Lecture n°26 : Rework par Jason Fried et David Heinemer Hansson

Rework

 

26ème lecture du Personal MBA, oui oui oui ! Rework est un livre touche à tout, sous-titré « Change the way you work forever ». Prometteur.

 

Introduction

 

Les auteurs expliquent en introduction de ce livre que celui-ci n’est pas basé sur des théories académiques. En plus de dix ans, ils ont vécu deux récessions, l’explosion d’une bulle, des changements de business model mais ont réussi à chaque fois à faire en sorte que leur entreprise reste profitable.

Leur entreprise est intentionnellement petite, et est destinée à aider les petites entreprises grâce à des logiciels simples. Plus de trois millions de personnes utilisent leurs produits : CRM, intranet, … Ils ont même développé un framework open-source bien connus des développeurs, Ruby on Rails.

Ils sont considérés comme une entreprise « Internet », mais les auteurs ne se retrouvent pas dans les préjugés au sujet de ce type de sociétés : embauches à foison, dépenses élevées, échecs retentissants. Leur entreprise, 37 signals, a 16 employés, et essaye de rester frugale et profitable.

De nombreuses critiques se sont abattues sur 37 signals parce que justement ils voulaient rester petits. Ces critiques expliquent qu’une entreprise ne peut pas rejeter la croissance, les rendez-vous, les budgets, les comités de direction, les publicités, les commerciaux, le monde réel. Les auteurs répondent que ce n’est pas leur problème. Pour eux il n’est pas important de vendre aux Fortune 500, ils préfèrent vendre aux Fortune 5 000 000.

Il est possible d’avoir une entreprise avec des employés qui ne se voient presque jamais, répartis dans huit villes sur deux continents. Il est possible d’avoir une entreprise sans projections financières à cinq ans. Les auteurs l’ont prouvé, et partagent leurs méthodes dans ce livre.

 

Chapitre 1 : Premier

 

La nouvelle réalité

Il y a de nombreux types de livre business pour de nombreux types de personnes. Ce livre est pour les serial entrepreneurs, mais aussi pour les propriétaires de petites entreprises, mais aussi pour les personnes qui sont bloquées dans leur travail mais rêvent de monter leur affaire, mais aussi pour les gens qui pensent qu’ils n’ont pas ce qu’il faut pour monter leur entreprise.

Il existe une nouvelle réalité. Dans cette réalité, tout le monde peut monter son entreprise. Des technologies qui étaient hier hors de prix sont aujourd’hui disponibles pour quelques euros, voire gratuitement. De dix à quarante heures de travail sont assez. Il n’y a pas besoin de prendre de gros risques financiers. Il n’y a même pas besoin de bureau !

 

Chapitre 2 : Démontages

 

Ignorez le monde réel

« Ca ne fonctionnera jamais dans le monde réel ». C’est le genre de phrase que l’on entend tout le temps quand on partage ses idées fraîches. Les habitants de ce « monde réel » sont en réalité remplis de pessimisme. Pire que ça, ils veulent emmener les autres dans leur tombe.

Les auteurs conseillent de ne pas les écouter, car eux ils ont réussi des choses impossibles dans le monde réel : avoir plusieurs millions de clients sans département marketing et sans commerciaux, par exemple.

La notion de « monde réel » est une excuse, une justification pour le fait de ne pas essayer.

 

Apprendre de ses erreurs est surestimé

Dans le monde des affaires, l’échec est considéré comme un rite de passage. Il ne faut pas être trompé par les statistiques : les erreurs des autres sont leurs erreurs, pas les nôtres.

Apprendre de ses erreurs ne nous fait pas avancer : nous apprenons ce que nous ne devons plus faire, pas ce que nous devrons faire la prochaine fois. Au contraire, apprendre de ses réussites nous donne de vraies munitions. Quand quelque chose a fonctionné, nous pouvons réitérer la formule qui a menée au succès, et même l’améliorer.

L’échec n’est pas un pré-requis pour la réussite. Une étude menée à Harvard le montre : les chances de réussite d’entrepreneurs ayant déjà lancé avec succès une entreprise dans le passé sont de 34%, quand celles des entrepreneurs ayant déjà échoué sont égales à celles des gens qui se lancent pour la première fois : 23%. C’est d’ailleurs exactement comme ça que la nature fonctionne : elle se bâtit sur ce qui fonctionne, pas sur les échecs.

 

Planifier est deviner

Les business plans à long-terme sont de la pure fantaisie. Il y a trop de facteurs que nous ne maîtrisons pas. Et le problème des plans est qu’ils limitent notre capacité à improviser, à saisir les opportunités à mesure qu’elles arrivent.

De plus, nous avons le plus d’informations au sujet de quelque chose quand nous réalisons cette chose, pas avant d’avoir commencé. Les auteurs conseillent d’arrêter de jouer aux devinettes, et de choisir ce que nous allons faire la semaine prochaine, pas cette année. Quelle est la prochaine chose la plus importante à faire ?

Travailler sans aucune planification peut sembler effrayant, mais suivre un plan qui n’a aucun lien avec le réel est encore plus terrifiant.

 

Pourquoi croître ?

Pourquoi dans le monde des affaires tout tourne autour de la croissance ? Pourquoi l’expansion est-il toujours l’objectif ? Qu’y a-t-il de mal à trouver la bonne taille et y rester ?

Par exemple, les auteurs prennent l’exemple des écoles Harvard ou Oxford. Personne ne se dit que si ces écoles ouvrent vingt succursales, emploient mille professeurs de plus et accueillent vingt mille étudiants supplémentaires, alors elles seront des écoles encore meilleures. Pourtant, c’est de cette manière dont réfléchissent les gens dans le business.

Les auteurs conseillent de ne pas faire d’hypothèses par rapport à notre meilleure taille quand nous lançons notre entreprise. Peut-être est-ce cinq, quarante ou deux-cents, voire même nous seul avec un ordinateur. Il faut grandir lentement et se rappeler qu’embaucher trop tôt est la raison pour laquelle de nombreuses entreprises meurent.

Les grandes entreprises rêvent toutes d’être plus agiles et flexibles. Il n’y a donc pas de honte à détenir une petite entreprise. N’importe quelle personne qui possède une entreprise profitable, petite ou grande, devrait être fière.

 

« Workaholism »

Notre culture prône le fait d’être « workaholic », de trop travailler. C’est stupide. Plus travailler ne veut pas dire que plus est réalisé. Cela veut juste dire plus travailler.

