Lecture n°24 : Ready, Fire, Aim par Michael Masterson

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Ready, Fire, Aim est un livre sépare la vie d’une entreprise en quatre étapes, chaque étape apportant son lot de problèmes et d’opportunités. Basé sur l’expérience du serial entrepreneur Michael Masterson, Ready, Fire, Aim est un ouvrage riche et complexe. Vous excuserez mon résumé de 40 pages 😉

 

Partie 1 : Soyez tout ce que vous pouvez être

 

Introduction

 

Michael Masterson évoque en introduction de ce livre les 3W qui permettent de juger de la satisfaction de notre carrière : what we do, where we do it, with whom (ce que nous faisons, où nous le faisons, et avec qui).

Pour avoir une grande carrière, nous devons choisir un travail qui nous donne satisfaction, un environnement de travail plaisant, et des collègues qui font en sorte que cela soit plus facile pour nous d’atteindre nos objectifs.

A ces 3W l’auteur en rajoute un quatrième : when. Quand nous travaillons et aussi quand nous ne travaillons pas. Avoir la complète maîtrise de ses heures de travail dans la semaine et de nos vacances est un élément important pour atteindre le style de vie de travail parfait.

Ce livre est un livre au sujet du business, pour amener notre business à un autre niveau. C’est aussi un livre au sujet du pouvoir personnel et de la satisfaction, au sujet de changer la manière dont nous travaillons pour que nous puissions avoir de plus en plus le contrôle de nos 4W et être ainsi capable de dire que nous avons le meilleur travail du monde.

La vérité est que l’entreprenariat nous donne souvent la liberté, mais la liberté de travailler deux fois plus et deux fois plus dur que si jamais nous travaillions pour quelqu’un d’autre.

Pour cette raison, le plus important des 4W est sans doute le « who ». Savoir s’entourer des bonnes personnes va rendre les problèmes plus faciles à résoudre. Les bonnes personnes font la différence. Une fois que les bons « who » sont réunis, il devient beaucoup plus facile de maîtriser ses « when », « where » et « what ».

Ce livre va nous apprendre à :

–        Démarrer une entreprise depuis zéro et la rendre profitable rapidement –en moins de deux ans

–        Reprendre une entreprise qui s’est ralentie et lui donner une nouvelle impulsion

–        Garder un bon rythme de croissance même si nos revenus explosent

–        Faire en sorte que les autres fassent presque tout le travail difficile pour ne garder pour nous que le travail amusant

–        Se positionner comme indispensable à la croissance de l’entreprise pour profiter d’une grande part des bénéfices même si nous travaillons à temps partiel

–        Dupliquer notre stratégie gagnante dans d’autres entreprises pour n’avoir jamais à être dépendant d’une seule

–        Profiter du meilleur travail du monde.

 

Chapitre 1 : Atteindre le prochain niveau

 

Michael Masterson a commencé à écrire sur le business dans les années 2000 après une carrière de plus de trente ans pendant laquelle il a monté de zéro plusieurs dizaines de startups pour les transformer en entreprises multi-millionaires en termes de chiffre d’affaires. Parmi toutes ces entreprises, six ou sept ont excédé les 10 millions de chiffre d’affaires, trois ou quatre les 25 millions, et une les 135 millions avant d’être vendue. On peut donc légitimement penser que Michael Masterson est la bonne personne pour nous confier des trucs et astuces sur les façons de faire grandir une entreprise.

Il distingue quatre niveaux dans le développement d’un business :

–        Le premier niveau est le démarrage, c’est-à-dire amener notre entreprise depuis une idée vers la génération d’un cash flow suffisant, soit approximativement de zéro à 1 million de chiffre d’affaires

–        Le deuxième niveau est le niveau de croissance rapide, c’est-à-dire amener notre entreprise de 1 million de chiffre d’affaires à 1 million de bénéfice (environ 10 millions de chiffre d’affaires)

–        Le troisième niveau est l’adolescence, difficile à atteindre pour la plupart des entrepreneurs, pour dépasser les 10 millions de chiffre d’affaires jusqu’aux 50 millions

–        Le quatrième niveau est la maturation, avec l’atteinte de centaines de millions de chiffre d’affaires.

La théorie de l’auteur est que chaque niveau présente ses propres caractéristiques sous la forme de problèmes, de challenges et d’opportunités. En quelque sorte, c’est une théorie sur la croissance des entreprises qui se veut unique et donc complètement indépendante du secteur d’activité.

 

Problèmes, challenges et opportunités

Niveau 1 : les débuts, de zéro à 1 million de chiffre d’affaires

Problème principal : Nous ne savons pas vraiment ce que nous faisons

Challenge principal : Faire la première vente profitable

Opportunité principale : Atteindre une masse critique de clients

 

Niveau 2 : l’enfance, de 1 million à 10 millions de chiffres d’affaires

Problème principal : Nous sommes seulement à l’équilibre, voire nous perdons de l’argent

Challenge principal : Créer de nombreux produits additionnels et profitables rapidement

Opportunité principale : Augmenter le cash flow et devenir profitable

 

Niveau 3 : l’adolescence, de 10 millions à 50 millions de chiffre d’affaires

Problème principal : Nos systèmes sont à bout, et les clients le remarquent

Challenge principal : Transformer le chaos en ordre

Opportunité principale : Apprendre comment établir des protocoles utiles et gérer les process et les procédures

 

Niveau 4 : l’âge adulte, de 50 millions à 100 millions de chiffre d’affaires, et au-delà

Problème principal : Les ventes ralentissent

Challenge principal : Devenir entrepreneur à nouveau

Opportunité principale : Faire en sorte que le business tourne tout seul

 

Chapitre 2 : Pourquoi le nombre d’employés est important

 

Dans certaines entreprises, le nombre d’employés est la meilleure indication de la croissance et des problèmes, challenges et opportunités qui viennent avec la croissance.

Dans le livre The Tipping Point, Malcom Gladwell parle de comment la communication est affectée par la taille de la communauté. Il présente les preuves scientifiques que la communication est plus efficace quand le groupe est petit : pas plus de six ou sept personnes. Il spécule sur le fait que la qualité de la communication se réduit fortement à mesure que le groupe s’élargit.

Michael Masterson a essayé de mettre en œuvre ces conclusions sur sa théorie de la croissance des entreprises. Sa propre réflexion est que la culture d’une entreprise change complètement à chaque progression géométrique d’un facteur 7 du nombre d’employés d’une entreprise. En d’autres termes, à chaque fois que le nombre d’employés est multiplié par 7, le niveau change et avec lui les problèmes, challenges et opportunités.

Peut-être que dans notre entreprise ce sera le nombre de cadres qui indiquera à quel niveau nous nous situons. Quoi qu’il arrive, chaque entreprise dispose de ses propres métriques pour déterminer son niveau de croissance, mais les problèmes, challenges et opportunités restent les mêmes à niveau égal.

 

Niveau 1 : Nous et sept autres cadres

Quand nous commençons notre business, les cadres comprennent exactement ce que nous voulons, parce qu’ils rapportent directement à nous. Avec tout le monde sur le même front, le seul problème que nous devrions avoir est de trouver comment vendre notre produit principal. Une fois que nous avons résolu ce premier problème et que les ventes arrivent rapidement, notre entreprise fait un bond en avant dans la croissance du nombre d’employés.  Parce qu’il y a tellement de nouvelles demandes en termes de service client, de production, de comptabilité etc., nous allons généralement séparer l’entreprise en différentes fonctions, assignant à chacun de nos employés une fonction. Chacun d’eux va à son tour recruter une équipe pour réaliser ses objectifs.

Ainsi les sept premiers employés cadres deviennent des managers fonctionnels, et à mesure que des employés de rang 2 sont recrutés, la capacité de l’entreprise à produire et à vendre plus de produits augmente. A ce stade, la façon la plus facile de croître est tout simplement d’augmenter la production.

 

Niveau 2 : De 7 employés sur un échelon à 49 employés sur deux échelons

Le niveau 2 est normalement le stade où l’entreprise va croître le plus rapidement. Croissance rapide veut dire nouveaux problèmes, et les gens sont trop occupés pour les résoudre. Les systèmes qui fonctionnaient bien en niveau 1 sont aujourd’hui dépassés. Nous savons généralement qu’il est temps de changer, mais de changer quoi ?

Certains de nos employés sont tellement occupés qu’ils ne peuvent résoudre les problèmes, tandis que d’autres essayent de les enterrer. La frustration monte, et certains pensent à partir. Pourtant, la croissance est toujours là et c’est elle qui fait également s’accumuler les problèmes de satisfaction client et de qualité produit.

Vendre a été notre priorité durant les deux premiers niveaux de croissance, mais si on ne règle pas ces problèmes de management, il est possible que tout s’effondre. Cette crise est typique des entreprises qui abordent le troisième niveau de croissance.

 

Niveau 3 : De 49 employés sur deux échelons à 343 employés sur trois échelons

Une fois les 49 employés atteints, on fait exactement ce que nous avions fait la fois dernière : faire croître notre business en reconnaissant les problèmes et en créant une nouvelle structure organisationnelle ou en permettant aux managers de faire ce qu’ils ont l’habitude de faire : recruter. Mais il y a une énorme différence entre les employés sur le deuxième échelon et ceux sur le troisième. Cette différence est que les employés de troisième échelon ne peuvent pas percevoir à travers leur manager ce que nous voulons vraiment. Ils sont déconnectés. Cette déconnexion est parfois bonne pour la croissance, mais quoi qu’il arrive elle est mauvaise pour la communication. Ce qui est perdu est le sens du client. Les ventes continuent à exploser, mais tout le reste est en train de s’effondrer.

