contacter les entreprises qui vendent le matériel informatique aux clients que nous visons.

Pourquoi des entreprises souhaiteraient s’engager dans ce genre de deals ? Parce que la grande majorité des entreprises sont perpétuellement à la recherche de nouveaux centres de profits  sans avoir la moindre idée de comment générer plus de revenus. Dans le cas où nous avons un produit qui complète le leur, nous sommes parfaitement placés pour leur apporter ce centre de profits qu’elles cherchent sous la forme d’une joint-venture.

Visa et American Express ont ainsi noué des alliances avec les compagnies aériennes, les constructeurs automobiles et les exploitants de stations services pour leur faire gagner des avantages quand ils utilisent leur carte de crédit chez ces entreprises.

De même, quand Disney et Universal produisent des films pour la jeunesse, ils développent des stratégies de merchandising avec des chaînes de fast-food comme McDonald’s.

Il est d’ailleurs probable qu’une grande partie de nos clients vient de références directes ou indirectes, à savoir d’autres personnes ou entreprises qui conseillent nos produits ou services. Pourtant, nous n’avons certainement jamais mis en place un système formel de références.

Nous avons investi tellement dans notre business et dans nos clients et la valeur et les bénéfices que nous apportons sont trop importants pour ne pas permettre à tous nos amis, collègues, famille et les collègues de nos clients actuels d’avoir accès à nos produits ou services. Un système de références formel va nous apporter immédiatement une augmentation en nombre de clients et donc en profits. Et cela ne coûte rien à implémenter.

Il suffit de dire à nos clients que nous apprécions de faire des affaires avec eux et qu’ils connaissent peut-être des gens qui partagent leurs valeurs. Si nous avouons à nos clients qu’ils sont importants pour nous, ils seront heureux de faire preuve de réciprocité. Mais surtout, nous devons encore une fois garantir que l’achat de la part de la personne référencée devra se faire sans risque pour elle. Les garanties doivent être fortes.

Une autre façon de multiplier nos sources de revenus est de faire revenir de vieux clients. Alors que cela coûte extrêmement cher d’acquérir de nouveaux clients, faire revenir de vieux clients peut être presque gratuit. La raison principale à ça est que parfois nos clients arrêtent tout simplement de nous acheter car nous ne leur venons plus à l’esprit : loin des yeux, loin du cœur !

La seconde raison bien sûr est qu’ils étaient peu satisfaits de notre prestation. La troisième raison est que leur situation a changé et que nos produits ou services ne sont plus adaptés aux besoins qu’ils cherchent à combler.

Quand nous reconnaissons que 80% des clients perdus ne sont pas partis pour des raisons irréparables, alors nous pouvons prendre des actions pour les faire revenir. Un client qui revient est potentiellement un client des plus loyaux qui amènent de nombreuses références.

Enfin ce livre nous apprendra à tirer parti du marketing direct, une façon pas chère et efficace de préparer le terrain pour d’autres efforts marketing plus avancés.

Tous ces efforts combinés peuvent donner des résultats incroyables.

 

Chapitre 2 : De Grandes Attentes

 

Nos plus grands succès dans la vie et dans les affaires viendront de notre capacité à réaliser nos propres percées. Ce chapitre explique comment penser à de nouvelles idées innovantes, comment penser de manière plus créative pour améliorer dramatiquement les résultats que nous obtenions précédemment.

La plupart des gens pensent que le succès vient une étape à la fois. C’est une erreur. Ils peinent chaque jour à être un peu meilleur.

Nous devrions plutôt penser à faire des bonds en avant, à sauter des niveaux. Pour cela, nous ne pouvons suivre les mêmes méthodes que nous et ceux qui sont en concurrence avec nous suivent habituellement. Nous ne pouvons être un suiveur si nous voulons devenir un expert dans notre domaine.

Rien ne nous empêche d’aller voir ce qui réussit dans les autres industries, dans les autres domaines et d’adapter ces succès à notre propre situation.

Les percées sont des façons de faire les choses de manière non-conventionnelle, supérieure et plus excitante. Quand nous suivons une politique de percées perpétuelle dédiée à la maximisation de la performance de notre entreprise, la plupart de nos problèmes vont disparaître. Avoir le leadership sera une conséquence naturelle de cette politique. Les entreprises qui innovent et produisent des percées sont les premières dans leur domaine.

Nous ne voulons pas attendre une catastrophe pour repenser en profondeur notre entreprise. Nous devons constamment inventer et réinventer pour s’assurer un futur. Cela veut dire d’être à l’écoute des opportunités et de regarder tout ce qui se fait autour de nous, dans d’autres industries également, avec une ouverture d’esprit et de se demander continuellement quelle est la belle opportunité que personne n’a vue ici. Des gens voient des problèmes et des limitations, nous devons y voir des opportunités.

Les opportunités sont d’abord une question d’état d’esprit. Les gens qui réalisent des percées sont à l’écoute des opportunités. La plupart des opportunités sont le résultat du fait de regarder les choses avec un certain bon sens et une ouverture d’esprit. Il faut être prêt de passer à l’action. Cela n’a rien à voir avec l’éducation, les diplômes ou l’argent.

Les plus grandes percées sont tout simplement des nouvelles façons fraîches de faire quelque chose. Et nouveau veut dire nouveau pour notre industrie, pour notre marché, pour nos concurrents ou pour nos clients, pas nécessairement nouveau pour le monde. Faire de vieilles choses d’une façon nouvelle est une percée. Faire de nouvelles choses de nouvelles façons est une percée. Faire de vieilles choses en les combinant est une percée. Faire de vieilles choses dans un nouveau marché peut être une percée. L’exemple pris ici est celui de Domino’s Pizza. Quand ils ont démarré, la livraison à domicile était presque obsolète et intenable financièrement. Mais ils trouvèrent un nouveau système et une percée de plusieurs milliards de dollars fut réalisée.

De même, Starbucks apporta aux Etats-Unis le café italien, et une percée fut réinventée.

Une étude a montré que parmi 61 inventions révolutionnaires, 16 sont réalisées dans des grandes entreprises. La majorité des idées excellentes viennent de gens comme nous. Jay Abraham prend l’exemple de l’hôtel El Cortez à San Diego, aux Etats-Unis, qui est à l’origine d’une première architecturale. Il s’avérait que l’hôtel ne disposait que d’un seul ascenseur, bien insuffisant pour amener toute la clientèle dans les étages. C’est le nettoyeur de l’hôtel qui émit l’idée de construire un ascenseur extérieur.

Le fondateur de Nike, un coureur régulier, inventa la célèbre semelle de la marque en mettant du caoutchouc dans un moule à gaufres dans sa cuisine.

Quelles sont les leçons de tous ces exemples ? Nous devons être constamment à la recherche de nouvelles et de meilleures façons d’améliorer dramatiquement notre performance dans le business en capitalisant sur ce que tout le monde perçoit comme une limitation.

Il faut aller chercher de nouvelles idées et de nouvelles réponses. Il faut examiner les idées, les personnes, les procédures, les philosophies qui sont bien loin de notre sphère normale de business. L’objectif est d’obtenir de nouvelles perspectives pour faire le meilleur usage de notre temps, de notre argent et de nos efforts.

Jay Abraham propose un cadre à suivre pour toujours avoir les yeux grands ouverts à la recherche d’opportunités :

–       toujours découvrir l’opportunité cachée dans chaque situation

–       essayer de découvrir une aubaine pour notre entreprise ou notre employeur tous les trois mois

–       construire les fondations pour se garantir de nombreuses sources d’idées plutôt qu’une seule

–       l’un de nos objectifs de percée est de toujours rendre nous-même, notre produit ou notre entreprise spécial, unique et plus avantageux aux yeux des clients

–       le plus de valeur ou d’argent nous apportons aux clients, le plus notre percée sera puissante

–       l’objectif d’une percée est de nous aider nous ou notre entreprise à maximiser les impacts des actions, des investissements, du temps, de l’effort, des opportunités…

–       le nombre de percées est en lien direct avec la quantité de networking, de brainstorming que nous réalisons avec des personnes qui partagent notre façon de voir les choses mais qui sont extérieures à notre industrie

–       notre objectif en créant des percées est d’utiliser nos idées pour créer plus de valeur pour les autres

–       les percées amènent la croissance, et la croissance plante les graines pour les percées

–       les meilleures percées enlèvent le risque ou la résistance, ainsi il est plus facile de dire oui

–       il faut employer autant de pratiques à succès que possible empruntées à l’extérieur de notre domaine ou industrie en les adaptant à notre propre situation

 

Chapitre 3 : Comment peut-on aller de l’avant si nous ne savons à quel côté nous faisons face ?

 

La plupart des gens ne savent pas pourquoi ils ont du succès ou pourquoi ils n’y arrivent pas. Ils ne se posent pas les bonnes questions parce qu’ils ne connaissent pas les bonnes questions.

La première étape avant de vouloir changer les choses est de savoir exactement ce que sont nos forces et nos faiblesses. Pourtant, presque personne dans le business ne fait cette analyse stratégique. Encore moins de gens opèrent leur carrière stratégiquement.

Ci-dessous sont présentées 50 questions. En y répondant, nous gagnerons une bonne vision de nos forces et faiblesses à la fois sur le plan business de notre entreprise et sur le plan carrière. Nous devons répondre à chacune de ces questions sur les deux plans.

1-    qu’est-ce qui initialement nous a fait commencé dans notre entreprise ou dans notre carrière ? (motivation, opportunité…)

2-    quand nous avons démarré, d’où sont venus mes clients ou mes promotions ? (quels process, méthodes, actions ?)

3-    avant, pourquoi nos clients nous achetaient à nous ou nous faisaient confiance ?

4-    aujourd’hui, pourquoi nos clients nous achètent à nous, ou nous font confiance ?

5-    Quelle méthode principale pour gagner des clients avons-nous utilisé pour construire notre entreprise ou notre carrière ?

6-    Quels efforts de vente ou de marketing en particulier ont donné le plus de résultats ? Quel pourcentage de notre business vient de cet effort en particulier ?

7-    Est-ce que nous testons tous les aspects de nos activités marketing et commerciales pour être sûrs qu’ils produisent les meilleurs résultats ?

8-    A quel point sommes-nous connectés ou impliqués avec nos clients au niveau de la vente, du marketing ?

9-    Quels efforts de ventes et de networking réalisons-nous aujourd’hui et en permanence ? Comment diffèrent-ils de ce que nous faisions au démarrage de notre entreprise ou de notre carrière ?

10-D’où viennent spécifiquement nos clients en termes de démographie ?

11-Préférons-nous attirer plus de nouveaux clients ou gagner plus d’argent de la part de nos clients existants, et pourquoi ?

12-Qui d’autre bénéficie de nos succès, en excluant nos clients, nos employés et les membres de notre famille ?

13-Combien de fournisseurs et de collègues business seraient motivés à nous aider à faire grandir notre entreprise parce que cela les aiderait aussi ? Qui sont-ils ?

14-Quand nous gagnons un nouveau client pour notre entreprise ou pour notre carrière, pour qui d’autre avons-nous gagné un client ?

15-Comment pouvons-nous décrire complètement ce que fait notre entreprise et notre carrière (qu’est-ce que nous vendons, comment, à qui, par industrie, catégorie commerciale ou niche spécifique) ?

16-Quelle est notre philosophie business quand il s’agit de nos clients ?

17-Comment nos méthodes pour faire du business, ou les produits ou services que nous amenons sur le marché, ont-ils changé depuis le démarrage de notre business ?

18-Quelles sont nos ventes par employé et quelles sont les performances par département ? Est-ce au-dessus, en-dessous ou dans la moyenne de notre industrie ?

19-Quelle est la durée de vie d’un de nos clients typiques ? Combien de revenus va-t-il générer sur la période entière ?

20-Quelle est la plus grande plainte des clients au sujet de notre entreprise et comment adressons-nous ce problème ?

21-Quelle est notre proposition de vente unique (USP) ? En d’autres termes, pourquoi les clients nous achètent-ils à nous ? Qu’est-ce qui différencie notre produit ou service de celui de la compétition ? Est-ce que nous avons plus d’une USP pour des lignes de produits ou de services différentes dans notre entreprise ?