Les « workaholics » génèrent même plus de problème qu’ils n’en résolvent. D’abord ce n’est pas tenable dans la longueur. Puis, ils se trompent de combat. Ils résolvent les problèmes en y jetant des heures et des heures de travail brut, alors qu’une solution élégante est sans doute trouvable en quelques minutes de réflexion au calme.

Les « workaholics » ont un impact négatif sur les gens qui font des horaires normaux, car ces derniers se sentent coupables de travailler moins. Cela mène à des comportements complètement stupides comme des personnes qui restent tard seulement pour montrer qu’elles restent tard alors qu’elles sont totalement improductives.

Les « workaholics » ne font que travailler : pourquoi auraient-ils un avis meilleur que des personnes qui ont une vie équilibrée ? Ils perdent simplement du temps sur des détails, alors que les gens normaux sont déjà chez eux avec leur famille, parce qu’ils ont trouvé une manière intelligente de faire les choses plus rapidement.

 

Chapitre 3 : « Go »

 

Ebranler l’univers

Pour faire du bon travail, nous devons sentir que nous faisons la différence. Nous devons vouloir entendre nos clients dire « Ce que vous faites rend ma vie meilleure ».

Ce que nous faisons doit être considéré comme le travail de notre vie, notre héritage. Pas besoin d’une équipe énorme pour y arriver.

Les auteurs prennent exemple sur Craiglist, ce fameux site d’annonce aux Etats-Unis qui est géré par douze personnes et génèrent des millions de revenus. Ce service a complètement déstabilisé le secteur de la presse en révolutionnant les petites annonces.

Si nous voulons faire quelque chose, il faut que ce soit quelque chose qui soit important et prêt à ébranler l’univers.

 

Gratter nos propres démangeaisons

La façon la plus simple et rapide de créer un grand produit ou service est de créer quelque chose que nous souhaitons utiliser.

L’inventeur James Dyson a inventé un nouveau modèle d’aspirateur quand il s’est rendu compte que ses aspirateurs perdaient toujours de leur puissance avec le temps.

Quand nous construisons quelque chose dont nous avons besoin, nous sommes capables d’évaluer directement sa qualité. De plus, cela nous donne une valeur toute particulière car nous sommes capables d’embrasser toute la complexité du problème et la solution que nous venons de lui apporter. Cela a une valeur inestimable.

 

Commencer à faire quelque chose

C’est ce que nous faisons qui importe, pas ce que nous pensons ou disons ou prévoyons.

Nous pensons que notre idée a de la valeur ? Alors il faut essayer de la vendre. Il est probable qu’elle ne vaille pas grand chose.

Stanley Kubrick donnait ce conseil aux réalisateurs débutants : « Prenez une camera et faites un film, de n’importe quelle sorte ».

Les idées sont nombreuses et n’ont pas beaucoup de valeur. C’est comment nous les mettons en œuvre qui a de la valeur.

 

Pas de temps n’est pas une excuse

L’excuse la plus répandue que donnent les gens est « Il n’y a pas assez de temps ». Pas assez de temps pour monter leur entreprise, pour écrire un livre, pour apprendre d’un instrument, …

Les auteurs pensent qu’il y a assez de temps si nous le dépensons bien. Cela va peut-être nous demander de jouer moins à World of Warcraft ou de regarder moins la télé ou d’aller au lit une heure plus tard. Une fois que nous consacrons quelques heures de plus par semaine à notre projet, nous saurons rapidement si ce dernier n’était qu’une lubie ou si notre intérêt est réel.

Quand nous voulons quelque chose, nous trouvons le temps, peu importe nos obligations. La plupart des gens ne le veut pas assez. Ils protègent leur ego avec l’excuse du temps.

De plus, le bon moment n’existe pas. Nous serons toujours trop vieux, trop jeune, trop pauvre, trop occupé pour faire quelque chose.

 

Dessiner une ligne dans le sable

Les meilleures entreprises croient en quelque chose, elles n’ont pas seulement un produit ou un service. Nous devons sans cesse nous rappeler la raison pour laquelle nous faisons ce que nous faisons.

Les fortes opinions ne sont pas gratuites : elles vont offusquer certaines personnes, qui nous accuseront d’être arrogants. C’est la vie. Quand nous nous battons pour quelque chose, les décisions sont plus faciles à prendre.

Les auteurs prennent l’exemple du vendeur de sandwich en bas de leurs bureaux à Chicago, Vinnie’s Sub Shop. Ce magasin ferme quand il n’y a plus de pain, parce qu’ils considèrent que les secondes fournées sont toujours moins bonnes que les premières. Plutôt que d’essayer de vendre plus de sandwichs, Vinnie ferme quand la première fournée est épuisée. Quelques dollars de plus ne vaut pas le fait de vendre des sandwichs dont Vinnie ne pourrait être fier.

 

Des fonds venant de l’extérieur sont le plan Z

De nombreuses entreprises n’ont pas besoin d’énormément de fonds pour démarrer. Une erreur est de croire l’inverse et de faire appel à des investisseurs.

Nous sommes dans une économie de services aujourd’hui. De telles entreprises n’ont pas besoin de beaucoup d’argent pour tourner.

En fait, peu importe le domaine dans lequel nous souhaitons notre entreprise : les auteurs conseillent de faire appel le moins possible à des investisseurs. D’abord nous perdons le contrôle total de notre entreprise. Puis les investisseurs veulent généralement un retour sur investissement entre trois et cinq ans, ce qui peut remettre en cause notre entreprise. Dépenser l’argent des autres peut même être addictif, alors que cet argent est généralement une mauvaise affaire pour nous : après tout, pourquoi des investisseurs donneraient-ils de l’argent s’ils n’y voyaient aucun intérêt ? Trouver de l’argent peut également nous demander plein de temps, alors que nous devrions être concentré sur le fait de construire quelque chose de grand. Enfin, avoir des investisseurs nous amène parfois à construire ce qu’ils demandent, pas ce que les clients demandent.

 

Nous avons besoin de moins que nous ne le pensons

Il n’y a pas de mal à être frugal. Les grandes entreprises commencent souvent dans des garages. La nôtre le peut également.

 

Démarrer une entreprise, pas une startup

Les startups, surtout dans le domaine technologique, ont beaucoup d’attention dans les médias. Elles apparaissent comme un monde magique dans lequel les lois des affaires n’ont pas lieu d’être. En réalité, quel que soit son domaine, une entreprise est gouvernée par les mêmes lois de marché et règles économiques.

Une personne qui reporte à plus tard le fait de penser à générer des revenus est ridicule : c’est comme se lever un matin et penser que nous pouvons aller à l’encontre de la loi de la gravité. Une entreprise sans un chemin clair vers le profit n’est pas une entreprise, c’est un hobby. Les vraies entreprises s’inquiètent de leurs profits dès le premier jour.

