Lecture n°28 : The New Business Road Test par John Mullins

The New Business Road Test

 

Qu’il m’aura donné du mal, ce fameux The New Business Road Test, qui n’est autre que la 28ème lecture du Personal MBA. Un livre incroyable pour les entrepreneurs en devenir mais aussi ceux qui s’attachent à créer de nouvelles offres au sein d’entreprises bien établies. Ce livre offre un « modèle » à suivre avant de rédiger notre business plan pour évaluer notre opportunité sous l’angle marché, industrie et équipe managériale. Suivant les résultats, le modèle nous conseillera d’abandonner notre opportunité ou au contraire de rechercher des financements et de commencer à travailler dessus. Une lecture rare !

 

Pourquoi lire ce livre ?

 

Au moment où l’on parle il y a deux millions de personnes au Royaume-Uni engagés activement dans la création d’une entreprise. De ceux qui soumettent leur business plan à des business angels, moins d’1% réussira à lever de l’argent.

Pourquoi y a-t-il donc tant de gens qui cherchent à créer leur entreprise (un adulte sur 10 aux USA, un adulte sur 19 au Royaume-Uni) ? En un mot : l’opportunité. L’opportunité de développer une idée, l’opportunité d’être son propre maître.

Mail il y a un problème. La plupart des opportunités ne sont pas ce qu’elles semblent être, comme le démontrent les statistiques d’échec d’une entreprise. L’échec peut trouver ses raisons dans le marché, l’industrie ou auprès de l’équipe.

La recherche réalisée pour ce livre montre que les entrepreneurs devraient prendre le temps de se poser avant de foncer tête baissée dans l’écriture de leur business plan. Ce temps doit être utilisé pour trouver la faille fatale peut-être cachée dans ce qui apparaît comme une belle opportunité.

C’est important, pour trois raisons. La première est que l’entrepreneur peut ainsi éviter le désastre et choisir la sortie avant d’investir trop de temps et d’énergie dans l’écriture d’un business plan. La deuxième est que l’étude de faisabilité est une excellente base pour passer au business plan pour les opportunités viables, en apportant une vision centrée sur le client. Enfin, la plupart des business plans ne valent pas le papier sur lequel ils sont imprimés : le temps des entrepreneurs ferait mieux d’être dépensé à obtenir des données réelles de clients réels au sujets de produits (ou de prototypes) réels.

L’objet de ce livre, l’essai sur route de notre opportunité, assure à l’entrepreneur de ne pas suivre une opportunité qui n’a aucune chance d’aboutir en examinant cette dernière sous tous les angles.

Ce livre n’est pas seulement pour tous les gens qui espèrent lancer une entreprise. Il est également conseillé pour les managers qui opèrent dans une économie difficile mais aussi pour les investisseurs qui cherchent à prendre des parts d’entreprises.

Il y a trois conclusions possibles une fois ce livre lu :

–          les failles fatales seront découvertes et le désastre évité

–          les failles fatales seront découvertes mais elles pourraient être réparées. Les opportunités sont malléables et un entrepreneur est souvent capable de faire gagner son opportunité en attractivité en ciblant un marché différent, en offrant un produit ou service différent que celui planifié initialement,  en jouant un rôle différent dans la chaîne de valeur ou en ajoutant des compétences à l’équipe qui manquaient jusqu’à maintenant.

–          La troisième conclusion, et la plus rare, est que le test des 7 domaines (expliqué dans le livre) ne révèle aucune faille.

 

Partie 1 : Tester notre nouvelle idée business

 

Chapitre 1 : Mon opportunité, pourquoi va-t-elle ou ne va-t-elle pas fonctionner ?

 

Qu’est-ce qui ne va pas avec mon idée, et comment puis-je la réparer ?

Si un entrepreneur peut trouver la faille avant d’écrire son business plan ou avant de se consacrer à temps plein à son entreprise, il est encore temps pour lui de modifier son idée, tant que la faille n’est pas fatale.

Comme les acheteurs de voiture essaient sur route avant de s’engager dans un achat de véhicule, les entrepreneurs feraient bien de mener un essai sur route de leur opportunité.

Ce livre propose une sorte de boîte à outils permettant de tester la validité de notre opportunité, avant d’écrire un business plan. Ce n’est pas un livre sur comment écrire un business plan. C’est un livre sur comment jauger son opportunité et la modifier  en utilisant un cadre, les sept domaines, pour poser une fondation solide pour notre business plan et le succès de notre entreprise.

A son centre, le succès entrepreneurial comprend trois éléments cruciaux : les marchés, les industries et le ou les personnes qui forment l’équipe entrepreneuriale. Les sept domaines prennent compte de ces éléments mais ajoutent une nouvelle façon de répondre à la question « pourquoi est-ce que cela va fonctionner ? ».

 

7domaines

 

Au premier regard, le modèle des sept domaines apparaît comme simplement comme un résumé de ce que tout le monde sait sur la façon de jauger une opportunité.  Mais en regardant plus en profondeur, il y a trois distinctions cruciales :

–          les marchés et les industries ne sont pas les mêmes choses

–          les considérations au niveau micro et macro sont nécessaires, pour les marchés et les industries

–          la clé pour juger un entrepreneur ou son équipe n’est pas simplement trouvée sur leur CV.

De plus, ces sept domaines ne sont pas d’importance égale. Une simple feuille de score ne permettra pas de juger si l’opportunité est bonne ou non. La mauvaise combinaison peut tuer notre entreprise. De l’autre côté, certaines forces sur certains facteurs peuvent compenser des faiblesses dans d’autres. Par exemple, des bonnes opportunités peuvent être trouvées dans des marchés ou des industries pas si attractives.

Il convient de se poser les questions suivantes :

– Est-ce que le marché et l’industrie sont attractifs ?

– Est-ce que l’opportunité offre des bénéfices au client et également des avantages durables sur d’autres solutions dont le client a besoin ?

– Est-ce que l’équipe peut délivrer ce qu’elle recherche et qu’elle a promis aux autres ?

Avant d’adresser ces questions, il convient de répondre d’abord à la première des trois distinctions cruciales, celle entre les marchés et les industries.

Un marché consiste en un groupe de clients, courants ou potentiels, qui ont la volonté et la capacité d’acheter des produits (biens ou services) pour satisfaire une classe particulière de besoins et de désirs. Ainsi les marchés sont constitués d’acheteurs, pas de produits. Un marché pourrait par exemple être celui des travailleurs qui ont faim entre les repas durant leur journée de travail.

Une industrie consiste en des vendeurs, généralement des organisations, qui offrent des produits ou des classes de produits qui sont similaires ou presque aux autres. Quelles industries servent le marché des snacks sur le lieu de travail ? L’industrie des snacks salés, l’industrie des bonbons et l’industrie des produits frais, par exemple. Il y a aussi des industries qui proposent la distribution de ces produits jusqu’aux lieux de travail ou tout près : l’industrie des supermarchés, l’industrie des restaurants, l’industrie des distributeurs automatiques. Certaines de ces industries sont plus attractives que d’autres pour les nouveaux entrants.

La distinction marché / industrie est très importante parce que les conclusions sur l’attractivité d’un marché peuvent être très différentes des conclusions sur l’industrie qui sert ce marché. L’éclatement de la bulle Internet a ainsi été causé par cette confusion : les marchés étaient en effet attractifs mais la grande majorité des personnes se sont trompées sur l’attractivité des industries. Par exemple, l’industrie des fournisseurs d’accès à Internet n’est pas attractive car de nombreux compétiteurs peuvent entrer, la différenciation est difficile à établir et l’avantage compétitif est difficile à tenir face à des compétiteurs à un clic de souris de distance.

La deuxième des distinctions cruciales est l’attractivité des marchés à des niveaux micro et macro.

Au niveau macro, elle peut être mesurée grâce à des données secondaires comme les publications spécialisées. De nombreux indicateurs attestent de l’attractivité d’un marché au niveau macro :

–          le nombre de clients dans ce marché

–          l’argent dépensé par ces clients sur cette classe de produits

–          le nombre d’unités de produits achetées annuellement.

On pourra également s’intéresser aux données historiques, au rythme de croissance du marché, et aux projections futures sur la taille de ce marché.

Toutes ces données vont permettre de dégager une tendance : est-ce que l’entrepreneur est favorisé par une tendance de fond ou fait-il face à un vent fort ? Chaque possibilité est acceptable en fonction des aspirations de l’entrepreneur.

Au niveau micro, on étudiera la concurrence. Peu importe que notre marché soit en croissance très rapide : si les besoins des clients sont déjà extrêmement bien servis par les organisations en place, alors cela va être compliqué de réussir. Les entrepreneurs malins essaieront alors de définir une sous-niche mal servie au sein de ce marché. Il conviendra de le servir en offrant des bénéfices réellement meilleurs que la compétition pour réussir : mieux, plus rapide, moins cher… les solutions ne manquent pas pour se différencier, car les copies de produits existants ont plus de chance d’échouer. Il faudra également étudier à quelle vitesse ce segment, cette niche, est en train de grossir, ainsi que la possibilité pour nous de s’appuyer sur ce segment pour entrer sur d’autres segments dans le futur.

Toutes ces questions peuvent être répondues via une combinaison de données primaires (généralement des études au plus près de nos clients potentiels) et des études secondaires (données valables sur Internet ou en bibliothèque).

Trop d’entrepreneurs font l’erreur de n’inspecter que le niveau macro. Sans bénéfices différenciants, la plupart des clients n’achèteront pas. Sans un chemin pavé vers la croissance, la plupart des investisseurs n’achèteront pas. De même, la plupart des segments de marché sont simplement trop petits pour permettre à un business de croître sur la durée, bien que ces segments pourraient intéresser des entrepreneurs cherchant à établir des business de niche ou des entreprises leur permettant de vivre sans prendre trop de risques.

La troisième différence cruciale est donc l’attractivité des industries à un niveau micro et macro.

Les entrepreneurs préféreront être dans une industrie où tous les compétiteurs ont du succès et sont profitables, plutôt que dans des industries où les entreprises ont du mal à survivre. Ils préféreront également se battre avec un avantage durable par rapport aux concurrents.

Au niveau macro, Michael Porter a déterminé dans les années 1970 les cinq forces qui déterminent l’attractivité d’une industrie :

–          le pouvoir de négociation des clients,

–          le pouvoir de négociation des fournisseurs,

–          la menace des produits ou services de substitution,

–          la menace d’entrants potentiels sur le marché,

–          l’intensité de la rivalité entre les concurrents.

L’étude de ces forces est au cœur de l’évaluation de l’attractivité d’une industrie au niveau macro. Il apparaît à l’étude de ces forces que la plupart des industries ne sont pas vraiment attractives. Mais tout n’est pas perdu si la majorité des feux sont au rouge : les investisseurs vont chercher à savoir si l’industrie est là pour rester et quelle direction elle prend.

Au niveau micro, l’attractivité d’une industrie est examinée sous l’angle de la capacité de l’entreprise à garder son avantage compétitif. L’examen de certains facteurs qui renforcent la possibilité qu’a l’entreprise de garder son avantage compétitif est mené dans cette phase. L’auteur cite par exemple :

–          la présence d’éléments de propriétés (typiquement les brevets) que les concurrents sont incapables de dupliquer,

–          la présence de process organisationnels supérieurs, de capacités de production ou de ressources que les autres ne peuvent avoir,

–          la présence d’un business model viable, c’est-à-dire qui n’assèche pas ses sources de cash.

Ce dernier facteur, à son tour, demande de regarder de plus près quelques sujets :

–          le revenu bien sûr, en relation avec le capital investi et les marges

–          les coûts d’acquisition et de rétention client, et le temps qu’il faudra pour attirer des clients

–          les coûts fixes

–          le cycle opérationnel de trésorerie, à savoir combien de cash doit être investi dans le capital comme les stocks, à quelle rapidité les clients vont payer, à quelle lenteur les fournisseurs et les employés doivent être payés, le tout en relation avec les marges générées.

Les informations sur la structure économique de la plupart des industries pourront être trouvées auprès des Chambres de Commerce et d’Industrie. Bien sûr, une expérience de première main avec notre industrie fera toute la différence. Les entrepreneurs dans ce dernier cas connaîtront déjà leur territoire.

L’importance du management de l’entreprise apparaît comme fondamentale dans le modèle des sept domaines. Après tout, la plupart des investisseurs interrogés expliquent que leur critère de choix principal est le management de l’entreprise. Est-ce que l’opportunité correspond à la mission business, aux aspirations personnelles et à la propension aux risques des membres de l’équipe ? Est-ce que l’équipe a suffisamment d’expérience ? Est-ce que l’équipe est suffisamment connectée à toutes les parties de la chaîne de valeur pour détecter rapidement une opportunité ou le besoin de changer son approche ?

Obtenir les réponses à ces questions est fondamental avant l’écriture du business plan pour savoir si l’équipe doit être renforcée.

Pour finir, il est clair qu’utiliser le modèle des sept domaines demande un travail considérable de collecte de données. C’est un sujet abordé au chapitre 10. Le modèle permettra généralement d’identifier les failles de notre opportunité. Si ces failles sont fatales, il sera temps de chercher une autre opportunité. Certaines failles peuvent être réparées en modifiant par exemple légèrement notre opportunité (en changeant de marché…).

 

Chapitre 2 : Est-ce que le poisson va mordre ? Etude du marché au niveau micro

 

Quand un marché cible semble être prêt à porter ses fruits, il peut sembler intéressant de se lancer sans attendre pour essayer de profiter de l’avantage d’être parmi les premiers. Mais cet avantage n’est jamais garanti. A la place, l’auteur conseille de prendre son temps pour étudier et comprendre le marché cible, pour essayer de deviner ce dont les clients ont réellement besoin.

Peter Drucker, le gourou américain du management à l’origine de plusieurs livres dans la liste du Personal MBA, disait que les clients sont l’ultime raison pour tout ce que produit une organisation. Sans clients, pas de business. Sans satisfaire les besoins ou les désirs des clients, ou « soulager leur douleur », notre entreprise ne peut pas survivre.

Mais on ne parle pas de tous les clients, on parle des clients cibles. Il s’agit de leur fournir des bénéfices tellement intéressants que les clients abandonnent leur allégeance pour leur précédent fournisseur et nous accorde leur attention.

Au niveau micro, il y a quatre questions à se poser sur notre marché cible :

–          existe-t-il un segment du marché cible où nous pourrions entrer pour offrir aux clients des bénéfices intéressants, ou mieux, « soulager leur douleur », à un prix qu’ils sont prêts à payer ?

–          est-ce que ces bénéfices sont, aux yeux des clients, meilleurs, plus rapides, moins chers bref meilleurs que ce qui est proposé actuellement ?

–          quelle est la taille de ce segment et à quelle vitesse est-il en train de croître ?

–          est-ce que notre entrée sur ce segment est susceptible à terme de nous offrir une entrée sur d’autres segments ?

Dans ce chapitre sont étudiés trois business cases d’entreprises ayant atteint le succès par leur capacité à comprendre et à capitaliser sur les besoins d’un marché bien défini. Une entreprise ayant échoué sera également étudiée.

 

NTT DoCoMo, où comment l’iMode fournit exactement ce que cherchent les utilisateurs de téléphone mobile au Japon

Combien d’entreprises peuvent se targuer d’avoir acquis 20 millions de clients en 2 ans ? Le succès de l’iMode sur le marché des télécommunications au Japon montre l’importance d’avoir un produit qui apporte des bénéfices clairs à un marché cible bien défini.

En 1999, la population japonaise comptait 126 millions de personnes. Seuls 12,2% avaient accès à Internet., ce qui était faible en comparaison de la Corée du Sud (23%) ou des Etats-Unis (39%).

69% des Japonais connectés à Internet avouaient que c’était désormais quelque chose d’indispensable dans leur vie, tandis que 29% expliquaient que les prix d’accès à Internet étaient un sérieux obstacle pour franchir le pas. Dans un pays où les communications téléphoniques étaient très chères mais où les consommateurs étaient obsédés par les médias (de l’information au sujet des actions jusqu’à la lecture de bandes dessinées), le Japon était un fruit mûr pour un service d’accès sans fil bon marché avec pour cible des segments d’utilisateurs qui avaient envie d’avoir ce qu’ils voulaient n’importe quand et à n’importe quel endroit. Le seul désavantage du service iMode était son débit de transmission, très faible.