22-Est-ce que notre USP est un thème récurrent dans tous nos efforts marketing et nos efforts de vente ? Si oui, comment, et sinon, pourquoi ?

23-Comment pouvons-nous décrire notre programme marketing et notre marketing mix, à savoir tous les différents types de marketing que nous utilisons et comment ils interagissent ?

24-Qui sont nos plus grands concurrents et qu’est-ce qu’ils offrent que nous ne faisons pas ?

25-Quelles étapes suivons-nous pour battre leur avantage ? Est-ce que cela fonctionne ?

26-Quelle est la plus grande faiblesse de nos compétiteurs et comment remplissons-nous spécifiquement ce vide ?

27-Qu’est-ce que nos clients désirent vraiment ? Il faut être spécifique et pas seulement répondre un produit ou service de qualité. Comment le savons-nous ?

28-Est-ce que nos clients nous achètent seulement à nous ou aussi à nos concurrents ? Quelles actions entreprenons-nous pour gagner plus de parts de marché ?

29-Quel est le potentiel de notre marché et notre part de marché actuelle ?

30-Combien nous coûte l’acquisition d’un nouveau client ?

31-Quelle est notre plus grande source de nouveaux business et faisons-nous tout ce qui est en notre pouvoir pour sécuriser ce business ?

32-Quel a été notre plus grand succès marketing à date (une promotion spécifique, une campagne de pub, des lettres de vente…) ?

33-Quel est notre plus grand problème marketing à ce jour ? Le décrire avec attention.

34-Comment pourrions-nous réduire le risque de la transaction, baisser les barrières à l’achat ou réduire les complications pour rendre plus facile le fait de faire du business avec nous ?

35-Après la vente initiale, y a-t-il des méthodes systématiques et formelles que nous utilisons pour communiquer et vendre à nouveau à nos clients, pour renforcer la relation et les liens entre nous ?

36-Avons-nous suffisamment de témoignages clients et y a-t-il un système en place pour les gagner ? Sont-ils écrits, audio, vidéo, et comment est-ce que nous les utilisons pour notre marketing ? Pouvons-nous mesurer, comparer ou quantifier l’impact tangible que ces témoignages ont sur nos clients ?

37-Demandons-nous de manière active à nos clients de témoigner ?

38-Avons-nous déjà essayé de réactiver nos anciens clients et nos prospects qui n’ont pas été convertis ? Est-ce que nous maintenons un contact systématique ?

39-Avons-nous déjà essayé de vendre une liste de prospects non convertis à nos concurrents, pour tourner ainsi des ennemis en alliés ?

40-Réalisons-nous des efforts constants pour communiquer à nos clients ce que notre entreprise fait pour les aider ?

41-De quelles façons essayons-nous de vendre plus à nos clients ?

42-Avons-nous besoin de gagner de l’argent sur les clients qui achètent pour la première fois, ou sommes-nous satisfaits avec uniquement le fait de gagner de l’argent sur les ventes back-end ?

43-Est-ce que nous échangeons nos produits, services et actifs avec d’autres entreprises contre leurs produits, services ou actifs ?

44-Quel type de garantie offrons-nous à nos clients pour réduire à zéro le risque de la transaction, et cette garantie est-elle meilleure ou moins intéressante que ce que propose nos concurrents ou notre industrie ?

45-Quel est le taux d’attrition de nos clients ?

46-Comment pouvons-nous capturer les noms, adresse et informations de contact de tous mes clients ou prospects ? Est-ce que nous les utilisons dans nos programmes marketing ?

47-Quelle est notre commande moyenne ? Quelles actions prenons-nous pour augmenter ce nombre ?

48-Combien représente la vente initiale dans la valeur totale d’un client ?

49-Utilisons-nous des vendeurs de liste ou de données ? Si non, quelle est notre source principale de noms de prospects ?

50-Est-ce que nous partageons les noms de nos clients avec d’autres entreprises pour faire du business ensemble ? Si oui, quels sont les résultats ?

Simplement en répondant à ces questions, nous nous plaçons d’office au-dessus de 95% des cadres d’entreprise. Si nous sommes incapables de répondre à certaines questions, ce ne sera plus le cas à la fin de la lecture du livre.

 

Chapitre 4 : L’Ame de notre business, la stratégie de la proéminence

 

Pourquoi est-ce que certaines personnes atteignent un succès énorme alors que les autres ont des difficultés à performer normalement ? Ils approchent simplement toutes les affaires d’une façon beaucoup plus efficace et différente que celle des autres : ils changent leur focus de « moi » à « toi ». Cet ajustement est ce que nous avons de plus puissant à mettre en place dans notre vie et dans notre business.

La Stratégie de la Proéminence est la capacité à mettre les besoins du client devant les nôtres. Quand nous maîtrisons cela le succès viendra naturellement.

C’est incroyable le nombre de personnes et d’entreprises qui donnent tout pour faire une vente ponctuelle plutôt que de prendre le temps de comprendre les objectifs du client. Avoir le courage de dire au client ce dont il a réellement besoin va peut-être nous faire vendre moins la première fois, mais nous aurons gagné un nouvel ami qui se souviendra de nous la prochaine fois, ce qui se traduira par une loyauté à long terme pour nous.

Le client doit être sous notre protection. Nous devons l’aider à exprimer son besoin et l’amener à la solution. Nous devons alors un conseiller et il a une raison de rester client à vie.

Quand un père va acheter le premier vélo de son fils, il n’est pas en recherche d’un vélo, il est en recherche d’une expérience avec son enfant qui restera gravée dans sa mémoire. Peut-être que le modèle le plus cher n’est pas adapté, car l’enfant commence juste à apprendre. En poussant la vente d’un produit moins cher avec ces raisons, nous devenons un conseillé avisé pour ce père. Dans quelques années, il aura besoin d’un vélo plus grand. Il se rappellera forcément de nous, et peut-être que cette fois il aura besoin d’un modèle haut de gamme.

La Stratégie de la Proéminence ne s’applique pas seulement au fait de vendre à des clients des produits ou services.  Elle peut être utilisée avec n’importe qui, dans n’importe quelle situation business. L’idée est d’être quelqu’un qui résout les problèmes, pas qui en crée. Tous les gens pour qui nous apparaissons comme un conseiller avisé seront heureux de chanter nos louanges à ceux qui ont le pouvoir de faire avancer notre carrière. Pas juste parce nous les avons aidé, mais aussi parce qu’ils voudront continuer à être avantagés par les conseils que nous leur donnons.

Si nous nous concentrons sur la valeur et pas sur la manipulation, nous gagnerons à notre camp de nombreux prospects, clients, chefs, collègues et amis. Nous serons récompensés bien au-delà de nos attentes.

Jay Abraham conseille de littéralement tomber amoureux de nos clients, et pas client il ne veut élargir à nos employés, à nos chefs, aux membres de notre équipe… Tomber amoureux veut dire que nous prenons la responsabilité de leur bien-être. Plutôt que de penser « qu’est-ce que je peux vendre ? » il faut penser « quel bénéfice puis-je amener ? ».

Le client doit comprendre qu’il est important pour nous. Pour cela, nous devons nous voir comme un agent du changement, un créateur de valeur, un contributeur.

Parfois, ils ne prendront pas avantage de ce que nous proposons. Tant mieux : quand ils échoueront avec un de nos concurrents, ils se rappelleront du fait que nous étions là pour les conseiller.

Nous devons respecter l’importance du temps de nos clients, de leur sentiment de sécurité et de leur confort. Cela veut dire également suivre notre vente pour être à l’écoute.

Finalement, maîtriser la Stratégie de la Proéminence est le fait de comprendre et d’avoir le plus grand respect pour la nature humaine. Nous voulons donner le meilleur de ce que nous avons.

Une entreprise à succès ne commence pas seulement avec une grande idée ou un bon produit. Elle démarre avec l’envie de trouver une solution au problème de quelqu’un. En faisant cela nous enrichissons notre vie et les vies des gens qui nous entourent, notre famille, nos employeurs, nos employés mais aussi celles de nos clients.

Nous avons une entreprise pour gagner de l’argent, bien sûr, mais pas seulement. Notre objectif est de comprendre comment aider nos clients, leur offrir le plus d’options possibles à leurs problèmes.

La beauté de la Stratégie de la Proéminence est qu’elle s’applique à n’importe quel business, que nous vendions des applications mobiles ou des perceuses. Elle nous fait devenir plus qu’un vendeur : nous devenons un conseiller qui en même temps gagne la confiance du client et à terme plus de business de sa part.

Avoir cette mentalité va nous apporter de très nombreuses récompenses.

 

Chapitre 5 : Atteindre l’équilibre aujourd’hui, casser la banque demain

 

La plupart des entreprises génèrent une partie substantielle de leurs profits via des clients qui continuent à acheter pendant des années. La valeur du client se compte alors sur la longueur, et le plus difficile pour nous est sans doute de transformer un prospect en de tels clients.

Combien cela vaudrait-il pour notre entreprise si nous pouvions ramener 10, 100 ou 1000 clients de ce type chaque mois ? Même si nous ne gagnons pas d’argent pas d’argent sur la première transaction mais réalisons tous nos profits sur les ventes suivantes ? Pour cette raison, nous devons apprendre à connaître la valeur sur le long terme de nos clients.

La plupart des entreprises et des gens rendent trop difficile pour leurs clients et leurs employeurs le fait de commencer une relation avec eux. C’est trop difficile pour les prospects de commencer à utiliser leurs produits ou services à leur avantage. Si nous abaissons les difficultés pour commencer cette relation, bien plus de gens en commenceront une avec nous.

Si nous délivrons beaucoup de valeur, du service et des résultats tangibles, ces personnes continueront à venir et à faire affaire avec nous. Et le fait que nous soyons le seul à avoir suffisamment confiance en notre produit et à ne pas placer le risque sur les épaules de notre client sera rappelé longtemps par ce dernier.

Dans ce chapitre nous allons apprendre à comment déterminer la meilleure offre possible à un nouveau client, même si cela ne débouche sur aucun profit immédiat. Par contre, cela aura pour conséquence une confiance et des profits sur le long terme.

Pour les entreprises, une façon simple d’accroître leurs profits et de changer sa vision du business en abandonnant le fait d’essayer de faire un maximum de profits sur la première vente pour passer à un modèle où les profits sont réalisés sur toutes les ventes répétées dans le temps.

C’est ce modèle qui a été retenu par les clubs de disques ou de livres qui envoient pour un ou deux euros initialement 12 CD ou 3 livres. Leur objectif n’est clairement pas de gagner de l’argent avec la première vente. Mais sur 100 clients qui sont gagnés, ils reconnaissent qu’un certain nombre continuera à acheter régulièrement : c’est de là que viendront leurs profits.

De la même manière, les salariés ambitieux sont volontaires pour prendre des responsabilités additionnelles ou prendre un poste par interim sur leur propre temps et sans augmentation de salaire. Le résultat est qu’ils sont bien positionnés pour avoir une promotion ou une augmentation dans le futur.

La chose la plus profitable que nous pouvons faire pour notre business est de comprendre et d’exploiter éthiquement la valeur marginale nette d’un client (sa valeur sur la durée de la relation avec notre entreprise).

Si nous n’avons pas calculé la valeur marginale nette de nos clients, voici comment faire :

–       calculer le montant moyen d’une vente et notre profit par vente

–       calculer combien de fois en moyenne un client revient nous acheter des choses

–       calculer précisément ce que coûte un client en divisant notre budget marketing par le nombre de clients que cela amène

–       calculer le coût d’un prospect de la même manière

–       calculer le nombre de ventes que nous avons pour autant de prospects (le pourcentage de prospects qui deviennent clients)

–       calculer la valeur marginale nette d’un client en soustrayant le coût de production d’un client (ou de conversion) du profit auquel nous nous attendons sur toute la vie du client

Un client de Jay Abraham détient une entreprise qui réalise 6 millions de dollars de chiffre d’affaires dans la réparation de dispositifs de chauffage et d’air conditionné. L’entreprise entière est basée sur le fait que deux fois dans l’année un mailing est envoyé à tous ses clients pour effectuer une simple opération de maintenance pour seulement 19,95 dollars. En hiver c’est la maintenance du dispositif de chauffage qui est effectuée, en été c’est l’air conditionné. Cette prestation coûte en réalité à l’entreprise 30 dollars. Sauf que l’entreprise a découvert que 50% des gens qui font appel à elle dans le cadre de ce mailing ont un problème additionnel qui demande d’autres réparations, un problème dont ils n’avaient même pas conscience. Les résultats sont une vente additionnelle de 125 dollars, très profitable. L’entreprise a également découvert que la moitié des nouveaux clients qui réalisent cette maintenance pour la première fois deviennent des clients sur des années, à un prix « normal ».