 

Préparer une stratégie alternative est préparer l’échec

Une autre chose que l’on entend souvent : « Quelle est votre stratégie de sortie ? » Les auteurs font la comparaison avec les relations amoureuses : est-ce que l’on s’engage dans son couple en ayant planifié notre rupture ?

Nous avons besoin d’une stratégie d’engagement, pas d’une stratégie de sortie. Les entrepreneurs qui construisent leur entreprise avec l’espoir de se faire racheter se concentrent sur les mauvaises choses, à savoir ceux qui vont les acheter plutôt que leurs clients.

Et si jamais cette probabilité très faible se réalise, que ferons-nous de tout cet argent une fois notre entreprise vendue ? Un entrepreneur ne peut sans doute pas se satisfaire de finir sa vie sur une île à boire des cocktails.

Pour cette raison, les auteurs déconseillent de faire comme de nombreux entrepreneurs qui réussissent à vendre, et après six mois d’ennui, reviennent dans le jeu avec une idée qui sera sans doute moins bonne que leur idée initiale.

 

Moins de poids

Ne pas peser lourd est un avantage majeur pour une entreprise naissante. Plus un objet a une masse élevée, plus il est difficile à faire changer de direction.

La masse d’une entreprise est augmentée par :

–          les contrats à long terme

–          les employés en excès

–          les décisions irrévocables

–          les réunions

–          les process

–          les inventaires

–          les blocages technologiques, matériels ou logiciels

–          les road map à long terme

–          les politiques d’entreprise

Les grandes organisations peuvent mettre des années à exercer un pivot dans leurs activités. Ne pas tomber dans ce travers est une question de survie.

 

Chapitre 4 : Progrès

 

Embrasser les contraintes

« Je n’ai pas assez de temps / d’argent / de gens / d’expérience ». Il faut arrêter de se plaindre car les contraintes sont des avantages cachés. Des ressources limitées nous obligent à faire avec ce qu’on a : il n’y a pas de place pour le gaspillage et cela nous force à être créatif.

Les écrivains l’ont compris depuis longtemps. Shakespeare a révélé tout son talent dans l’utilisation du sonnet, tandis que les haïkus tirent toute leur beauté des limitations strictes imposées à leur conception.

 

Construire une moitié de produit, plutôt qu’un produit qui fait tout à moitié

Il est juste impossible de faire tout ce que nous voulons faire en même temps et bien le faire. Si nous avons de nombreuses et belles idées, il peut sembler frustrant de ne pas les mettre toutes en route en même temps. Pourtant avec un peu de perspective ces idées ne sont pas si belles. Et il sera toujours temps de les implémenter plus tard.

Les plus grands musiciens abandonnent des bonnes chansons pour sortir un CD, les écrivains abandonnent des chapitres entiers…

 

Commencer à l’épicentre

Quand nous commençons quelque chose de nouveau, il y a des forces qui nous tirent dans toutes les directions. Il y a des choses que nous pourrions faire, des choses que nous voudrions faire, et des choses que nous devrions faire. L’épicentre est cette dernière catégorie.

Pour trouver l’épicentre, il faut se poser la question : « Si j’enlève ça, est-ce que ce que je vends existe toujours ? ». Quelle partie de l’équation ne peut pas être enlevée ? Une fois identifié, nous devons concentrer toutes nos forces sur l’épicentre.

 

Ignorer les détails très tôt

Les auteurs conseillent de faire comme les architectes avec nos idées : les architectes ne se soucient pas de la forme des tuiles ou de la marque du lave-vaisselle avant d’avoir finalisé les plans de la maison.

Avec nos idées, c’est la même chose : se concentrer sur les détails va nous mener vers des désaccords, des réunions et des retards. Il ne faut pas se perdre dans ce qui n’est pas important. Les détails deviendront importants quand les bases seront bien posées.

 

Prendre des décisions c’est déjà progresser

Dès qu’on le peut, il faut remplacer « pensons-y » par « décidons ». Il ne faut pas attendre la solution parfaite, mais s’engager en prenant une décision pour avancer.

Les problèmes arrivent quand nous repoussons une décision pour espérer attendre une solution parfaite. Cela n’arrivera pas.

Peu importe notre niveau de planification, nous ferons toujours des erreurs quoi qu’il arrive. Trop analyser ou repousser les décisions ne fait qu’empirer les choses. Les projets trop longs ont un effet négatif sur le moral. Des projets découpés en petits morceaux en s’engageant régulièrement à travers des décisions augmentent les chances de sortir quelque chose.

 

Etre un curateur

On ne fait pas un grand musée en montrant toutes ses pièces dans une seule salle, cela s’appelle un entrepôt. Ce qui est important dans un musée, c’est ce qui n’est pas sur le mur. Une personne est en charge de choisir ce qui sera montré. Le meilleur est construit à partir d’un choix restreint parmi toutes les possibilités.

C’est la même chose dans l’entreprise : ce sont les choses que nous abandonnons qui importent. Il faut toujours chercher à simplifier, à enlever.

 

Dépenser moins d’énergie pour résoudre le problème

Quand les choses ne fonctionnent pas, une inclinaison naturelle que nous avons est de jeter plus de choses à la face du problème : plus d’argent, plus de temps, plus de gens. Tout ça n’a qu’une conséquence : rendre le problème plus important. La bonne chose à faire est justement de faire l’opposé, de faire moins.

Les auteurs prennent l’exemple de l’émission de télé Kitchen Nightmares où le chef anglais Gordon Ramsay aide des restaurateurs en grande difficulté. Très souvent, la première chose qu’il fait est de réduire de manière drastique la carte du restaurant, en proposant beaucoup moins d’entrées, de plats ou de desserts. Puis il améliore ce qui reste.

 

Se concentrer sur ce qui ne changera jamais

Le cœur de notre entreprise doit être construit autour de ce qui ne changera pas, à savoir des choses que les gens veulent aujourd’hui et voudront dans dix ans. Par exemple, Amazon se concentre sur la livraison rapide et gratuite, un large choix, une politique de retours faciles, et des prix abordables. Ces choses seront toujours très demandées. Les constructeurs automobiles japonais se concentrent sur des principes qui ne changeront jamais : fiabilité, prix bas, facilité d’utilisation.

 

Le ton est donné par nos doigts

C’est ce que disent les guitaristes : peu importe la guitare, le talent du guitariste fait le reste. Dans le monde de l’entreprise, certaines personnes donnent trop d’importance aux outils. Ce qui importe n’est pas la superficie du bureau, les logiciels de messagerie ou d’autres frivolités. Ce qui importe est de trouver des clients et de dégager de l’argent.