Mais le facteur prix était décisif : l’intérêt de l’iMode était son principe de facturation basé sur la quantité d’information téléchargée, pas sur le temps de connexion. Plus particulièrement, la méthode de facturation était très pratique pour les utilisateurs. Plutôt que de payer l’accès à l’iMode d’un côté et payer les fournisseurs de contenus de l’autre, les clients iMode recevaient une seule facture mensuelle avec toutes leurs dépenses.

En prenant en charge la facturation, NTT DoCoMo a rendu la vie facile aux fournisseurs de contenu, qui étaient hésitants à vendre en ligne à cause du fardeau de la facturation en direct. En payant NTT DoCoMo pour faire la facturation, les fournisseurs de contenu purent se concentrer sur ce qu’ils faisaient de mieux : fournir du contenu. En retour, iMode prenait 9% du montant des transactions.

NTT DoCoMo réussit à attirer 4,5 millions de clients la première année pour atteindre 22 millions de clients en 2001. Le management décida alors de proposer son offre à l’étranger à travers des contrats de licence avec les opérateurs télécom locaux. Bien que les nouveaux réseaux 3G en Europe rendaient iMode encore plus facile son utilisation, l’iMode demandait des téléphones pensés spécifiquement avec du contenu dédié. Jamais l’iMode ne connut un succès dans le monde comme au Japon.

 

Le succès des bières Lite aux Etats-Unis

Révolutionner son industrie est un objectif que peu d’entreprises arrivent à atteindre. Pour la Miller Brewing Company, sa décision d’introduire les bières « light » en 1975 a eu exactement cet impact. En 1975, les bières « light » représentaient 1% de la consommation de bières aux Etats-Unis. En 1994, le chiffre était passé à 35%, pour 16 milliards de chiffre d’affaires.

La réussite de Miller peut être attribuée à deux éléments : un marketing segmenté et de la publicité jusqu’à saturation pour atteindre le marché cible.

A travers des études sur les consommateurs, Miller découvrit qu’il existait un segment de marché parmi les jeunes hommes buveurs de bière intéressés par la bière à basse calorie. Cela correspondait à une tendance forte sur les bienfaits du fitness dans les années 1970. Cette tendance s’est combinée à une tendance démographique forte : en 1975, parmi l’énorme population de 76 millions de babyboomers, il y en avait 20 millions entre 25 et 30 ans. La démographie des buveurs de bière fut complètement bouleversée, avec une prise de conscience forte sur la nécessité d’être en bonne santé.

Miller décida alors de transformer la bière « light » en produit mainstream, acceptable pour des jeunes hommes machos mais toutefois préoccupés par leur santé. Pour parler à ce segment cible, Miller concentra son marketing sur le sport. Quand ils introduisirent la Miller Lite en 1975, ils eurent la bonne idée d’engager des ex-athlètes célèbres dans leurs publicités à la télévision pour démolir le fait que les vrais hommes ne boivent pas de bière « light ». Les résultats furent immédiats pour Miller qui en seulement deux ans réussit à passer de la septième à la seconde place parmi les brasseries américaines.

 

Nike : la course pour le marché de l’athlétisme

 

Nous avons l’impression que Nike est un géant qui existe depuis des siècles. En réalité l’entreprise a été créée en 1972. Au commencent, Nike produisait seulement des chaussures pour les coureurs de fond.

Phil Knight et Bill Bowerman, les deux fondateurs de Nike, étaient des coureurs de fond, qui pensaient que les coureurs pouvaient bénéficier de chaussures avec un meilleur amortissement, une meilleure stabilité latérale et qui étaient plus flexibles et légères que les chaussures disponibles sur le marché (et généralement venant d’Allemagne).

Knight avait fait Stanford, et durant son cursus il avait soumis son business plan et prouvé que ses chaussures pourraient être fabriquées en Asie à des coûts si bas qu’ils lui permettraient de concurrencer ses compétiteurs allemands. Restait la question de la mise au point d’une chaussure qui réponde aux besoins des coureurs.

La réponse (désormais légendaire) fut trouvée par la femme de Bowerman avec un moule à gaufre et du latex : une semelle qui révolutionnerait la chaussure de course. Avec 1000 dollars, ils nommèrent leur entreprise Blue Ribbon Sports et firent fabriquer leurs paires par Onitsuka Tiger au Japon. En 1964, ils vendirent 1300 paires, en faisant le tour des courses officielles et en parlant directement aux coureurs. Les chaussures Blue Ribbon furent de mieux en mieux placées sur les podiums. Après une dispute avec Onitsuka, la marque Nike fut créée en 1972 et introduite aux Jeux Olympiques de la même année. 4 des 7 meilleurs coureurs du marathon portaient des chaussures Nike.

Au milieu des années 1975, Nike avait développé des capacités qui le serviraient bien, notamment la capacité à produire à bas coûts en sous-traitance. Les designers avaient appris à échanger avec les athlètes pour identifier leurs besoins. L’équipe comprit que ces capacités pourraient alors être déclinées dans d’autres sports, avec toujours l’objectif de développer des chaussures permettant la haute performance.

En 1978, le joueur de tennis John McEnroe signa avec Nike, et les Boston Celtics et les Los Angeles Lakers commencèrent à porter les nouvelles chaussures de basket de Nike. 22 ans plus tard, les revenus de Nike avaient dépassé les 10 milliards, avec 22 000 employés réalisant des ventes dans 120 pays, et une part de marché mondiale de 33% sur le segment de la chaussure de sport.

Le nouveau challenge de Nike fut les femmes, mais les études montraient que les vêtements Nike ne les attiraient pas alors qu’elles dépensaient plus que les hommes en vêtements de sport. Nike mit alors l’accent sur le fitness et continua à faire croître ses revenus qui s’établissaient en 2009 à 19,2 milliards de dollars.

 

La bombe marketing de OurBeginning.com

Une entreprise capable de dépenser 5 millions de dollars en une seule journée pour quatre publicités diffusées à la télé pendant le SuperBowl, c’est ce qu’est OurBeginning.com.

Contrairement aux succès de l’iMode, de la Miller lite ou de Nike, basés pour la plus grade part sur un alignement avec le marché au niveau micro, nous examinons ici une entreprise qui a eu tout faux. OurBeginning.com n’a pas concentré ses efforts sur un segment de marché bien identifié.

Lancé en 1999, le site OurBeginning.com se concentrait sur l’organisation de mariages. C’est un marché très spécifique. Par tradition aux Etats-Unis, ce sont les femmes et leurs mères qui organisent les mariages. Pour utiliser OurBeginning.com, il fallait avoir un accès à Internet. Le marché adressé par le site était donc les femmes, organisant un mariage et ayant accès à Internet. En 1999, il y avait 2,4 millions de mariages aux Etats-Unis (8,3 mariages pour 1000 adultes). En même temps, 55% de la population en âge de se marier avait accès à Internet. La taille du marché adressé par OurBeginning.com était donc de 1,3 millions de femmes en 1999.

Pour augmenter la popularité de la marque, OurBeginning mit au point une stratégie marketing, dont la clé reposait sur trois publicités diffusées juste avant le SuperBowl en janvier 2000, plus une publicité diffusée pendant le match. Le coût total de cette opération : 5 millions de dollars (dont 1 million pour créer la publicité et 1 million pour renforcer le site internet en prévision du trafic à venir).

Mais combien de téléspectateurs du SuperBowl allaient être intéressés par cette publicité ? Sur les 130 millions de téléspectateurs, 45 millions sont des femmes. Comme le nombre de mariage pour 1000 adultes était de 8,3, cela représente 16,6 mariages pour 1000 femmes, soit 750 000 mariages en train d’être organisés par des femmes regardant le match.

Les résultats furent désastreux. Bien sûr le site bénéficia d’une énorme augmentation de son trafic (+350%) dans les trois mois ainsi que d’une couverture presse importante. Mais le chiffre d’affaires sur le premier trimestre s’établit seulement à 510 000 dollars, bien loin des 5 millions du coût de la publicité. OurBeginning.com brûla toutes ses réserves de cash et le site fut racheté en 2001 pour une somme inconnue.

OurBeginning.com a échoué manifestement parce qu’il n’avait pas une bonne connaissance de son marché cible, résultant dans une stratégie marketing trop large et diffuse.

 

Bien que toutes les entreprises n’aient pas besoin de fonds extérieurs (comme le montre le cas de Nike), ces quatre cas nous permettent de comprendre ce que recherchent les investisseurs.

Tout d’abord, ils ne veulent rien savoir de notre parcours ou de nos idées. Avant toute chose, ils veulent connaître la douleur du client que nous nous proposons de soulager. Pas de douleur, pas de business. Si nous pouvons identifier la douleur du client, alors les investisseurs nous donneront leur attention. Ensuite, ils voudront savoir qui est exactement le client dont nous souhaitons soulager la douleur et ils veulent la preuve que le client achètera ce que nous lui proposons au prix que nous avons fixé.

Un entrepreneur qui n’arrive pas à répondre à ces questions ne lèvera jamais d’argent.

Quelles preuves recherchent les investisseurs ? Des études de marché sont un bon début, mais le mieux est de disposer de ventes réelles auprès de clients réelles (basées sur un prototype) ou d’avoir des engagements de clients à acheter quand le produit ou service sera disponible. Ces preuves sont à obtenir avant l’écriture d’un business plan.

Ces quatre cas ont montré l’importance de définir avec précision son segment de marché par qui sont les clients (en termes démographiques – âge, genre, éducation, revenus – ou pour les entreprises BtoB en termes d’industrie, de taille d’entreprises…), où sont les clients, et comment les clients se comportent.

Des segments de marché différents ont des besoins différents, ce qui laisse la place à des solutions différentes. Les entrepreneurs sont fameux pour trouver de nouvelles façons de segmenter le marché et dominer les nouveaux segments de marché ainsi définis.

Savoir pourquoi les clients achètent se réduit aux bénéfices du produit, et non pas ses caractéristiques. La semelle en latex est une caractéristique des premières chaussures Nike mais le bénéfice pour les acheteurs est d’avoir moins de douleurs aux chevilles et de pouvoir courir plus vite.

L’histoire de l’iMode a montré qu’il n’était pas important de savoir si la technologie permettant de répondre à un besoin doit venir avant ou après l’identification de ce besoin. Ce qui est crucial, c’est qu’à la fin, il y a un marché cible bien défini, un besoin client bien défini, et ce qu’offre notre opportunité permette de répondre au besoin du marché cible d’une façon plus rapide, meilleure, moins chère… ou avec plus de bénéfices que d’autres solutions.

L’exemple de Miller Lite a montré que des tendances macro peuvent mener à la création de nouveaux segments de marché qui attendent d’être servis par des entrepreneurs. Cet exemple montre aussi qu’une niche peut s’avérer bien plus grande que prévue.

L’exemple de Nike a montré qu’une entrée réussie sur un segment permet ensuite d’attaquer d’autres segments. Contrairement à Miller Lite, l’histoire de Nike n’a pas commencé dans une entreprise bien établie mais bien dans un garage, par deux coureurs passionnés. Et contrairement à l’iMode, où la technologie est venue en premier et a rendu le concept possible, l’entreprise Nike a été « drivée » par les besoins clients. Au sein de cette niche, Nike se dota de capacités uniques, comme la compréhension des athlètes, le développement de nouveaux produits répondant aux besoins de ces derniers, la production de ces chaussures dans des pays où les coûts étaient bien moins élevés qu’aux Etats-Unis, l’intelligence marketing de communiquer via les athlètes pour attirer l’attention des sportifs…

Nike utilisa ensuite ces capacités pour rentrer sur d’autres segments, avec succès. Ce succès demande aux entrepreneurs de se poser quelques questions :

–          qu’est-ce que je peux apprendre de mon expérience sur un premier segment qui me permettra de réussir sur d’autres segments ?

–          quels autres segments existent qui pourraient bénéficier de mon offre ?

–          est-ce que je peux développer des capacités qui sont transférables d’un segment à un autre ?

En répondant à ces questions, on fait gagner en valeur l’opportunité que nous considérons.

Enfin, OurBeginning.com nous a appris que c’est une chose d’identifier son segment, c’en est une autre de le marketer efficacement.

Pour résumer ce chapitre, voilà l’ensemble des questions qu’il faut se poser au niveau marché micro :

–          Quelle douleur du client souhaitons-nous soulager ? Les clients ont-ils une forte incitation à nous donner leur argent ? Est-ce que le poisson va mordre à un prix qui fonctionne ?

–          Qui, précisément, sont les clients qui ont cette douleur ? Est-ce que nous possédons des informations précises, détaillées et à jour sur qui ils sont, où ils vivent, ce qu’ils font comme travail ?

–          Quels bénéfices sont proposés par notre offre que nos concurrents sont incapables de proposer ?

–          Quelle preuve avons-nous que les clients achèteront ce que nous leur offrons ?

–          Quelle preuve pouvons-nous fournir pour montrer que notre marché cible a le potentiel pour grandir ?

–          Quels autres segments existent qui pourraient bénéficier d’une telle offre ?

–          Pouvons-nous développer des capacités qui seraient transférables d’un segment à un autre ?

 

Chapitre 3 : Est-ce que c’est un bon marché ?

 

Répondre aux questions du chapitre précédent nous met sur la bonne voie mais il n’est toujours pas temps de commencer à écrire notre business plan. Nous voulons avoir la preuve de la taille et de la croissance de notre marché, aujourd’hui et demain.

Il y a trois questions à se poser au sujet des marchés :

–          Est-ce que notre marché est suffisamment large pour permettre à différents concurrents de servir différents segments sans se marcher sur les pieds ?

–          Quelles sont les prédictions pour le taux de croissance à court terme pour notre marché ? En l’absence de cette information, le taux récent sera le meilleur indice.

–          Quelles sont les prédictions pour le taux de croissance à long terme sur notre marché ?

Comme dans le chapitre précédent, nous allons analyser quatre entreprises, trois succès et un échec.

 

La montée jusqu’au sommet de Hero Honda en Inde

En 1983, Hero Cycles of India signa un accord avec Honda. D’un côté un fabricant de pièces de vélo, de l’autre le plus grand fabricant de moteurs de motos. Bien que le marché indien était déjà très compétitif avec la présence de nombreux acteurs comme Suzuki, Yamaha, Bajaj et Kinetic, le management de Honda et de Hero virent un potentiel significatif sur le marché du deux roues en Inde.

En 1983, la population indienne était de 725 millions de personnes et les prévisions tablaient sur le franchissement en 2000 de la barre symbolique du milliard d’habitants. Ainsi le marché potentiel des acheteurs de deux roues (adultes entre 15 et 65) devait atteindre 500 millions de personnes en 1990, et 695 millions en 2005.

Mais pourquoi chercher à gagner un marché où 35% des personnes vivaient sous le seuil de pauvreté ? Parce qu’en parallèle de cette croissance démographique le pouvoir d’achat de la population indienne allait croître de 5,2% en dix ans. En rajoutant à cela des infrastructures de 1,4 million de kilomètres de routes, Munjal, le président de Hero, y vit un environnement idéal pour des scooters abordables et motorisés.

Honda vit également du potentiel dans le fait que l’Inde se dotait au même moment d’un arsenal juridique puissant pour lutter contre les émissions polluantes par les véhicules motorisés. Les deux-roues avec de faibles émissions seraient naturellement plébiscités.

Les tendances macro étaient favorables : croissance de la population, croissance de son pouvoir d’achat, encouragement de la part des régulateurs.

Honda décida de rentrer sur le marché en s’alliant avec un acteur local, Hero, qui disposait déjà de bonnes pratiques de fabrication, de management et de distribution. Les premières années furent un vrai succès grâce au développement d’un deux-roues avec un moteur quatre temps, moins consommateur et avec une meilleure durée de vie. Pendant des années, Hero Honda fut la seule entreprise à proposer des véhicules avec ce type de moteur.

Hero Honda resta en contact très proche des attentes du marché. En 1988, ils conduisirent une gigantesque étude sur 25 000 clients, qui déboucha sur les conclusions que le scooter n’allait pas être le deux-roues des années 90, cela allait être la moto. En 2000, les ventes de motos s’établissaient à 58% du marché des deux roues.

Grâce à cette écoute du marché, Hero Honda réussit à acquérir une réputation d’entreprise qui écoute le marché. Ainsi l’entreprise acquit 5 millions de clients entre 1996 et 2000, avec une croissance moyenne annuelle de 40%. En 2004, quand la clause de non-concurrence entre Hero et Honda fut abrogée, Hero se tourna pour continuer sa croissance vers le marché du scooter, qui décollait enfin.