Une fois que nous avons calculé la valeur sur la durée de vie de notre client, nous avons plusieurs façons d’accomplir notre objectif d’atteindre l’équilibre quand on gagne de nouveaux clients. Le but n’est pas de casser le prix de la première vente. Le but est de rendre la première vente si intéressante que les gens trouvent plus difficile de dire non que de dire oui.

Il y a de nombreuses façons puissantes d’obtenir de nouveaux acheteurs.

Prenons comme hypothèse que notre produit ou service est vendu 200 dollars et qu’il nous coûte 100 dollars. Prenons comme hypothèse qu’un client moyen achète plusieurs fois par an pendant plusieurs années et nous réaliserons un bon profit dans la durée. De manière évidente nous pouvons réduire notre prix de 100 dollars sur la première vente pour atteindre l’équilibre et gagner un nouveau client. Mais nous pouvons utiliser ces 100 dollars de beaucoup d’autres façons.

Nous pouvons par exemple garder le prix de 200 dollars et offrir les 100 dollars de profit comme « incentive » à nos commerciaux.

Nous pouvons aussi laisser le prix à 200 dollars mais offrir au client deux fois la quantité de produit ou service auquel il a normalement le droit.

Nous pouvons utiliser les 100 dollars pour ajouter des produits ou services complémentaires pour créer un « package » complet pour notre client. L’offre devient bien plus attractive et complète.

Nous pouvons utiliser les 100 dollars pour investir en publicité, en lettres de vente, en commerciaux supplémentaires, en séminaires gratuits ou tout autre programme de vente ou de marketing. Ou nous pouvons louer un espace de vente dans le magasin d’une autre entreprise, ou sur un salon, et les payer 100 dollars pour tout nouveau client gagné de cette façon.

A nous de tester quelles approches produisent le plus de résultat pour notre entreprise. Cette stratégie permettra de se distinguer très facilement de nos concurrents.

 

Chapitre 6 : Vive la différence

 

Comment se positionner nous-mêmes ou positionner notre entreprise de manière supérieure à nos concurrents ?

Nous devons identifier et comprendre ce que nous ou notre entreprise pouvons faire pour nos clients et qui va leur apporter un avantage supérieur à ce que la compétition est capable d’offrir. C’est appelé la proposition de vente unique, ou « unique selling proposition (USP) ».

Une fois identifiée, l’USP doit être intégrée dans toutes nos opérations promotionnelles, marketing, publicitaires et de vente. Nous ne voulons pas seulement le dire tout le temps, nous voulons le démontrer perpétuellement.

Il suffit d’échanger avec les personnes qui nous entourent et de leur demander quel est le plus gros avantage que nous leur procurons quand ils ont affaire à nous ou notre entreprise ? Leurs réponses vont peut-être contenir notre USP.

L’objectif de l’USP est de créer un avantage perçu, réel et de très grande valeur dans l’esprit de nos clients et de nos employeurs à tout moment.

Notre succès marketing et opérationnel doit être bâti complètement autour de notre USP. Notre USP peut être basée sur n’importe quelle composante de notre marketing : prix, service, qualité, exclusivité…

Il y a de nombreuses USP à succès. Des entreprises vont proposer une sélection plus large que les concurrents. D’autres vont se positionner comme les moins chères. D’autres vont mettre la qualité en avant. D’autres vont offrir un meilleur service, une meilleure assistance ou une installation facile.

Les possibilités pour construire une USP sont illimitées. Il est toutefois préférable d’adopter une USP qui remplir un vide évident dans notre marché. Attention cependant à pouvoir délivrer ce que nous promettons dans notre USP, sinon ce positionnement va être contre-productif.

Jay Abraham constate un phénomène pathétique dans le business. Quand il demande à des gens dans le business d’articuler clairement et précisément, en un paragraphe ou moins, l’USP de leur entreprise, ils n’ont alors tout simplement pas de réponse. Pourquoi ? Parce que la plupart n’ont tout simplement pas d’USP, ils ne proposent que des produits ou services « me-too », de vulgaires imitations de la concurrence. Sans aucune surprise, les entreprises sans USP ont une grande probabilité d’échouer.

C’est prendre de gros risques que de monter une entreprise sans mettre au point une USP forte et claire. Ceux qui en disposent ont un énorme avantage sur leurs concurrents.

Comment choisir une USP ? Nous devons identifier quels besoins ne sont pas remplis dans notre industrie :

–       une large sélection

–       de grands rabais sur les prix

–       du conseil et de l’assistance

–       le confort (emplacement, disponibilité des produits, livraison immédiate)

–       la qualité

–       le service rapide

–       le service au-delà de ce qui est normalement proposé

–       une garantie plus longue

–       tout autre avantage ou bénéfice tangible ou intangible que la concurrence n’offre pas

L’idée est de se concentrer sur la niche, le besoin ou le vide, à condition que nous pouvons réaliser notre promesse.

Nous pouvons même créer des USP hybrides, à savoir des combinaisons qui intègrent un vide avec un autre. L’objectif est d’être unique et de tenir notre promesse.

Une autre façon de développer une USP est de faire du marketing préemptif. Un exemple classique est celui de la bière Schlitz, qui a développé une USP autour de la pureté de son produit en expliquant à ses clients que les bouteilles étaient lavées à la vapeur avant l’encapsulation. Ce que Schlitz n’a pas expliqué, c’est que tous les brasseurs suivaient également ce process ! Mais personne n’avait pris le soin de l’expliquer au client final. La première personne qui raconte l’histoire et explique comment et pourquoi elle fait quelque chose va gagner de la distinction et de la proéminence sur le marché.

L’USP ne doit pas être « mignonne » ou abstraite. Elle doit être claire comme de l’eau de roche. A chaque fois qu’un client a besoin d’un produit ou service que nous vendons, il doit se souvenir immédiatement de notre USP.

Notre USP doit apparaître partout. Dans nos brochures, dans l’en-tête et le corps des objets de nos mails et lettres marketing. Plus elle est mesurable, comparable, démontrable, quantifiable, plus elle est puissante ! L’USP doit être intégrée dans tous les éléments de notre marketing.

Dès que nous avons une présentation commerciale, notre USP doit être décrite avec les avantages qu’elle procure. Le prospect doit comprendre ce que peut lui apporter notre USP : c’est quelque chose qu’il sera incapable de retrouver chez nos concurrents. Idéalement, notre USP doit être exprimée en 60 secondes.

Attention, toutefois, à bien comprendre que notre USP ne va pas convaincre tout le monde. Certaines USP sont créées spécifiquement pour parler à un segment restreint et bien défini du marché. Nous ne pouvons servir tout le monde de la meilleure des façons : à nous de choisir le segment de marché ou la niche que nous souhaitons atteindre et servir et de créer une USP qui leur convienne.

Une USP n’est pas un artifice commercial et marketing : c’est un message que toutes les personnes de l’entreprise doivent comprendre (du réceptionniste au comptable). Ils doivent être des extensions de notre USP.

Comme la plupart des entreprises gagnent de l’argent seulement sur les ventes à répétition, il est également vital d’insérer notre USP dans l’esprit de nos nouveaux clients après qu’ils aient acheté. Cela peut prendre la forme d’une lettre ou d’un mail de suivi, d’un coup de téléphone juste après la vente, ou d’une visite, dans lesquels notre USP est répétée à foison et qui montrent bien les avantages apportés par cette USP.

Le bon marketing demande que nous donnions à nos clients des raisons rationnelles pour leurs décisions d’achat émotionnelles par nature. Une forte USP nous aide à faire ça.

Nos offres spéciales doivent étendre l’effet de notre USP de manière logique. Par exemple, si notre USP est le service, alors nos promotions devraient être basées sur le service plutôt que sur les prix. Nous pouvons par exemple offrir au client une extension de service, une offre spéciale sur notre service de base ou une année gratuite d’assistance.

L’USP est cruciale pour rester devant la concurrence. Il ne faut surtout pas sous-estimer ce concept.

 

Chapitre 7 : Leur faire une offre qu’ils ne peuvent refuser

 

Jay Abraham commence ce chapitre par une petite histoire. Un fermier se rend en ville pour acheter un poney à sa fille. Le premier marchand demande 500 dollars pour son poney. Le second demande 750 dollars, mais permet au fermier de ne payer qu’après avoir essayé le poney pendant un mois. Il amènera lui-même le poney à la ferme, avec de quoi le nourrir pendant un mois. Il enverra également un expert expliquer à sa fille comment prendre soin de son poney. Si jamais à l’issue des trente jours le fermier ne veut plus du poney, alors le marchand viendra lui-même récupérer l’animal et rendra l’argent.

Quel marchand va préférer le fermier ? Evidemment, le second.

Nous pouvons facilement être dans le rôle de ce second marchand si nous incorporons dans notre offre une gestion du risque aussi rassurante. Un des plus grands avantages compétitifs que nous pouvons gagner est de rendre toujours plus facile pour nos clients de nous dire oui plutôt que l’inverse. Pour cela, nous devons nous attaquer aux facteurs de risques financiers, psychologiques ou émotionnels qui sont toujours attachés à n’importe quelle décision que doivent effectuer nos clients. Quand nous enlevons le risque de faire des affaires avec nous, nous gagnons un avantage incroyable qui va faciliter notre succès.

Comme expliqué dans le premier chapitre, quand deux parties réalisent une transaction, quelle qu’elle soit, un côté demande toujours à l’autre, consciemment ou non, d’assumer tout ou partie du risque.

Quand nous enlevons ce risque, nous abaissons la barrière de passage à l’action, nous éliminons le premier obstacle à l’achat. Il faut faire savoir à nos clients que nous prenons le risque à notre charge si jamais ils ne sont pas satisfaits : nous referons le travail à notre charge, nous leur rendrons leur argent ou tout autre action qui peut démontrer notre engagement à les satisfaire.

Les chances sont fortes que nous offrions déjà ce genre d’engagement à nos clients, mais les chances sont encore plus fortes que nous ne l’utilisions pas dans nos communications et nos efforts de vente.

Nous devons garantir totalement et complètement l’achat pour notre client. Que veut dire garantie ? Cela veut dire éliminer le risque. Ainsi le client nous achète immédiatement plutôt que d’aller à la concurrence.

Parfois, la concurrence est tellement forte que nous devons utiliser une garantie que Jay Abraham appelle BTRF pour « better-than-risk-free ». Quand nous utilisons cette garantie, nous promettons une récompense additionnelle qui va au-delà du fait de rembourser ou de refaire gratuitement. C’est une récompense de compensation pour le temps perdu par le client.

Si nous vendons des produits ou services, nous pouvons offrir un bonus au client quand il achète. S’il est mécontent, nous lui promettons de lui rendre son argent, et la garantie BTRF pourrait être de lui laisser le bonus, sans frais.

Jay Abraham connaît des publications qui non seulement rendent l’argent si le client n’est pas satisfait mais offrent également un abonnement à une publication concurrente.

Une garantie encore plus innovante est de spécifier un résultat minimum ou un certain niveau de performance atteint grâce à notre produit ou service. Par exemple Jay Abraham a travaillé avec un club de fitness et a testé quatre différentes garanties : à 30 jours, à 60 jours, à 90 jours et une garantie d’atteindre un résultat spécifié par le client (comme perdre 10 kilos en deux mois). La garantie à 60% a merveilleusement bien fonctionné (plus de 50% de conversion vers des clients payants), par rapport aux autres. Jay Abraham explique donc ici l’importance de tester les différentes garanties que nous pouvons offrir car les résultats ne seront pas identiques.

A nous de bien comprendre que la raison principale qui fait que les gens n’achètent pas est qu’ils ne veulent pas avoir l’air idiot aux yeux de leurs proches. Ils ne veulent pas faire d’erreur. En utilisant ces stratégies, nous faisons comprendre à nos clients que désormais ils ne peuvent plus faire d’erreur.