Dans ce niveau, les problèmes de management vont augmenter.

Ce que nous devons faire est d’élever l’importance du service client et de la qualité produit pour rendre ces choses aussi importantes que les ventes. Cela voudra dire que l’entreprise devra se doter d’employés non plus destinés à créer le changement mais à le gérer.

La plupart de nos employés du premier échelon verront d’un mauvais œil ce changement vers du management plus professionnel, parce que cela viole tout ce qu’ils ont appris sur le business : que la croissance est la seule chose qui compte. A nous de leur faire comprendre que si ils suivent nos directives, ils pourront rapidement retourner à ce qu’ils aiment faire : stimuler la croissance.

Avec les managers professionnels que nous ferons venir de l’extérieur, nous prendrons garde à ne pas bureaucratiser notre entreprise. Nous les inviterons à faire preuve d’esprit d’entreprendre.

L’idée à ce niveau est de définir un chemin entre la croissance et la qualité. Si nous sommes malins, on arrivera aux deux.

 

Niveau 4 : de 343 employés sur 3 échelons à la croissance illimitée

Finalement la croissance va ralentir. Cela peut être frustrant, surtout que la raison qui fait ralentir cette croissance est la même qui lui a permis d’être très forte dans les trois premiers niveaux. Michael Masterson explique qu’il développera ce point plus tard dans le livre.

 

Chapitre 3 : Devenir un génie cinq étoiles du business

 

Pour une entreprise de croître jusqu’à 100 millions de chiffre d’affaires, elle doit être bonne, voire excellente, dans cinq domaines :

–        Proposer des produits nouveaux et utiles

–        Vendre ces produits profitablement

–        Gérer les process et les procédures de manière efficace

–        Trouver des employés excellents pour faire le travail

–        Faire évoluer les gens, les procédures et les produits

Pour être excellente dans chacun de ces domaines, une entreprise doit être menée par une personne ou des gens qui sont excellents à s’assurer que le travail est bien fait. A chaque niveau, cela signifiera déployer un certain nombre de compétences précises :

 

Niveau 1 : les premiers pas, de zéro à 1 million de chiffre d’affaires

Problème principal : Nous ne savons pas vraiment ce que nous faisons

Challenge principal : Faire la première vente profitable

Opportunité principale : Atteindre une masse critique de clients

Compétences requises : Faire tourner l’entreprise et vendre

 

Niveau 2 : l’enfance, de 1 million à 10 millions de chiffres d’affaires

Problème principal : Nous sommes seulement à l’équilibre, voire nous perdons de l’argent

Challenge principal : Créer de nombreux produits additionnels et profitables rapidement

Opportunité principale : Augmenter le cash flow et devenir profitable

Compétences requises supplémentaires : Penser constamment à de nouvelles idées pour changer véritablement notre business

 

Niveau 3 : l’adolescence, de 10 millions à 50 millions de chiffre d’affaires

Problème principal : Nos systèmes sont à bout, et les clients le remarquent

Challenge principal : Transformer le chaos en ordre

Opportunité principale : apprendre comment établir des protocoles utiles et gérer les process et les procédures

Compétences requises supplémentaires : Faire tourner notre entreprise à partir de trois ou quatre rapports de management simples

 

Niveau 4 : l’âge adulte, de 50 millions à 100 millions de chiffre d’affaires, et au-delà

Problème principal : Les ventes ralentissent

Challenge principal : Devenir entrepreneur à nouveau

Opportunité principale : Faire en sorte que le business tourne tout seul

Compétences requises supplémentaires : Déterminer le rôle que nous allons jouer dans le futur de notre entreprise

 

Comme ce résumé le démontre, il n’est pas nécessaire de savoir créer des produits ou de motiver les gens ou de manager des choses pour commencer avec succès un business. Ce que nous devons avoir sont deux compétences fondamentales :

–        Savoir comment vendre

–        Savoir mettre en action notre process de ventes.

Une fois que notre entreprise réalise des ventes et que nous avons atteint une masse critique minimale de clients, nos problèmes, challenges et opportunités vont changer. Notre principal problème va être que nous sommes juste à l’équilibre (voire nous perdons de l’argent), notre principal challenge est d’ajouter de nouveaux produits qui sont profitables, et notre meilleure chance d’y arriver est de transformer notre entreprise en une entreprise où l’innovation est une règle, pas une exception.

Autour de la barre des 10 millions de chiffre d’affaires, les choses deviennent souvent désorganisées et stressantes. Les produits sont imparfaits, le delivery également, et les clients le remarquent. Notre challenge à ce moment est de résoudre ces problèmes avant qu’il n’endommage la relation que nous avons avec nos clients, et donc la capacité qu’aura à grandir notre entreprise.

Michael Masterson explique que nous n’avons pas besoin d’avoir les compétences naturelles qui sont traditionnellement données aux entrepreneurs (attirés par les challenges, attirés par les rôles de leadership, passionnés par leurs idées, bien organisés, bons dans l’analyse, bons dans la vente, bons dans la prise d’initiative) pour démarrer une entreprise avec succès. Ce dont nous avons besoin est un peu de connaissances et quelques astuces. Ces connaissances ont un rapport avec les problèmes, challenges et opportunités auxquels nous devons faire attention à un moment donné du développement de notre business. Les astuces sont des techniques simples que nous pouvons utiliser pour surmonter ces problèmes, challenges et prendre avantage des opportunités.

En plus de ça, nous devenons développer cinq compétences :

–        Développer de nouvelles idées

–        Vendre des produits

–        Gérer des systèmes

–        Développer des employés superstars

–        Passer à l’action.

 

Partie 2 : Niveau 1, les premiers pas

 

Chapitre 4 : La suprématie de la vente

 

De toutes les fonctions de l’entreprise (développement produit, service client, comptabilité, opérations, et marketing), celle qui doit être la priorité est le marketing.

Les autres fonctions sont importantes, mais sans marketing pas de ventes et sans ventes pas de cash flow et sans cash flow nous ne pourrons pas payer pour toutes les autres fonctions.

La règle numéro 1 de l’entreprenariat est la suivante : sans ventes, il est très difficile de maintenir un business.

Avant que notre entreprise n’ait fait une seule vente, elle n’est rien de plus qu’une série d’idées à prouver sur lesquelles nous dépensons notre argent. Pour rappel :

 

Niveau 1 : les premiers pas, de zéro à 1 million de chiffre d’affaires

Problème principal : Nous ne savons pas vraiment ce que nous faisons

Challenge principal : Faire la première vente profitable

Opportunité principale : Atteindre une masse critique de clients

Compétences requises : Faire tourner l’entreprise et vendre

 

Cela peut sembler évident, mais de nombreux entrepreneurs font l’erreur de croire que vendre n’est pas la priorité. Même dans les business schools les plus prestigieuses (l’auteur cite Jim Koch, le CEO de The Boston Beer Company, diplômé de Harvard), l’accent est mis sur le marketing mais jamais sur la vente. A Harvard, il n’y a pas de cours sur la vente ! Les postes de commerciaux subissent de nombreux préjugés. Vendre apparaît comme secondaire.

En réalité, en tant qu’entrepreneur, la majorité de notre temps doit être consacré à vendre. Nous n’avons pas forcément à vendre nous-mêmes, mais nous devons être très impliqués dans toutes les étapes du process pour bien comprendre les problèmes et sentir les opportunités. Notre expertise n’importe peu : nous devons devenir un expert de la vente. Michael Masterson explique que le bon ratio de temps, d’énergie et de créativité dépensé sur la vente par rapport à tout le reste doit être 80/20.

Tout le reste n’est que considération tertiaire pour le business. Michael Masterson a rencontré énormément de nouveaux entrepreneurs qui avaient fait cette erreur. Ils étaient fiers de leurs produits, et étaient convaincus qu’une fois introduits sur le marché, la vente se ferait toute seule.

Il y a deux choses de faux dans cette façon de penser :

–        C’est arrogant : le business est le fait d’apporter de la valeur au client. Et cette valeur peut être seulement déterminée par le client.

–        C’est stupide. Si les clients pensent que notre produit est bon, ils vont l’acheter, le recommander et revenir acheter encore et encore. L’inverse est vrai. Ainsi les entrepreneurs ne peuvent valider leurs idées tant qu’ils n’ont pas essayé de les vendre !

Avoir un bon produit est un objectif très important, mais il ne devrait pas être notre priorité dans le niveau 1, parce qu’il est impossible de savoir ce qu’est un bon produit sans retours de nos clients.

Toutes les entreprises, peu importe leur niveau, ont besoin de quatre personnalités à leur tête pour réussir :

–        Un vendeur pour marketer le produit

–        Un améliorateur pour améliorer le produit

–        Un organisateur pour faire en sorte que les choses se passent bien

–        Un « pousseur » pour faire en sorte que les gens font ce qu’ils sont supposés faire.