 

Vendre les produits annexes

Quand nous construisons quelque chose, nous construisons toujours quelque chose d’autre. Tout produit a un produit annexe. L’industrie du bois, par exemple, vend ce qui est considéré comme des déchets : la sciure de bois et les copeaux.

C’est difficile de se rendre compte, parfois, de ce qu’est notre produit annexe. Mais cela participe grandement à nos profits, car un produit annexe ne coûte rien à fabriquer, il est le résultat de la fabrication d’un produit principal.

 

Se lancer maintenant

Quand est-ce qu’un produit ou service est terminé ? Quand peut-il être lancé sur le marché ? Quand est-il prêt à être utilisé ? Probablement bien plus tôt que nous ne le pensons. Ce n’est pas parce qu’il nous reste toute une liste de choses à faire que le produit n’est pas terminé.

Quand on s’impose une date limite, nous gagnons en concentration et sommes obligés de faire des choix. Si nous devions lancer notre business dans deux semaines, que retiendrons-nous ? Cette question force à se concentrer sur ce qui importe.

Cette approche ne signifie pas que nous remettons en cause la qualité de ce que nous construisons. Son objectif est de travailler par itération pour savoir très vite ce qui fonctionne ou non.

 

Les illusions d’un accord

Le monde de l’entreprise est rempli de documents qui ne font qu’encombrer nos bureaux et que personne ne lit : des rapports, des diagrammes, des spécifications. Ces documents prennent une éternité à être produits mais quelques secondes à être oubliés.

Il faut faire tout notre possible pour enlever les couches d’abstractions qui créent l’illusion d’un accord. Cent personnes peuvent lire la même chose mais l’interpréter de cent manières différentes.

 

Les raisons d’abandonner

Il est facile de foncer tête baissée dans le travail, mais moins facile de redresser la tête et de savoir pourquoi nous faisons telle ou telle chose.

Pourquoi faisons-nous cela ? Souvent, parce qu’une personne nous l’a demandé. Il faut aller plus loin et essayer de comprendre si notre travail bénéficie à quelqu’un.

Quel problème essayons-nous de résoudre ? Parfois nous résolvons un problème imaginaire.

Est-ce que c’est utile ? Ce n’est pas parce que nous sommes enthousiastes au sujet de ce que nous faisons que c’est utile !

Est-ce que nous créons de la valeur ? Créer quelque chose est facile, créer de la valeur est très difficile. Est-ce que cette chose sur laquelle nous travaillons rend notre produit meilleur pour nos clients ?

Est-ce que ça changera le comportement des gens ? Il faut travailler sur des choses qui ont des impacts réels sur la vie des gens.

Est-ce qu’il y a une méthode plus facile ? Les problèmes sont souvent simples, mais nous imaginons qu’ils demandent des solutions complexes.

Qu’est-ce que nous pourrions faire à la place ? Qu’est-ce que nous ne pouvons pas faire à cause de ce que nous faisons actuellement ? Cette question est essentielle pour les équipes réduites avec peu de ressources.

Est-ce que ça vaut le coup ?

Il faut toujours se poser et poser aux autres ces questions. Et ne pas avoir peur des conclusions.

 

L’interruption est l’ennemi de la productivité

Si nous travaillons constamment tard ou les week-ends, ce n’est pas parce que nous avons trop de travail, mais parce que nous ne faisons pas assez au travail. Et il y a une raison pour ça : les interruptions.

Nous sommes le plus efficace la nuit ou très tôt le matin. Pourquoi ? Parce qu’il n’y a personne autour. Dans la journée, nous sommes constamment interrompus par d’autres personnes, par des appels, par des mails…

Les auteurs conseillent de se réserver des temps « seuls », voire même de créer une règle qui empêche les gens de se parler pendant quelques heures par jour (note d’Adrien : c’est le cas dans l’entreprise dans laquelle je travaille : les développeurs disposent de deux périodes d’une heure et demie chaque après-midi, appelées « black-out », durant lesquelles il est interdit de les solliciter).

 

Les réunions sont toxiques

Les pires des interruptions sont les réunions :

–          elles sont généralement au sujet de concepts abstraits, pas de choses réelles

–          elles ne donnent que très peu d’informations

–          les sujets dérivent souvent

–          elles demandent de la préparation pour laquelle les gens n’ont pas de temps

–          elles ont souvent des objectifs tellement vagues que personne ne sait pourquoi elles ont lieues

–          elles incluent souvent une personne qui n’a rien d’autre à faire que de faire perdre le temps des autres

–          les réunion se reproduisent : une réunion mène à une autre réunion puis à une autre réunion…

Quand nous réunissons des gens, par exemple dix personnes pendant une heure, cela représente dix heures de productivité de perdues. Est-ce que cela vaut le coup ?

Si après tout ça une réunion est toujours obligatoire, il y a quelques règles simples à suivre :

–          mettre un timer, quand il sonne, la réunion est finie, point final

–          inviter aussi peu de personnes que possible

–          toujours avoir des objectifs précis

–          commencer avec un problème spécifique

–          se rencontrer sur le lieu du problème plutôt que dans une salle de conférence, pour pointer les choses réelles et suggérer des changements réels

–          finir avec une solution et rendre quelqu’un responsable pour l’implémenter

 

Bien, c’est assez

Pour chaque problème, les auteurs nous invitent à chercher une solution « judo » : l’efficacité maximale pour un minimum d’effort.

Les problèmes peuvent très souvent être résolus par des solutions simples. Pas besoin de chercher des solutions compliquées seulement pour déployer nos incroyables compétences. Il sera toujours possible d’améliorer cette solution simple plus tard, en attendant, nous sommes déjà passés à autre chose.

 

Succès rapides

Réaliser quelque chose nous donne de l’élan et nous motive à en réaliser d’autres. Plus une chose est longue à réaliser, moins nous avons de chance de la réaliser, donc moins nous allons construire un élan qui va nous permettre de réaliser encore plus de choses.

Si nous devons absolument travailler sur des projets long-terme, il est intéressant de consacrer un jour par semaine à des petites victoires pour garder notre enthousiasme.

 

Ne pas être un héros

Il faut garder à l’esprit que, parfois, la solution la plus simple à un problème est d’abandonner. L’abandon est considéré comme un échec, mais souvent c’est exactement ce que nous devrions faire. Si nous avons déjà dépensé trop de temps sur quelque chose, il est peut-être temps d’abandonner. La pire des choses est de s’entêter et de perdre encore plus de temps.