L’effet sur nos ventes de l’utilisation de telles stratégies va être incroyable. En plus, comme nous garantissons un résultat, nous obligeons nos équipes à délivrer plus que le résultat attendu par le client. Le client reçoit donc un niveau de service, de qualité et de performance bien plus élevé que ce à quoi il s’attendait. Et nous y gagnons tous les deux dans le process.

Notre garantie doit être sincère, sans clause cachée. Une garantie peu sincère va nous faire plus de bien que de mal. Jay Abraham cite de nombreux exemples, comme une entreprise qui vend des ballons d’eau chaude pour les gros bateaux et qui offre une garantie de 30 jours, à condition que le produit soit retourné non utilisé et non installé. Comment savoir si le ballon d’eau chaude fonctionne et nous convient si nous ne pouvons pas l’installer ?

Bien sûr, plus la garantie est forte et claire, plus elle aura un impact positif sur le client ou prospect. Par exemple, plutôt que de dire « satisfaction garantie », pourquoi ne pas préciser « garantie à 100% du prix du produit, aucunes questions posées, pendant 60 jours, si le produit ne vous satisfait pas ».

La garantie est un outil puissant qui transforme des gens peu intéressés en des prospects chauds. Cela élimine par la même occasion tous les concurrents qui n’offrent pas un tel niveau de garantie. Par exemple, Jay Abraham a conseillé à un consultant de continuer à effectuer des formations et ce de manière gratuite tant que le commanditaire de la formation ne voyait pas de résultats.

Nous pourrions peut-être être inquiets du fait d’offrir un tel niveau de garantie car cela coûte énormément d’argent. A moins que notre produit ou service ait un défaut réel, le nombre de personnes qui vont utiliser cette garantie est négligeable. Mais l’augmentation de nos clients va être tout sauf négligeable.

Ce type de stratégie devrait être utilisé dans tous nos efforts marketing. Chaque commercial de notre entreprise devrait utiliser la garantie pour diminuer les peurs de nos clients ou prospects de faire du business avec nous. Couvrir le risque peut devenir une part de notre USP.

 

Chapitre 8 : Souhaiteriez-vous la chaussure gauche également ?

 

Quand les clients se tournent vers nous pour décider de faire un achat, c’est parce qu’ils ont confiance et qu’ils respectent notre capacité à servir leurs besoins. A leurs yeux, nous sommes des leaders, une autorité, des personnes de confiance.

Mais faisons-nous vraiment tout ce que pouvons pour donner à nos clients tous les bénéfices et tous les choix qu’ils peuvent obtenir de notre part et qu’ils seraient prêts à payer ?

Jay Abraham constate que la plupart des entreprises se limitent quant à la quantité de business qu’elles réalisent avec leurs clients. C’est difficile à croire. Mais cette limitation n’est pas délibérée.

L’auteur nous pose une question : est-ce que nos clients pourraient obtenir plus de valeur, plus de bénéfices, plus de protection ou plus d’avantages de chaque achat qu’ils réalisent avec nous ? Si la réponse est oui pour certains cas, cela veut dire que nous devons à nos clients le fait de leur montrer comment mieux bénéficier de leurs achats.

Quand nous réalisons une vente, c’est le moment parfait de réaliser une vente supplémentaire, particulièrement s’il y a une très bonne raison pour notre client d’acheter un « package ». 60% de nos ventes augmenteront si nous offrons correctement plus de valeur.

Ce chapitre va nous apprendre comment offrir des alternatives et des suppléments pour augmenter la satisfaction client et augmenter la valeur de la transaction.

Il y a trois techniques simples :

–       ajouter des produits ou services

Il faut offrir à nos clients l’opportunité d’ajouter des produits ou services en relation avec leur achat basique. Combinés à leur achat initial, ils permettront d’augmenter le niveau de satisfaction du client.

–       ajouter des options de volume ou de temps

Il faut aider nos clients à déterminer quelle quantité et quelle qualité ils souhaitent avoir quand ils réalisent un achat ou sur quelle durée ils souhaitent disposer d’un service.

–       ajouter des combinaisons

Il faut donner au client l’opportunité d’acheter des combinaisons ou des « packages » de produits ou services pour lui permettre d’atteindre plus facilement ses objectifs.

 

Ajouter des produits ou services

Jay Abraham conseille de se rappeler que les clients n’achètent pas des biens ou services : ils achètent des résultats finaux. Ils achètent des produits ou services car ils croient que cela va les aider à atteindre un plus grand confort, plus de sécurité, de plaisir, d’estime de soi ou d’accomplissement mais aussi à faire des économies.

Quelqu’un qui achète un appareil photo ne veut pas vraiment un appareil photo, il recherche le plaisir de prendre des photos magnifiques de ses plus beaux souvenirs.

Si nous gardons les résultats finaux voulus par le client toujours à l’esprit, nous pouvons presque toujours ajouter des produits ou services qui vont les aider à atteindre plus facilement leurs objectifs. Et c’est pour cette raison que les add-on sont importants car ils donnent plus de satisfaction et de valeur au client, qui se transforment à leur tour en de nouveaux achats de sa part et du référencement de notre entreprise auprès de ses connaissances.

Bien sûr, les add-on fonctionnent mieux quand ils sont offerts d’une façon plus avantageuse en termes de prix. Les clients qui achètent plus d’un produit ou service reçoivent de meilleurs prix tout en augmentant notre marge.

Les vendeurs de voiture pratiquent cette stratégie avec art. Plutôt que de vendre simplement la voiture, ils nous ajoutent l’autoradio, le financement, le système de sécurité, le toit ouvrant, le téléphone de bord, l’extension de garantie… Ce n’est pas une question de manipuler les clients mais bien de reconnaître le fait que les acheteurs ne cherchent pas seulement quatre roues mais bien un « package » de transport : ils n’achètent pas seulement du confort et la possibilité de se déplacer, ils achètent aussi du bien-être et un style de vie.

Ainsi les clients ont un meilleur résultat final et le vendeur de voitures un plus grand profit.

Un conférencier avec lequel l’auteur a travaillé fait payer ses discours de 90 minutes près de 2000 dollars. Quand Jay Abraham lui a suggéré de vendre à la fin de ses conférences ses livres et cassettes audio, il ne savait pas que près de 60% des présents lui achèteraient un produit, résultant dans la multiplication par six de ses revenus.

Jay Abraham conseille de penser à nos trois produits ou services qui se vendent le plus et d’y associer le résultat souhaité par l’acheteur quand ils les achètent. De quelles façons pouvons-nous accroître la valeur délivrée par ces produits ou services ? Peut-on mettre un add-on en place pour y arriver ?

Voici une façon simple de déterminer des add-on pour nos produits ou services :

–       observer ce que font nos clients avant d’acheter nos produits ou services. Pouvons-nous le faire pour eux pour un certain montant ? Par exemple, si des gens ont besoin d’informations sur leur achat avant d’acheter, à nous de leur fournir ces informations.

–       Observer ce que les gens font de notre produit ou service après qu’ils l’aient acheté, et offrons-leur la possibilité de le faire à leur place pour un certain montant. Par exemple les agents immobiliers offrent des services de décoration ou de déménagement.

–       Observer ce qu’achètent les gens avec notre produit ou service dans la poursuite de leur résultat final. A nous de rendre ces produits ou services disponibles grâce à nous. Un équipementier de pêche pourrait ainsi vendre des permis de pêche, réaliser la location de bateaux au lac le plus proche… L’idée est de simplifier la vie de nos clients : pourquoi ne pas leur faire passer uniquement par nous plutôt que par trois prestataires différents ?

–       Se demander comment nous pouvons améliorer le résultat final de nos clients encore plus complet. Nous vendons des voyages ? Pourquoi ne pas proposer l’album photo associé ?

 

Ajouter des options de volume ou de temps

Nous devons laisser la possibilité à nos clients d’acheter autant qu’ils veulent, quand ils le veulent. Si nous leur laissons nous dire pour combien ils veulent acheter et à quelle fréquence, leur réponse peut nous surprendre !

Quand on leur donne l’option ou l’incentive, les gens vont vouloir acheter plus que d’ordinaire. Certains vont prendre avantage d’une baisse de prix. D’autres vont acheter suffisamment pour une année… ou pour éviter une future hausse de prix, ou juste pour le plaisir d’avoir un stock suffisant.

Les photographes qui font des tirages de photo offrent au moins trois options d’achat. Seulement 20% des clients choisissent l’option de base, avec le nombre le moins élevé de tirages.

Un magazine va pouvoir offrir un abonnement d’un an, puis un abonnement de deux ans à un meilleur prix rapporté à l’année et ainsi de suite. Avec ces quelques choix, deux tiers des acheteurs choisissent une option plus élevée que l’option de base. Tellement facile d’augmenter nos profits !

Le point important ici n’est pas de se focaliser sur le profit perdu (la remise grâce à la vente de plus de produits ou de services en volume) mais bien sur le profit immédiat gagné que cette transaction va nous apporter. Par exemple, un pressing fait payer 5 euros pour le lavage d’un costume, mais offre une carte pour trois costumes à 12 euros 50. Une première façon de voir est de se dire que le pressing abandonne 2 euros 50, soit 16% de la valeur. En réalité, le pressing gagne immédiatement 12 euros 50 et non pas 5 euros en vendant la carte.

De même, accroître la fréquence ou la taille d’un achat ne fait pas perdre de ventes futures. Ironiquement, c’est l’effet opposé : les gens commencent à utiliser plus de notre produit ou service qu’ils ne le faisaient dans le passé.

De même, pourquoi ne pas offrir à nos clients de réaliser des achats structurés dans le temps, plutôt que de devoir par eux-mêmes renouveler leur achat ? Par exemple, un jardinier pourrait offrir toute une saison de maintenance de pelouse, plutôt qu’une seule intervention.

Presque tous les services et produits peuvent être offertes sur une période de temps.

Une entreprise de cosmétiques a réussi à atteindre très facilement 100 millions d’euros de chiffre d’affaires en persuadant 60% de ses clientes de convertir leurs achats ponctuels en abonnement régulier avec envoi automatique de produits chaque mois.

Jay Abraham conseille d’associer à chacun de nos produits ou services la quantité commandée en moyenne par chacun de nos clients. Il suffit de se demander à quelle fréquence ou quelle quantité permettrait à nos clients d’obtenir les meilleurs résultats ? Il conseille d’offrir trois fois le volume moyen acheté à deux fois et demi le prix du volume moyen. Si nous vendons un service sur une base mensuelle ou annuelle, nous devons aussi les offrir sur des bases de trois mois ou de trois ans. A nous de tester quelle période sera la plus profitable.

Finalement, nous pouvons offrir notre produit ou service sur une durée illimitée (en tout cas jusqu’à ce que le client se manifeste) avec un paiement automatique. Ce n’est pas seulement les abonnements téléphoniques, les assurances et les journaux qui peuvent être payés de cette façon. Les gens ne veulent pas que des services ou des produits de valeur ne s’arrêtent.

 

Ajouter des combinaisons

Nous pouvons rendre d’énormes services à nos clients en les aidant à choisir la meilleure combinaison de ce que nous offrons pour combler leurs désirs. Il suffit de grouper ces options ensembles pour laisser les clients les choisir en une seule décision. C’est le principe du menu Best Of chez McDonald’s.

Dans la plupart des professions et des business, il y a d’énormes opportunités.

La clé est d’aider le client à faire correspondre notre offre à ce qu’il veuille que le produit ou service soit. Et tant qu’il ne sait pas ce qui est possible, il ne peut pas faire le choix le plus efficace. Cette opportunité est donc notre obligation.

Les exemples sont légions dans toutes les industries et fonctionne pour les grandes comme pour les petites entreprises.

 

Chapitre 9 : Comment ne jamais tomber de la falaise

 

Un génie du marketing est tout simplement quelqu’un qui obtient les résultats maximaux d’un minimum d’efforts et pas la personne avec le plus de créativité. N’importe qui peut devenir l’équivalent d’un génie marketing en faisant une chose simple : tester.