Au commencement, si nous n’avons pas de partenaires, nous serons obligés de gérer toutes ces fonctions. Avec la croissance, nous embaucherons des gens pour gérer certaines de ces fonctions. Mais la tâche la plus importante de tout entrepreneur, et celle que nous ne devons pas abandonner, est d’être en charge du marketing de nos produits. Durant les deux premiers niveaux de croissance, les priorités vont devoir être dans cet ordre :

–        Vendre

–        Faire plus de ventes

–        Améliorer les produits et les ventes

–        Organiser

Cela ne veut pas dire que nous devons assurer le marketing et les ventes entièrement. Nous pouvons nous entourer. Mais nous devons comprendre comment l’entreprise génère ses revenus et comment aider à générer plus de ventes. C’est la force ultime d’un entrepreneur.

Ce qui amène Michael Masterson à formuler la deuxième règle de l’entreprenariat :

« Il y a une relation directe entre le succès d’une entreprise à un moment donné et le pourcentage de son capital, de son temps et de ses ressources intellectuelles dédiées à la vente. »

Ainsi, quand nous démarrons une nouvelle entreprise (ou quand nous lançons un nouveau produit dans une entreprise existante), plus tôt nous réalisons une vente, meilleures sont nos chances de succès.

Au premier niveau de la croissance, c’est-à-dire en démarrant une entreprise, nos priorités et leur séquence sont :

–        Créer un produit suffisamment bon pour qu’il se vende, sans pour autant qu’il soit parfait

–        Le vendre

–        S’il se vend, l’améliorer

Vendre est difficile, c’est pour cela que cela doit être une priorité. La première vente est encore plus critique, car nous avons besoin de cash flow pour continuer à faire vivre notre entreprise et nous avons besoin de tester notre USP face au marché.

 

Chapitre 5 : Notre stratégie de vente optimale et les quatre secrets fondamentaux pour vendre notre premier produit

 

En tant qu’entrepreneur, nous devons devenir le premier vendeur de notre entreprise, même si nous avons peur ou si nous détestons la vente. Vendre n’est pas une option au niveau de la croissance, c’est essentiel. Apprendre à vendre devient donc une obligation.

Pas besoin d’apprendre un tas de techniques de ventes ou de techniques marketing qui ne s’appliqueront pas à notre marché : nous devons seulement devenir bon à une seule chose : vendre notre produit. Plus tard nous développerons d’autres compétences.

Le produit est important mais ne se vend jamais tout seul. Pour lancer notre produit et amener notre entreprise (ou notre ligne de produits) de zéro à un million et au-delà, nous devons découvrir notre OSS pour Optimum Selling Strategy (Stratégie de Vente Optimale). Cela permettra de mettre notre entreprise sur le bon chemin vers une croissance rapide parce que nous aurons répondu à notre plus gros problème : acquérir de nouveaux clients sans vider notre compte bancaire.

Quand notre business est simplement au stade de l’idée, il est impossible de savoir avec certitude quelle stratégie de vente particulière va fonctionner. Pour déterminer notre OSS, nous devons répondre à quatre questions :

–        Où allons-nous trouver nos clients ?

–        Quel produit va-t-on leur vendre en premier ?

–        Combien va-t-on leur faire payer ?

–        Comment allons-nous les convaincre de l’acheter ?

Aucune question ne doit rester sans réponse.

 

Où allons-nous trouver nos clients ?

Cela va peut-être nous décevoir, mais Michael Masterson conseille, pour trouver nos clients, de faire ce que tout le monde fait. L’originalité est une force, sauf quand il s’agir de répondre à nos quatre questions fondamentales, où il est préférable de suivre la norme de notre industrie.

A mesure que nous avançons et prenons de l’expérience, nous serons peut-être capables d’introduire des choses innovantes. C’est ce que nous aurons à faire durant le niveau 2 de notre croissance. Pour l’instant, il est plus intelligent de suivre le succès initié par d’autres.

Cela va consister à observer les endroits qui vendent des produits similaires au nôtre et à observer les communications réalisées par nos compétiteurs dans les publications spécialisées. Il faudra échanger avec des spécialistes marketing ou les associations de professionnels. Où est-ce que nos compétiteurs communiquent ? A quelle fréquence ? Combien dépensent-ils ? Les meilleurs endroits choisis par nos compétiteurs seront certainement les meilleurs endroits pour nous.

 

Quel produit va-t-on leur vendre en premier ?

Les entrepreneurs prudents ne veulent pas risquer tout leur temps et tout leur argent sur le succès d’un seul produit. Ils doivent être flexibles : si leur premier produit ne se vend pas bien, ils doivent être capables de rebondir avec une autre idée. Avoir plusieurs idées maximise nos chances de réussite.

Il y a cinq étapes à suivre pour créer un produit qui peut se lancer :

–        Trouver quels produits sont populaires actuellement

–        Déterminer si notre produit rentre dans cette tendance

–        Si oui, allons-y. Sinon, suivre les deux étapes suivantes

–        Copier des produits populaires sur le marché

–        Les améliorer en ajoutant des caractéristiques qui manquent aux originaux

C’est très facile de trouver quels produits sont tendances sur notre marché : il suffit d’ouvrir n’importe quelle revue spécialisée. Il peut être intéressant de savoir depuis quand ces produits sont tendance pour pouvoir juger si cette tendance va encore durer longtemps ou non. Une fois que nous avons identifié les meilleurs produits dans notre marché, il faudra les étudier avec attention en listant toutes leurs caractéristiques. Il faudra les comparer les uns aux autres. Plus nous en savons, plus nous saurons détecter les failles de nos concurrents. Chaque faille est une opportunité de les copier, mais en mieux.

 

Combien va-t-on leur faire payer ?

Nous savons où sont nos clients, et nous avons une idée de produit. La prochaine question est : combien cela va-t-il coûter ? Nous devons commencer, encore, par étudier la compétition. Pour chaque produit, il y a un prix de vente optimal, c’est-à-dire un prix qui va générer le plus de ventes et de profits. Ce prix optimal va pouvoir changer durant le cycle de vie du produit (en étant plus haut quand le produit est particulièrement tendance) mais il est toujours très important de le connaître à un instant t. Si nous dévions de manière trop importante de ce prix optimal, nous allons réduire nos profits ou même créer des pertes.

Généralement, les prix bas sont meilleurs car les prix hauts vont générer moins de ventes. La théorie de l’élasticité des marchés explique que, quand la demande pour un produit est élastique, une coupe dans les prix peut persuader les clients d’acheter plus, tandis qu’une augmentation va réduire les ventes voire mener les clients à partir à la concurrence. C’est généralement le cas avec les produits de grande consommation. Quand la demande est inélastique (par exemple sur le marché de l’essence pour véhicule), une augmentation ou une baisse de prix ne mènerait pas spécialement à une augmentation ou une diminution des ventes.

Dans notre positionnement prix, nous devons savoir, si nous prévoyons de monter plus haut que la concurrence, de combien vont se réduire les ventes. Si la réduction est faible, nous avons tout intérêt à positionner notre prix à un niveau élevé car nos marges importantes rendront la baisse des ventes négligeable.

Une façon puissante pour une petite entreprise de croître rapidement est de proposer à un prix plus bas que sa valeur perçue un produit extrêmement tendance. Cette stratégie n’est pas forcément appropriée pour toutes les entreprises. Il est toujours préférable d’insister sur les qualités et les bénéfices apportés par notre produit plutôt que de se concentrer sur nos prix bas. Pourtant, rien ne fera grandir plus vite notre base de clients que le fait de proposer des prix bas par rapport à la compétition. Le but de cette stratégie est d’attirer le plus possible de clients pour jouer sur la durée en leur proposant ensuite de continuer à acheter d’autres produits, mais cette fois à des prix beaucoup moins agressifs. Plus cette « lifetime value » (c’est-à-dire ce que va nous rapporter un client sur la durée) est élevée, plus nous pouvons dépenser pour acquérir de nouveaux clients.

Pour la plupart des produits que nous vendons, le prix n’est pas difficile à déterminer : il doit couvrir tous les coûts et nous donner une marge acceptable. Il peut être intéressant de réfléchir en termes de durée de vie du client : si nous connaissons ce qu’il va dépenser avec nous en moyenne sur la durée, après avoir déduit les coûts de production des biens qu’il va acheter, nos charges incompressibles et le profit que nous souhaitons générer, alors nous obtenons le coût d’acquisition permis de ce client. Ce coût représente ce que nous pouvons dépenser pour attirer ce client dans nos filets pour la première fois.

Bien sûr notre objectif sera d’augmenter les dépenses de nos clients sur la durée. Pour commencer, nous pouvons utiliser un nombre standard pour notre industrie. Cela dépend globalement de notre industrie, mais après un achat initial, un client va dépenser chez nous, en moyenne, entre 100 et 500 % de son achat initial. Sans données précises, nous ferions bien d’avoir une approche conservatrice, en optant pour des dépenses supplémentaires de 50% le montant initial de son achat.

Les concepts de pricing optimal et de réduction s’applique uniquement au marketing « front-end », pour obtenir de nouveaux clients. Une fois que le client est acquis, nous pouvons développer notre relation avec lui sans avoir besoin de consentir à de nouvelles réductions, pour vendre ainsi des produits à leur juste prix.

 

Comment allons-nous les convaincre de l’acheter ?