 

Aller dormir

Etre en manque de sommeil est une très mauvaise idée. Parfois, les circonstances professionnelles nous obligent à passer une nuit blanche, mais cela ne doit jamais devenir une habitude. Cela développe notre entêtement, un manque de créativité, un moral en berne et notre irritabilité.

Le manque de sommeil est parfois considéré, dans nos entreprises, comme un honneur. C’est masochiste.

 

Nos estimations sont mauvaises

Nos estimations sont terribles. Nous pensons toujours être capables de deviner combien de temps va nous prendre quelque chose, alors qu’en réalité nous n’en avons aucune idée. Qui peut prédire avec succès la durée d’un projet de « six mois » ?

Une solution est de séparer ce projet en d’autres projets plus petits. Plus c’est petit, plus c’est facile d’estimer sa longueur. Nous aurons toujours probablement tort, mais moins que si nous estimions la longueur du projet global.

 

Les longues listes ne sont jamais réalisées

Les auteurs conseillent de réduire la longueur de nos to-do lists. Les longues listes nous culpabilisent.

Il est préférable d’avoir dix listes de dix tâches plutôt qu’une liste de cent tâches. De plus, la priorité ne doit être donnée qu’à un seul item, celui qui est visuellement le plus haut sur la liste.

 

Prendre des petites décisions

Les grandes décisions sont difficiles à prendre et difficiles à changer. Et une fois que nous les prenons, nous avons tendance à continuer à penser que nous avons fait le bon choix, même si c’est faux.

Quand nous prenons de petites décisions, nous ne pouvons faire de grandes erreurs. Ces petites décisions peuvent être facilement changées.

 

Chapitre 5 : Compétiteurs

 

Ne pas copier

Parfois copier peut faire partie du process d’apprentissage. Mais dans le monde du business, copier est souvent abominable. Il est possible aujourd’hui de copier l’image, les mots ou les codes de quelqu’un presque instantanément. Et cela signifie qu’il est tentant de construire une entreprise qui ne fait que copier.

Pourtant c’est la formule pour échouer. Copier nous empêche de comprendre, et comprendre nous permet de grandir. Cette position passive fait que nous suivons toujours, sans jamais mener. Il est bon d’être influencé, pas de voler.

 

Rendre notre produit unique

Si nous atteignons le succès, la compétition va essayer de nous copier. Il y a une façon simple de rendre notre produit unique et impossible à copier : faire en sorte que nous soyons une partie de notre produit en injectant notre façon unique de penser dans le produit.

Les auteurs prennent l’exemple de Zappos.com, le plus grand vendeur de chaussures en ligne. Les chaussures chez Zappos sont les même que dans d’autres magasins, mais ce qui fait la différence c’est la vision du CEO pour qui le service client est supérieur à tout. Personne ne peut copier ça.

 

Choisir un combat

Si nous pensons qu’un compétiteur est mauvais, il ne faut pas avoir peur de le dire. En faisant cela, nous rallions à notre cause ceux qui sont d’accord avec nous. C’est aussi une excellente façon de se différencier.

Ainsi Dunkin’ Donuts s’est positionné comme l’anti-Starbucks. Apple comme l’anti-Microsoft, 7Up comme l’anti-Coca.

Posséder un ennemi, c’est avoir une belle histoire à raconter à nos clients. Prendre position c’est sortir du lot et attirer l’attention.

 

Faire moins que la compétition

La sagesse conventionnelle dit que pour battre la compétition, il faut faire mieux qu’elle. Cette mentalité digne de la Guerre Froide est une impasse. Quand nous sommes aspirés dans une course à l’armement, cela nous coûte énormément de temps, d’argent et de ressources. Cela nous force à être constamment sur la défensive, sans pouvoir regarder vers l’avant.

Une possibilité est de faire moins que la compétition, en résolvant les problèmes simples et leur laisser les problèmes complexes. Dans le monde de la technologie, cela arrive souvent de voir un acteur obtenir le succès parce qu’il sort un produit très simple, qui se définit par toutes les fonctionnalités qu’il n’a pas par rapport à la concurrence.

Il ne faut pas être timide par rapport au fait que notre produit ou service fasse moins que la concurrence. Au contraire, il faut en être fier et le mettre en avant.

 

Pourquoi se soucier de ce qu’ils font ?

Cela ne vaut pas le coup de se concentrer sur ce que fait la compétition. Cela peut vite tourner à l’obsession. Que vont-ils faire ? Comment va-t-on réagir ?

Cela ne vaut pas le coup parce que nos compétiteurs changent en permanence. C’est en dehors de notre contrôle. Se concentrer sur les autres nous empêchent de nous concentrer sur nous-mêmes et de nous améliorer. Si nous essayons de construire le nouvel iPhone ou le prochain Pokémon, nous sommes déjà morts car nous permettons à la concurrence de fixer les paramètres du jeu. Si nous ne faisons que copier la concurrence, nous n’avons aucune raison d’être.

 

Chapitre 6 : Evolution

 

Dire non par défaut

Henry Ford a dit : « Si j’avais écouté les clients, je leur aurais donné un cheval plus rapide. »

C’est si facile de dire oui, oui à une autre caractéristique, oui à une deadline optimiste, oui à un design médiocre.

Il faut prendre l’habitude de dire non, même aux meilleures de nos idées. Cela permet de prioriser les choses, ce que nous regretterons rarement. Les gens évitent de dire non car ils sont très inconfortables avec les confrontations.

C’est exactement comme dans les relations amoureuses : rompre est difficile, mais rester parce que nous sommes trop faibles pour rompre est encore pire.

Il ne faut pas croire que le client a toujours raison, et qu’il faut implémenter toutes ses idées. Les auteurs prennent l’exemple de la banque ING Direct qui a construit son succès aux Etats-Unis en disant non. Quand les clients ont demandé une carte de crédit, pour un outil en ligne de passage d’ordre de bourse, ING Direct a répondu non. Ils ont voulu rester simples.

Il y a tout de même une façon de dire non. Il suffit d’être honnête et de bien expliquer pourquoi. Peut-être même que cela convertira la personne à notre point de vue.

Notre but est d’être sûr que le produit nous convient, à nous. Il faut être capable de dire « je pense que vous aimerez ce produit parce que je l’aime ».

 

Laisser nos clients changer de fournisseur

Parfois, un client historique ne trouve plus son intérêt dans notre produit ou service. Ce client a peut-être tellement connu la croissance que notre produit ne lui correspond plus. Dans ce cas, plutôt que de changer notre produit pour lui correspondre, il est peut-être plus sage de le laisser partir vers la concurrence.