Le succès de Hero Honda ne peut pas être seulement attribué à la taille et à la croissance du marché adressé. L’historique de l’entreprise a montré que le management a réussi de nombreuses choses, la plus importante de toutes étant de rester à l’écoute des tendances du marché et des besoins changeants des clients.

 

La réussite de Whole Foods

En 1980 aux Etats-Unis, les ventes au détail de produits bio totalisaient seulement 178 millions de dollars et les produits bio ou naturels n’intéressaient que 2% de la population. Mais John Mackey, le propriétaire de Safer Way, un petit magasin de produits bio à Austin au Texas constatait que les clients demandaient de plus en plus ce type de produits. Il décida de s’associer avec deux autres personnes pour créer ce qui deviendra le premier Whole Food Market.

Ce magasin avait pour objectif de servir une clientèle relativement restreinte : un groupe éclectique de végétariens, de personnes suivant des régimes macrobiotiques qui incluaient de nombreux compléments alimentaires avec des noms imprononçables. Comme d’autres épiceries « à la papa-maman » vendant des produits bio, le magasin avait une atmosphère tranquille. Les produits étaient sélectionnés avec soin, mais ils étaient très chers.

Dès leur première année, la réponse des clients fut très positive et le magasin généra 4 millions d’euros de ventes. Whole Foods est devenu aujourd’hui une entreprise qui génère 4 milliards de ventes, ce n’est pas un conte de fées, juste la compréhension par Mackey de la demande croissante pour les produits bio et du comportement d’achat des Américains en supermarché.

Même si la demande croissait pour les produits bio dans les années 1980, les Américains restaient une nation accro à la junk food, même s’ils n’étaient pas contre le fait d’accueillir à leur table des aliments « sains ». De plus, il y avait des limites à ce qu’ils étaient prêts à payer pour des produits bio, et ils ne voulaient pas abandonner tout le confort d’acheter dans des hypermarchés qui stockaient toute sorte de produits.

Pour répondre à ces comportements d’achats, Mackey et son équipe prirent la décision de construire des magasins plus grands et de ne pas se limiter à des produits exclusivement bio : il était possible de trouver de la bière, du vin, de la nourriture à base de sucre raffiné, même des nettoyants ménagers.

Quand le marché des plats préparés décolla dans les années 90, Whole Foods lui répondit en vendant des entrées, des plats, des soupes, des viandes rôties, des sushis et des sandwiches préparés grâce aux ingrédients naturels du magasin.

La demande croissante en produits bio accompagna la croissance de Whole Foods.  Les ventes de produits bio atteignirent 25 milliards de dollars en 2000 avec une industrie en croissance de 20%. Whole Foods Market avait ouvert 117 magasins en 2001. La crise de 2008 eut malheureusement pour conséquence de voir les ventes de l’entreprise chuter pour la première fois en 2009. Whole Foods Market prit le pari de se débarrasser de son image luxueuse, et les ventes redémarrèrent dès 2010.

 

EMC, faire correspondre la technologie aux besoins changeants des clients

Les changements radicaux et continus sont une constante dans les business basés sur la technologie. Pourquoi certaines entreprises sont-elles capables de se réinventer ainsi que de réinventer leur technologie pour garder leurs clients et éloigner leurs compétiteurs quand d’autres n’arrivent pas à transformer l’essai à nouveau ?

EMC rentre dans le premier cas. L’entreprise, fondée en 1979, est parvenue pendant plus de 20 ans à suivre les besoins changeants de ses clients. Durant les années 90, l’action d’EMC prit 84 000%, la meilleure performance sur le marché américain. Les choses s’empirèrent en 2001 avec les premières pertes opérationnelles liées à l’éclatement de la bulle Internet. L’action EMC perdit plus de 90% de sa valeur en 2002 !

Retour en août 1979, quand Roger Marino et Richar Egan, des vétérans de l’industrie informatique, constatèrent que les entreprises abandonnaient les mainframes pour se tourner vers les minicomputers. Cela signifiait des capacités de calculs moins centralisées et du stockage de données décentralisé vers des serveurs et des stations de travail. Le besoin allait devenir croissant pour fournir des mémoires informatiques pour répondre à la prolifération des minicomputers. Leur premier produit, introduit en 1981 était une carte mémoire de 64 kilo-octets. Les ventes décollèrent rapidement grâce à des contrats pour équiper les minicomputers d’IBM, Hewlett-Packard, Wang… En 1986, les ventes étaient de 86,6 millions de dollars, un beau résultat pour une startup de 5 ans.

A la fin des années 80, le business de la mémoire était constitué par des gros volumes et des marges faibles, peu intéressant pour une startup comme EMC habituée à des marges très importantes. En conséquence, l’entreprise décida de changer son focus en 1989 sur la marché du stockage de données. Le management réalisa qu’EMC était capable d’atteindre un marché encore peu adressé : le stockage sur disques. En effet, la tendance de la décentralisation des ordinateurs avait généré une énorme quantité de données, qui devaient bien être stockées quelque part. EMC mit au point Orion, un sous-système de stockage sur disques compatibles avec un certain nombre de mainframes.

Dans le milieu des années 90, la technologie changea encore. Il y avait un désir de consolider le stockage des données, mais cela demanderait un système compatible avec tous les ordinateurs qui existaient au sein d’une entreprise. En 1994, EMC introduisit le Symmetrix 5500, une plateforme de stockage indépendante capable de supporter les systèmes d’exploitation les plus importants. L’informatique distribuée devint vite très difficile à gérer, alors EMC proposa un système de stockage en réseau. 8 des 14 plus grands fabricants de serveurs dans le monde incluaient la technologie de EMC.

Avec la démocratisation d’Internet, même des petites entreprises avaient des besoins de stockage très importants. EMC trouva donc un relais de croissance dans ces petites entreprises.

Mais en 2001, avec la crise Internet, EMC prit un coup sur la tête. Un nouveau manager, Tucci, transforma l’entreprise en un fournisseur de solutions de stockage de données end-to-end. Depuis, les résultats de l’entreprise sont en montagnes russes.

 

Thinking Machines : je pensais que j’avais un marché

Des diplômés du MIT fondèrent en 1983 Thinking Machines, un fabricant de supercomputer. Danny Hillis, le fondateur, mit au point une technologie de traitement de calcul en parallèle, grâce à des milliers de processeurs travaillant en même temps.

Thinking Machines avait deux objectifs : trouver une façon de développer des programmes d’intelligence artificielle sans s’inquiéter des fonds de recherche d’universités et fabriquer les supercomputer basés sur la technologie de traitement en parallèle.

Un an après leur lancement, ils gagnèrent un contrat de 4,5 millions de dollars avec la DARPA, l’Agence de Recherche de la Défense Américaine. Avec l’argent, Thinking Machines développa sa première machine. Le CM-1 fut terminé en 1985 avec un prix catalogue de 5 millions de dollars. Sa seule application était l’intelligence artificielle et le seul client fut la DARPA, qui en acheta 7.

En 1986, Thinking Machines lança le CM-2, qui pouvait interpréter le FORTRAN, un langage de programmation utilisé très largement dans la communauté scientifique. Le CM-2 était intéressant pour les scientifiques travaillant sur des applications physiques très précises liées aux fluides, à l’astrophysique, à la chimie ayant un budget de plusieurs millions de dollars. En 1989, la société n’avait réussi à vendre que 35 CM-2 pour seulement 700 000 dollars de profits pour des ventes s’établissant à 45 millions. La majorité des clients étaient des organismes d’état : NASA, DARPA, Laboratoires de Los Alamos… En 1991, un scandale fut dévoilé par le Wall Street Journal qui expliquait que les agences gouvernementales américaines subventionnaient de manière peu transparente certaines entreprises, avec pour effet une concurrence très inégale sur ces marchés. Sans « protection » de la part du gouvernement, Thinking Machines déclara ses premières pertes en 1992 : 17 millions de dollars, puis fut déclarée en banqueroute.

Thinking Machines a échoué car, sans la DARPA, le marché n’était pas assez large. Les racines du problème de cette entreprise peuvent se trouver à la fois au niveau micro et macro. En termes micro, Thinking Machines n’a jamais identifié ni compris son marché cible. Plutôt que d’examiner son marché, de comprendre les besoins de ses prospects et de construire une machine en adéquation, Thinking Machines a construit des ordinateurs puissants et s’attendait à ce qu’ils intéressent des gens. En termes macro, les machines n’auraient jamais pu intéresser un marché assez large pour assurer la viabilité de l’entreprise.

 

John Mullins se permet de rappeler, à ce stade du chapitre, ce que recherchent les business angels et investisseurs en capital-risque. Dans un portefeuille de dix investissements, les taux d’échec vont représenter 8 entreprises environ. Pour gagner de l’argent, ils veulent donc miser sur des entreprises qui seront capables de leur payer dix fois leur mise, ce qui représente un retour sur investissement de 60% par an pendant 5 ans. Une telle croissance n’arrive pas dans les marchés de niche, car le marché est trop restreint pour soutenir cette croissance dans la longueur.

Des marchés larges et en croissance offrent l’opportunité de construire une grande entreprise, une qui vaudra bien plus demain que ce qu’elle ne vaut aujourd’hui. C’est bon pour les retours sur investissement. De manière également importante, les marchés larges permettent à de nombreux concurrents de subsister sans se marcher sur les pieds en servant différents segments de manière différente. C’est bon pour réduire les risques, car cela offre de nombreuses voies vers le succès.

De l’autre côté, si notre objectif en tant qu’entrepreneur est de construire une entreprise que nous gérons et contrôlons de nombreuses années, l’attractivité du marché peut fonctionner à l’inverse : un petit marché est peut-être plus attractif car il sera trop petit pour que les grands acteurs s’y intéressent.

Dans ce chapitre, le cas Hero Honda nous a appris que réussir à répondre aux besoins d’un marché large mais non-identifié est un chemin vers le succès. Le cas Whole Foods Market a amené la preuve que les tendances macro créent des opportunités très intéressantes pour les entrepreneurs. Dans le cas d’EMC, le succès repose sur la rapidité qu’a eue l’entreprise à adresser son marché (ce qui a pu se faire en vendant des versions non-finalisées à des clients peu importants et peu médiatiques). Il fallait également passer beaucoup de temps avec les prospects pour comprendre les prochains virages technologiques et les nouveaux problèmes amenés par ces technologies. La dernière leçon apportée par EMC est le fait de rester concentré sur un business sans se disperser, ce qui permet de rester en haut de la vague.

Il est parfaitement acceptable pour une entreprise d’avoir l’idée du produit sans avoir identifié un besoin client, mais dans ce cas l’étape suivante et obligatoire pour l’entreprise est de se mettre à la recherche d’un marché qui a des besoins auxquels son produit saurait répondre. C’est ce qu’a fait iMode au Japon. Mais Thinking Machines n’a jamais réalisé la seconde étape. Ils n’ont jamais identifié de marché et jamais compris les besoins des clients. Cette erreur est très souvent commune aux entreprises technologiques.

Pour finir ce chapitre, voici l’ensemble des questions qu’il faut se poser au niveau marché macro :

–          Quelle sorte d’entreprise nous souhaitons construire ? Une avec le potentiel pour devenir un énorme business, ou une petite entreprise plus tranquille servant une niche ? Répondre à cette question est primordial pour juger de l’intérêt de notre opportunité à des niveaux macro.

–          Le marché que nous visons est-il suffisamment large ? De combien de façons avons-nous mesuré sa taille ?

–          A quelle vitesse ce marché a-t-il grandi la dernière, les trois dernières, les cinq dernières années ?

–          A quelle vitesse va-t-il grandir sur les six prochains mois, sur les deux, cinq et dix prochaines années ?

–          Quelle tendances économiques, démographiques, socioculturelles, technologiques, régulatrices, naturelles peuvent être identifiées comme affectant notre marché et quels effets auront-elles, favorables ou non, sur notre business ?

–          Ces informations peuvent être trouvées dans des sources secondaires, en librairie ou sur Internet, et aussi de sources primaires. Quelles informations sur les tendances marché pouvons-nous glaner en parlant avec nos clients, fournisseurs et concurrents potentiels ?

–          Enfin, sommes-nous à la recherche d’un investisseur ? Si notre marché n’est pas grand et / ou en croissance forte, c’est à oublier.

 

Chapitre 4 : Est-ce que c’est une bonne industrie ?

 

L’attractivité d’une industrie est déterminée en grande partie par cinq forces (les fameuses forces de Porter) : la menace de nouveaux entrants, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients, la menace de produits ou services de substitution et l’intensité de la rivalité entre concurrents.

Avant toute chose, il faut savoir définir son industrie. Est-ce qu’EasyJet est dans l’industrie aéronautique ou dans l’industrie du transport ? La vraie question est de savoir s’il est mieux de définir notre industrie précisément ou largement. Définir son industrie précisément a le mérite de clarifier notre métier et de donner un focus à l’entreprise : les principaux concurrents de l’entreprise sont connus et identifiés. Mais une définition précise peut, si nous n’y prêtons pas attention, rendre difficile le fait de repérer des remplaçants, ce qui, dans certaines industries, est crucial. Ball Corporation, par exemple, une entreprise spécialisée dans les packaging en aluminium, doit s’inquiéter des remplaçants possibles dans les industries du plastique et du verre.

Avoir un produit que les clients veulent acheter et un marché attractif ne sont en réalité pas suffisants pour construire une entreprise sur le long terme. La raison est que certaines industries ne sont pas attractives, c’est-à-dire que la profitabilité des entreprises dans ces industries est très faible.

Pour chaque force, il convient de se poser des questions pour évaluer notre industrie.

Est-ce qu’il est facile ou difficile pour des entreprises d’entrer dans cette industrie ?

Les entrepreneurs qui planifient une sortie rapide seront très heureux d’apprendre qu’il est facile de sortir de cette industrie. A l’inverse, si nous prévoyons de rester longtemps dans cette industrie, on préférera des barrières à l’entrée élevées.

Pour les quatre autres forces, les entrepreneurs préféreront bien sûr des industries où le pouvoir de négociation des fournisseurs est faible, où le pouvoir de négociation des clients est faible, où la menace de produits ou service de substitution est faible et où les entrepreneurs n’ont pas de rivalité extrême avec leurs concurrents.

Dans la suite du chapitre, les auteurs étudient deux industries qui ont connu depuis des années d’intenses activités entrepreneuriales.

 

L’industrie pharmaceutique dans les années 1980

Dans les années 70 et 80, la marge moyenne exprimée en pourcentage des revenus des sociétés de l’industrie pharmaceutique était deux fois plus élevée que les autres industries, apparaissant dans le Fortune 500, les 500 plus grandes entreprises américaines en termes de chiffres d’affaires. 20 ans plus tard, l’industrie pharmaceutique est toujours exceptionnelle en étant au sommet des trois mesures de profitabilité du magazine Fortune : retour sur ventes, retour sur capital et retour sur fonds.

 

Menace de nouveaux entrants

Pour un entrepreneur, de hautes barrières à l’entrée rendent difficile le fait de lancer une entreprise. Mais pour ceux qui y arrivent, elles servent ensuite à être protégés de l’arrivée de nouveaux entrants. Elles servent à garder de potentiels concurrents en dehors de l’industrie. Ces barrières sont à la fois financières mais aussi intangibles par nature : cela va de coûts fixes élevés à des mesures de propriété intellectuelle draconiennes.

Dans les années 80, il fallait en moyenne 12 ans et 194 millions de dollars pour amener un médicament sur le marché. Et ce process long n’était pas garanti de succès, entre la recherche et développement, les essais cliniques et les approbations gouvernementales : plus de 50% des sommes investies l’étaient sur des médicaments qui n’arrivèrent jamais sur le marché. La barrière à l’entrée était donc incroyablement haute.

Les coûts élevés n’étaient pas seulement sur des postes de recherche et développement mais aussi de ventes et de marketing. Les entreprises pharmaceutiques devaient en effet dépenser très lourdement pour faire la promotion de leurs médicaments auprès des médecins et des cliniques.

Cette barrière financière est substantielle, mais elle n’est rien comparée à la protection qu’ont accordée les gouvernements à la propriété intellectuelle.  Les entreprises gagnaient généralement des brevets pour leurs nouveaux médicaments. Ces brevets étaient émis à la fois pour la structure chimique du médicament et aussi pour sa méthode de fabrication. Ces brevets étaient valables 17 ans, ce qui revient à entre 8 et 12 ans depuis l’entrée du médicament sur le marché pendant lesquels les concurrents ne pouvaient créer et vendre la même molécule.