C’est surprenant de voir que très peu d’entreprises ne testent jamais les différents aspects de leur dispositif marketing. Ils décident sur la base de l’intuition.

Nous avons l’obligation, l’opportunité et le pouvoir de mettre n’importe quelle question marketing au vote par les seules personnes qui comptent : clients et prospects, qui votent avec leur chéquier et leur carte de crédit. Nous ne pouvons maximiser notre performance ou gagner beaucoup plus d’argent sans faire le meilleur usage de notre temps, des opportunités, de nos efforts et de nos investissements. Dans ce chapitre nous allons apprendre à réaliser de petits tests pas chers pour générer de l’information de valeur incomparable qui va nous donner de meilleurs résultats dans tous les domaines de notre business.

Le testing s’applique aux ventes mais aussi à tous les aspects du marketing.

Si nous effectuons de la publicité dans les journaux ou les magazines, il faut tester différentes approches, différents titres, différentes emphases, différents pricing, différentes directives au lecteur, différents positionnements sur la page… Cela s’applique aussi à nos présentations de vente.

Il suffit de faire des offres spécifiques et d’analyser le nombre de réponses, le trafic, les prospects et les ventes résultantes de chaque publicité spécifique pour déterminer quel support produit le plus de résultats.

L’objectif du testing est de demander la performance maximale du moindre effort marketing. Chaque jour, nous devons passer en revue les performances spécifiques de chaque approche pour diffuser au sein de notre entreprise les meilleures pratiques le plus rapidement possible.

Nous devons tester chaque variable de vente. Nous pouvons ainsi tester différentes façons de dire la même chose, tester différentes brochures, différents prix, différentes garanties…

Nous devons bâtir nos tests pour que leurs résultats soient facilement identifiables. Par exemple, si nous testons deux appels à l’action différents pour le client dans une lettre marketing, il est facile de lui demander de préciser dans sa réponse un code présent sur la version particulière de la lettre.

Les tests peuvent être des tests réels : un commercial peut utiliser une version de présentation pendant deux semaines, un autre peut utiliser une autre version. Il faut garder les traces des résultats de tous nos tests : quelle publicité a apporté le plus de commandes, combien d’argent telle publicité a fait gagner, combien de clients elle a généré…

Nous n’avons pas le droit de décider ce que veut le marché, mais nous avons le devoir d’essayer de trouver.

Pour finir ce chapitre, Jay Abraham fait un point sur les tests de prix. Il explique que, généralement, ce que nous pensons être notre meilleur prix en termes de positionnement ne l’est pas en réalité. Jay Abraham confesse qu’il a vu des tests où le prix de 19 dollars donne 300% plus de résultats que le prix de 17 dollars !

Parfois le meilleur prix est plus élevé, d’autres fois il est plus bas. Nous ne pouvons pas savoir tant que nous n’avons pas testé.

 

Partie 2 : Comment multiplier notre maximum

 

Chapitre 10 : Avec un peu d’aide de mes amis

 

Jay Abraham décrit ici un phénomène parfaitement incarné dans la nature par la relation entre le requin et le poisson pilote : le poisson pilote est toléré par le requin car immédiatement après que le requin ait fait un festin, le poisson pilote se met à manger tous les restes entre les dents du requin. Il fait office de brosse-à-dents. Les deux partenaires ont de grands bénéfices dans cette relation : le requin a les dents propres et le poisson pilote mange sans se fatiguer.

Cette collaboration donne de nombreuses idées dans le monde du business, c’est que ce qu’appelle Jay Abraham une relation hôte-bénéficiaire.

Le coût d’acquisition d’un client ou prospect est énorme. Alors pourquoi dépenser tout notre temps, nos efforts, notre argent et notre crédibilité à attirer de nouveaux clients quand il est beaucoup plus facile et moins cher de laisser d’autres personnes, des entreprises, des organisations le faire pour nous ? De plus, ils auront souvent des résultats bien meilleurs que nous, ils seront plus rapides, plus efficaces.

Dans ce chapitre Jay Abraham explique comment utiliser les relations hôte-bénéficiaire pour profiter des millions d’euros d’investissement et de la confiance que des entreprises ont développés avec leurs clients.

L’idée est de travailler dans la confiance et la transparence : l’entreprise A (l’hôte) est d’accord pour laisser l’entreprise B (le bénéficiaire) délivrer un message de vente aux clients de l’entreprise A. L’entreprise A pourrait même encourager leurs clients à acheter un produit ou service de l’entreprise B et louer leur professionnalisme.

Le bénéficiaire profite de cette relation, bien sûr, car cela lui apporte plus de clients immédiatement. L’hôte en profite également, parce que ses clients lui seront gré de les aider à découvrir plus de valeur sur le marché.

Tout ce que nous avons à faire pour mettre en place ce genre de relations est de penser aux entreprises qui ont déjà de bonnes relations avec des clients que nous visons, à qui nous pourrions vendre des produits non compétitifs ? Chaque entreprise hôte doit se voir proposer un pourcentage sur les ventes. Tout le monde est gagnant, même le client.

Quand nous avons attiré l’attention d’une entreprise hôte potentielle, nous devons insister sur le fait que nos produits ne sont pas en concurrence avec les leurs. Nos produits ne vont pas remplacer des revenus que l’hôte pourrait réaliser normalement. L’important est que l’hôte n’ait pas à dépenser un centime pour mettre cette relation en place. Nous créerons tout le support marketing, ils auront juste à nous valider notre travail. Nous devons rassurer notre hôte quant à la qualité de nos prestations, quitte à les garantir inconditionnellement.  L’entreprise hôte pourrait même servir d’intermédiaire entre ses clients et nous pour bien vérifier que nous tenons nos promesses.

En tant que bénéficiaire, si cela nous coûte 12 000 euros d’amener 100 nouveaux clients qui vont nous rapporter 20 000 euros de profits sur les ventes (soit un résultat de 8 000 euros), nous pouvons logiquement être prêts à payer une entreprise 10 000 euros pour qu’elle nous apporte 100 nouveaux clients car notre résultat s’établira logiquement à 10 000 euros, soit toujours 2 000 de mieux que si nous faisions tous les efforts seuls.

Pour l’hôte, cette relation n’est rien d’autre que du bonus, surtout si notre produit ou service est assez éloigné de ce qu’ils peuvent proposer.

Il est généralement nécessaire d’offrir aux clients de l’entreprise hôte des meilleures conditions : une garantie plus longue, plus d’options, un prix plus bas.

Si nous voulons nous positionner comme hôte, il suffit de renverser la situation. Il faut trouver des entreprises avec des produits ou services que nos clients veulent acheter puis négocier une relation hôte-bénéficiaire où nous donnons notre accord pour que ces entreprises démarchent nos clients, en échange d’une part des profits à négocier.

Pour l’hôte, les bénéfices sont clairs : ils gagnent de l’argent qu’ils ne s’attendaient pas à gagner. De plus, en mettant en place des combinaisons différentes de business ayant des synergies entre eux, nous ouvrons de vastes opportunités de profit pour les deux côtés.

Un traitement préférentiel est crucial pour la dynamique d’une relation hôte-bénéficiaire. L’entreprise hôte doit bien comprendre qu’elle délivre plus de valeur à ses clients.

Ce type de relation est fantastique si nous souhaitons démarrer une entreprise sans investissement de départ : il nous suffit d’être le « middle-man » qui fait le lien entre des hôtes et des bénéficiaires et gagne sa commission au passage sur le business généré.

Ce qu’essaye de nous montrer dans ce chapitre Jay Abraham est une façon nouvelle de voir les choses. Non, ce type de relation ne va pas ruiner notre business. Même, les clients vont nous être redevables si nous leur conseillons d’autres entreprises. Macy’s recommande d’autres magasins s’ils ne disposent pas du produit en rayon. United Airlines recommande d’autres compagnies aériennes dans le cas où leurs avions sont pleins.

Ce concept hôte-bénéficiaire fonctionne de trois façons : nous sommes l’hôte et nous apportons du business à d’autres ; nous sommes le bénéficiaire et nous amenons nos produits à une autre entreprise ; nous sommes un « middle-man », comprenons cette relation et souhaitons mettre en relation des entreprises.

Quand nous négocions ce type de relation, des objections vont forcément finir par arriver.

 

Objection numéro 1 : comment je vais savoir si cela ne va pas me faire perdre des clients ?

Il faut tester, de préférence sur un panel réduit de clients. Puis nous comparerons les revenus issus de ce test avec les revenus générés par tous les clients non-concernés par ce test. L’idée est d’augmenter le business de l’hôte, surtout pas le supplanter.

 

Objection numéro 2 : je veux garder le contrôle.

Le bénéficiaire doit pouvoir se soumettre à n’importe quelle procédure de contrôle de la part de l’hôte.

 

Objection numéro 3 : comment saurais-je combien je vais être payé ?

Pour répondre à cette inquiétude, il suffit de demander à l’hôte de collecter l’argent pour nous. Ou alors nous pouvons créer un compte bancaire séparé réservé à cette relation.

 

Mais finalement, le plus grand bénéfice de ce genre de relation est le renforcement des relations entre l’entreprise hôte et l’entreprise bénéficiaire.

Les relations hôte-bénéficiaire ne sont pas rares. Tous les supermarchés, par exemple, offrent des emplacements de choix à des fleuristes, des boulangeries, des magasins de vêtements, même des banques. En échange d’un loyer ou d’un pourcentage des profits, ces commerces profitent des énormes avantages du supermarché : l’emplacement, le trafic, la publicité.

La base client est un actif incroyable au sein d’une entreprise. Son efficacité doit être maximisée.

 

Chapitre 11 : Quelqu’un que nous devrions rencontrer

 

Il est très probable qu’une grande part de nos nouveaux clients vient d’un référencement direct ou indirect, le fameux bouche-à-oreilles. Pourtant, il y a fort à parier que nous n’avons jamais mis en place un système de référencement agressif. Avec un peu d’effort cela peut donner des résultats incroyables.

La psychologie derrière ce système est que nous avons une obligation morale et business de proposer notre niveau de résultats et de bénéfices à tous nos clients et à toutes les personnes qui nous sont chères.

Si nous montrons à nos clients que nos produits ou services peuvent faire la différence dans leur vie, leur business et leur carrière, il n’y a pas de raison pour eux de ne pas nous recommander. Tout ce que nous avons à faire est de montrer aux personnes qui veulent nous recommander ce qu’elles doivent faire.

Ce chapitre va nous apprendre à créer et implémenter un système de recommandation formel, gratuit, qui va immédiatement nous apporter de nouveaux clients et de nouveaux revenus.

Jay Abraham conseille de commencer à regarder notre entreprise sous une autre lumière. Il faut désormais la regarder avec fierté et se concentrer sur l’incroyable contribution ou bénéfice que notre produit ou service rend possible.

Quand nous changeons l’estime que nous avons de notre business, nous altérons également la façon dont nous envisageons les relations avec nos clients. Encore une fois, le client n’est plus un simple acheteur mais bien un ami cher.

Nous ne permettons pas à ceux que nous aimons de faire une mauvaise décision d’achat si nous pouvons l’empêcher. Par transitivité, quiconque est important pour nos clients devient important pour nous. Cela veut dire que nous devons encourager et développer les recommandations aussi souvent que possible.

Un système formel de recommandation client va nous apporter une augmentation immédiate en clients et en profits. Un client apporté par une recommandation dépense normalement plus d’argent, achète plus souvent et est plus loyal et profitable que n’importe quel autre. De plus, les recommandations sont faciles à avoir !

La première étape est de demander, à chaque fois que nous que nous avons affaire à un client, des recommandations. Il suffit de dire à nos clients que nous apprécions le fait de faire du business avec eux et qu’ils connaissent sans doute des gens qui ont les mêmes valeurs et les mêmes qualités qu’eux. Il suffit de leur dire que nous aimerions avoir l’opportunité de travailler avec les gens qu’ils apprécient en proposant une offre complètement garantie et sans aucun risque.

La seconde étape est d’accepter de rencontrer et conseiller n’importe quel contact du client, gratuitement, de leur faire une démonstration de notre produit ou service.

Si nous faisons ça chaque jour et à chaque fois que nous parlons à un client, ainsi que les membres clés de notre équipe, nous allons gagner des centaines de nouveaux clients.