Notre OSS va inclure les médias que nous allons choisir pour communiquer sur notre produit, quel produit nous décidons de vendre, le prix de notre produit ainsi que tous nos supports de communication (images, texte).

A un moment t dans l’histoire de notre produit, il n’y a qu’une seule meilleure façon de communiquer sur notre produit. C’est un des objectifs de ce niveau 1, trouver cette façon. Et pour ça, il faut tester. Nous avons peut-être quelques idées sur la manière de présenter les caractéristiques de notre produit et ses bénéfices, mais seul le fait de tester nous permettra d’optimiser notre communication. Il faut tester la communication, le media, le pricing.

 

Chapitre 6 : Maîtriser le côté rédactionnel de la vente

 

L’idée est de créer un support rédactionnel pour notre produit. Communiquer sur un produit est un travail en soit qui demande des compétences spécifiques : on pourra s’entourer d’un professionnel. Néanmoins nous devrons savoir expliquer parfaitement à cette personne notre industrie, notre produit, ses bénéfices…

Il y a quatre concepts que nous avons besoin de comprendre pour dessiner et diriger la publicité de notre entreprise :

–        La différence entre les désirs et les besoins

–        La différence entre les caractéristiques et les bénéfices

–        Comment établir une proposition de vente unique (USP pour « unique selling proposition ») pour notre produit

–        Comment vendre l’USP

 

La différence entre les désirs et les besoins

« Je veux une plus grande maison », « j’ai besoin de changer de coiffeur car ma coiffure ne ressemble à rien »… Ce ne sont pas des besoins, c’est-à-dire des choses sans lesquelles nous ne pouvons pas vivre. Nos besoins sont peu nombreux et très simples : de l’air, de l’eau, de la nourriture, un abri, un moyen de transport (parfois), des vêtements, … Tout ce que nous achetons d’autre est basé sur nos désirs. Et même quand on parle de nos besoins, comme la nourriture et les vêtements, nos décisions sont souvent basées sur des désirs.

La plupart des marketeurs débutants font l’erreur de créer des campagnes qui sont rationnelles et logiques : « le produit X est meilleur que le Y pour telle et telle raison ». En réalité, une décision d’achat est souvent irrationnelle, et ce sont les émotions qui vont faire vendre notre produit. Pour dégager ces émotions, nous avons besoin que nos clients potentiels pensent à la manière dont notre produit va changer leur vie.

 

La différence entre les caractéristiques et les bénéfices

Le classique exercice dit du « crayon à papier » permet de se rendre compte de la différence entre des caractéristiques et des bénéfices. Le crayon à papier est fait de bois (caractéristique), il est donc facile à tailler (bénéfice). Il a un diamètre spécifique (caractéristique), il est donc possible de le tenir confortablement (bénéfice). Il contient une mine en graphite (caractéristique), il permet donc d’écrire des lignes nettes (bénéfice). Il dispose d’une gomme à son extrémité (caractéristique), il permet de corriger facilement ce que nous écrivons (bénéfice).

Michael Masterson conseille de décomposer chaque bénéfice en d’autres bénéfices encore plus profonds, sans utiliser de langage abstrait. Que veulent nos clients exactement ?

 

Comment établir une proposition de vente unique (USP pour « unique selling proposition ») pour notre produit

Nous pouvons vendre très bien notre produit en présentant tous ses bénéfices, mais avec l’expérience nous trouverons que les publicités qui le vendent le mieux sont celles qui ne mettent en valeur qu’un seul bénéfice. C’est la fameuse USP (unique selling proposition), un concept largement accepté et discuté par les recherches en marketing, et pourtant 90% des produits qui sortent aujourd’hui n’ont pas d’USP.

Notre meilleure chance de vendre un nouveau produit dans un marché déjà établi est de faire l’une des deux choses suivantes :

–        Le rendre d’une certaine façon meilleur que la concurrence

–        Faire en sorte d’une certaine façon qu’il apparaisse comme meilleur

Pour le premier choix, le meilleur exemple est sans doute Fedex qui fut le premier transporteur à proposer la livraison dans le monde entier en moins de 24h.

Pour le second choix, le meilleur exemple est 7-up, qui fut marketé comme le « un-Cola » (le non-Cola).

Bien sûr, tous les produits ne peuvent et ne doivent pas être uniques. Des milliards de dollars sont générés chaque année par des produits qui copient des originaux mais proposent des prix moindres. En démarrant une nouvelle entreprise, nous pouvons essayer de casser sur les prix sur une partie de notre gamme pour soutenir notre croissance. Une fois notre entreprise mature, casser les prix est toujours la façon la plus puissante d’introduire un nouveau produit sur un nouveau marché. Mais si nous ne pouvons jouer sur les prix, nous devons jouer sur les bénéfices de notre produit. Cela veut dire le positionner de manière différente et meilleure que les produits similaires.

Définir une bonne USP peut faire la différence entre un bon lancement et un énorme succès. Pour réussir dans cette société où il est très difficile de se faire remarquer, une entreprise doit créer une position dans l’esprit du prospect qui prenne en compte les forces et faiblesses de l’entreprise mais aussi celles de ses compétiteurs. Cette position doit être communiquée clairement pour qu’elle soit comprise avec les quelques moments d’attention que nous aurons. Cette USP doit être soulignée tout le temps pour que cette position soit dominée par nous dans l’esprit du marché.

Si nous fournissons un produit ou service qui est exactement comme un produit ou service déjà existant, il sera difficile de réussir. Pour distinguer notre produit, il faut chercher une niche. « Peindre des maisons » n’est pas une niche, « peindre des maisons victoriennes » en est une.

L’USP doit un bénéfice pour l’acheteur. Il faut avoir une excellente connaissance de notre compétition pour identifier les défauts et les besoins des clients qui ne sont pas remplis :

–        Un service plus rapide

–        Des meilleurs prix

–        Une qualité supérieure

–        Le confort

–        Le service personnalisé

–        Une meilleure garantie

Parfois il est possible de marketer une caractéristique de notre produit qui n’est pas unique mais qui n’est tout simplement pas connue des clients pour créer une USP. L’exemple classique est celui de la bière Schlitz, qui communiqua sur la pureté de ses bouteilles et de sa bière alors que toutes les brasseries suivaient exactement le même process de purification.

Une USP solide a trois aspects :

–        L’apparence d’être unique

–        Une utilité certaine

–        La simplicité, pour qu’elle soit facile à expliquer

 

Comment vendre l’USP

Une fois que nous avons établi notre USP, nous devons la vendre. Tous les efforts de vente doivent s’articuler autour de quatre points :

–        La bonne idée

–        La belle promesse

–        Des revendications spécifiques

–        La preuve de ces revendications

La bonne idée est l’idée principale que nous utilisons pour vendre notre produit. Mais elle n’est pas suffisante. Elle doit être accompagnée d’une belle promesse, à savoir comment nous allons améliorer la vie de nos clients. Les revendications sont basées sur notre bonne idée. Elles doivent être spécifiques : plutôt que de dire « quintuplez vos revenus » il est préférable de proposer « passez de 35 000 à 175 000 euros de revenus ». Vient ensuite la nécessité de prouver que ces déclarations sont vraies.

 

Chapitre 7 : Quelques priorités secondaires mais pourtant importantes pour notre business de niveau 1

 

Durant la première phase de notre business, vendre doit être la priorité. Cela doit consommer 80% du temps, de l’intérêt et de la créativité de nos employés. Quels sont les derniers 20% ? Michael Masterson fait trois recommandations :

–        Etre un mentor et trouver un mentor

–        Apprendre à son équipe comment les affaires fonctionnent

–        Se fixer des objectifs business

 

Etre un mentor et trouver un mentor

Le plus gros problème que les gens ont quand ils commencent un business est l’ignorance. Il y a deux façons d’apprendre : aller à des séminaires, lire des livres pour accumuler du savoir de seconde main, ou parler à de véritables entrepreneurs pour accumuler du savoir de première main.

L’idéal est d’avoir de multiples mentors sans avoir peur de les solliciter. Cela veut dire faire des efforts pour maintenir la relation en les remerciant chaleureusement. Pourtant, c’est l’entrepreneur au final qui prend les décisions et qui en assume les conséquences négatives. Si les conséquences sont positives, alors l’entrepreneur se doit de remercier ses conseillers.

 

Apprendre à son équipe comment les affaires fonctionnent et se fixer des objectifs business

Quand nous démarrons, il est préférable d’accepter que nous ne savons pas ce que nous ne savons pas. Tous les gens dans notre équipe doivent comprendre que ce que nous allons leur demander de faire ne va participer qu’à un seul projet : découvrir notre OSS et attirer des clients qualifiés. Une fois que le business est d’une certaine taille, alors il sera temps d’assigner des fonctions spécifiques et de dresser un organigramme.

A nous d’apprendre à notre équipe comment vendre, car c’est la priorité. Michael Masterson explique qu’il faut définir une CMQC, pour « critical mass of qualified customers », c’est-à-dire un objectif à atteindre en termes de clients qualifiés qui va permettre à toutes nos transactions de ventes futures d’être profitables. Les revenus et les profits ne doivent pas être la priorité au niveau 1, c’est le nombre de clients contents grâce à notre produit.