 

Pouvoir de négociation des fournisseurs

En 1982, il y avait plus de 12 000 entreprises de chimie rien qu’aux Etats-Unis ! Leurs produits avait une longue durée de vie, étaient disponibles depuis un grand nombre de sources et étaient achetés en grande partie sur des critères de prix et d’envoi. Ces conditions ont laissé les fournisseurs avec très peu de pouvoir de négociation auprès de l’industrie pharmaceutique.

 

Pouvoir de négociation des clients

Dans les années 80, les clients étaient tout simplement non informés sur les médicaments et presque insensibles à 100% au prix de ceux-ci (les médicaments étant en majorité payés par les mutuelles, les assurances, la sécurité sociale, les employeurs en fonction des pays). De plus, rares étaient les situations où il existait un substitut. Pour finir, utiliser les médicaments était parfois une question de vie ou de mort pour les clients. L’industrie pharmaceutique a donc eu en face d’elle un groupe d’acheteurs sans aucun pouvoir, ce qui a contribué sans aucun doute à leur profitabilité.

 

Menace de produits de substitution

Un patient malade prend tout simplement le médicament prescrit par son docteur. En y ajoutant les brevets de 17 ans et les lois prévenant le développement de médicaments génériques, il n’y avait tout simplement pas de produits de substitution dans les années 80 pour un médicament.

 

Intensité de la rivalité entre concurrents

Dans les années 80, l’industrie pharmaceutique était peuplée de centaines d’entreprises, et aucune d’elle n’avait plus de 5% de parts de marché. D’abord les entreprises pouvaient se spécialiser dans des classes de médicaments complètement différentes (antibiotiques, traitements cardiovasculaires, traitements intestinaux…). De plus, le taux de croissance de l’industrie était suffisamment élevé pour que les entreprises du secteur n’aient pas à se prendre des marchés pour grandir. En résulta de cette fragmentation, peu d’entreprises avaient de concurrents directs, permettant à ces dernières d’augmenter leurs prix à leur convenance.

 

L’industrie pharmaceutique au 21ème siècle

Hélas pour les fabricants de médicaments, les industries ne sont pas des endroits statiques mais plutôt dynamiques, sujets à des changements.

 

Menace de nouveaux entrants

Depuis le milieu des années 80, les barrières à l’entrée de l’industrie pharmaceutique ont commencé à montrer des failles. Une nouvelle législation permet plus facilement aux fabricants de médicaments génériques de rentrer sur le marché (par exemple le Waxman-Hatch Act aux Etats-Unis qui ne rend plus obligatoire de prouver l’efficacité d’un générique mais juste de montrer que sa formule chimique est la même). En 1996, les prescriptions de génériques représentaient plus de 40% des prescriptions de médicaments aux Etats-Unis.

De nouveaux concurrents en biotechnologie ont fait leur apparition, travaillant en marche arrière pour développer de nouveaux médicaments en partant de la maladie pour rechercher des molécules capables de traiter cette maladie.

 

Pouvoir de négociation des clients

Depuis le milieu des années 80, trois développements ont augmenté graduellement le pouvoir de négociation des clients :

–          la force croissante des « managed care » aux Etats-Unis, des assurances maladie privées qui recommandent certains médicaments et pas d’autres, qui représentent aujourd’hui 80% de la population américaine et sont donc capables de négocier des prix sur les médicaments

–          la pression croissante des gouvernements, notamment en Europe, sur la question des génériques

–          une population mieux informée et plus active dans le choix de ses médicaments.

 

Menace de produits de substitution

Les médicaments génériques impactent directement l’industrie mais les tendances aux thérapies plus naturelles amènent les consommateurs à essayer des substituts pour les médicaments qui leurs sont prescrits. Faire de l’exercice, manger sainement et les remèdes végétaux prennent des parts de marché aux vendeurs de médicaments.

 

Intensité de la rivalité entre concurrents

A travers les années 80 et 90, la rivalité dans l’industrie pharmaceutique a augmenté fortement. A cause des pressions détaillées plus haut, les entreprises ont senti le besoin de se consolider pour prendre avantage d’économies d’échelle. En choisissant de fusionner, la rivalité parmi les plus grandes entreprises a augmenté à mesure que leur domaine d’expertise a commencé à se recouvrir.

Pour conclure, depuis 1984, les retours sur investissement dans le développement d’un nouveau médicament ont baissé de 12%. Néanmoins, en 2000, l’industrie pharmaceutique reste la plus profitable aux Etats-Unis, mais en 2005, elle n’occupait que la neuvième place en termes de profitabilité ! Malgré ce déclin, elle performe toujours mieux que la plupart des autres industries, comme l’aéronautique ou les télécommunications.

L’industrie pharmaceutique reste plus attractive que d’autres car les barrières à l’entrée restent tout de même élevées, les fournisseurs n’ont toujours aucun pouvoir, les substituts « naturels » ne permettent pas de remplacer les médicaments pour les affections lourdes et la rivalité reste modeste car les acteurs de l’industrie font équipe pour protéger leurs profits.

 

L’industrie DSL (Digital Suscriber Line)

En 2000, 375 millions de personnes dans le monde avaient accès à Internet, dont le tiers aux Etats-Unis. Les prévisions de l’époque prévoyaient que 75% des foyers auraient accès à Internet aux USA en 2004.

Le marché était donc attractif à un niveau macro. De plus, une nouvelle technologique appelée Digital Suscriber Line (DSL) rendait alors possible de délivrer des données (dont des données Internet) à travers des lignes de téléphone traditionnelles en cuivre beaucoup plus rapidement que les modems 56k de l’époque.

Les bénéfices pour les consommateurs étaient une grande économie de temps avec des téléchargements beaucoup plus rapides et pour les entreprises petites et moyennes la possibilité de joindre la révolution Internet.

Mais quel était le niveau d’attractivité de l’industrie DSL aux Etats-Unis ?

 

Menace de nouveaux entrants

3 entreprises sont étudiées ici, fondées par des cadres de l’industrie des télécommunications voyant dans la technologie DSL l’occasion de travailler pour eux-mêmes : Covad, Rythms et NorthPoint Communication. A la fin de l’année 2000, ces trois entreprises avaient 442 000 clients, mais elles se trouvèrent face à une barrière à l’entrée plus difficile à franchir que prévu.

Pour servir leurs clients, ils avaient besoin d’envoyer leurs signaux sur le « dernier kilomètre », à savoir les lignes téléphoniques en cuivre détenues par les opérateurs téléphoniques historiques. Le problème est que ces opérateurs essayaient également d’être compétiteurs sur le marché du DSL : se reposer sur une entreprise concurrente pour servir des clients n’est jamais bon. (Note d’Adrien : Nous avons connu la même chose en France avec France Télécom qui mettait des bâtons dans les roues des opérateurs alternatifs en termes de raccordement).

De plus, toutes les lignes de cuivre n’étaient pas compatibles avec le DSL. Ce n’est que quand l’entreprise commençait ses travaux dans le voisinage qu’elle était capable de savoir si les lignes seraient compatibles, avec pour conséquence des délais de raccordement supplémentaires.

 

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs étaient nombreux et prestigieux : Siemens, Lucent, Nortel, Cisco, Nokia, Ericsson, Alcatel, NEC, Fujitsu… Ils avaient donc peu de pouvoir.

 

Pouvoir de négociation des clients

Les clients connaissaient les avantages de l’internet à haut débit et étaient prêts à payer pour l’obtenir, notamment parce que son prix n’était pas non plus prohibitif. Le pouvoir de négociation des clients n’était pas un problème non plus.

 

Menace de produits de substitution

Elle était réelle, notamment sur le marché des particuliers avec les opérateurs « câble » qui détenaient une technologie concurrente et l’accès à une base de clients installés.

 

Intensité de la rivalité entre concurrents

La dérégulation dans le secteur des telcos aux Etats-Unis prit place à partir de 1996. Ce fut une véritable ruée vers l’or avec plus de 400 entreprises levant plus de 489 milliards de dollars en bourse. Mais les opérateurs historiques avaient un avantage compétitif fort car la majorité des infrastructures existantes leur appartenait.

 

En conclusion, l’industrie DSL n’était pas si attirante que ça, avec un produit de substitution fort sur le marché des particuliers et une rivalité forte entre entreprises sur le secteur. Encore plus fort, la barrière à l’entrée pour se raccorder au dernier kilomètre était très élevée. En juin 2001, 20 des fournisseurs majeurs de connexion DSL avaient mis la clé sous la porte. Le marché pour les services DSL était attractif, car les clients adoraient cette technologie. Mais aux Etats-Unis, cette industrie était très peu attractive.

Un mythe accepté est que les investisseurs investissent dans les bonnes idées et dans les bonnes équipes de management. La réalité est qu’ils investissent dans de bonnes industries. Une bonne industrie, exprimée par les cinq forces de Porter, est une industrie avec une faible menace de l’arrivée de nouveaux concurrents, avec des fournisseurs et des clients sans aucun pouvoir, avec peu de menace de produits de substitution et peu d’intensité dans la rivalité des entreprises du secteur.

Ce que peuvent apprendre les entrepreneurs de ce chapitre est que les marchés et les industries sont des choses bien différentes qu’il ne faut pas confondre. Quand nous repérons un marché attractif, il ne faut pas oublier d’évaluer l’industrie dans laquelle nous allons rentrer.

Comme l’exemple de l’industrie pharmaceutique le montre, les sujets de régulation peuvent avoir des effets puissants sur l’attractivité d’une industrie et sur la profitabilité des entreprises qui la compose. Quand la régulation rend difficile l’entrée, cela peut valoir le coup de faire l’effort car il y a certainement la place pour être profitable : les entreprises de biotechnologies ont montré que c’était possible.

L’exemple de l’industrie du DSL a montré qu’il suffit d’une seule barrière infranchissable (ici le « dernier kilomètre ») pour connaître de sérieux problèmes. De plus, des produits de substitution (ici les câblo-opérateurs) peuvent mettre de fortes limites aux prix que nous pouvons donner à notre produit ou service.

Pour finir ce chapitre, voici l’ensemble des questions qu’il faut se poser pour étudier l’attractivité de notre industrie :

–          Dans quelle industrie faisons-nous la compétition ? Il faut la définir avec attention.

–          Est-ce qu’il est facile ou difficile pour des entreprises de rentrer dans cette industrie ?

–          Est-ce que les fournisseurs de cette industrie ont le pouvoir de fixer leurs conditions ?

–          Même question pour les clients ?

–          Est-ce qu’il est facile pour des produits de substitution de voler notre marché ?

–          Est-ce que la rivalité entre entreprises dans l’industrie est intense ?

–          Basée sur les cinq forces, quelle est notre évaluation de notre industrie ?

–          Si notre industrie est mauvaise, est-ce qu’il y a des raisons (basées sr le chapitre 2 et 5) fortes pour lesquelles nous souhaitons tout de même y aller ? Sinon, il faut passer son chemin.

 

Chapitre 5 : Combien de temps va durer notre avantage compétitif ?

 

L’imitation est un phénomène qui arrive rapidement dans n’importe quelle industrie, à la fois par les concurrents existants mais aussi par de nouveaux entrants. Le premier facteur pour réussir dans une industrie est sans doute l’innovation, mais le second est le fait d’être capable de maintenir cette innovation, cet avantage initial, sur une longue période de temps.

Un avantage compétitif initial apparaît quand notre offre amène des bénéfices différenciants aux clients : moins cher, mieux ou plus rapide que ce qui est offert par la compétition. Un tel avantage est durable quand :

–          il y a des éléments propriétaires, comme des brevets, que les autres entreprises ne peuvent imiter ou dupliquer

–          il y a des process organisationnels supérieurs, ou des ressources ou des capacités que les autres entreprises vont avoir des difficultés à dupliquer ou à imiter

–          le business model est économiquement viable, c’est-à-dire que l’entreprise ne tombera pas à court de cash rapidement.

Dans ce chapitre sont étudiés trois succès et deux échecs.

 

Zantac, profitable et protégé

Un adulte sur 10 développe à un moment de sa vie un ulcère à l’estomac, ce qui représente un marché de bonne taille avec une douleur bien définie qui nécessite d’être soulagée. Glaxo, une entreprise pharmaceutique britannique, développa un nouveau médicament, appelé le Zantac, destiné à remplacer un vieux médicament prescrit depuis les années 1970, le Tagamet. Les effets de ces deux médicaments étaient de réduire la sécrétion d’acide dans l’estomac. Le Zantac fut introduit au début des années 1980, avec la promesse d’effets secondaires moindres et une posologie moins contraignante.

Les actionnaires de Glaxo voulaient entendre que les coûts de recherche et développement du Zantac pourraient être rentabilisés. La réponse fut trouvée sous la forme d’un brevet. Glaxo gagna en 1978 un brevet pour 17 ans aux Etats-Unis. 5 ans plus tard, le médicament était commercialisé, 20% plus cher que le Tagamet. 3 ans plus tard, les ventes de Zantac atteignaient 1 milliard de dollars, pour en faire le médicament sous prescription le plus vendu dans le monde. En 1989, les parts de marché du Zantac s’élevaient à 52% quand celles du Tagamet étaient de 29% sur le traitement des ulcères. En 1994, Zantac généra 3,6 milliards de ventes, dont les deux tiers aux Etats-Unis.

En 1995, le brevet arriva à échéance, mais Glaxo avait depuis bien longtemps prévu cette date en recrutant un grand nombre de chercheurs dans les années 1980 pour maximiser ses chances de trouver un nouveau médicament avec autant de succès que le Zantac. Face à l’arrivée de génériques, Glaxo décida de mettre sur le marché une version plus douce du Zantac, appelée Zantac 75, et disponible sans prescription, pour continuer à profiter de la marque Zantac.

Cet exemple montre encore une fois pourquoi l’industrie pharmaceutique est si attractive.

 

Nokia : innovateur extraordinaire

Les résultats de Nokia parlent d’eux-mêmes. En 2000, Nokia vendit 128 millions de téléphones, pour des ventes s’élevant à 26,1 milliards de dollars et des profits avant impôts de 5,25 milliards. En août 2001, Nokia disposait de 35% de parts de marché dans le monde sur le marché de la téléphonie mobile, avec presque plus de trois fois le volume de son plus proche rival Motorola. De plus, les marges de Nokia étaient grandement meilleures que celles de ses concurrents, avec 20% de marge avant taxes, soi 28 dollars par téléphone, à comparer à la marge ridicule de Motorola : 2%.

Nokia fut aussi au début des années 2000 le premier fournisseur de téléphones mobiles à bas coûts pour les marchés émergents (Inde, Afrique) qui sont aujourd’hui des enjeux forts.

Nokia est pourtant aujourd’hui en difficulté, avec une difficulté à suivre les dernières tendances sur le marché des smartphones abandonné à ses débuts à Apple et son iPhone.

Les managers de Nokia avouent avec franchise ce qui leur a permis de rester devant pendant toutes ces années : des process supérieurs pour encourager l’innovation.

La politique de ressources humaines de Nokia a joué un rôle déterminant pour attirer les meilleurs profils de toute la Scandinavie. Les employés sont également encouragés à être inventifs et à partager leurs bonnes idées. Nokia dispose d’une approche formelle pour faire grandir l’innovation appelée Nokia Ventures Organization, créées pour développer des opportunités de business en dehors du domaine de Nokia. Une fois que les idées sont développées, elles sont soit intégrées à Nokia soit vendues.

Tous ces process sont uniques et difficiles à imiter. Le NVO permet à Nokia de continuer à se concentrer sur son core business tout en gérant l’innovation de manière efficace.

 

eBay, un business model Internet qui fonctionne

Durant l’éclatement de la bulle Internet, de nombreuses entreprises ont mis la clé sous la porte justement parce que les business models qu’elles avaient créés ne fonctionnaient pas. Une entreprise sortir du lot : eBay.

Les clés pour la viabilité économique sont :

–          des revenus en adéquation avec le capital investi et les marges obtenues

La réponse d’eBay ici est que leurs revenus sont très élevés : les clients sont heureux de payer des frais sur leurs transactions. L’investissement est modeste. En 1998, trois ans après son lancement, eBay avait 1 millions de visiteurs, 600 000 objets à la vente et 6 millions de dollars de revenus. En 2004, l’entreprise est responsable de transactions s’élevant au total à 34 milliards de dollars, ce qui représente pour eBay des revenus de plus de 3 milliards.