Les recommandations sont le rêve pour une entreprise. C’est la façon la moins chère, avec le moins de risques et avec le plus de potentiel d’acquérir de nouveaux clients. Un bénéfice additionnel est que les recommandations sont les moins sujettes à négocier ou à avoir le remord de l’acheteur.

De plus, les clients qui ont fait une recommandation s’engagent finalement pour nous. La loi de la constance fait qu’il y a plus de chances qu’ils restent clients plus longtemps.

Avant de mettre en place un système formel de recommandation, nous devons savoir répondre à un certain nombre de questions :

–       qui sont nos prospects idéaux ?

–       quels sont les bénéfices dont nos prospects idéaux ont besoin ?

–       quels bénéfices ou résultats nos compétiteurs sont capables d’apporter ? Que font-ils mieux et moins bien que nous ?

–       Même question à notre sujet cette fois.

–       Quel est le plus gros problème de nos prospects qui n’a pas encore de solution ?

Jay Abraham présente un guide pour nous aider nous et nos clients à reconnaître et à recommander plus de prospects.

Quelles sont les caractéristiques démographiques de nos prospects idéaux ? (revenus, âge, sexe, groupe ethnique, région, hobbys, religion, …)

Qui peut nous recommander ce genre de prospects ? (vendeurs, clients, employés, concurrents, proches, amis…)

Une fois ces questions éclaircies, il faut bien sûr disposer d’un produit ou service de qualité. Sinon, il faut l’améliorer. Notre positionnement doit être différent de celui de nos concurrents. Nous devons montrer de l’intérêt pour nos clients actuels. Il faut bien expliquer que même si la personne recommandée n’achète pas, nous leur conseillerons tout de même ce qu’ils doivent chercher pour combler leur besoin. Nous pouvons même offrir des produits ou services aux entreprises qui nous recommandent, ou rendre la pareille d’une manière ou d’une autre.

Les recommandations doivent être demandées quand le client est le plus réceptif, généralement juste après l’achat.

Il ne faut pas hésiter à aider nos clients à trouver des recommandations en leur précisant quels profils sont susceptibles de nous intéresser, et bien sûr chaleureusement les remercier.

Les recommandations sont notre première ligne d’attaque quand il s’agit de faire grandir notre business. Elles sont faciles à générer peu importe notre entreprise. Ce sont des contacts en or. Mettre en place un système de recommandation formel est le levier le plus facile à mettre en place quand il s’agit de la croissance de notre business.

 

Chapitre 12 : Le client prodige

 

Nous pouvons immédiatement augmenter le nombre de nos clients en regagnant ou réactivant nos clients inactifs.

Dans toute entreprise il y a un phénomène appelé l’attrition, qui est le contraire de continuer à avoir des relations business avec nos clients. Ils deviennent inactifs, peu importe les raisons.

En sachant juste le pourcentage de clients qui arrêtent de faire du business avec nous et pourquoi c’est le cas, nous avons déjà parcouru un long chemin sur la réduction de notre taux d’attrition. Et le contraire de l’attrition c’est la rétention.

Si nous perdons 20% de nos clients chaque année, nous devons gagner 30% de nouveaux clients juste pour atteindre 10% d’augmentation des ventes. Une fois que nous arrêtons les fuites, le flux naturel de nouvelles affaires et de recommandations va revenir juste parce que nous ne sommes plus obligés de combler le terrain que nous perdons.

La plupart des clients arrêtent d’acheter pour trois raisons :

–       quelque chose qui n’a rien à voir avec nous est arrivé dans leur vie qui fait qu’ils ne nous achètent plus rien

–       ils n’ont pas été satisfaits d’un dernier achat chez nous

–       leur situation a changé et ils ne peuvent plus bénéficier de nos produits ou services

Quelle que soit la raison, il y a une règle intemporelle : « Loin des yeux, loin du cœur ». Une fois que nous arrêtons de faire appel à un professionnel, peu importe la qualité de sa prestation, nous avons tendance à oublier son produit ou service. 50% de l’attrition est généralement due à des clients satisfaits qui ont tout simplement arrêté de faire des affaires avec nous et qui ont oublié notre existence.

Il y a là une opportunité que nous devons saisir : aider nos clients passés à redémarrer avec nous.

Pour les clients qui étaient insatisfaits, le premier moyen d’éviter cela est d’appliquer la Stratégie de la Proéminence détaillée plus haut, c’est-à-dire de tout faire pour ne pas le perdre ! Pourtant, même quand un client est perdu pour cause d’insatisfaction, il reste un espoir. Cela peut même être une excellente opportunité pour se reconnecter et former de nouveau un lien fort avec le client. En effet, dans la plupart des cas, nous n’avons pas maltraité le client à dessein.

Si un client a cessé d’acheter parce qu’il ne peut plus bénéficier de nos produits ou services, ils ont sans doute encore beaucoup de respect pour notre entreprise. En reprenant contact, nous entretenons ce respect et nous positionnons parfaitement pour leur demander des recommandations.

Quand nous contactons nos clients inactifs, il suffit d’être franc et de leur faire part de notre inquiétude, car ils n’achètent plus. Est-ce que quelque chose ne va pas ? Les clients s’attendent et méritent une réponse sincère et personnelle à leurs préoccupations. Ils vont sans doute nous confesser pourquoi ils n’ont pas été satisfaits. A nous de reconnaître leur importance, de nous excuser et de faire tout ce qui est en notre pouvoir pour les rendre heureux. Avec un peu de chance, ils redeviendront clients.

Mais peu importe en réalité, car le premier résultat de cette prise de contacts avec des clients inactifs sera l’information. Les anciens clients vont nous dire exactement ce qu’ils aiment et ce qu’ils détestent chez nous et dans notre entreprise.

Parfois nous allons reprendre contact avec des clients qui sont partis à la concurrence pour se rendre compte que la concurrence ne les traite pas mieux que nous. Mais l’inertie empêche ces clients de revenir vers nous. En les contactant, nous leur donnons la « permission » de revenir.

Par exemple, un magasin pour lequel Jay Abraham est intervenu envoie un bon d’achat de 20 dollars, sans aucun montant minimum d’achat, à tout client qui n’achète pas pendant 9 mois. Peu de gens refusent de bénéficier de ce bon d’achat, mais peu de gens dépensent seulement 20 dollars ! Le magasin a découvert que 4 clients sur 10 regagnés de cette façon continuent d’acheter pendant des années !

80% des clients qui nous ont quittés partent pour une raison qui peut être rectifiée. Nous pouvons regagner la vaste majorité de ces clients à un coût moindre que le coût d’acquisition de nouveaux clients. Et comme les recommandations, ils ont tendance à être les clients les plus loyaux et les plus profitables.

Même si le client ne revient pas, il nous aura certainement donné des informations très utiles. Remercions-le.

 

Chapitre 13 : Notre équipe commerciale de dix mille personnes

 

Jay Abraham emploie l’expression « mail direct » pour recouvrir toutes les catégories d’écrits qui peuvent être utilisées pour communiquer avec les prospects et les clients. De la lettre classique à la lettre de vente, en passant par la brochure jusque la proposition commerciale formelle, qu’elles soient envoyées par mail, fax ou courrier.

L’usage du mail direct peut nous permettre de développer et pénétrer de nouveaux marchés ou des niches ainsi que d’atteindre des personnes que nous n’avons jamais au téléphone.

Des lettres de vente peut nous aider à nouer un premier contact auprès de prospects ou d’accéder à des prospects trop petits ou trop éloignés pour que notre dispositif marketing puisse fonctionner. Cela peut être utilisé pour précéder un rendez-vous ou pour suivre une rencontre.

De plus, c’est un moyen vraiment accessible de contacter nos prospects. Bien préparée, une lettre peut répondre à toutes les questions, à tous les problèmes et permet aux prospects d’avoir toutes les informations nécessaires pour passer à l’action.

Une simple lettre peut également renforcer incroyablement l’efficacité de l’appel téléphonique qui va suivre. La dynamique de la relation avec le prospect change complètement.

Les vingt dernières années, un certain nombre de règles ont été établies ans l’industrie du mail direct qui donnent des bonnes pratiques à suivre pour écrire des bons mails, pour amener l’acheteur à passer à l’action, etc. Jay Abraham conseille de ne pas trop s’écarter de ces bonnes pratiques, justement parce qu’elles fonctionnent. Mais il y a toujours de la place pour être innovant.

Nous pouvons utiliser le mail direct de nombreuses façons :

–       pour prospecter un public cible

–       juste après une vente pour réduire ou éliminer les retours

–       pour solliciter une partie de notre base clients

–       pour augmenter le trafic dans nos magasins

–       pour présenter notre produit ou service à de nouveaux marchés

–       pour générer une liste de prospects qui répondent favorablement, ce qui permet de défricher le travail de nos commerciaux

–       pour tester différents prix, différents concepts…

Les usages sont infinis.

Et tout le monde le fait, car cela fonctionne. Avec les publicités conventionnelles à la télévision par exemple il est difficile de connaître nos résultats réels. Le mail direct permet de mesurer nos résultats au centime près.

Les experts du mail direct savent très bien qu’un grand nombre de gens vont jeter leur lettre. Mais si elle est réalisée avec attention, dans les moindres détails, avant d’être envoyée à un segment très ciblé qui sera agressivement démarché par des commerciaux, alors elle peut augmenter grandement notre taux de conversion.

Il suffit de faire les calculs : à 40 centimes la lettre, cela coûte 400 euros pour envoyer 1000 lettres. Si seulement 2% des gens répondent en dépensant 100 euros chacun, cela fait un chiffre d’affaires de 2000 euros pour 400 euros dépensés. Après avoir déduit les dépenses de ventes et les dépenses administratives, notre profit peut facilement s’établir à 600 euros !

Quand nous avons identifié une cible marché, il existe forcément des vendeurs de listes qui peuvent nous en vendre une avec 500, 1000 ou 10 000 contacts. A nous de tester quelles combinaisons de moyens doivent être utilisées pour transformer ces prospects le plus efficacement possible.

Une lettre de ventes ou un email doit toujours au moins contenir un objet qui attire l’attention du lecteur. Le corps de la lettre doit présenter des avantages clairs et indiscutables concernant ce que nous essayons de vendre, validés à travers des exemples, des témoignages clients. Elle doit motiver le lecteur à agir.

L’objet de la lettre est la clé. Cela attire l’attention du lecteur et l’encourage à lire le reste. Nous devons offrir une récompense au lecteur dans cet objet, en lui expliquant comment nous allons résoudre un de ses problèmes ou un de ses besoins.

A la fin de la lettre, nous devons profiter de l’élan que nous avons pris pour pousser le lecteur à passer à l’action. Cela doit être direct. Le lecteur doit être rassuré : nous devons clairement expliciter que tout le risque est sur nous.

Une lettre de vente ne doit pas forcément être courte. Comme un commercial qui ne doit pas s’arrêter avant d’avoir énoncé tous ses arguments, la lettre doit être suffisamment longue tant qu’elle est intéressante.

Au-delà des lettres de vente, les brochures sont aussi un support populaire dans les entreprises. Une brochure doit être technique en présentant les composants, les avantages et les bénéfices de notre produit ou service. Les paragraphes devraient faire une phrase chacun, listant les faits et bénéfices les plus importants.

Avant de présenter toutes nos données dans une brochure, elle doit commencer par un paragraphe de présentation où nous expliquons au lecteur pourquoi il doit choisir notre offre, pourquoi nous sommes si enthousiastes au sujet de notre offre, les faits importants sur notre produit ou service, pourquoi il bénéficiera au lecteur et quelques faits ou références qui confirment tous ces points.

Enfin, pour terminer ce chapitre, Jay Abraham écrit au sujet de l’email. Bien que cela soit gratuit, simple et très efficace, c’est un moyen qui pour lui n’est pas destiné à toutes les situations. Un email peut être éliminé très rapidement : les gens n’ouvrent jamais les emails des gens qu’ils ne connaissent pas.

L’email reste un excellent moyen de contacter nos prospects et clients. A nous de nous assurer que les emails que nous envoyons contiennent beaucoup de valeur.