 

Chapitre 8 : Une revue rapide des problèmes, challenges et opportunités rencontrées par l’entrepreneur au niveau 1

 

Commencer une entreprise est comme essayer de faire accélérer un train à l’arrêt. Les premiers efforts sont importants, mais une fois que le train est lancé tout devient plus facile. Cela veut dire qu’au début, la charge de travail sera très élevée. C’est normal d’en avoir peur, d’autant plus que la plupart des entrepreneurs se lancent pour avoir une vie plus facile !

Les idées les plus importantes que Michael Masterson veut que nous retenions à l’issue de la lecture de ce livre pour une entreprise au niveau 1 de la croissance sont :

–        Ne pas perdre son temps avec le marketing corporate (nous ne devons pas passer du temps à faire de belles cartes de visite, un beau site web, il sera toujours temps plus tard)

–        Ne pas perdre son argent en investissant dans des choses qui seront invisibles pour nos clients futurs, comme du mobilier de bureau. Michael Masterson conseille même de commencer dans notre sous-sol ou notre cuisine, cela fera une belle histoire à raconter dans le futur

–        Ne pas écouter les faux experts business, mais se concentrer sur ceux qui ont fait, et plusieurs fois, ce que nous voulons faire dans notre secteur

–        Etre fier de notre flair pour les affaires, mais ne pas être arrogant au sujet d’une idée business en particulier. D’avance, nous devons comprendre que certaines de nos idées vont fonctionner quand d’autres ne fonctionneront pas. Il ne faut pas attacher son ego à une idée particulière, mais plutôt à un process

–        Demander des conseils à des personnes intelligentes, comme des gens qui ont de l’expérience mais aussi d’anciens collègues ou amis

–        Ne pas croire que nous en savons plus que le marché. Une idée ne peut pas être validée tant qu’elle n’a pas été testée

–        Faire des ventes la priorité de notre entreprise

–        Apprendre tout ce que nous pouvons apprendre sur les ventes et le marketing

–        Découvrir notre OSS

–        Comprendre comment le prix va influer sur les ventes, et reconnaître que notre objectif est d’atteindre une masse critique de clients. Dans cette approche, nous devons connaître quel est notre prix d’acquisition possible pour un client

–        Donner à notre équipe un seul objectif, à savoir ramener un certain nombre de nouveaux clients qualifiés

–        Si possible, utiliser le marketing direct, par courrier ou mail, pour découvrir notre OSS. Le marketing direct est la meilleure façon de tester une nouvelle idée, car c’est rapide et pas cher. De plus, le marketing direct nous pouvons demander plus à un prospect. Il peut par exemple aller jusqu’à faire une demande pour essayer notre produit

–        Favoriser l’option basse quand nous testons nos prix pour déterminer notre OSS. Bien que nos profits au long terme viendront de nos clients les plus loyaux grâce à des produits vendus chers, au début, nous voulons par-dessus tout atteindre une masse critique de clients

–        Ne pas investir dans un stock important de produits tant que notre idée n’est pas testée.

 

Partie 3 : Niveau 2, l’enfance

 

Chapitre 9 : De 1 millions à 10 millions et au-delà

 

Si nous avons suivi les conseils du niveau 1, nous avons réussi à :

–        Trouver notre « core market »

–        Trouver quel média nous permet de les atteindre

–        Déterminer le meilleur prix pour notre produit principal

–        Identifier une USP pour notre produit

–        Transformer cette USP en une grande idée

–        Utiliser cette grande idée pour réaliser un matériel marketing

–        Tester le tout de manière répétitive

 

Niveau 2 : l’enfance, de 1 million à 10 millions de chiffres d’affaires

Problème principal : Nous sommes seulement à l’équilibre, voire nous perdons de l’argent

Challenge principal : Créer de nombreux produits additionnels et profitables rapidement

Opportunité principale : Augmenter le cash flow et devenir profitable

Compétence additionnelle requise : Venir à un flux constant d’idées pour faire basculer notre entreprise

 

Même les meilleurs produits et les meilleures stratégies de vente ne durent pas éternellement. Des ajustements vont devoir être faits, de manière constante. Ce changement perpétuel doit être accepté, car il est nécessaire pour guider notre entreprise à travers les quatre niveaux de croissance. Le faire accepter par nos employés est nécessaire également.

A la fin du niveau 1 de croissance, les ventes vont ralentir. Le problème est simple : notre produit s’est épuisé. Nous devons alors passer d’un modèle d’entreprise qui amène sur le marché un seul produit à une entreprise qui y amène de nombreux nouveaux produits. Cette prolifération de nouveaux produits doit être très agressive.

Il est très difficile pour nous d’amener notre produit existant vers un nouveau marché. Si nous avons atteint la barre du 1 million, c’est parce que nous avons vendu très fortement notre produit en utilisant toutes les astuces marketing et en contactant tous les prospects possibles. L’opportunité que nous avons pour croître est de commencer à vendre plus de produits.

Ce qui amène Michael Masterson à définir un axiome de l’entreprise :

« Le facteur principal de croissance dans le niveau 2 est le développement et le marketing de nouveaux produits. Plus nous pouvons développer rapidement et vendre ces nouveaux produits, plus notre croissance sera rapide ».

Un point qu’il convient de bien comprendre au niveau 2 est la différence entre le marketing front-end et back-end. Les ventes dites « front-end » viennent de nos prospects : des gens qui n’ont jamais rien acheté chez nous auparavant. Les ventes dites « back-end » viennent de nos clients existants. L’objectif de nos ventes front-end est d’acquérir un nouveau client. L’objectif de nos ventes back-end est de générer du profit. Il est parfois intéressant d’acquérir de nouveaux clients à perte car nous savons que nous serons capables de leur vendre nos produits back-end, extrêmement profitables.

Michael Masterson explique donc en résumé qu’au niveau 1 il est préférable de vendre un seul produit avec succès, tandis qu’en niveau 2 il est préférable de développer le nombre de nos produits. Ce qui signifie que nous devrons remplacer notre premier produit par plusieurs nouveaux produits pour continuer à attirer de nouveaux clients. Ces nouveaux produits doivent comprendre une série de produits back-end pour les vendre très profitablement à nos clients existants.

Michael Masterson note que de nombreux experts business ne seront pas d’accord avec lui sur ce point : ils argumentent le fait qu’il est préférable de lancer un nombre limité d’excellents produits. Il répond à cet argument en disant qu’il est impossible en phase de conception de savoir si un produit sera excellent ou non. Pour savoir ça, il faut le lancer. Sur une dizaine de produits que nous lancerons, il y en aura peut-être 2 ou 3 qui trouveront leur place.

 

Chapitre 10 : Innovation, la clé vers le niveau 2 de croissance

 

Qu’est-ce qui fait que certains produits (par exemple l’iPod) deviennent des tendances énormes ? La vision traditionnelle est que ces produits sont des véritables percées. Dans son livre « The Tipping Point », Malcolm Gladwell développe la conclusion inverse : les produits qui donnent des tendances ne sont absolument pas révolutionnaires, ils sont plutôt des variations sur un thème déjà existant.

Cela veut dire qu’en tant qu’entrepreneurs notre objectif ne doit pas être de développer des idées révolutionnaires mais de remarquer les tendances et développer des produits qui anticipent un peu ces tendances, suffisamment pour attirer l’attention de nos clients.

Cela veut dire ne pas suivre le marché, mais l’anticiper légèrement en créant des produits qui ne sont pas entièrement nouveaux mais juste un peu mieux que les produits les plus tendances du moment. De simples produits d’imitation peuvent être tout à fait profitables, néanmoins des innovations de basculement (tipping point) sont beaucoup plus puissantes et nous apporteront beaucoup plus de clients, même dans un marché compétitif. Une fois ce produit front-end vendu, il sera temps de profiter de la relation que nous avons avec nos clients pour leur vendre nos produits back-end. Nos coûts marketing seront bien plus bas sur ces derniers.

La formule gagnante pour le niveau 2 est donc de créer un petit nombre de produits légèrement innovants pour le front-end pour entrer sur de nouveaux marchés et remplacer nos produits de niveau 1 qui seraient moins performants qu’avant puis de créer de nombreux produits ordinaires pour notre back-end. Nous n’arriverons pas toujours à concevoir des produits innovants, et ce n’est pas grave car le résultat viendra grossir les rangs des produits ordinaires réservés au back-end.

Comment produire de nombreux produits innovants ? L’idéal est de disposer d’une équipe de créatifs. Une bonne formule pour un brainstorming efficace est proposée ici par Michael Masterson :

–        Un minimum de 3 personnes pour éviter que les conversations ne ralentissent ou s’arrêtent faute d’idées

–        Un maximum de huit personnes, pour améliorer l’efficacité du process et sa rapidité. Il est même préférable de réaliser deux sessions d’une heure avec six personnes qu’une seule session de deux heures avec douze personnes

–        Une limite de temps. Comme le basketball professionnel, rien ne se passe avant les 5 dernières minutes. La loi de Parkinson dit que le travail s’étend pour remplir le temps qu’il lui a été donné jusqu’à sa complétion. L’auteur a même créé sa propre loi, la loi de Masterson, qui dit que le temps nécessaire pour trouver une bonne idée est égal au temps qu’il a été alloué pour trouver cette bonne idée moins 30 minutes

–        Des objectifs clairs, ce qui peut aller jusqu’au nombre de bonnes idées que nous voulons produire

–        Des objectifs élevés, pour que les idées moyennes qui soient développées soient reprises pour les rendre meilleures

–        Un code d’égalité. Les sessions créatives fonctionnent mieux quand tout le monde contribue. Tous les gens autour de la table doivent sentir que nous attendons de leur part une contribution

–        Des règles strictes. Pas de critiques des idées émises. Une pensée positive. Encourager les contributeurs à aller jusqu’au bout de leurs idées

–        Une culture de créativité.