–          des coûts d’acquisition et de rétention clients faibles et un temps réduit pour les attirer

Plus de la moitié des clients arrivent par bouche à oreille, ce qui réduit de fait les dépenses marketing. Il n’y a également pas de pénurie de personnes ayant des choses à vendre.

–          des marges en adéquation avec les coûts fixes de la structure

eBay ne supporte aucun coût sur les biens vendus, puisque ce sont les clients qui les détiennent. Les transactions sont électroniques. Les marges sont donc élevées et les coûts fixes très réduits. En effet, eBay n’est rien d’autres qu’une série d’applicatifs sur des serveurs Internet. Le coût d’eBay est donc très réduit, bien plus réduit qu’un « véritable » e-commerçant comme Amazon par exemple. De plus, eBay n’a besoin d’aucun centre de distribution. Les marges brutes d’eBay s’élèvent donc à plus de 85%. Bien sûr, eBay doit investir en logiciels, en technologie serveur et en service client.

–          une gestion du cash favorable, notamment des inventaires réduits, des clients qui payent rapidement et des fournisseurs payés lentement

Les vendeurs payent pour afficher leurs produits avant même qu’il ne soit vendu, puis payent une fois la transaction effectuée. Il n’y a aucune facture à collecter et aucun inventaire.

Les résultats d’eBay reflètent tous ces avantages : en 2005 le site rassemblait près de 157 millions d’utilisateurs dans le monde. Les revenus atteignirent même le milliard de dollars sur le second trimestre, avec des profits de 379 millions de dollars !

Depuis 2008, pourtant, la récession économique ainsi que de nouveaux systèmes de commission ont mis à mal la popularité d’eBay, et donc ses profits.

 

EMI – avantage perdu

L’entreprise britannique EMI a longtemps été considérée comme une pionnière dans la technologie, ayant développé le premier système de télévision adopté par la BBC en 1937. EMI avait des lignes de produits en électronique et dans l’industrie du cinéma et de la musique, avec des succès avec les Rolling Stones ou les Beatles.

Godfrey Hounsfield inventa dans les années 1970 une technologie qui permettait de voir en coupe le corps humain ou une partie de celui-ci. Cette invention fut considérée en radiologie comme la plus grande invention depuis la maîtrise des rayons X et fut saluée par un prix Nobel en 1979. EMI commercialisa la première machine à destination de l’industrie médicale en 1973 qui utilisait cette technologie.

Dans ses trois premières années, EMI gagna 75% de parts de marché sur le marché des scanners, générant près de 42 millions de livres de chiffre d’affaires et 12,5 millions en profits avant taxes. Malgré l’avantage d’être le premier entrant, malgré un marché américain en pleine croissance et malgré des brevets pour protéger son invention, EMI sortit du business en huit ans.

Tout d’abord les concurrents de EMI, notamment General Electric, développèrent des programmes pour mettre au point un scanner équivalent à celui de EMI mais sans enfreindre ses brevets. General Electric réussit à sortir son propre scanner en 1976. Mieux que ça, les concurrents de EMI réussirent à améliorer la technologie et à proposer des scanners plus efficaces.

Les concurrents de EMI disposaient également de capacités bien supérieures en termes d’organisation, de process de production, de vente… General Electric, par exemple, en 1976, disposait d’une force de vente de 300 commerciaux et d’un service client de 1200 personnes, alors qu’EMI avait eu besoin de se doter de toutes ces capacités de zéro. En termes de process et d’organisation, ils étaient loin derrière.

En huit ans, les parts de marché de EMI se réduisirent à peau de chagrin et l’entreprise décida d’abandonner ce business.

 

Le business model intenable de Webvan

L’exemple le plus incroyable de business model intenable d’entreprise Internet est sans doute celui de Webvan, qui a coûté plus d’un milliard de dollars à ses investisseurs…

En 1997, Louis Borders, un entrepreneur à succès dans la vente de livres, vit ce qu’il pensait être une façon de révolutionner la distribution alimentaire aux Etats-Unis. Il pensa qu’en utilisant des entrepôts automatisés et des logiciels adaptés, cela permettrait aux clients de commander leurs produits sur Internet et de les avoir livrés chez eux pour pas plus cher que s’ils allaient au supermarché. L’entreprise Webvan se lança en 1999, avec la promesse pour les clients de pouvoir commander leurs produits d’alimentation 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, avec une livraison programmée dans une fenêtre de 30 minutes.

Rappelons les clés de la viabilité économique :

–          des revenus en adéquation avec le capital investi et les marges obtenues

L’investissement pour construire des centres de distribution high-tech fut énorme, alors que la distribution alimentaire aux Etats-Unis est un business qui opère avec des marges très basses (1% n’est pas rare). Webvan devait donc rapidement réunir de nombreux clients capables de dépenser beaucoup à chaque commande.

–          des coûts d’acquisition et de rétention clients faibles et un temps réduit pour les attirer

Webvan investit énormément en publicité. Mais est-ce que les bénéfices offerts étaient suffisants pour permettre aux clients de changer leurs habitudes ?

A la fin de l’année 2000, la liste de clients de Webvan dans l’agglomération de San Francisco était composée de 47 000 foyers, avec des ventes trimestrielles de presque dix millions de dollars. Mais les commandes se montaient en moyenne à 81 dollars, loin des 103 dollars que l’entreprise avait calculé pour arriver à la viabilité.

De plus, Webvan devait tout simplement combattre des habitudes à la vie dure qui font que certaines personnes préfèrent « tâter eux-mêmes leurs melons ». Le prix est également important pour de nombreuses personnes qui font la chasse aux promotions. Enfin cela coûtait 210 dollars à Webvan d’acquérir un nouveau client. Autant d’éléments difficiles à surmonter.

–          des marges en adéquation avec les coûts fixes de la structure

Les magasins d’alimentation traditionnels bénéficient du fait que ce soit le client qui travaille dans les rayons pour collecter ses propres marchandises. Webvan devait supporter ces coûts de main-d’œuvre lui-même, rétrécissant ses marges.

Une commande coûtait ainsi 27 dollars à Webvan, dont 18 dollars en livraison seulement. Dans des supermarchés ordinaires,  une commande ne coûte rien.

De plus, Webvan ne disposait pas du pouvoir de négociation des grandes chaînes de supermarchés auprès de des fournisseurs. Il était difficile de garder bas les coûts de ses produits.

–          une gestion du cash favorable, notamment des inventaires réduits, des clients qui payent rapidement et des fournisseurs payés lentement

Ici il n’y avait pas de problèmes : les clients payaient immédiatement par carte, les fournisseurs offraient des donnes conditions, les inventaires tournaient rapidement, mais le gâchis de marchandises périssables était une réalité.

En conséquences de tous ces éléments, l’entreprise ferma ses portes le 9 juillet 2001 après avoir dépensé les 1,2 milliards récoltés auprès d’investisseurs. Vu de l’extérieur, Webvan apparaissait comme une révolution, mais en réalité c’était plutôt un business traditionnel dans le sens où Webvan disposait d’entrepôts et d’une flotte de vans hors de prix. Son business model n’était pas viable.

Pourtant, la vente sur Internet de produits d’alimentation existe, mais elle est supportée par les chaînes traditionnelles de supermarchés qui n’ont pas d’infrastructures hors de prix vu que les produits sont collectés dans les plus grands magasins de la chaîne. Acquérir des clients ne coûte généralement rien vu que la marque est déjà bien connue. Tesco, au Royaume-Uni, a ainsi parfaitement réussi son entrée sur ce marché avec des ventes en ligne se montant à plus d’1 milliard de livres sur la première moitié de l’année 2009.

 

Comme on l’a vu, les business angels et les investisseurs en capital risque demandent des retours sur investissement bien plus élevés que la moyenne. Pour obtenir de tels retours sur investissement, la stratégie est souvent de faire grandir l’entreprise très fortement en cinq ou sept ans puis de vendre ou de rentrer en bourse. Ils veulent donc savoir si notre entreprise sera capable de garder un avantage durable sur ces cinq ou sept ans. Les marchés financiers sont également cycliques, les fenêtres d’entrée en bourse ne sont pas toujours ouvertes et les fenêtres de vente à un bon prix non plus. Pour ces raisons, parfois ils vont rester dans le jeu plus longtemps que cinq ou sept ans. Autant dans ces conditions que l’entreprise dispose d’avantages durables sur la concurrence aux yeux des clients.

Dans ce chapitre, Zantac nous a appris que les entreprises avec de fortes protections de propriété intellectuelle n’ont pas besoin de faire trop attention à la concurrence et sont libres de fixer leurs prix comme elles le souhaitent. Nokia nous a appris que les entreprises qui disposent de process organisationnels supérieurs peuvent maintenir longtemps leur avantage compétitif. Le cas EMI nous a appris qu’un brevet n’est pas toujours synonyme de protection, notamment quand il n’est pas assez large pour limiter les imitations. De plus, EMI a manqué de process organisationnels et de moyens pour rester devant ses concurrents. Enfin le cas EMI nous rappelle qu’être le premier offre un avantage mais qui n’est au mieux que très ténu. Cela demande plus qu’une protection via un brevet ou un produit ou service qui est nouveau et mieux pour gagner sur le long terme. Cela demande des process organisationnels et des moyens, bref un avantage durable.

Enfin eBay et Webvan nous ont appris l’importance de disposer d’un business model cohérent et favorable.

A noter que pour les entrepreneurs qui envisagent leur entreprise sur le très long terme, sans forcément des chiffres de croissance très forts, la clé pour l’avantage durable est de voler « sous le radar » des grands groupes en servant des marchés de niche. Cela va leur demander de développer un service client extrêmement bon.

Pour finir ce chapitre, voici l’ensemble des questions qu’il faut se poser pour évaluer notre avantage concurrentiel et sa capacité à durer dans le temps :

–          Possède-t-on des éléments de propriété intellectuelle (brevets…) que les autres entreprises ne peuvent dupliquer ou imiter ?

–          Est-ce que notre entreprise peut développer et employer des process organisationnels et des moyens supérieurs que les autres entreprises auraient des difficultés à répliquer ? Il faut le prouver !

–          Est-ce que notre entreprise est économiquement viable, c’est-à-dire qu’elle ne tombera pas à court de cash rapidement ? Cela dépend des réponses aux questions suivantes.

–          Est-ce que notre revenu sera en adéquation avec le capital investi et les marges que l’on pourra obtenir ?

–          Combien cela va coûter d’acquérir et de retenir les clients ?

–          Combien de temps cela va prendre d’attirer les clients ?

–          Est-ce que nos marges seront suffisantes pour absorber nos coûts fixes ?

–          Combien de cash doit être investi dans l’inventaire ou autre capital de « travail » et pour combien de temps ?

–          A quelle vitesse vont payer les clients ?

–          A quelle vitesse sera-t-il possible de payer les fournisseurs et les employés ?

 

Chapitre 6 : Qu’est-ce qui anime notre rêve entrepreneurial ?

 

Chaque entrepreneur ayant du succès amène à son entreprise un ensemble d’éléments qui anime son rêve entrepreneurial :

–          une mission qui détermine quel type de business va être construit et quel type de marché va être servi

–          un ensemble d’aspirations personnelles qui guide le niveau de réalisation à atteindre

–          un certain niveau de propension au risque qui indique quels types de risques peuvent être pris et quels types de sacrifices peuvent être réalisés à la poursuite de ce rêve.

Par exemple, Phil Knight de Nike avait comme mission de servir les athlètes et de les aider à atteindre la plus grande performance.

Le point ici est que l’entrepreneuriat est un jeu très personnel. Quelles sont nos aspirations ? Est-ce que nous voulons devenir le prochain Richard Branson ou Phil Knight, ou préfère-t-on construire une entreprise familiale que nous pouvons gérer nous-mêmes ? Quels sortes de risques acceptons-nous de prendre ? Combien d’argent va-t-on investir ? Acceptera-t-on de ne pas se rémunérer ? Pour combien de temps ?

Nous seuls pouvons décider des réponses, et décider il faudra avant de se lancer !

Plus important, tous ces éléments (mission, aspirations personnelles et propension au risque) doivent être en cohérence les uns avec les autres. Par exemple, nous ne pouvons aspirer à devenir le prochain Richard Branson sans accepter de prendre des risques.

Dans ce chapitre l’auteur revient sur le cas Starbucks, la chaîne de café présente dans le monde entier. Howard Schultz, le créateur visionnaire de ce qu’est Starbucks aujourd’hui, avait pour mission d’apporter du café de qualité et la culture italienne de la consommation du café au public américain. Il aspirait construire une entreprise avec une vision, une conscience et une incroyable énergie. Ses aspirations personnelles n’étaient pas seulement de démarrer une telle entreprise mais bien de l’amener à la toute première place. Pour réussir, Schultz prit un ensemble de risques en cohérence avec ses ambitions.

Au départ, Starbucks n’était qu’un simple magasin de café dans les environs de Seattle. Schultz réussit à convaincre les propriétaires de la marque d’ajouter un petit bar à espresso dans leur sixième magasin, qui ouvrit en 1984. Ce fut un rapide succès. Puis Schultz décida de se lancer dans l’aventure par lui-même en créant sa propre marque, dans un contexte difficile : les risques identifiés par la consommation de café commençaient à faire parler d’eux aux Etats-Unis et Schultz devait gérer la naissance de son premier enfant. Cela lui prit un an entier pour lever plus d’un million et demi de dollars pour ouvrir 7 magasins. Pendant cette période, il rencontra 242 investisseurs potentiels, dont 217 lui dirent non. En seulement six mois, le premier « Il Giornale » servait déjà 1 000 clients par jour ! Au milieu de l’année 1987, trois cafés étaient ouverts, chacun générant près de 500 000 dollars de vente annuelle.

Enfin Schultz prit un troisième risque en levant 4 millions de dollars supplémentaires pour racheter son ancien employeur Starbucks. Cela voulait dire pour lui de réduire son propre contrôle sur son entreprise en acceptant l’entrée de nouveaux investisseurs.

Le reste n’est que de l’histoire. Schultz comprit très vite que pour grandir, il devait s’entourer de cadres avec beaucoup plus de compétences que lui-même. Jusqu’en 1990 l’entreprise ne fut pas profitable, ce qui demanda à Schultz d’organiser trois levées de fonds consécutives. Les revenus de Starbucks connurent pourtant une croissance exponentielle : 1 milliard en 1997, 5 milliards en 2004, 9 milliards en 2008.

Mais tout n’est pas rose : il semble que la marque se soit peut-être trop étendue aux Etats-Unis et le service client s’est un peu perdu dans cette expansion. La récession n’a pas rendu la tâche facile à l’entreprise : difficile dans cet environnement de vendre des cafés à 4 dollars. En 2008 et 2009, des établissement furent fermés et des membres de l’entreprise licenciés.

Ce que l’on peut voir dans le cas de Starbucks est que certains entrepreneurs ne peuvent réussir à atteindre leurs aspirations sans faire appel à des fonds extérieurs, autres que les trois F (Family, Friends and Fools). Les aspirations de ces investisseurs extérieurs sont généralement très simples : gagner plein d’argent. Cela demande de faire grandir puis vendre les entreprises dans lesquelles ils investissent. Le jour où nous acceptons l’entrée d’un investisseur en capital risque est le jour où nous acceptons de vendre notre entreprise.

Ils savent également quels risques ils prennent en nous confiant leur argent. Les chances sont faibles, alors ils veulent s’assurer que nous ferons des efforts surhumains pour réussir. En termes pratiques, ils veulent pouvoir voir que nous risquons, nous aussi, nos économies comme eux risquent les leurs.

Les entrepreneurs en devenir peuvent apprendre de nombreuses choses de Howard Schultz. D’abord, il savait très clairement où il voulait aller ce qui lui permit de concentrer son énergie sur son objectif. Ses aspirations personnelles étaient ambitieuses, il ne voulait pas simplement gérer quelques cafés à Seattle. Il était prêt à prendre des risques pour y arriver.

Il choisit le café car il tomba amoureux de ce produit après un voyage en Italie. Cela l’aida à attirer des employés, mais aussi à convaincre les investisseurs. Il aurait pu prendre de nombreuses voies pour travailler dans le café : développer une marque pour les supermarchés ou gérer la torréfaction de graines, voire les deux en parallèle de son activité de vente de café. Mais il choisit plutôt de ne choisir qu’une seule voie, ce qui est généralement mieux car toute notre énergie y est concentrée. Suivre trop de pistes différentes n’est pas bon non plus pour convaincre de futurs employés ou investisseurs.