 

Chapitre 14 : Pêcher là où vivent les gros poissons

 

Une des plus grandes pertes de temps et d’argent au sein des entreprises est quand les gens ne qualifient pas les prospects qu’ils ciblent. Pourquoi utiliser un fusil à pompe quand un fusil de sniper peut nous permettre d’atteindre avec précision notre cible ? Jay Abraham nous conseille de concentrer nos efforts et notre attention sur les marchés, les prospects et les activités qui nous offrent la plus grande probabilité de gain.

Où trouver des prospects de grande qualité ? Il existe des vendeurs de listes sur à peu près tous les marchés que nous pouvons atteindre. Les listes se louent, et vont donner des renseignements très complets (jusqu’au travail de la personne, son téléphone, son mail).

Les listes compilées sont une liste où les gens qui la composent ont un point commun entre eux. Les listes de réponses directes incluent des gens ou des entreprises qui ont répondu à des sollicitations précédentes.

Nous pouvons également trouver des listes auprès des magazines et des publications business. Une entreprise qui vend des produits financiers pour des personnes à hauts revenus peut ainsi louer tout ou partie de la base d’abonnés de Yachting et Polo magazines.

Nous pouvons même aller voir nos concurrents directs et leur faire une proposition audacieuse : nous leur demandons une liste de leurs clients inactifs et nous leur offrons une part substantielle des ventes réalisées sur ces comptes. Cela fonctionne encore mieux avec des concurrents qui ne vont pas bien ou des concurrents qui redéfinissent leurs activités et vont abandonner ce marché.

Il ne faut pas oublier non plus que notre propre liste de clients est un avantage incroyable ! Nous devons connaître tous nos clients actifs et inactifs, pour savoir qui ils sont et où ils vivent, puis de communiquer régulièrement auprès d’eux en les récompensant s’ils font de nouveau du business avec nous.

 

Chapitre 15 : Watson, venez ici, j’ai besoin de vous

 

Utilisé correctement, le télémarketing peut donner des résultats incroyables pour n’importe quelle entreprise. A l’inverse, mal géré, nous allons perdre énormément d’argent et de temps. Le télémarketing reste l’un des outils les moins utilisés en entreprise pour générer du business, et c’est un tord.

Il y a quelques règles de base à suivre pour réussir nos campagnes télémarketing.

La première est sans aucun doute de préparer le terrain par une lettre ou un email de publicité qui sert à faire le tri entre les prospects qui pourraient être intéressés et les autres. Un pré-mailing n’est sans doute pas critique quand nous voulons passer des appels à des clients existants, mais c’est une démarche courtoise que de les prévenir que nous allons les appeler.

Une autre règle est de tester notre script avant de déployer une campagne à grande échelle. Tester signifie que nous allons écouter les appels passés et modifier le script en conséquence.

La troisième règle est qu’une campagne de télémarketing n’a pas besoin d’être profitable si nous embrassons le concept de valeur long-terme du client. Perdre un peu d’argent à court terme peut en réalité être très positif si nos clients achètent en moyenne de nombreux produits ou services sur les années.

Un appel téléphonique de « démarchage » n’est pas un exercice facile. Quelques questions larges en introduction peuvent mettre le prospect dans de bonnes conditions. Une fois fait, à nous de passer à notre offre, naturellement. Cela pourrait nous desservir d’être agressif commercialement parlant.

Nous avons en réalité trente secondes pour convaincre le prospect de nous écouter. Pour cela, nous avons besoin d’une phrase d’introduction qui va attirer l’attention du prospect. Cette phrase doit expliquer qui nous sommes, ce que nous voulons, et pourquoi le prospect devrait écouter. Le bénéfice que nous apportons doit leur sauter aux yeux immédiatement.

Les prospects apprécieront si nous sommes honnêtes avec eux sur la façon dont nous avons obtenu leur nom.

A mesure que nous développons nos compétences téléphoniques, nous devons garder quelques conseils en tête et :

–       suivre un plan bien établi. Notre objectif doit être clair

–       préparer une liste de sujets à aborder. A chaque sujet doit être associé une question

–       Demander la permission au prospect de lui poser quelques questions

–       Garder un timing précis pour nos questions pour éviter que l’appel se déroule comme un interrogatoire

–       Commencer avec des questions larges et génériques qui permettent de déstresser le prospect et le faire parler. A mesure que le prospect révèle des besoins spécifiques, nos questions peuvent devenir plus spécifiques

–       Reprendre les réponses du prospect pour montrer que nous sommes à l’écoute

–       Equilibrer le type et le nombre de questions. Trop peu de questions n’est pas conseillé, trop de questions peut rendre le prospect impatient

–       Eviter les questions de manipulation, du genre « bien sûr vous souhaitez économiser 60% sur votre facture d’électricité ? », elles insultent l’intelligence du prospect

–       Garder un ton conversationnel.

Bien sûr, un appel à des clients existants et surtout à des nouveaux clients, pour leur demander comment s’est passée la prestation, est toujours le bienvenu.

Quand nous avons stimulé l’intérêt d’un client et qu’il nous appelle, nous ne sommes plus un vendeur mais bien un conseiller qui est là pour les guider. Nous ne devons pas faire attendre le prospect, surtout si nous manquons son appel. Un rappel le jour même est préférable. Il faut que nous soyons très clairs sur notre objectif : répondre à leur besoin, même si la solution ne peut être offerte par notre entreprise. Les clients nous seront gré si nous leur recommandons une autre entreprise plutôt que de mal les servir.

Une conversation téléphonique avec un prospect ou client est l’interaction la plus proche que nous puissions obtenir après un rendez-vous en personne. Et cela coûte bien moins, en temps et en argent, que de se déplacer en personne chez cette personne.

 

Chapitre 16 : GrandsProfits.com

 

La chose la plus importante que nous devons apprendre au sujet de la vente sur Internet est que la clé du succès n’a pratiquement rien à voir avec la technologie.

Ensuite, il faut bien comprendre que tous les principes présentés dans ce livre fonctionnent sur Internet, mais doivent être implémentés différemment.

Des entreprises de toutes les tailles deviennent très profitables en vendant n’importe quel produit ou service sur Internet : des voitures, des livres, de la nourriture, des services de consulting, des fleurs, du conseil juridique… D’autres entreprises bien établies ont créé un business additionnel via Internet.

Il n’y a que trois choses que nous devons apprendre à faire pour réussir à vendre sur Internet :

–       Offrir des produits ou services de grande qualité que nos visiteurs veulent

–       Créer un bon site Internet pour vendre efficacement

–       Générer du trafic sur notre site, de bonne qualité et à un coût raisonnable

Pourtant, malgré ces règles simples, une grande part des sites Internet de vente ne sont pas profitables. De nombreux entrepreneurs ont cédé aux sirènes qui leur ont fait croire qu’ils deviendraient riches rapidement grâce à Internet. Autant que dans le monde réel, c’est un conseil à oublier.

Internet change tellement rapidement que notre stratégie doit être simple et flexible pour s’adapter rapidement.

Un site Internet est un endroit parfait pour tester nos offres et nos prix. En créant une communauté qui peut donner son avis, participer, avoir un impact sur le site, nous favorisons les remontées des utilisateurs et trouvons plus facilement comment améliorer le site pour répondre à leurs besoins.

Notre site ne va pas naturellement être consulté par les prospects, c’est pourquoi nous devons tout faire pour apparaître dans les premiers résultats sur les moteurs de recherche. Pour cela, nous devons trouver comment les prospects vont chercher une entreprise qui propose les produits ou services que nous offrons. Cela va nous permettre d’identifier les mots-clés et les phrases utilisés dans les moteurs de recherche par nos prospects.

Une veille concurrentielle ou des meilleurs sites permet de s’inspirer des innovations et des bonnes pratiques proposées par d’autres. Pour chacun de nos mots-clés, il peut être utile de regarder les dix premiers sites proposés par les moteurs de recherche pour analyser ce qui leur permet d’être devant.

 

Chapitre 17 : Manhattan pour 29 dollars de grain

 

Le troc et l’échange représente la façon la plus stimulante de faire du business. Charles Dickens n’a pas vendu sa première histoire : il l’a échangé contre un sac de pommes. Toulouse-Lautrec échangeait ses peintures contre le gîte et le couvert.

Echanger nos produits ou services contre des choses dont notre business a besoin est appelé un échange business. L’échange nous permet d’augmenter incroyablement notre pouvoir d’achat. Cela permet d’acquérir des produits ou services maintenant et de les payer bien plus tard. Et plus nous prenons de temps pour payer, moins cela nous coûte effectivement. L’échange business peut être une arme importante dans notre stratégie de croissance.

Quand nous troquons ou échangeons, nous nous créons du pouvoir d’achat presque à volonté. Nous pouvons nous écrire une propre ligne de crédit avec des montants illimités. Nous pouvons acheter des biens ou services avec des prix ou des conditions bien plus avantageuses que nous pourrions avoir avec de l’argent.

Quel que soit notre business, nous générons des produits finis ou des services qui nous coûtent bien moins que leur valeur marché.

Par exemple, si nous sommes chirurgien plastique, nous proposons peut-être le lifting à 4 000 euros alors que cela nous coûte seulement 400 euros en matériel et produits, sans compter notre temps.

Imaginons un vendeur de voitures qui désire avoir une bonne visibilité en initiant une campagne de publicité à la radio. Peut-être peut-il échanger une voiture à 20 000 dollars contre une campagne de publicité à 60 000 dollars ! Comment cela ? Peut-être que la radio a besoin d’une voiture mais n’a pas 20 000 dollars à dépenser. Elle va alors échanger des créneaux de publicités d’une valeur faciale de 60 000 dollars (qui lui coûtent en réalité trois fois moins) contre une voiture vendue normalement à 20 000 dollars. Tout le monde est gagnant !

Les avantages du troc sont que nous pouvons acquérir des biens ou services à des prix beaucoup moins élevés que la normale, voire acquérir des biens avec de l’argent que nous avons déjà dépensé ! De plus, nous pouvons financer des achats majeurs avec des taux d’intérêt nuls pendant des années.

Imaginons que nous cherchions des meubles pour nos bureaux et que notre activité est la vente et le service en air conditionné. Il suffit de prendre l’annuaire et de contacter tous les vendeurs de meubles, en leur proposant par exemple 8 000 euros d’installation d’air conditionné contre 8 000 euros de meubles, sans aucune négociation. Le vendeur de meubles pourra difficilement résister à cette offre tant il est compliqué pour lui de ne pas subir des négociations à la baisse de la part de ses clients. Ce n’est pas un problème pour nous : la valeur faciale (ici 8 000 euros) que nous affichons pour nos produits ou services ne nous coûte en réalité que 3 000 ou 4 000 euros !

Peut-être que le vendeur de meubles n’a pas besoin de ce service d’air conditionné. Mais ce n’est pas un problème : nous pouvons lui permettre de profiter de cette offre pendant des années ou de céder cette offre à la personne ou l’entreprise de son choix. Les bénéfices sont doubles pour nous : nous obtenons de suite les meubles mais devront payer plus tard et l’inflation fait que 8 000 euros de produits ou services dans 5 ans nous coûtera en réalité moins cher que 8 000 euros de produits ou services immédiatement.

Les possibilités de cette approche sont virtuellement sans limites. Il ne faut jamais essayer d’échanger nos biens ou services contre moins que leur valeur « catalogue ». Plus le prix des biens que nous échangeons est élevé, plus notre pouvoir d’achat est important.

Quand l’échange de nos biens ou services contre des biens ou services proposés par une autre entreprise n’est pas possible, nous pouvons utiliser la triangulation.

Par exemple nous tenons un restaurant et avons besoin d’une nouvelle voiture. Nous ne pouvons pas échanger à un vendeur de voiture pour 10 000 euros de repas dans notre restaurant contre un véhicule. Par contre il a peut-être besoin de publicité. Si nous réussissons à troquer 20 000 euros de dîners dans notre restaurant contre 20 000 euros de publicité, nous pouvons retourner voir le vendeur de voitures et lui échanger cette publicité contre un superbe véhicule.

Mais nous avons aussi un autre choix : lui troquer 17 500 euros de publicité contre une voiture à 10 000 euros, soit un avantage de 1,75 pour 1 en sa faveur. Le vendeur ne risque pas de refuser. De notre côté, nous avons réussi à troquer 20 000 euros de repas (qui nous coûtent en réalité 4 000 euros environ) contre un véhicule à 10 000 euros, soit un discount de 60%.