Pour générer de nouvelles idées, Michael Masterson propose également de s’imaginer notre développement produit comme un cube qui a donc trois dimensions. Une dimension va être le prix, une autre va être le type de produit, et la troisième sera l’USP.

Si chaque dimension est déclinée en trois choix, cela nous donne une combinaison de 27 produits. L’auteur prend ici l’exemple d’une entreprise qui vend de l’équipement de golf.

La dimension prix pourrait être déclinée en trois niveaux de prix : bon marché, prix moyen, prix élevé.

La dimension type de produit pourrait être déclinée en trois : des clubs, des sacs, des balles.

La dimension USP pourrait être déclinée avec par exemple trois professionnels sous contrat avec notre entreprise : Tiger Woods, Bubba Watson, Joe Bailey.

La collection Tiger Woods pourra donc être composée de 3 types de produits chacun déclinés en trois niveaux de prix, et ainsi de suite. Si on réussissait à contractualiser avec un autre professionnel, nous serions capables de proposer 36 combinaisons. Rien de plus facile que d’ajouter un élément à une de nos dimensions pour augmenter géométriquement le nombre de produits que nous sommes capables de proposer.

Toutes ces méthodes sont la mise en pratique de l’élément essentiel du niveau 2 de la croissance : chaque employé doit devenir un innovateur en les persuadant que leur vie va s’améliorer si l’entreprise continue à grandir et que pour qu’elle continue à grandir le seul moyen est de sortir de nouveaux produits. Nous devons nous faire l’ambassadeur de l’innovation au sein de l’entreprise, en expliquant les dynamiques de croissance à ce niveau. Il doit apparaître normal pour nos employés que notre premier produit soit remplacé par d’autres. Ils doivent comprendre les différences entre les ventes front-end et back-end.

En tant qu’ambassadeur de l’innovation, nous ne devons pas nous limiter aux discours mais le démontrer à nos employés. Les erreurs ne doivent pas nous mettre en colère. Elles doivent être critiquées, mais celui qui a fait une erreur doit être également remercié pour avoir mis le doigt sur une faille. Nous devons apprendre à nos employés de partager ce qu’ils ont appris avec les autres. Tant que tout le monde apprend des erreurs commises, il est bon de se tromper. A ce niveau, il ne faut pas permettre à notre entreprise d’être divisée entre les innovateurs et les implémenteurs.

Pour terminer ce chapitre, Michael Masterson donne deux pistes pour améliorer nos sessions de créativité : elles doivent être enregistrées et un compte-rendu doit être écrit dans les 24 heures. Le temps floute la mémoire et fait oublier les détails importants. Le plus rapidement nous sommes capables de passer au stade de l’idée au stade de l’action, plus nous aurons de chances de préserver l’idée originale.

 

Chapitre 11 : Vitesse

 

Pour transformer notre entreprise en une machine à sortir de nouveaux produits, nous devrons non seulement être innovants mais aussi être rapides. Le cycle de développement doit s’accélérer.

En termes mathématiques, Michael Masterson estime que :

80% . C = IV²

Où C est égal à la croissance de notre entreprise au niveau 2, I est égal à l’innovation et V la vitesse. Exprimés en mots, la croissance de notre entreprise au niveau 2 dépend de sa capacité à générer et à tester des nouvelles idées produits rapidement.

Si nous sommes préoccupés par les problèmes opérationnels, nous devons apprendre à les déléguer pour nous consacrer entièrement au développement de nouveaux produits. Nous devons aimer les bonnes idées, nous devons haïr la perte de temps et nous devons adorer ce process de génération de nouveaux produits. Plus nous testons les idées rapidement, plus nous sommes capables de sortir de nouveaux produits, ce qui veut dire que nous générons plus de profits.

Toutes les entreprises n’ont pas la capacité de tester des nouveaux produits directement auprès de clients existants, mais si nous pouvons le faire, alors nous devons le faire. C’est rapide, facile et profitable :

–        notre base client sera toujours notre meilleur marché. Si le lancement d’un nouveau produit ne se vend pas rapidement (gratuitement) à ces clients, alors cela ne fonctionnera certainement pas si nous en faisons la publicité ailleurs

–        comme le produit est donné gratuitement et proposé comme un test, il n’a pas besoin d’être bien fini, ce qui nous permet d’économiser énormément d’argent

–        les retours de nos clients avant le lancement officiel permettent d’améliorer le produit

–        cela donne à l’équipe marketing des témoignages réels sur la valeur du produit

–        enfin l’annonce à nos clients existants que nous testons un nouveau produit peut créer de l’anticipation pour son lancement officiel.

Tout doit être accéléré, jusqu’aux erreurs qui doivent être comme expliqué plus haut les bienvenues. Les erreurs doivent devenir publiques et être étudiées.

Michael Masterson explique ici le titre du livre : Ready, Fire, Aim pour Prêt, Tirer, Viser. Quand nous avons une idée pour faire croître notre business, il faut la tester dès que nous sommes prêts. Il ne faut pas essayer de la parfaire. Nous pourrons faire des ajustements plus tard, après avoir sur que notre idée fonctionnait.

Il faut passer la plus grande partie de notre temps, de notre argent et de nos ressources humaines à préparer les idées pour les tester. Toutes les autres choses que nous voulons faire pour parfaire le produit doivent être réalisées plus tard. Ready, Fire, Aim est une façon de tester plus d’innovations, bonnes ou mauvaises, pour augmenter le nombre de bonnes innovations qui sont au final implémentées. Cette méthode a un coût : celui de réparer plus tard ce qui aurait pu être réparé dès le début. Mais en réalité, cette méthode nous permet d’économiser de l’argent. Si notre idée ne fonctionne pas, nous pouvons nous éviter la douleur et les ressources de développer un produit parfait. Les innovations doivent être découpées en plusieurs sous-projets, chacun étant testé auprès de prospects.

 

Chapitre 12 : Se préparer

 

Le concept de Ready, Fire, Aim est un sujet lié à la rapidité. Les bénéfices de passer rapidement d’une idée à une action sont énormes. Ce concept peut être appliqué à chaque aspect de notre business, ce qui inclut la génération de produits front-end et back-end.

Accélérer la production va nous permettre de vendre plus de produits, et vendre plus de produits va augmenter nos revenus. Le challenge est de rendre ces revenus profitables. Pendant la phase « Ready », il faudra se poser ces sept questions essentielles :

–        est-ce que j’ai une bonne idée ?

–        est-ce que je pense que cela va fonctionner ?

–        est-ce que mes hypothèses de ventes sont réalistes ?

–        puis-je me permettre financièrement de tester mon idée ?

–        est-ce que je connais les tâches basiques que doivent être réalisées ?

–        est-ce que j’ai les gens pour les réaliser ?

–        est-ce que j’ai un plan B au cas où cela se passe mal ?

 

Est-ce que j’ai une bonne idée ?

On se trompe souvent au sujet de nos idées. Nous ne saurons réellement jamais si notre idée est bonne avant de lancer notre produit sur le marché, mais en phase de brainstorming cela paie de prendre un moment pour se poser cette question.

Qu’est-ce que veut dire une « bonne » idée pour nous ? Une idée meilleure que celles proposées par nos concurrents ? Ou bonne parce que nous pensons que le marché en a besoin ?

Une « bonne » idée ne doit pas se mesurer en termes de chiffres de vente, mais plutôt en termes de qualité perçue par le client final. Cela permet aux équipes de se concentrer sur les besoins et attentes du client.

 

Est-ce que je pense que cela va fonctionner ?

L’intuition est souvent plus fiable à anticiper des événements futurs qu’une analyse formelle parce qu’elle se base sur des années d’expérience et d’observation.

L’intuition est un process fractal, et non pas linéaire, c’est-à-dire qu’elle nous permet d’analyser une situation prenant en compte des dizaines de paramètres, beaucoup plus que ce qui serait interprétable avec une feuille de calcul Excel. Nous avons déjà probablement une bonne intuition sur ce qui pourra fonctionner ou non, mais que cela ne nous empêche pas d’écouter ceux qui ont encore plus d’expérience que nous.

                                         

Est-ce que mes hypothèses de ventes sont réalistes ?

Michael Masterson conseille, pour obtenir des hypothèses de ventes réalistes, de doubler le coût prévu de notre idée et de diviser par deux les chiffres de ventes prévu.

Après ces calculs, si notre revenu net est très faible, voire négatif, il vaut mieux abandonner notre idée.

 

Puis-je me permettre financièrement de tester mon idée ?

Comme des hypothèses scientifiques, les idées business peuvent être testées dans des environnements contrôlés avant d’être mises en œuvre. Quand les idées sont importantes ou chères à implémenter, cela a du sens de tester si nous le pouvons.