Ses aspirations étaient très puissantes : rien de moins que de changer le monde d’une certaine manière. Le rôle de l’entrepreneur est à définir : est-ce que l’on veut faire, gérer ou mener ? Combien de temps veut-on rester impliqués ? A mesure que les petites entreprises évoluent en grandes entreprises, le rôle des managers doit forcément évoluer. C’est une erreur commune parmi les entrepreneurs. Ils ont l’idée et ils ont la passion pour la faire grandir. Mais ils ne peuvent pas posséder toutes les compétences pour que cette idée se réalise.

Imaginons que nous soyons un architecte dont le travail est reconnu. Voulons-nous continuer à exercer nos talents à dessiner des immeubles ou souhaitons-nous faire grossir notre activité ce qui nous forcera à nous entourer et à laisser les autres faire preuve de créativité ?

Pour finir ce chapitre, voici l’ensemble des questions qu’il faut se poser pour évaluer notre mission, nos aspirations et notre propension au risque :

–          Quelle est notre mission en tant qu’entrepreneur ? Servir un marché particulier ? Changer une industrie précise ? Amener sur le marché un produit particulier ? Est-ce que nous avons la passion pour cela ?

–          Quel est le niveau de nos aspirations pour notre rêve entrepreneurial ? Travailler pour nous-mêmes ? Construire quelque chose de petit ou de grand ? Faire ? Gérer ? Mener ? Changer le monde d’une façon ou d’une autre ?

–          Quels types de risque sommes-nous prêts à prendre ou à ne pas prendre ? Sommes-nous prêts à risquer un salaire sécurisé et les choses qui vont avec notre emploi actuel ? Pour combien de temps ? Allons-nous risquer de perdre le contrôle de notre entreprise ? Allons-nous mettre notre propre argent en risque ? Combien ? Allons-nous risquer notre maison ou le temps que nous passons avec notre famille ? Est-ce que nos proches acceptent les risques que nous souhaitons prendre ?

 

Chapitre 7 : Est-ce que nous et notre équipe pouvons réaliser ?

 

Comme n’importe quel sport demande à aux athlètes d’être préparés physiquement, chaque entreprise doit détenir les fondamentaux, comme un produit supérieur, des gens motivés etc. En sport, avoir la forme est un pré-requis de base, mais il faut bien plus que cela pour gagner Wimbledon ou un titre olympique.

Ce qui sépare les grands athlètes des excellents est leur capacité à atteindre des facteurs clés  de succès de manière régulière, que ce soit la vitesse, l’équilibre, la tactique… C’est la même chose dans le monde des affaires. Nokia a atteint le succès quand Motorola avait du mal à survivre. Nike a grandi quand les autres fabricants de chaussures n’y arrivaient plus. Qu’est-ce qui cause de telles variations de performance au sein d’une industrie ?

D’abord les gagnants comprennent vite les facteurs clés de succès dans leur industrie. Puis ils sont capables d’assembler une équipe qui puisse atteindre ces facteurs sur une base régulière.

Les facteurs clés de succès dans une industrie sont identifiés par l’expérience. Si nous n’avons pas cette expérience, nous devons être capables de nous entourer des bonnes personnes pour identifier :

–          quelles sont les quelques activités ou décisions qui, si elles sont mal effectuées, auront presque toujours des effets négatifs sur la performance de notre entreprise, même quand les autres choses sont bien faites ?

–          à l’inverse, quelles sont les quelques activités ou décisions qui, si elles sont bien réalisées, auront presque toujours des effets disproportionnés sur la performance de notre entreprise, même si les autres choses sont mal faites ?

Pour identifier les facteurs clés de succès dans notre industrie, il faut poser ces questions à 15 ou 20 entrepreneurs ayant de l’expérience. Dans la distribution par exemple, les facteurs clés de succès sont l’emplacement, l’emplacement et l’emplacement. C’est ce qui a fait le succès (aussi) de Starbucks : un choix rigoureux des emplacements des magasins.

Dans ce chapitre, John Mullins étudie le cas de Palm Computing, qui rencontra le succès immédiat avec son Palm Pilot lancé en 1996 : un million d’unités vendues sur les 18 premiers mois. Qu’est-ce qui a fait que Palm a connu le succès face au Newton d’Apple et au Pocket PC de Microsoft sortis pourtant avant ?

L’histoire de Palm commence avec Jeff Hawkins, un ingénieur et inventeur qui travaillait chez GRiD Systems, une entreprise informatique de la baie de San Francisco à la fin des années 80. Il travailla longtemps sur des technologies de reconnaissance d’écriture. Il se lança rapidement dans l’aventure entrepreneuriale en fondant Palm Computing en 1992 grâce à 1,3 million de dollars donnés par des investisseurs en échange de 40% de la société. Son objectif : amener sur le marché le Zoomer, un appareil portable avec un système d’exploitation permettant à cet ordinateur de faire appel à un agenda et à un carnet d’adresses. Une version améliorée, le Palm Connect, fut lancée mais l’appareil ne fut pas un grand succès. Il n’était pas alors possible de faire discuter les ordinateurs avec les appareils Palm.

Ils comprirent par expérience que les facteurs clés de succès dans les entreprises high-tech sont :

–          anticiper et comprendre les besoins ou problèmes réels des clients

–          comprendre en profondeur un domaine technologique et savoir ce qu’il peut délivrer ou non, aujourd’hui et demain

–          trouver des façons d’améliorer cette technologie pour résoudre des problèmes ou des besoins. Est-ce que la douleur des clients peut être soulagée ?

L’équipe Palm décida de cibler les utilisateurs d’ordinateurs, en forte croissance. La demande de ces utilisateurs était claire : n’essayez pas de remplacer nos ordinateurs, mais remplacez seulement nos calendriers de poche et de bureau. Hawkins identifia les caractéristiques les plus importantes sur son marché : simplicité, petite taille, prix raisonnable, design, et connectivité.

Technologiquement, plutôt que d’essayer de mettre au point une technologie de reconnaissance d’écriture de haute volée, Hawkins créa un alphabet standard que les gens pourraient apprendre à utiliser. Le produit ne nécessitait alors plus de clavier ce qui permettait de diminuer sa taille.

Enfin l’équipe se rendit de l’importance des échanges de données entre l’appareil et un PC. Les ingénieurs Palm écrivirent des logiciels permettant d’exporter ou d’importer son calendrier depuis Outlook ou Lotus Notes.

Sans relâche, l’équipe décida d’abandonner toutes les caractéristiques du produit qui ne servirait pas à le faire vendre pour se limiter à seulement quatre : un calendrier, un carnet d’adresses, une to-do list et un memo. Palm décida néanmoins d’ouvrir le système pour laisser à des partenaires la possibilité de développer des applications pour ajouter des fonctionnalités.

Les résultats furent sans appel et le Pilot 1000 rencontra le succès immédiat. Bien sûr, depuis, de l’eau a coulé sous les ponts et l’arrivée de BlackBerry et de l’iPhone d’Apple ont éjecté Palm du marché des smartphones et entraîné un rachat par HP.

 

Ce que nous apprend ce chapitre est que les investisseurs se soucient réellement de l’exécution, sachant que la capacité de l’équipe à atteindre les facteurs clés de succès est la seule protection pour leur argent. Ils veulent savoir que les entrepreneurs ont identifiés et compris les facteurs clés de succès dans l’industrie où ils veulent aller, ainsi que le marché et l’environnement concurrentiel.

La seconde étape est que les investisseurs veulent être sûrs que l’entrepreneur a assemblé une équipe qui a l’expérience pour atteindre ces facteurs clés de succès. Ou de manière alternative, l’entrepreneur doit se rendre compte des manques dans son équipe et identifier le besoin de compléter son équipe.

Pour finir ce chapitre, voici l’ensemble des questions qu’il faut se poser pour évaluer notre capacité à exécuter :

–          quels sont les quelques facteurs clés de succès de notre industrie ? quelles preuves peut-on apporter que nous les avons identifiés correctement ?

–          Pouvons-nous démontrer que notre équipe a l’expérience pour exécuter pour atteindre ces facteurs clés de succès ?

–          De manière alternative, quelles compétences manquent à notre équipe pour réussir ?

 

Chapitre 8 : Nos relations sont importantes, mais lesquelles importent le plus ?

 

Les entrepreneurs qui s’entourent avec un réseau puissant au dessus, en dessous et à travers la chaîne de valeur de leur entreprise sont bien positionnés pour juger leur marché en constante évolution et modifier leurs offres, leurs opérations, leur organisation et leurs process pour répondre aux besoins business.

Les connections avec les fournisseurs (au-dessus de la chaîne de valeur), avec les concurrents (à travers la chaîne de valeur) et avec les distributeurs, les clients, les consommateurs et les utilisateurs finaux (jusqu’en bas de la chaîne de valeur) peuvent apporter des informations cruciales qui peuvent faire la différence entre le succès ou l’échec.

 

Connections

 

Ce chapitre étudie les cas de Virata et de DEC, qui sont deux exemples, un de succès et un d’échec quand il s’agit de faire fonctionner son réseau pour s’adapter à son environnement.

 

Virata est chanceux. Pourquoi ?

Virata est une entreprise britannique formée sur une technologie développée dans les laboratoires de recherche de la Cambridge University. Cette technologie permet de construire des processeurs de communication et les logiciels correspondants pour équiper les téléphones mobiles du monde entier.

A la base Virata développait des équipements pour des réseaux LAN. Virata améliora ces équipements pour être capables de gérer les flux vidéo et voix, en pleine croissance. Le PDG, Tom Cooper, avait eu quelques succès plus tôt dans sa carrière pour vendre sous licence. La technologie de Virata fut retenue par Alcatel pour ses équipements ADSL. En parallèle fut démarré un business de construction de matériels pour les réseaux embarquant bien sûr la technologue Virata.

Finalement un nouveau président décida que le futur de Virata serait de construire des puces pour améliorer les appareils réseau existants d’autres fabricants. Cela voudrait dire pour Virata une réduction drastique de la base de ses clients pour se concentrer uniquement sur les grands constructeurs de matériel réseau.

La frénésie Internet permit à Virata de rentrer en Bourse et plus tard de fusionner avec Globespan, une entreprise avec la même stratégie pour former en décembre 2001 la leader mondial de la fourniture de circuits intégrés, de logiciels et de systèmes pour les fournisseurs DSL. Les PDG successifs de Virata sont d’accord pour dire que ce qui a aidé est sans aucun doute la qualité de l’équipe et toutes ses connections qui ont permis de détecter des tendances très tôt et de gagner beaucoup d’argent sur des terrains pas encore défrichés.

 

Digital Equipment Corporation : manquer le bateau

« Les clients ne veulent pas d’un ordinateur sur leur bureau, mais d’un ordinateur sur le sol », c’est ce qu’a dit Ken Olsen, le cofondateur de DEC, à la fin des années 1970. DEC s’est lancé dès les années 50 dans la construction et la vente de mainframes. Dans les années 1970, DEC devint un leader de l’industrie du minicomputer.

Mais dès la fin des années 1970, DEC décida de ne pas aller sur le marché du PC pour se concentrer sur les problématiques de réseau entre minicomputers. Finalement, devant les chiffres de vente sur le marché PC, DEC fit son entrée sur ce marché en 1984 avec beaucoup de retard et trois lignes de produits qui se montrèrent très confuses pour les clients.

En 1988 consacra l’arrivée sur le marché de Sun Microsystems et de Hewlett-Packard, qui firent la promotion de PC sous architecture UNIX. Tous ces systèmes avaient bien plus de puissance de calcul que les minicomputers de DEC coûtaient bien moins chers. Finalement, DEC perdit sur les deux marchés, des dizaines de milliers d’emplois furent perdus et la société fut vendue à Compaq en 1998.

Les raisons de cet échec sont claires : le management de DEC refusa de voir le marché du PC comme vital. DEC n’a pas utilisé toutes ses connections sur toute la chaîne de valeur, ou ne les a pas écouté en tout cas. Dans le secteur high-tech, les marchés et les industries changent, souvent rapidement. Garder le succès dans de telles industries demande des connections fortes et un top management qui est assez ouvert d’esprit pour changer de direction quand les conditions l’indiquent.

Les investisseurs veulent connaître nos connections quand nous lançons notre entreprise. A court terme, des connections avec des clients potentiels vont améliorer grandement la probabilité que nous atteignions nos objectifs. Au-dessus de la chaîne de valeur, avec nos fournisseurs, les connections vont augmenter la probabilité que notre entreprise obtienne ce dont elle a besoin pour travailler à des prix corrects et à des termes favorables. Des connections à travers notre industrie vont améliorer notre compréhension de la concurrence et vont nous aider à positionner nos produits d’une façon qui les différencie de cette dernière.

Au long terme, toutefois, la valeur des connections est plus subtile, mais tout aussi importante surtout dans les marchés soumis à des changements forts. Les investisseurs savent par expérience que l’argent qu’ils gagnent est souvent gagné par le plan B, pas le plan A. Les surprises ne sont pas des déviations du plan, elles sont la norme. Le problème est que quand les investisseurs décident de nous confier leur argent, ils ne connaissent pas notre plan B. Les connections de l’équipe de management sont une assurance que plan B il y aura.

Le cas Virata nous a appris dans ce chapitre que les connections nous aident à comprendre les facteurs clés de succès de notre industrie, ce qui est décisif au moment de constituer notre équipe. Ces connections peuvent nous permettre de lier contact avec des gens compétents que nous souhaiterons recruter dans le futur.

Le cas DEC nous a appris que regarder à l’intérieur de l’entreprise sans prendre conscience de ce qu’il se passe à l’extérieur est le meilleur moyen d’aller droit au désastre.

Pour finir ce chapitre, voici l’ensemble des questions qu’il faut se poser pour évaluer le niveau de nos connections :

–          Qui, nous et notre équipe, connaissons-nous en haut de la chaîne de valeur qui seront des fournisseurs pour notre entreprise et / ou nos concurrents ? qui seront des fournisseurs pour des entreprises d’autres industries qui offrent des produits de substitution ? Il faut être sûr de disposer de leurs noms, de leurs titres et de leurs informations de contact.

–          De la même manière, qui connaissons-nous en dessous de la chaîne de valeur parmi les distributeurs et les clients que nous allons cibler, aujourd’hui et demain ? Noms, titres et informations…

–          Enfin, qui connaissons-nous à travers la chaîne de valeur parmi nos concurrents et entreprises de substitution ?

 

Chapitre 9 : Rassembler les 7 domaines pour développer notre opportunité

 

En toute logique, notre idée a du potentiel dans certains domaines et n’est pas très bonne dans d’autres. Que faire de ce résultat ? Une simple checklist ne suffira pas. La mauvaise combinaison de certains facteurs peut tuer notre entreprise, quand des forces dans certains domaines peuvent gommer les faiblesses dans d’autres.

John Mullins conseille de noter chacun des domaines (sauf le domaine « mission ») mais surtout de ne pas ajouter les scores, car cela n’a pas de sens. Si nous identifions un ou deux domaines dans lesquels notre opportunité a un excellent score (10/10 voire 12/10) alors notre opportunité a peut-être un énorme potentiel. Ensuite il conseille de s’attacher à identifier les domaines où notre score est faible (en-dessous de 6/10) et d’analyser avec ce chapitre si les forces dans les autres domaines suffiront à gommer ces faiblesses. Si les faiblesses sont structurelles, alors notre opportunité doit être retravaillée, redéfinie avant d’être soumise à des investisseurs. Si malgré ce travail les faiblesses sont toujours présentes, alors il convient sûrement d’abandonner.

Dans quels domaines un score incroyable (10 ou 12 sur 10) rend l’opportunité exceptionnelle, peu importe les autres scores ?

 

Macro-marché

Un marché large et en croissance n’est pas suffisant seul. Ce ne sont jamais des raisons suffisantes pour poursuivre une opportunité.

 

Micro-marché

Pour une opportunité de niche, un score élevé est tout ce qu’il faut. Pour construire une grande entreprise et obtenir du soutien d’investisseurs en capital-risque, un score élevé est nécessaire mais pas suffisant.