 

Ne pas confondre l’enthousiasme avec la priorité

L’enthousiasme que nous avons pour une idée n’est pas un indicateur précis de la valeur de cette idée.

Avoir de grandes et belles idées est essentiel, mais il est aussi important de les mettre de côté quelques temps pour prendre du recul sur leur vraie valeur.

 

Ne pas l’écrire

Comment garder trace des remarques de nos clients ? Tout simplement en n’écrivant rien. Il suffit d’écouter et d’oublier ce qu’ils ont dit. Les auteurs sont sérieux : ce qui est réellement important sera répété sans cesse par nos clients, il sera impossible de l’oublier. A l’inverse, ce que nous oublions n’a sans doute aucune importance.

 

Chapitre 7 : Promotion

 

Accueillir l’obscurité

Quand on se lance, personne ne nous connaît. Et c’est très bien comme ça ! Ainsi on peut se permettre de faire plein d’erreurs, personne n’en saura jamais rien.

A-t-on envie que le monde entier nous regarde quand nous commençons quelque chose pour la première fois ? Dès que nous sommes connus, tous ce que nous faisons a un impact plus important.

 

Construire un public

Toutes les entreprises ont des clients. Les entreprises chanceuses ont des fans. Mais les plus incroyables entreprises ont un public. Ce public est une arme secrète, car quand une entreprise a un public, elle n’a pas besoin de dépenser des millions en publicité pour atteindre les gens.

Les entreprises les plus intelligentes, plutôt que d’essayer d’atteindre les gens, préfèrent que les gens viennent à elles. Un public vient de lui-même écouter ce que nous avons à dire.

Pour construire un public, tous les moyens sont bons : parler, écrire, blogger, tweeter, faire des vidéos, peu importe.

 

Enseigner plus que nos concurrents

Plutôt que d’essayer de vendre plus, de performer plus, de dépenser plus que la concurrence, il peut-être intéressant d’enseigner plus. Enseigner n’est pas quelque chose à laquelle pensent nos concurrents.

Enseigner permet de créer un lien qu’il est impossible de créer par des techniques marketing classiques.

Quand on est une petite entreprise, il est impossible de faire une publicité durant le SuperBowl, par contre il est possible d’enseigner. C’est une chose que les grandes entreprises ne feront jamais car elles sont obsédées par le secret.

 

Emuler les plus grands chefs

Pourquoi certains chefs sont plus connus que d’autres ? Parce qu’ils partagent leurs secrets dans des livres, des blogs et des émissions de télé. En tant qu’entrepreneur, nous devons nous en inspirer et partager également tout ce que nous savons. Il ne faut pas être effrayé de partager notre savoir.

Pourquoi ? Pourquoi les plus grands chefs partagent leurs secrets dans des livres et à la télévision ? Parce qu’ils savent que ces livres ne sont pas suffisants pour qu’ils soient surpassés.

 

Aller dans les coulisses

Les gens sont curieux de savoir comment les choses sont faites. Permettre aux gens d’avoir accès aux coulisses de notre entreprise va renforcer notre relation avec eux. Ils nous verront comme des humains plutôt que comme une entreprise sans visage. Ils comprendront mieux ce que nous faisons.

 

Personne n’aime les fleurs en plastique

Il ne faut pas avoir peur de montrer nos défauts, cela nous donne un visage beaucoup plus authentique. C’est pour ça que les gens aiment les vraies fleurs, qui fanent, plutôt que les fleurs en plastique.

On perdra sûrement en professionnalisme, mais gagnerons en authenticité.

 

Les communiqués de presse sont du spam

Un pitch générique envoyé à des centaines de personnes n’est rien d’autre que du spam. Les communiqués de presse sont exactement ça : des pitchs génériques envoyés à des centaines de journalistes que nous ne connaissons pas, en espérant que l’un d’entre eux écrira quelque chose à notre sujet.

C’est paradoxal : le but d’un communiqué de presse est d’être remarqué. Mais impossible d’être remarqué en utilisant un vocabulaire pompeux, générique, qui n’a rien d’excitant. Pour être remarqué, il ne faut pas faire comme les autres.

Il est sans doute plus intéressant d’appeler quelqu’un, de lui écrire quelque chose de personnel. Montrer de la passion est impossible à travers un communiqué de presse.

 

Oublier le Wall Street Journal

Il vaut mieux oublier les plus grands titres de presse dédiés au business : les journalistes dans ces rédactions sont presque impossibles à contacter.

Il vaut mieux viser des publications ou des blogs de niches.

 

Les dealers de drogues ont raison

Les dealers sont des hommes d’affaires malins. Ils savent que si leur produit est bon, ils ont tout intérêt à en donner un peu, certains de voir leurs clients revenir avec de l’argent dans les poches.

Les auteurs conseillent de copier cet aspect des dealers de drogue, en faisant en sorte que notre produit soit tellement bon, tellement addictif, qu’un échantillon gratuit va leur permettre de revenir avec de l’argent. Si nous ne sommes pas confiants dans le fait que les clients vont revenir avec de l’argent, alors peut-être que notre produit n’est pas assez puissant.

 

Le marketing n’est pas un département

Le marketing est quelque chose que tout le monde fait dans l’entreprise, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, 365 jours par an.

De la même manière qu’il est impossible de ne pas communiquer, il est impossible de ne pas faire du marketing chaque fois que quelqu’un répond à un téléphone, à un email, quand quelqu’un utilise notre produit, quand quelqu’un écrit sur notre site web…

 

Le mythe de la sensation de la nuit

Le succès ne viendra pas soudainement. Nous ne deviendrons pas riches d’un seul coup. Personne ne se soucie de nous. Au moins pas encore, alors il vaut mieux s’y habituer.

Personne n’écrira à notre sujet. Par contre, dès que nous commencerons à lancer des produits ou services et que nous aurons des clients, alors nous aurons quelque chose à raconter.

 

Chapitre 8 : Recruter

 

Le faire d’abord nous-mêmes

Les auteurs conseillent de ne jamais embaucher quelqu’un pour un travail tant que nous n’avons pas essayé ce travail. C’est la seule façon de comprendre la nature de ce travail.

Essayer un nouveau travail, c’est se mettre en danger. Mais c’est la seule façon d’apprendre, ou, si nous n’y arrivons pas, d’être capable d’embaucher quelqu’un de compétent. Apprendre est à privilégier, car après tout nous souhaitons être impliqués dans tous les domaines de l’entreprise.