Le test d’idées est une procédure standard dans le métier du marketing direct. Pour cette raison, Michael Masterson conseille toujours d’avoir dans son entreprise une dimension de marketing direct. Avec le marketing direct, il est possible de tester son idée à moindre coût auprès d’un échantillon de test. Tous les nouveaux produits ne peuvent pas être testés grâce au marketing direct néanmoins.

 

Est-ce que je connais les tâches basiques que doivent être réalisées ?

Avant de mettre nos idées en action, cela paye de créer une liste rapide des tâches qui doivent être réalisées avant tout et de répartir ces tâches entre nos équipes.

 

Est-ce que j’ai les gens pour les réaliser ?

Trouver les bonnes personnes pour notre plan est peut-être l’élément le plus important dans la phase de préparation. Nous devons identifier clairement les personnes qui peuvent nous aider et nous conseiller (si possible des experts dans le domaine). Un réseau de valeur est une source presque infinie d’opportunités.

Chacune de nos idées doit être affectée à un champion, c’est-à-dire une personne qui y croit, qui a l’autorité pour l’exécuter et de l’expérience pour la mener à bien.

 

Est-ce que j’ai un plan B au cas où cela se passe mal ?

Même quand tout est prêt pour réussir, parfois, nos idées échouent. Avoir un plan B nous permet d’être bien préparé au cas où cette situation se présente. La clé dans un plan B est de définir clairement des points de sortie, c’est-à-dire le niveau de perte que nous allons consentir avant d’abandonner.

 

Pour finir ce chapitre, Michael Masterson explique que quand il rencontre des gens qui viennent lui demander des conseils au sujet d’une idée business qui demandera une dépense importante de temps et d’argent, il demande un résumé « Ready, Fire, Aim » sous moins de 24h qui répond à ces sept questions. La clé est d’être rapide car trop de préparation n’a pas réellement de valeur ajoutée, tout en restant flexible pour changer nos plans en cas de problème.

 

Chapitre 13 : Qu’est-ce qu’on attend pour commencer à tirer ?

 

Il y a deux raisons pour lesquelles la plupart des bonnes idées business et des bons produits ne réussissent pas : le désir de perfection et la procrastination.

Le désir de perfection est un véritable défaut. Si nous voulons réussir, nous devons accepter d’échouer. Apple ou Microsoft sont de parfaits exemples : leurs produits ne sont jamais parfaits. Le marché accueille leur proposition avec intérêt, mais leurs produits ne sont pas parfaits. La preuve, ils connaissent des versions et des améliorations successives.

La philosophie « Ready, Fire Aim » repose sur trois règles :

–        commencer quand nous sommes prêts, excités par notre idée car notre intuition nous dit que cela peut fonctionner

–        ne pas perdre son temps à parfaire notre produit ou notre planning parce que nous ne savons pas ce qui fonctionnera tant que notre idée n’aura pas été traduite en action

–        ne pas commencer le perfectionnement de notre idée tant que nous ne sommes pas sûrs qu’elle va réussir

 

Chapitre 14 : Viser le produit

 

L’approche Ready, Fire, Aim est réaliste : elle est basée sur l’expérience de milliers d’entrepreneurs qui ont compris que faire les choses bien dès la première fois n’est pas l’approche qui produit le plus de résultats.

Dans notre approche de présentation de notre produit au marché, il est bien sûr très important de limiter le plus possible nos coûts de fabrication tant que la qualité perçue n’est pas réduite. Parfois baisser les coûts peut remettre en cause la qualité de manière imperceptible. Quoi qu’il en soit nous devons tester toute modification de notre produit auprès d’un échantillon de prospects pour être sûrs de ne pas remettre en cause la qualité de notre produit.

La réussite est également une question de mentalité vis-à-vis de nos clients. Michael Masterson conseille de se comporter envers nos clients comme nous aimerions qu’ils se comportent avec nous.

Si nous voulons que notre entreprise grandisse rapidement, nous devons nous engager à donner à nos clients tout ce que nous pouvons leur donner. Ready, Fire, Aim est une stratégie de croissance qui fonctionne à merveille avec les personnes qui sont prêtes à donner, parce que c’est une stratégie qui consiste à améliorer le produit (et donc la relation avec le client) après que la vente ait eu lieu.

Nous ne devons pas passer tout notre temps à nous demander comment baisser nos coûts de production, mais plutôt comment améliorer notre produit. Si nos clients sont contents de leurs achats, ils reviendront nous acheter plus. Pour s’assurer de ça, nous devons nous engager dans un process d’amélioration incrémentale de notre produit. Il ne faut pas écouter les gens qui disent que baisser la qualité est recevable tant que le client ne s’en rend pas compte.

L’approche de l’auteur sur la notion de qualité produit est très simple : « Si ce n’est pas cassé, il faut le réparer ». Cela veut dire que si nos clients n’achètent pas notre produit, alors nous ne devons faire aucun effort pour l’améliorer. C’est presque impossible d’améliorer un produit qui ne se vend pas bien pour au final réussir à bien le vendre. Si le produit se vend, par contre, alors nous devons nous engager à l’améliorer sans cesse, aussi souvent que possible. Le mieux est de changer une chose à la fois et de voir comment les clients réagissent.

Les clients aiment cette approche. Cela leur permet de voir des améliorations constantes et d’être en relation avec une entreprise qui a toujours une étape d’avance sur eux. A ce titre, nous ne devons pas se gêner à communiquer sur notre « pipeline » d’améliorations pour donner de la visibilité à nos clients tout en continuant à préparer l’après.

 

Chapitre 15 : Viser le marketing, partie 1

 

Amener notre entreprise au prochain niveau de croissance veut dire élargir notre gamme de produits et donc améliorer nos compétences marketing.

Il ne faut pas avoir honte de vendre des produits dont nos clients n’ont pas besoin. Ce que veut dire Michael Masterson ici, c’est que 90% de ce qu’achètent les gens est basé sur leurs désirs, pas sur leurs besoins. Nous n’avons pas vraiment d’une grande maison, du dernier modèle de berline, ou de vêtements sur mesure.

Vendre des commodités est ennuyant parce que basé sur les besoins des prospects. Une fois les besoins remplis, le client n’achètera pas plus. La vente discrétionnaire, au contraire, est excitante parce qu’elle implique de répondre aux désirs des prospects avec toutes les implications psychologiques que cela comporte. Vendre des commodités est très difficile parce que la pression est forte au niveau des prix. Par contre, quand il s’agit de vente discrétionnaire, le prix n’est plus aussi important car l’achat va être conditionné par la manière dont nous allons positionner le produit.

Il ne faut pas avoir honte, non plus, de faire payer très cher une qualité juste un peu supérieure. La valeur perçue d’un gain de qualité ne s’exprime pas en euros et est complètement subjective.

Le génie du marketing Jay Abraham, auteur du livre Getting everything out of all you’ve got, qui figure dans la liste du Personal MBA, explique qu’il n’y a que trois façons d’augmenter nos revenus dans une entreprise :

–        on peut vendre notre produit à plus de gens

–        on peut faire en sorte que nos clients nous achètent plus de produits

–        on peut augmenter nos prix.

Il est en réalité très difficile de réaliser ces trois approches en même temps. L’auteur conseille de séparer les responsabilités et d’avoir une équipe qui se concentre sur le front-end (vendre notre produit à plus de gens) et une autre sur le back-end (vendre plus de produits à nos clients). Nos meilleurs employés doivent se concentrer sur le front-end car c’est là que l’entreprise a besoin des meilleures idées pour faire la différence face à la concurrence.

Augmenter les ventes back-end n’est qu’une question de service client, ce qui implique trois choses :

–        connaître ce que veulent réellement nos clients

–        trouver comment nous pouvons le faire pour eux

–        leur parler de ce que nous sommes heureux de faire.

Connaître ce que veulent réellement nos clients est l’étape la plus importante dans la construction d’un excellent service client. Cela va nous permettre de servir les besoins superficiels auxquels il est possible de répondre avec un seul achat mais aussi les besoins émotionnels profonds qui ne peuvent jamais être complètement satisfaits. En leur offrant des produits ou services qui répondent à leurs besoins profonds et qui montrent que nous les avons bien compris, nous renforçons la relation avec nos clients.

Michael Masterson termine ce chapitre en offrant une formation rapide en 20 leçons à la vente et au marketing.

Leçon 1 : Nos clients ne se soucient pas de nous ou de notre entreprise, ils se soucient d’eux-mêmes.

Leçon 2 : Une petite portion de notre base client va être à l’origine de la plus grande part de notre chiffre d’affaires.

Leçon 3 : Il est indispensable de comprendre pourquoi nos clients nous achètent à nous : pour se sentir bien ou pour résoudre un de leurs problèmes ?

Leçon 4 : Toutes les transactions de ventes commencent avec le process de génération de « leads », le plus efficace d’entre eux étant le marketing direct.

Leçon 5 : Il faut apprendre le marketing multicanal. Un canal est sans doute suffisant au premier niveau de croissance, mais il ne faut pas espérer aller plus loin si nous ne sommes pas capables d’adresser nos prospects à travers 3 ou 4 canaux marketing différents.

Leçon 6 : Il faut suivre la Règle d’Or du génie marketing en traitant nos clients de la manière dont nous voulons être traités.

Leçon 7 : Une bonne campagne marketing repose sur quatre éléments : la bonne idée, le bon bénéfice, la belle promesse et la preuve.