 

Macro-industrie

Encore une fois, pour servir un marché de niche, un score élevé ici est tout ce qu’il faut, bien que les industries incroyablement attractives soient très rares. Par contre, pour gagner le soutien d’investisseurs, il ne suffira pas de copier les concurrents. L’attractivité de l’industrie devra être soutenue par les bénéfices de notre produit (micro-marché) et par une équipe entrepreneuriale compétente.

 

Micro-industrie

La capacité à garder son avantage compétitif est importante mais seulement si cet avantage est très puissant. Un haut score ici est une bonne nouvelle à condition que les bénéfices clients (micro-marché) soient suffisamment différents et attractifs par rapport à la concurrence sur le long terme.

 

Connections de l’équipe et capacité à exécuter

L’avoir fait avant n’est jamais une garantie. Réussir son entreprise demande plus qu’une grande équipe.

 

En conclusion, aucun domaine seul ne peut faire en sorte que l’opportunité soit exceptionnelle, à l’exception des entreprises qui vont chercher à servir des niches. A l’inverse, un score bas dans un domaine seul peut suffire à tuer notre entreprise.

 

Macro-marché

Un faible score ici peut ne pas être un problème. L’innovation dans des marchés stagnants (Nike et Starbucks sont deux exemples parfait) peut vaincre cette faiblesse.

 

Micro-marché

Ce domaine est essentiel. Si notre opportunité n’offre aucun bénéfice clair, elle ne vaut pas la peine d’être travaillée. La seule exception est si nous cherchons à servir une niche dans une industrie extrêmement favorable, mais ces cas sont rares.

 

Macro-industrie

Un faible score ici peut ne pas être un problème. De bonnes opportunités peuvent être trouvées dans des industries peu attractives (par exemple Zara, Wal-Mart et Gap sur le secteur de la distribution).

 

Micro-industrie

Que se passe-t-il si nous avons une opportunité attractive mais pas de brevet pour la protéger ou de process ou moyens supérieurs à la concurrence ? Cette limite ne doit pas effrayer mais elle va augmenter la barre à franchir quand notre entreprise va croître. Nous devrons alors continuer à être innovants ou construire une loyauté avec nos clients. eBay continue à dominer l’industrie de l’enchère sur Internet même face à des concurrents comme QXL ou Amazon.  Une troisième façon de vaincre cette faiblesse est tout simplement de vendre notre entreprise avant  que les concurrents nous rattrapent.

 

Connections de l’équipe et capacité à exécuter

Les compétences de l’équipe ne sont pas nécessaires. A court terme nous aurons sans doute des difficultés à lever du capital mais rien ne dit que nous ne réussirons pas.

De même, ne pas avoir de connections est un facteur de risque que nous pouvons surpasser. Les investisseurs peuvent nous aider sur ce point.

 

Pour résumer, les points à surveiller sont le domaine micro-marché et notre capacité à exécuter (après tout, si nous ne réussirons pas à délivrer, nous ne pourrons pas vendre longtemps).

Certaines opportunités peuvent apparaître comme peu attractives sur un ou plusieurs domaines, mais peuvent attirer certains entrepreneurs en fonction de la présence de certains facteurs :

–          De l’innovation suffisante qui a pour conséquence de faire croître un marché jusque-là stagnant

–          Une différenciation tellement forte (via des brevets ou de la complexité impossible à répliquer) suffisante pour fournir des avantages durables malgré des conditions d’industrie défavorables

Le premier point fait immédiatement appel à l’exemple de Nike, qui a offert des bénéfices si intéressants à ses clients cibles que les conditions de marché défavorables ont été franchies. L’autre exemple est Starbucks, où l’innovation (nouvelle expérience client) et un produit meilleur combinés à une bonne exécution ont permis de vaincre ce qui apparaissait comme un marché peu attractif dans les années 70.

Le second point se repose sur l’exemple de Zara, Wal-Mart et Gap qui ont réussi à se différencier et à réussir même dans une industrie incroyablement peu attractive. Les barrières à l’entrée sont faibles, le pouvoir des fournisseurs, au moins pour un nouvel entrant, est élevé et les clients ont de nombreux choix pour faire leurs achats. Zara s’est ainsi concentré sur des collections limitées et une chaîne d’approvisionnement courte, ce qui lui a permis de gagner en efficacité et donc de réduire ses prix. Wal-mart s’est concentré sur la construction de capacités de distribution complexes et difficiles à copier (transmission des données de ventes en temps réel via satellite au quartier général).

Il y a donc 5 pièges à éviter quand nous évaluons une opportunité.

 

Piège 1 : Le piège du marché énorme

Le problème des grands marchés est que les autres sont aussi attirés par eux. Si notre produit n’offre pas de bénéfices clairs et différenciants, le marché le plus grand du monde ne sauvera pas notre entreprise. Il est généralement bien plus efficace de vouloir une grande part d’un petit marché que l’inverse.

 

Piège 2 : Le piège de la meilleure technologie

Spécifiquement dans les entreprises high-tech, les entrepreneurs essayent de capitaliser sur une technologie pour ce qu’elle est, pas pour ce qu’elle apporte aux clients. Une meilleure technologie ne veut pas forcément dire une meilleure solution pour le client. Souvenons-nous des exemples de OurBeginning.com, de Palm, de Virata et de DEC.

 

Piège 3 : Le piège du business model impossible à assurer sur le long terme 

L’exemple de WebVan est ici parfait. A nous de construire notre réseau pour mieux comprendre notre industrie et ses dynamiques.

 

Piège 4 : Le piège de l’imitation

La combinaison d’une menace élevée de nouveaux entrants et le manque d’avantage durable pour ces derniers donnent parfois des contextes où nombre de concurrents poursuivent la même opportunité. Les seuls qui doivent tolérer cette situation sont les entrepreneurs qui travaillent sur des niches et qui peuvent rester sous le radar.

Pour éviter ce piège, il suffit tout simplement de ne pas nous lancer si nous identifions notre industrie comme présentant de faibles barrières à l’entrée et si nous n’avons pas d’avantage durable. Si nous avons déjà démarré, John Mullins nous conseille de vendre immédiatement !

 

Piège 5 : Le piège des serial entrepreneurs

Ce n’est pas parce que nous l’avons déjà fait une fois que nous réussirons à nouveau. Les exemples de OurBeginning.com et de Webvan sont ici parlants. Notre expérience nous permettra sans doute de lever plus facilement de l’argent. Tant mieux pour nous.

 

Pour résumer, les investisseurs cherchent :

–          des grands marchés favorisés par des tendances macro,

–          des industries favorables (quatre ou cinq des forces de Porter ont un résultat positif),

–          une offre qui présente des avantages réels et différenciants pour le client, indisponibles ailleurs

–          des innovations qui peuvent être protégées dans le temps à travers des brevets ou des process supérieurs ainsi que des business models économiquement viables

–          des équipes entrepreneuriales dont les missions, les aspirations et la propension au risque sont compatibles avec l’entreprise

–          des équipes entrepreneuriales qui peuvent exécuter pour remplir les facteurs clés de succès de leur industrie

–          des équipes bien connectées sur toute la chaîne de valeur.

Bien sûr, ils n’auront jamais ou extrêmement rarement tous ces critères. Alors ils prennent des risques, pariant que des limites dans certains domaines pourront être compensées par des forces dans d’autres. Il existe néanmoins un certain nombre de signaux qui vont tout de suite jouer en notre défaveur aux yeux des investisseurs :

–          pas de recherche marché, ou encore moins bien, pas de preuve que des clients potentiels sont d’accord pour acheter

–          une évaluation trop confiante de la concurrence. D’ailleurs, si aucune concurrence n’est relevée, alors il n’y a sûrement pas de marché existant

Bien sûr, en ayant affaire, les sept domaines nous donnent les bons outils pour parler leur langage fait de risques et de récompenses. Il doit être clair pour nous, à ce niveau, que les sept domaines ne sont pas une liste à cocher. Les deux domaines les plus importants sont sans doute le niveau micro-marché et le niveau micro-industrie.

 

Chapitre 10 : Ce qu’il faut faire avant d’écrire notre business plan

 

Planifier est important mais ce sont les résultats qui comptent. Et ceux qui délivrent les résultats sont les entrepreneurs. Alors pourquoi y a-t-il autant de fascination pour l’exercice du business plan ?

Soyons clairs : la majorité des business plans échouent à permettre à celui qui l’a écrit de lever de l’argent.

D’abord, la plupart des business plans sont écrits pour des opportunités qui n’ont aucun avenir. Puis la nature persuasive des business plans forcent les entrepreneurs à être trop optimistes. Enfin, la plupart des business plans sont centrés sur l’opportunité et l’entrepreneur, alors qu’ils devraient être centrés sur les clients.

Il y a donc trois étapes à suivre pour écrire d’excellents business plans :

–          d’abord trouver une idée qui résolve réellement des problèmes ou des besoins clients

–          puis soumettre notre idée aux sept domaines, la retoucher, la revoir. Cela nous demandera beaucoup de données marché

–          enfin écrire pour nous-mêmes une étude de faisabilité centrée sur le client qui établit les conclusions que nous avons trouvées grâce à notre analyse

Une fois ces étapes réalisées, nous serons alors prêts pour écrire un excellent business plan.

Où trouver les bonnes opportunités ? D’après les exemples du livre, nous avons identifié quatre schémas distincts :

–          les opportunités créées par des tendances macro (Miller qui a identifié les tendances sociales vers la pratique du fitness et les tendances démographiques qui ont amené les baby-boomers loin de leur vingtaine d’âge)

–          les opportunités trouvées en vivant et expérimentant le problème du client (Nike)

–          les opportunités créées à travers la recherche scientifique (EMI, Zantac)

–          les opportunités prouvées dans un autre domaine que nous souhaitons adapter à un autre contexte (Starbucks, adapté par Howard Schultz depuis l’Italie vers les Etats-Unis puis le monde entier)

En tant qu’entrepreneurs, nous ne sommes sans doute pas des chercheurs marché. Examiner les sept domaines peut sembler une tâche impossible. Notre mission, nos aspirations et notre propension au risque vont déjà servir comme d’un premier filtre parmi toutes nos idées. Ensuite, ce sont les domaines liés à l’industrie et au marché qu’il va falloir adresser.

La façon la plus rapide de mieux connaître notre industrie et notre marché est d’utiliser ce qu’on appelle les données secondaires. Il y a trois endroits où on peut les trouver :

–          dans les magazines et les associations professionnelles pour notre industrie

–          les bibliothèques business avec l’aide d’un bon bibliothécaire

–          Internet

Si les données secondaires ne tuent pas notre idée, la prochaine étape est de collecter des données primaires qui peuvent répondre aux zones d’ombre qu’il reste à éclaircir au niveau macro-industrie et macro-marché. Faire ces recherches par nous-mêmes va également nous servir à faire croître notre réseau. Cela renforce également notre crédibilité et va nous aider à répondre aux questions difficiles que vont nous poser, tôt ou tard, les investisseurs. Enfin, ces recherches doivent servir à identifier clairement quels sont les facteurs clés de succès de notre industrie.

Nous souhaiterons également nous équiper de deux prévisions : le potentiel de notre marché exprimé de différentes façons (nombre d’unités vendues, revenu, nombres de clients) et nos prévisions de vente sur 3 à 5 ans.

Si les conclusions au sujet de notre opportunité sont positives, il est temps de préparer une étude de faisabilité centrée sur le client qui couvre les sept domaines. John Mullins demande de reprendre toutes les questions de fin de chapitre détaillées plus haut, et d’y répondre. Il faudra également y ajouter un executive summary en introduction et une conclusion. Il ne faut pas que ce document excède 10 pages.

L’objectif de cette étude est de montrer éventuellement des failles dans notre opportunité et donc de ne pas perdre son temps avec des analyses financières poussées tant que notre opportunité n’est pas intéressante.

Bien sûr cette étude de faisabilité recouvre partiellement le travail qui nous sera demandé dans le business plan. Donc ce n’est pas du temps perdu ! Il y a quand même des éléments qui différent du business plan :

–          L’étude est centrée sur le client

–          Elle adresse les sujets économiques de manière fondamentale en identifiant les drivers clés de notre cash flow : revenu, coût d’acquisition et de rétention client, marge brute, capital nécessaire

–          L’étude pose les questions critiques nécessaires pour satisfaire la curiosité de l’équipe entrepreneuriale au sujet de l’attractivité de l’opportunité en elle-même

Ces quelques différences valent la peine. L’étude de faisabilité nous donne la possibilité de sortir très vite si nous arrivons à la conclusion que notre opportunité n’est pas intéressante, plutôt que de perdre notre temps à nous soumettre à l’exercice du business plan. Si l’opportunité est intéressante, l’étude sert de base à la rédaction du business plan. Pour conclure, cette analyse réduit le risque, tout simplement.

Aucun acheteur de voiture ne voudrait en acheter une sans l’essayer : cette étude n’est rien d’autre qu’un essai sur route de notre opportunité.

 

Partie 2 : Outils pour notre essai sur route

 

Chapitre 11 : Comment apprendre ce que nous savons que nous ne savons pas

 

Nous savons probablement que nous ne savons pas quelques petites choses :

–          Si les clients, ou suffisamment de clients, achèteront ce que nous leur proposerons

–          S’ils paieront le prix que nous pensons qu’ils paieront

–          Si nous avons dessiné nos produits ou services de la meilleure des façons pour attirer les clients

–          Quel marché cible est le plus intéressant

L’entrepreneur doit vraiment comprendre la douleur du client pour la soulager. Pire, parfois le client ne sait même pas qu’il a cette douleur. Est-ce que quelqu’un a dit à Steve Jobs que les gens avaient besoin d’un ordinateur personnel ?

Pour gagner cette compréhension de la douleur client, nous devons procéder à des entretiens avec des personnes ayant l’expérience des marchés et industries que nous visons ainsi que des entretiens avec des clients potentiels. Dans ces entretiens, les entrepreneurs font souvent l’erreur de trop vite montrer leur enthousiasme ou de parler de « leur » idée alors que leur objectif doit être de parler du client le plus objectivement possible.

L’objectif de l’entretien doit être d’avoir des réponses à ce que nous savons que nous ne savons pas, mais surtout laisser le client potentiel nous apprendre ce que nous ne savons pas et que nous n’aurions même pas formulé.

Il faut ainsi préparer deux listes différentes : une liste de ce que nous savons au sujet de notre opportunité, et une liste de ce que nous savons que nous ne savons pas. Ces listes vont donner de la structure à nos entretiens mais surtout nous permettre de prendre de la distance avec nos hypothèses.

Un entretien devrait se dérouler comme suit :

–          D’abord une introduction et quelques questions sur la personne pour la mettre à l’aise

–          Quelques questions ouvertes et assez larges pour encourager le client potentiel à se livrer et à nous donner toutes les occasions pour lesquelles il utiliserait notre produit ou service et tout ce qui lui vient à l’esprit au sujet de notre idée

–          Enfin pour chaque élément de notre liste, des questions du type « que pensez-vous de … » ou « comment réagiriez-vous face à tel produit… ». Il ne faut pas hésiter non plus à rebondir sur des éléments auxquels nous n’aurions pas du tout pensé (qui ne figurent pas dans nos listes) amenés par le client potentiel : c’est de l’or !

Interviewer des étrangers complets est bien mieux que des connaissances. Il est aussi bien d’inclure quelques experts dans notre ensemble de personnes interviewées, mais elles ne devraient pas dominer notre panel, à moins que pour notre opportunité les experts soient les seules personnes réalistes à qui il faut parler.

Un entretien en face à face est préférable à un entretien téléphonique. Les gens montrent parfois des signes physiques qu’il est impossible d’interpréter si nous ne les voyons pas. 20 entretiens est un nombre suffisant.

Durant l’entretien, nous ne voudrons pas apparaître comme trop rusé. En fait, c’est l’attitude opposée qu’il faut avoir.

 

Chapitre 12 : Feuille de travail d’analyse marché

 

Cette feuille est destinée à stimuler notre analyse au sujet de notre marché (taille, croissance) et des tendances qui seraient susceptibles de les influencer.

L’objectif est de déterminer si notre opportunité est de celles qui permettent de construire des entreprises énormes à partir d’une croissance très soutenue ou si elle est du type à se transformer en petite entreprise de niche.