 

Recruter quand cela fait mal

Il ne faut jamais recruter pour le plaisir, mais plutôt recruter pour soulager une douleur. Il faut toujours se demander si le recrutement est obligatoire : est-ce que ces tâches qui nous semblent ingrates peuvent être résolues sans recruter, en améliorant les pratiques de l’entreprise par exemple.

De la même manière, si un employé s’en va, il est intéressant de ne pas le remplacer immédiatement. Combien de temps pouvons-nous tenir sans le remplacer ? On découvre souvent que nous n’avons pas besoin d’autant de personnes que nous ne le pensions.

Le bon moment pour embaucher est qu’une situation intenable en termes de charges de travail se prolonge dans le temps sans qu’une solution soit trouvée.

 

Abandonner le recrutement de certains grands talents

Parfois l’opportunité de recruter un véritable talent se présente, mais il n’y a aucun poste dans l’entreprise. Les auteurs conseillent de ne pas faire l’erreur de recruter quelqu’un juste pour son talent, pas parce qu’un poste est disponible dans l’entreprise.

Les problèmes commencent quand nous avons plus de gens que nécessaires dans l’entreprise. Des projets artificiels sont inventés pour les occuper, faisant exploser les dépenses.

 

Comme des étrangers à une soirée

Quand beaucoup de gens sont recrutés rapidement dans une entreprise, les auteurs comparent ce phénomène à une soirée où personne ne se connaît : les gens échangent des banalités, évitent le conflit et les discussions animées. Personne n’ose dire qu’une idée est mauvaise.

Une entreprise a besoin d’un environnement où tout le monde se sent en sécurité de partager ce qu’il pense. Pour cette raison, on préférera recruter lentement et ne pas grossir trop rapidement.

 

Les CV sont ridicules

Les CV sont des blagues. Au mieux ils sont des exagérations. Les responsabilités et les titres qui y sont écrits sont imprécis, dans le meilleur des cas. Et il est impossible de vérifier ce qui est écrit.

Pire que tout, n’importe qui peut créer aujourd’hui un CV décent. Et n’importe qui peut l’envoyer à des centaines de recruteurs, comme du spam.

Nous ne voulons pas ça pour notre entreprise. Nous voulons un candidat spécifique qui se soucie spécifiquement de notre entreprise, de nos clients, de nos produits et services.

Pour trouver ce genre de candidats, la première étape est de vérifier la lettre de motivation. Une lettre de motivation met en lumière les capacités de communication du candidat.

 

Des années d’insignifiance

Nous avons tous vu un jour une annonce pour un travail qui disait « cinq années d’expérience requises ». Cela n’a aucun sens.

Bien sûr, il est important de recruter des candidats avec un minimum d’expérience, six mois ou un an est intéressant. Au-delà, le nombre d’années n’est pas important. De manière surprenante, il n’y a pas beaucoup de différences entre quelqu’un qui a six mois d’expérience et six ans d’expérience. La vraie différence vient de l’engagement de la personne, de sa personnalité et de son intelligence.

Peu importe pendant combien de temps nous avons fait quelque chose. Ce qui compte, c’est comment nous l’avons fait.

 

Oublier l’école

Il y a énormément d’entreprises qui recrutent sur des critères d’éducation. Ils recrutent uniquement parce qu’un candidat a fait telle ou telle école, telle ou telle université.

« Come on » écrivent les auteurs. Il y a énormément de gens intelligents qui n’excellent pas à l’école. C’est une erreur de croire que recruter des gens qui viennent des meilleures écoles va améliorer nos résultats. 90% des CEO des 500 plus grandes entreprises américaines n’ont jamais fait d’école de commerce appartenant à la Ivy League.

Beaucoup de compétences apprises à l’université ne servent à rien en dehors. Il y a beaucoup plus de candidats potentiels à un poste que les seuls élèves des meilleures écoles.

 

Tout le monde travaille

Avec une petite équipe, nous avons besoin de personnes qui travaillent, pas qui délèguent. Tout le monde doit produire. Ceux qui ne travaillent pas sont un poids mort pour l’entreprise.

 

Recruter des managers qui se managent eux-mêmes

Savoir se manager soi-même, c’est venir avec ses propres objectifs et les réaliser. Ce type d’employé n’a pas besoin qu’on lui donne de grandes directions. Ils n’ont pas besoin d’un suivi quotidien.

Ces gens sont capables de se fixer leurs propres objectifs, et nous surprendront sûrement par leurs capacités.

 

Recruter les meilleurs écrivains

Si nous hésitons entre plusieurs candidats pour un même poste à pourvoir, les auteurs conseillent de recruter le meilleur écrivain. Son profil n’importe peu, ce sont ses compétences de communication qui vont payer.

Pourquoi ? Parce qu’une écriture claire est le signe d’une pensée claire. Les grands écrivains savent comment communiquer.

L’écriture fait son retour dans notre société. L’écriture est la monnaie d’échange pour les bonnes idées.

 

Les meilleurs sont partout

C’est stupide de ne pas recruter les meilleures personnes juste parce qu’elles vivent loin. Surtout aujourd’hui où les progrès technologiques permettent de se rassembler en ligne en quelques clics.

Bien sûr, pour être sûr que les équipes dispersées soient capables de coopérer, il faut au moins qu’elles travaillent en même temps quelques heures par jour. Se rencontrer pour de vrai de temps en temps est primordial.

En conclusion, la géographie n’importe plus.

 

Mettre à l’essai les employés

Les entretiens d’embauche ne permettent pas de tout savoir sur quelqu’un. Il est beaucoup plus pertinent de les tester en conditions réelles, en les recrutant pour quelques mois pour travailler sur un mini-projet par exemple.

Il est même possible de monter un faux projet. Dans une usine en Caroline du Sud, BMW a construit une ligne de montage où les candidats à certains jobs doivent s’atteler pendant 90 minutes à réaliser certaines tâches.

La vérité apparaît en conditions réelles.

 

Chapitre 9 : Contrôle des dommages

 

Annoncer nous-mêmes nos mauvaises nouvelles

Quand nous sommes responsables de quelque chose qui s’est mal passé, il vaut mieux l’annoncer nous-mêmes. Il vaut mieux annoncer les mauvaises nouvelles à nos clients, avant qu’ils ne s’en rendent compte. Impossible de cacher désormais.

Pour communiquer publiquement les erreurs de notre entreprise, il est préférable que le message vienne du plus haut possible. Il vaut mieux s’excuser de la même manière qu’une personne réelle s’excuserait. Si nous nous soucions de nos clients, alors il faut le prouver.