Mais cela ne s’arrête pas là : comme les prix vont augmenter avec les années et que la station de radio ne dépensera pas tous ses « crédits » tout de suite, les 20 000 euros de repas ne nous coûteront en réalité que 3 500 euros, ou 3 000 euros.

Avec les 2 500 euros de publicité qu’il nous reste, nous pouvons aller voir d’autres magasins et leur vendre l’espace publicitaire avec par exemple 35% de réduction. Ainsi nous gagnons 1 625 euros en cash !

Ce n’est qu’un exemple parmi une infinité de possibilités. Presque toutes les combinaisons de services contre biens, biens contre services ou toute autre variable peut être utilisée en triangulation pour atteindre notre objectif. A nous d’identifier ce qui ferait plaisir à la personne qui détient les biens ou services que nous voulons.

Parfois, rien ne sert de vouloir contrôler les biens. Peut-être que nous pouvons négocier au vendeur de voiture l’usage d’un véhicule pour trois ans. Et finalement, si nous n’avons ni restaurant ni station de radio ni véhicule, nous pouvons toujours devenir un intermédiaire qui se charge de négocier auprès des parties en prenant une commission.

Les exemples de trocs sont légions.

Nous pouvons utiliser le troc pour faire baisser le prix de biens ou services que nous achetons, en troquant 25% ou 50% de la valeur de l’achat en les échangeant contre la valeur de vente de produits ou services que nous proposons et qui nous reviennent en réalité moins chers.

Le troc nous permet ainsi d’acheter plus, sans pour autant avoir la trésorerie. Le troc permet aussi de repousser la date de paiement si nous donnons la possibilité à celui à qui on échange de profiter de ce troc sur une longue période. Par exemple, nous échangeons 5 000 euros de repas dans notre restaurant contre 5 000 euros d’impressions de tracts chez un imprimeur. Il produit les tracts immédiatement mais ne profitera de son crédit de 5 000 euros qu’au fur et à mesure. C’est un crédit gratuit. Et parfois, l’imprimeur oubliera ce crédit et dépassera sans le savoir la date limite que nous lui avons proposée : c’est un gain net pour nous.

Aussi, les produits que nous obtenons lors d’un troc peuvent être revendus à un prix bien supérieur à ce que cela nous a coûté pour les obtenir. Jay Abraham utilise l’exemple de Chrysler qui a échangé il y a quelques années 192 voitures contre du temps de publicité sur une télévision espagnole. Cette entreprise décida de vendre la plupart des voitures à ses employés avec une réduction de 30% sur le prix concessionnaire. Elle obtint ainsi 1 470 000 euros pour du temps de publicité qui aurait peut-être fini invendu, et qui ne coûte en réalité rien à produire. 45 des 192 voitures furent échangées à un fabricant d’antennes de transmission contre l’équivalent d’un demi-million en équipement de transmission.

Le troc peut devenir un vrai centre de profit : un magazine de voyages échange des pleines pages de publicité contre des billets d’avion. L’astuce : ils vendent des pages qui n’auraient jamais été vendues, au prix de 15 000 dollars (alors que cela ne leur coûte en réalité que 750 dollars pour monter la page, soit un vingtième de la valeur). Le magazine dispose d’un département qui revend alors immédiatement les billets d’avion à 80% du prix. Ainsi, le magazine transforme une page de publicité à 750 dollars contre 12 000 dollars en cash.

Nous pouvons même financer la croissance de notre entreprise avec le troc. C’est ce qu’a fait Carnival Cruise Lines, une entreprise de croisières basée en Floride qui est aujourd’hui la plus grande entreprise sur ce marché. Carnival a démarré avec seulement un navire et trop peu de cash pour soutenir ses opérations. Ils firent le choix d’échanger des cabines de leur première croisière contre du temps de publicité radio, télé et Internet. Le coût d’une cabine une fois que le vaisseau part est littéralement nul. De plus, les passagers iront dépenser beaucoup d’argent dans les magasins, le casino et le bar du navire.

Une entreprise de cosmétiques, de la même manière, a négocié une pleine cargaison de déodorants dont la fabrication et la vente avaient cessé contre leur pleine valeur en publicité.

Une entreprise leader sur le secteur de l’hôtellerie émet même 7 millions de dollars de crédits pour les chaînes de télévisions et radios, valables dans 1 500 établissements à travers le monde pendant deux ans.

Il est même possible de recycler l’argent vers nos propres poches : la ville de Palm Springs commande chaque année de la publicité pour son office du tourisme. Les médias sont payés seulement s’ils dépensent cet argent dans les infrastructures de la ville !

Comme on le voit, les possibilités du troc sont sans limites.

 

Chapitre 18 : Laisser un message après le bip

 

La plus importante stratégie que nous pouvons utiliser pour maximiser la valeur de toutes nos autres stratégies est de communiquer régulièrement avec tous ceux qui contribuent, de près ou de loin, au succès de notre entreprise. Nous devons faire ça pour maintenir une relation forte et positive avec eux. Cela peut être un bénéfice pour tout le monde.

Les gens sont bombardés d’informations. C’est un problème, parce qu’à partir du moment où ils ont fait des affaires avec nous, leur esprit est immédiatement accaparé par un nouveau problème, et nous sommes relégués à l’arrière-plan. Notre challenge et notre plus grande opportunité, si nous voulons continuer à travailler avec ces personnes et assurer des ventes sur le long terme, sont de les garder informés et connectés à nous, constamment. « Constamment » ne fonctionne pas si cela ne sert pas le client. Notre communication doit servir nos clients. La boucle est bouclée : nous devons voir nos clients comme des amis chers, ce qui rendra le process bien plus agréable.

Nous ne devrions d’ailleurs pas nous limiter à nos seuls clients, mais aussi à tous ceux qui pourraient nous aider à atteindre notre objectif. Cela peut être nos collègues, les gens au-dessus de nous, en dessous, un mentor.

Que pensons-nous d’un dentiste qui nous appelle le lendemain d’une intervention majeure pour savoir si tout va bien ? Puis appelle à nouveau une semaine, puis un mois plus tard ? N’aurions-nous pas envie d’y emmener toute notre famille ? Le dentiste fait ça pour renforcer les liens avec nous, mais au passage il se connecte à nous d’une façon bien plus profonde, et donc agréable.

Quand nous contactons nos clients après qu’ils aient fait du business avec nous, c’est le moment idéal pour leur rappeler gentiment pourquoi ils ont choisi de faire du business avec nous : notre USP et notre prise en charge du risque. Il faut rassurer les clients au sujet de leurs décisions et leur montrer que l’USP qui les sert actuellement pourra les servir aussi bien dans le futur. Nous renforçons leur loyauté.

Plus nous parlons à de gens, plus nous développons de relations avec eux, plus nous aurons d’informations et d’opportunités.

 

Chapitre 19 : Somewhere over the rainbow

 

Quand nous partons en vacances, est-ce que nous faisons nos valises puis nous rendons à l’aéroport puis prenons le premier vol peu importe où il se rend ? Non bien sûr. Pourtant, la plupart des travailleurs approchent leur carrière de cette manière.

90% des travailleurs n’ont pas la chose la plus basique dont ils ont besoin : un but. Nous devons avoir un objectif spécifique. Nous devons connaître d’où nous partons et où nous voulons arriver.

Avoir un objectif atteignable est la chose la plus importante pour notre succès et notre prospérité. Une fois l’objectif déterminé, nous devons travailler à rebours pour identifier les étapes exactes que nous devons suivre pour y arriver.

Par exemple si nous souhaitons doubler notre chiffre d’affaires de 200 000 euros alors que nous avons 1000 clients et qu’ils achètent chacun pour 100 euros deux fois par an, nous savons que nous avons trois possibilités pour atteindre cet objectif. Si nous ne voulons pas travailler sur la récurrence d’achat ou sur le montant des achats, nous savons que nous devons gagner 1 000 clients.

Si notre objectif est de grimper l’échelle dans notre entreprise, le concept est le même, bien que l’objectif ne soit plus quantitatif. A rebours, nous pouvons déterminer quel poste nous souhaitons atteindre sous quelle période. A nous d’identifier les compétences requises pour ce poste en comparant à nos compétences actuelles. Nous pouvons alors travailler sur nos manques. Nous pouvons aussi utiliser la Stratégie de la Proéminence avec tous les gens avec qui nous avons affaire, dans et en-dehors de l’entreprise et nous pouvons prendre des responsabilités supplémentaires en supportant le risque pour l’entreprise (à savoir l’augmentation de salaire).

Assembler de nombreuses approches pour atteindre le succès multiplie nos capacités, diminue nos échecs et réduit le temps que nous prenons pour arriver à nos objectifs.

 

Chapitre 20 : Notre succès sans fin

 

Pourquoi s’arrêter à un seul succès ? Quand nous appliquons ce que nous avons appris, c’est dommage d’avoir une belle retombée mais de ne pas profiter de notre élan. Trop de gens font cette erreur.

Nous devons nous transformer en un détective des meilleures pratiques pour atteindre le succès, dans et en dehors de notre industrie. Il faut lire chaque bonne publicité que nous voyons et les garder pour référence future. Quand nous recevons des sollicitations dans le courrier, arrêtons de les jeter. Réalisons que si des entreprises continuent à nous envoyer des lettres, c’est que cette pratique doit être profitable.

Quand nous allons dans des magasins, quand nous nous rendons à la banque, quand nous souscrivons une assurance, quand nous achetons une maison, observons les techniques utilisées par les gens à qui nous avons affaire.

A mesure que notre entreprise ou notre carrière décolle, nous trouverons forcément des manières d’utiliser ces stratégies.

 

Chapitre 21 : Nous sommes plus riches que nous ne le pensons

 

Dans ce dernier chapitre, Jay Abraham nous demande d’identifier un élément que nous voudrions changer dans notre vie. Ce chapitre final est destiné à nous inspirer et nous motiver, au plus haut niveau. Le succès se définie bien sûr en terme de carrière mais les bénéfices ultimes que nous obtiendrons en appliquant les stratégies de ce livre seront des succès dans notre vie.

Est-ce que nous avons identifié et valorisé notre véritable expertise ? Quelles compétences de valeur, maîtrisées à haut niveau, pouvons-nous mettre en œuvre dans notre situation ? Qu’avons-nous appris que les autres gens non seulement respectent, mais désirent apprendre et mettre en œuvre pour leur propre situation ?

Peut-être qu’en répondant à ces questions et en listant l’ensemble des gens que nous connaissons dans les affaires et plus largement dans notre vie, nous pourrions identifier quelques personnes qui auraient cruellement besoin de notre expertise et nous mettraient en selle vers encore plus de succès.

Nous devons refuser de ne pas cueillir tous les fruits de nos efforts. Nous devons vivre notre vie à son maximum, basée sur notre propre sens des valeurs. Nous devons identifier qui nous sommes et ce que nous voulons. C’est très critique car la plupart des gens que nous rencontrons n’en ont pas la moindre idée. Nous ne pouvons obtenir ce que nous voulons si nous ne l’avons pas d’abord identifié.

Il n’y a rien de plus triste que de voir des gens de 75 ou 80 ans qui ont des regrets au sujet de leur vie. Nous sommes sans doute plus riches que nous voulons bien le croire, et ce livre a été écrit pour nous partager les façons les plus simples pour maximiser notre vie, notre carrière, notre business et nos relations.

 

Mon avis sur le livre :

 

Gourou du marketing, Jay Abraham livre néanmoins ici un ouvrage qui se positionne entre le livre de développement personnel et l’étude marketing. Assez riche, bien que pouvant être plus court, cette lecture est incroyablement motivante et m’a personnellement donné plein d’idées pour maximiser le business dans mon entreprise. Ainsi les chapitres sur le troc et sur les références sont assez incroyables et sont sources d’inspiration.

Le livre est sur d’autres chapitres assez léger (Internet, le marketing direct) et survolent véritablement des sujets qui, heureusement, ont été traités dans d’autres ouvrages du Personal MBA.

Une excellente lecture sur un ton très conversationnel, à conseiller !