Les tendances peuvent être de six catégories différentes :

–          Démographiques : tendances vers plus ou moins de nombres de personnes (ou d’entreprises, pour le BtoB) dans les groupes démographiques, par âge, revenu, genre, éducation, ethnicité (par exemple l’augmentation du nombre de personnes âgées dans les pays développés)

–          Socioculturelles : tendances liées à des styles de vie ou d’activités (par exemple la tendance du bio)

–          Economiques : tendances liées à des changements dans les niveaux de revenus, dans la croissance du pays, dans les taux d’intérêt ou tout autre indicateur qui a un effet puissant sur la vente de biens et de services (par exemple l’émergence de classes moyennes dans les pays d’Asie)

–          Technologiques

–          Régulatrices : des changements de lois et de politiques qui peuvent affecter la demande de nombreuses façons

–          Naturelles : le réchauffement climatique, l’épuisement des ressources naturelles peuvent influencer certaines demandes

Le challenge pour l’entrepreneur est de détecter les tendances qui vont affecter son opportunité. Les meilleurs endroits où chercher les tendances sont les publications professionnelles et les associations professionnelles.

Les données à rassembler pour construire une analyse de marché complète sont :

–          La taille du marché, mesurée grâce au nombre de clients potentiels pour la catégorie de biens ou services que nous allons offrir, les dépenses dans cette catégorie, le nombre d’unités totales vendues dans cette catégorie

–          Le taux de croissance récent du marché

–          Les prévisions de croissance de notre marché

–          Les tendances favorables et défavorables

Les conclusions doivent nous permettre de répondre aux questions suivantes :

–          Est-ce que notre opportunité peut permettre de développer une grande entreprise ou une entreprise qui servira une niche ?

–          Quelles sont les tendances macro qui sont importantes pour le futur de notre entreprise ? Quelles sont leurs implications pour l’attractivité de notre marché ?

–          Basée sur les données que nous avons rassemblé, quelle est l’attractivité de notre marché ?

 

Chapitre 13 : Checklist d’analyse de notre industrie

 

Cette checklist est utile pour évaluer l’attractivité de notre industrie sous l’angle des cinq forces de Porter. C’est bien notre industrie que nous évaluons, pas notre entreprise.

 

Menace de nouveaux entrants

La menace de nouveaux entrants est élevée quand un certain nombre de critères sont faibles :

–          Economies d’échelle

–          Différenciation produit

–          Demande en capitaux initiale

–          Contrôle des canaux de distribution par les entreprises

–          Niveau de propriété intellectuelle des entreprises

–          Contrôle des entreprises de l’accès aux matières premières

–          Barrières légales et gouvernementales

–          Contre-attaques par les entreprises établies

Chacun de ces facteurs doit être évalué pour en tirer une conclusion sur cette première force de Porter. Tous ces facteurs ne sont pas égaux, néanmoins.

 

Pouvoir des fournisseurs

Le pouvoir des fournisseurs est élevé quand ces critères sont faibles :

–          Taille et concentration des entreprises de l’industrie face à celles des fournisseurs

–          Volume total ou pourcentage des produits de ces fournisseurs achetés par les entreprises de l’industrie

Et quand ces critères sont forts :

–          Différenciation des produits des fournisseurs

–          Coûts de changements de fournisseurs pour les entreprises de l’industrie

–          Menace d’intégration plus avancée des fournisseurs

–          Savoir des fournisseurs sur les coûts de structure des entreprises de l’industrie

–          Profits des fournisseurs

–          Economies effectuées par les entreprises grâce aux produits des fournisseurs

–          Importance de la contribution des fournisseurs à la valeur finale des produits des entreprises de l’industrie

–          Coûts des produits des fournisseurs par rapport au coût final des entreprises de l’industrie

 

Pouvoir des clients

Le pouvoir des clients est élevé quand ces critères sont faibles :

–          Différenciation des produits au sein de l’industrie

–          Coûts de changement d’entreprise pour le client

–          Bénéfices des produits ou services pour les clients

–          Economies liées à ces produits ou services pour le client

–          Coûts des produits

Le pouvoir des clients est élevé quand ces critères sont forts :

–          Nombre et concentration des acheteurs relativement aux entreprises de l’industrie concernée

–          Volume ou pourcentage total des produits de l’entreprise achetés par les clients

–          Connaissance des clients au sujet de la structure de prix des entreprises

 

Menace de produits de remplacement

En général, les industries sont plus attractives quand la menace de produits de substitution est faible. La menace de produits de remplacement est élevée quand les clients ont une grande propension à se servir de ces produits et quand la performance des produits de substitution est élevée comparée aux produits qu’ils remplacent.

 

Intensité de la rivalité avec les concurrents

L’intensité de la rivalité est élevée quand ces critères sont forts :

–          Nombre d’entreprises ou nombre d’entreprises de la même taille au sein de cette industrie

–          Coûts fixes ou coûts de stockage

–          Barrières à la sortie

–          Enjeux stratégiques

A l’inverse, elle est aussi élevée quand ces critères sont faibles :

–          Taux de croissance de l’industrie

–          Différenciation produit

–          Coût de changement pour les clients

–          Diversité des compétiteurs

 

Pour conclure, si trois ou quatre de ces forces sont défavorables, alors notre industrie peut être jugée brutalement non-attractive. Si seulement une ou deux sont défavorables, elle sera modérée, bien que si les faiblesses sont très ancrées il pourra alors être très difficile de les surmonter.

Ce travail permettra de nous donner une évaluation objective de notre industrie et de savoir si notre opportunité vaut la peine d’être poursuivie ou non.

 

Chapitre 14 : Déterminer la viabilité de son business model

 

Chaque entrepreneur débutant, s’il décide de créer une nouvelle entreprise ou s’il décide de créer une nouvelle activité au sein d’une entreprise existante, a un plan A. Ils pensent tous que leur plan A va fonctionner, sauf qu’en réalité, il a de grandes chances d’échouer. Ce qui sépare ceux qui réussissent de ceux qui finalement échouent se situent dans ce qu’ils font quand leur plan A ne fonctionne pas.

Avant d’écrire notre business plan, il est important de prévoir un plan B, c’est-à-dire une déformation de notre idée qui opère toujours sur un business model viable. Max Levchin, le créateur de Paypal, a même essuyé les plâtres de ses plans A à F avant de réussir avec son plan G, le Paypal que nous connaissons aujourd’hui.

Pour déterminer un plan B, il faut identifier des analogies et des anti-analogies à notre entreprise, pour éventuellement emprunter ces façons de faire. Quand Apple a lancé l’iPod, l’analogie existait avec Sony et le Walkman (300 millions d’appareils vendus depuis 1979 !). Il y avait des anti-analogies avec des appareils MP3 disposant d’interfaces peu pratiques, ou des magasins de musique en ligne dont la sélection était très limité. Enfin Apple emprunta même à Gillette en inversant leur modèle : plutôt que de vendre un « rasoir » pas cher une première fois et de faire payer une somme pour les « lames » supplémentaires, Apple décida de faire l’inverse en faisant payer l’iPod cher tout en proposant de la musique à des coûts abordables. Cela montre que nous aussi nous pouvons emprunter à d’autres industries des business model, ou des façons de faire, ou même les inverser.

Chaque business model doit adresser de manière quantitative cinq éléments clés :

–          Le modèle de revenus : qui va acheter, à quelle fréquence, à quelle date, pour combien ? Combien d’argent va-t-on recevoir dès qu’un client achète ? Combien de fois reviendra-t-il ?

–          Le modèle de marge brute : combien va-t-il nous rester après avoir payé les coûts de ce que nous avons vendu ?

–          Le modèle opérationnel : au-delà des coûts des produits et services que nous proposons, dans quels autres postes doit-on dépenser de l’argent pour garder l’entreprise ouverte ?

–          Le modèle de capital de travail : A quelle date vont nous payer les clients ? Est-ce que nos stocks sont élevés ? Peut-on payer nos fournisseurs tard, par exemple après que les clients nous aient payés ?

–          Le modèle d’investissement : combien d’argent doit-on dépenser avant que les clients nous donnent suffisamment pour couvrir nos coûts ?

Notre tâche pour répondre à ces questions est d’au moins remplir les cases du tableau suivant :

 

Boxgrid

 

Quand tous les business models réussis adressent chacun des cinq éléments, pour de nombreuses grandes entreprises c’est seulement un élément qui est important. Par exemple, pour Google, l’élément clé était son modèle de revenus. Initialement, il n’y avait aucun revenu, juste un moteur de recherche gratuit. Le plan B de Google fut de vendre en mode licence sa technologie à d’autres sites web. Le plan C fut de fournir des listes de sites qui avaient payé en même temps que les remontées objectives dans le moteur de recherche. Cela commença à être un succès. Le plan D, encore plus efficace, fut de délivrer des publicités ciblées à d’autres sites web.

Pour Ryanair, l’élément clé fut son modèle opérationnel : un seul type d’avion, pas de repas gratuits à bord, vente de tickets par Internet exclusivement…

Comme l’a dit le général américain Douglas MacArthur, « aucun plan ne résiste à la première rencontre avec l’ennemi ». Le « New Business Road Test » va nous permettre d’aller plus loin que le plan A et de prévoir comment changer de braquet si notre idée ne fonctionne pas.

 

Chapitre 15 : Comment réaliser soi-même les recherches marketing pour notre essai sur route business

 

Il n’est pas nécessaire pour ça de dépenser de l’argent.

 

Etape 1 : Identifier les problèmes de management et établir les objectifs de nos recherches

Quelle est la taille du marché ? A quelle vitesse va-t-il grandir ? Quels segments sont les plus attractifs ? Est-ce que l’industrie est attractive ? Quels sont les principaux concurrents et quels avantages compétitifs vont-ils avoir ou non quand nous allons entrer dans cette industrie ? Quels sont les besoins clients qui ne sont pas actuellement satisfaits, pour quel groupe de clients ? Est-il probable que les clients achètent la solution que nous leur proposons ? A quel prix ?

Voilà autant de questions auxquelles le management de notre entreprise va devoir répondre. Le résultat est un ensemble de critères à déterminer, qui vont conduire nos recherches.

 

Etape 2 : Déterminer les sources de données et les types de données requis

Doit-on obtenir des données de sources primaires ou de sources secondaires ? A-t-on besoin de données qualitatives ou quantitatives ?

Le problème des données qualitatives est que le panel de sources interrogées reste restreint et donc ne peut être généralisé. Toute recherche qualitative doit être suivie par une recherche quantitative.

Les méthodes de recherche qualitative incluent les focus groups et les entretiens de différentes sortes. Attention avec les focus groups si une personne au sein du groupe prend l’ascendant : nos données refléteront alors ce qu’elle pense, pas ce que le groupe pense.

 

Etape 3 : Dessiner nos recherches

Pour les sources secondaires, il suffit de s’assurer qu’elles sont crédibles.

Pour collecter des données primaires qualitatives, il y a trois méthodes : l’observation, l’étude et l’expérimentation.

L’observation consiste tout simplement à observer les sujets faisant quelque chose en rapport avec les objectifs de notre recherche. Un formulaire est préparé pour noter rapidement les résultats des observations. De nombreuses entreprises japonaises utilisent ce procédé pour observer leurs clients, mais aussi leurs forces de vente.

Les études impliquent la soumission d’un questionnaire qui inclut soit des questions avec des réponses prédéterminées à placer sur une échelle de notation, ou un espace pour rédiger les réponses à des questions ouvertes.

Enfin les expérimentations sont des études dans lesquelles le chercheur modifie certains paramètres, comme le prix ou les caractéristiques produits.

Pour déterminer notre panel d’étude, il faut d’abord se demander de quelle population les participants seront choisis et quelle taille d’échantillon doit être retenue pour fournir un niveau de fiabilité de l’étude acceptable. Les méthodes de sélection des membres du panel doivent être adressées.

 

Etape 4 : Collecter les données

Attention, dans cette étape, au biais que nous avons lorsque nous collectons les données, souvent conséquence de l’enthousiasme que nous avons pour notre propre idée. De même l’interprétation des résultats doit rester objective !

Si les études ont été menées à distance, par téléphone, par Internet, un autre problème se pose que nous ne savons pas qui a réellement répondu à notre étude.

Les deux dernières étapes sont bien sûr d’analyser les données et de les reporter dans notre business plan pour accroître fortement notre crédibilité.

 

Chapitre 16 : Prévisions basées sur la preuve

 

Faire des prévisions n’est pas une tâche facile car personne n’a une boule de cristal. Cela reste un exercice important car les prévisions vont déterminer le niveau de dépenses requis pour opérer notre entreprise ainsi que le niveau d’investissement nécessaire pour produire les ventes. Cela permet à l’entrepreneur de savoir si assez de revenus vont pouvoir être générés (donc si l’opportunité vaut la peine d’être poursuivie ou non).

Préparer ces prévisions avec des preuves plutôt que de la simple divination est donc plus que nécessaire.

La première chose à faire est de savoir ce qui doit faire l’objet de prévisions.

Il y a d’abord le potentiel marché : en nombres d’utilisateurs potentiels, en nombres d’unités achetées et en argent généré. Mais le marché actuel est également très important pour comprendre le chemin qu’il reste à parcourir. Pour les écritures comptables dans notre business plan nous aurons besoin de faire des prévisions de ventes sur 3 à 5 ans.

Dans les organisations bien établies, il y a deux façons de préparer des prévisions de ventes, top-down (une autorité centrale décide et prend la responsabilité) ou bottom-up (les différents départements remontent au management qui compile les données).

Pour nous, la logique bottom-up a de nombreux avantages car elle nous force à découper nos ventes en segments de marchés ou en lignes de produits et donc à formuler des hypothèses pour chaque cas.

Il y a six méthodes pour estimer via des preuves le potentiel de notre marché et nos prévisions de ventes : méthode statistique, observation, étude, analogie, jugement et tests marchés.

 

Méthode statistique

Les méthodes statistiques essaient de prévoir le futur en extrapolant le passé. Dans les entreprises établies, pour des produits établis, les méthodes statistiques sont très pratiques. Par exemple, Michelin, quand il s’agit de prévoir la demande de remplacement de pneus en Europe pour la prochaine année, peut construire un modèle statistique utilisant des facteurs comme le nombre et l’âge des véhicules en circulation, les prévisions de croissance pour la région, la demande de ces dernières années…

Une limite de cette méthode est qu’elle suppose que le futur va se dérouler comme le passé.

 

Observation

Une autre méthode de prévision est d’observer ou de rassembler des données directement auprès de clients réels quand ils interagissent avec le produit. Le problème de cette méthode est qu’elle ne peut pas s’appliquer pour les produits qui vont être lancés.

 

Etudes

Les études sont une méthode très commune de prévisions. Le problème est qu’il y a toujours une différence entre ce que les gens disent et ce que les gens font. De plus, les gens interrogés vont fournir une réponse, quel que soit leur niveau de connaissance et d’utilisation du produit.

 

Analogie

Quand la méthode statistique ne peut pas être réalisée (généralement pour un nouveau produit), il est possible de procéder par analogie. Danone, au lancement d’un nouveau parfum de yaourt  va baser ses prévisions sur les dernières introductions de nouveaux parfums.

 

Jugement

Le jugement est basé seulement sur l’expérience des entrepreneurs. C’est une histoire d’intuition qui doit être pratiquée avec beaucoup de prudence.

 

Tests marché

 

Utilisés largement pour l’introduction de nouveaux produits, les tests marchés ont décliné sur les dernières années car ils sont chers à mettre en œuvre. De plus, dans un environnement où la moindre donnée est enregistrée, il est parfois plus simple de collecter les factures à la sortie du supermarché pour en déduire des informations plutôt que de mener des tests marchés coûteux.

 

Pour finir ce chapitre et ce livre, John Mullins met en garde contre les dangers des prévisions. Nous devons explicitement donner les hypothèses et les conditions de ces prévisions dans notre business plan si nous souhaitons rester crédibles, tandis qu’il est préférable d’utiliser de multiples méthodes. Quoi qu’il en soit, des prévisions sont généralement fausses, mais permettent paradoxalement d’être mieux préparés.

 

Mon avis sur le livre : 

 

Ce livre m’a donné beaucoup de mal à résumer, car il est incroyablement riche et amène une vision de la stratégie d’entreprise claire et passionnante. Illustré par de nombreux exemples, c’est un plaisir de parcourir ses pages. John Mullins n’est pas professeur à la London Business School pour rien ! Et c’est tout l’avantage du Personal MBA, à savoir avoir accès à des expertises, les meilleures, qui sont donc logiquement partagées dans des livres.

Une lecture obligatoire pour tout entrepreneur dans l’âme.