 

La vitesse change tout

Nous vivons à une ère où tout s’accélère. Les gens ne sont plus capables d’attendre des jours une réponse d’un service client. Nous pouvons faire la différence si nous sommes capables de répondre rapidement avec une réponse personnalisée aux demandes de nos clients.

 

Mettre tout le monde sur la ligne du front

Comme les grands chefs qui font le tour des tables dans leur restaurant pour recueillir les impressions de leurs clients, toutes les fonctions de l’entreprise doivent se retrouver en première ligne au contact des clients pour en savoir plus sur les forces et les faiblesses de leurs produits ou services.

Il ne faut pas protéger certaines fonctions des critiques des clients. Peut-être que nous pensons que nous n’avons plus le temps de parler avec nos clients. C’est une grave erreur. Craig Newmark, le fondateur de Craiglist, prend encore aujourd’hui le temps de répondre personnellement à certaines requêtes de ses clients.

 

Prendre une respiration profonde

Ce n’est pas parce que les gens se plaignent qu’il faut réagir en conséquence. Les auteurs conseillent de montrer aux gens qui se plaignent (clients ou collaborateurs de l’entreprise) que nous sommes à l’écoute mais que nous allons prendre le temps de bien y réfléchir plutôt que de réagir dans l’urgence.

Parfois les critiques des gens vont diminuer après quelques jours.

 

Chapitre 10 : Culture

 

Une culture ne se crée pas

Il est impossible de créer une culture. Une culture arrive seule. Elle est la conséquence de comportements consistants et réguliers. Installer une culture ne doit pas nous inquiéter, cela viendra bien avec le temps.

 

Les décisions sont temporaires

Il est inutile de se créer des problèmes, ou de penser à ce qui pourrait arriver si… De même, nos décisions doivent rester temporaires, nous devons être capables de les remettre en cause dans le futur. Après tout, personne ne sait ce dont il sera fait.

 

Ignorer les rock stars

Plutôt que d’essayer de repérer les rock stars pour un poste, il est plus facile de se concentrer sur l’environnement de travail. L’environnement de travail va grandement influer sur la productivité de nos employés.

Nous ne sommes bien sûr pas tous créés égaux face au même travail, mais de grandes capacités sont piégées par des politiques lamentables ou de la bureaucratie interne.

Des environnements de rock star développent la confiance, l’autonomie et le sens des responsabilités. Pour développer ce type d’environnement, il faut donner aux employés de bons outils, de la place et de l’intimité.

 

Ils n’ont pas treize ans

Quand nous traitons les gens comme des enfants, ils travaillent comme des enfants. C’est exactement de cette manière que se comportent certains managers dans les entreprises envers leurs employés.

Quand n’importe quoi demande une validation, nous créons une population de moutons qui ne réfléchit pas et une relation de chef envers ses subalternes.

Que gagne-t-on à interdire l’accès à Youtube ou Facebook aux employés ? Rien. Ce temps, si on leur refuse, ils trouveront bien à l’utiliser autrement. Il ne va pas se transformer magiquement en temps dédié au travail.

Et puis, il faut être capable de se l’avouer, il est impossible d’obtenir huit heures réelles de travail de la part de ses employés. Les gens ont besoin de diversion.

Perdre la confiance de nos employés est bien plus coûteux que quelques minutes passées sur les réseaux sociaux.

 

Renvoyer les gens chez eux à 17 heures

Dans une entreprise, nous n’avons pas besoin de plus d’heures, nous avons besoin de meilleures heures. Quand les gens ont des obligations à remplir chez eux, auprès de leurs familles par exemple, ils trouvent comment faire en sorte de finir leur travail avant de partir. Ils sont bien plus efficaces.

Comme le dit le proverbe : « Si nous voulons faire faire quelque chose, alors il faut choisir la personne la plus occupée. » Nous voulons que nos employés soient occupés. Nous voulons des gens qui ont une vie en dehors du travail.

 

Ne pas faire une cicatrice à la première coupure

Quand quelque chose va mal, notre tendance naturelle est de créer des règles. « John porte des shorts ? Créons une règle pour interdire le port du short. » « Non ! » répondent les auteurs. Plutôt que de créer une règle, il suffit d’aller parler à John.

Les règles sont des punitions collectives infligées pour les méfaits d’un seul individu.

 

Ça sonne comme vous

Les gens de l’entreprise essayent toujours de se donner de l’importance en utilisant des mots incompréhensibles ou tout du moins un langage trop formel. C’est dommage, parce que la plus grande force d’une petite entreprise est sa capacité à s’exprimer facilement et directement à ses clients. Dénaturer ce dialogue avec une communication pompeuse est une grande erreur.

Le langage est la première impression que nous donnons à une personne : alors pourquoi mentir ? Nous devons parler à nos collaborateurs et à nos clients comme nous le ferions avec des amis.

De la même manière quand nous écrivons, il est intéressant de se relire pour adopter un ton plus conversationnel. Pour ça, il ne faut pas hésiter à lire nos écrits à haute voix, et à toujours penser à la personne à laquelle nous nous adressons en cours d’écriture.

 

ASAP est du poison

« As soon as possible. » Tout le monde le dit et le veut dans le monde de l’entreprise. Mais quand tout est prioritaire, plus rien ne l’est vraiment.

 

Conclusion

 

L’inspiration est périssable

Nous avons tous des idées, tout le temps. Ce que nous n’avons pas tout le temps, c’est l’inspiration, l’inspiration de se lancer dans des projets. Quand nous sommes inspirés, nous sommes capables d’abattre deux semaines de travail en seulement vingt-quatre heures. Vue comme ça, l’inspiration est comme une machine à remonter le temps.

 

Mon avis sur le livre :

 

Rework est un condensé de petites idées pas révolutionnaires, mais extrêmement intéressantes dans le monde de l’entreprise si cadenassé et parfois rétrograde.

Les auteurs ont développé une vision des choses très « startup », qui me plaît. Ce sont des gens qui auraient certainement du mal à exister dans de grandes entreprises, qui ont des pratiques parfois d’un autre âge. Les chapitres sur les horaires de travail et sur le recrutement demandent à être lus par tous les chefs d’entreprise.

Je crois personnellement que le temps est venu pour considérer les employés non plus comme des adolescents de treize ans mais bien comme des adultes responsables.

La force du livre est certainement le recul qu’il donne sur l’entreprise. Sur la forme, c’est un livre très facile à lire et plutôt court.

Ses points faibles résident sûrement dans le fait que comme tout livre avant-gardiste, ses principes seront difficilement applicables dans une entreprise de taille moyenne au minimum, à moins d’avoir un PDG ouvert ou d’apparaître comme un fou.