Leçon 8 : Comprendre les plaintes et les objections de nos clients est la clé pour vendre mieux.

Leçon 9 : Nous ne devons jamais être dans un cul-de-sac avec nos clients : chaque vente doit pouvoir mener à d’autres ventes, d’autres produits.

Leçon 10 : Prendre avantage de l’inertie de nos clients. La léthargie et l’apathie sont les raisons majeures pour lesquelles un client arrête d’acheter. En rendant les achats supplémentaires automatiques, nous pouvons booster nos revenus.

Leçon 11 : Comprendre la règle du 80/20, à savoir que 20% de nos clients vont générer 80% de notre revenu. Ces clients doivent être traités comme des VIP.

Leçon 12 : Comprendre l’USP de tous les produits sur notre marché.

Leçon 13 : Chaque ligne de produit nécessite son propre branding, issue de son plus grand bénéfice pour le client.

Leçon 14 : Ne jamais perdre notre avance marketing en gardant une vision sur tous les efforts marketing de notre entreprise à mesure qu’elle grandit. Nous devons éliminer les campagnes faibles et concentrer nos efforts sur les campagnes fortes.

Leçon 15 : Comprendre la complexité de la personnalité de nos clients, qui est comme un oignon avec plusieurs couches. Ce qui peut apparaître comme un désir pour le luxe n’est peut-être qu’un sentiment de faiblesse à l’intérieur.

Leçon 16 : Favoriser la réciprocité avec nos clients, en donnant, pourquoi pas gratuitement, quelque chose avant de recevoir pour favoriser les relations à long terme.

Leçon 17 : Comprendre que l’intimité avec nos clients est la clé pour augmenter sa « lifetime value ».

Leçon 18 : Etre confiant et enthousiaste quand nous vendons.

Leçon 19 : Notre approche de vente doit se faire en fonction des bénéfices apportés par nos produits à nos clients. Cela va nous permettre d’avoir des clients mieux qualifiés, pour des ventes plus faciles.

Leçon 20 : Développer une culture marketing qui se base sur trois sentiments. Le premier est que procurer des bénéfices à nos clients doit être au cœur de notre démarche de développement produit. Le deuxième est qu’apporter de la valeur doit être au cœur de toutes nos transactions de ventes. Enfin nous devons être sincères avec nos clients.

 

Chapitre 16 : Viser le marketing, partie 2

 

Un des plus grands secrets dans le développement d’un business est d’amener nos clients à acheter beaucoup plus de produits qu’ils n’ont jamais achetés avant, à nous bien entendu. En d’autres termes, exploiter la fièvre acheteuse de nos clients.

L’idée n’est pas de forcer la vente. Cette approche est stupide et contreproductive. L’idées est plutôt d’amener le client dans un environnement où il peut faire ce qu’il a envie de faire : acheter une fois et continuer à acheter par la suite.

Le temps pendant lequel il va vouloir continuer à acheter dépend de la quantité d’argent qu’il a et de comment il se sent après un achat. C’est ce deuxième élément sur lequel nous pouvons avoir une influence.

Si nous pouvons convaincre un client d’acheter notre produit quand il en a besoin, nous avons un client loyal. Si nous pouvons le persuader d’acheter un produit dès qu’il le veut, nous avons un distributeur de billets humain. En plus, répondre aux désirs de nos clients plutôt qu’à leur besoin permet d’avoir une bien meilleure relation avec eux !

Notre premier objectif en tant que créatures rationnelles est de satisfaire nos besoins primaires : avoir un abri et de quoi se nourrir. L’objectif suivant, si nous sommes intelligents, est de mettre de côté pour préparer les temps difficiles. Après cela, toutes nos dépenses sont dirigées vers le fait de nous procurer une vie meilleure, c’est-à-dire des choses dont nous n’avons pas spécialement besoin.

Ainsi nous ne devons pas nous sentir mal d’exploiter les désirs de nos clients plutôt que leurs besoins. Après tout, peu de produits répondent aux besoins : la grande majorité des choses vendues sont pour répondre aux désirs des gens. Comme acheter des choses dont nous n’avons pas besoin est quelque chose que nous faisons régulièrement, alors vendre des choses dont nos clients n’ont pas besoin revient à faire à nos clients ce que l’on voudrait qu’ils nous fassent.

La fièvre acheteuse est la plus forte quand :

–        nous avons le sentiment d’avoir plus d’argent que ce dont nous avons besoin

–        nous sommes exposés à des signaux d’achat très efficaces

–        nous ressentons un sentiment positif après un achat

De manière générale, plus une personne a d’argent, plus elle va dépenser dans n’importe quelle catégorie de produits. En regardant le monde des biens de consommation avec cette perspective, nous pouvons nous rendre compte que le commerce a bien compris ça. Pour n’importe quelle catégorie de biens, il existe un écart de prix ahurissant qui peut être proposé. Un stylo peut être acheté moins d’un euro jusqu’à 700 000 euros chez Montblanc.

Nous devons exploiter la règle des 80/20 pour notre entreprise, à savoir que 20% de nos clients vont être à l’origine de 80% de nos profits. Pour cela, nous devons identifier les gros dépensiers potentiels parmi nos clients et communiquer vers eux de manière agressive en stimulant leurs désirs. L’objectif ? Les faire acheter sans arrêt jusqu’à temps qu’ils guérissent de leur fièvre acheteuse.

Pour les personnes qui ont de l’argent, le prix est une composante essentielle pour catégoriser un produit. Par exemple, une montre à 30 euros n’est qu’une commodité, un objet simple dont l’objectif est de lire l’heure. Quand on monte de prix, la montre devient un objet de luxe dont le prix va être justifié par de nombreux paramètres : le statut, la beauté, l’exclusivité.

Ce qui est intéressant, quand on vend des commodités, c’est que nous répondons à un besoin. Par contre, il sera très difficile pour nos clients de rester loyaux envers nous car ils chercheront à disposer des prix les plus bas, en toute occasion.

Concernant les produits discrétionnaires (et plus particulièrement les produits de luxe), c’est qu’il est facile de convaincre les clients que notre produit en particulier est unique et que c’est seulement en l’achetant que nous pourrons ressentir les bénéfices psychologiques associés. Ce qui est encore plus intéressant c’est que les clients ne seront jamais satisfaits après un achat. Plus ils achèteront, plus ils voudront acheter, parce que leurs achats sont stimulés par leur désir.

Une campagne marketing doit donc stimuler les désirs de nos clients (acceptation, reconnaissance, admiration, amour), ces fameux 20% de clients qui vont nous apporter 80% de notre chiffre d’affaires.

 

Chapitre 17 : Ready, Fire, Aim en action

 

La méthode Ready, Fire, Aim s’applique à n’importe quelle innovation, des procédures de comptabilité jusqu’aux protocoles de service client en passant par les process opérationnels. Mais c’est aussi la meilleure façon de se lancer dans une nouvelle carrière ou de développer un petit business « à côté ».

La raison principale pour laquelle des gens, même intelligents et brillants, n’arrivent jamais à accomplir des objectifs personnels est parce qu’ils sont trop effrayés par le fait de commencer à travailler sérieusement sur ces objectifs. Ready, Fire, Aim est justement efficace dans le fait de commencer à faire des choses quand nous ne sommes pas particulièrement bons dans le domaine.

Michael Masterson nous demande de réfléchir à des objectifs personnels que nous nous étions fixés dans notre vie passée mais que nous n’avons jamais accomplis. Qu’est-ce qui nous a arrêté ? Notre réponse sera sans doute le manque de temps ou de ressources, mais en réalité au fond de nous-mêmes il est probable que la réponse exacte soit la peur de ne pas être suffisamment bons, nous amenant à repousser dans le temps cet objectif. Il conseille d’écrire sur une liste l’ensemble de nos objectifs personnels, d’en choisir un parmi les plus importants et de nous y atteler sans tarder !

 

Partie 4 : Niveau 3, l’adolescence

 

Chapitre 18 : Réaliser la transformation de niveau 3

 

Si nous avons réussi à amener notre entreprise à 10 millions de chiffre d’affaires, nous aurons sans doute la sensation que tout ça nous dépasse. Jusqu’à maintenant, l’ingéniosité et notre détermination auront pu suffire, mais les compétences entrepreneuriales qui nous ont aidées au début ne nous servent plus à rien. Nos collaborateurs clés sont maintenant trop occupés pour gérer la prolifération des problèmes.

Nous avons le sentiment que les choses vont trop vite et que si nous ne prenons pas une décision rapide, les choses vont d’effondrer.

 

Niveau 3 : l’adolescence, de 10 millions à 50 millions de chiffre d’affaires

Problème principal : Nos systèmes sont à bout, et les clients le remarquent

Challenge principal : Transformer le chaos en ordre

Opportunité principale : Apprendre comment établir des protocoles utiles et gérer les process et les procédures

Compétences requises supplémentaires : Faire tourner notre entreprise à partir de trois ou quatre rapports de management simples

 

Pour appréhender cette seconde transformation, nous devons structurer beaucoup plus la manière dont nous réalisons les choses. En d’autres termes, des contrôles plus forts : de meilleures procédures comptables, des protocoles de service client plus rigides, des opérations plus efficaces.

Pour développer et implémenter ces contrôles, nous devrons retenir nos collaborateurs clés mais aussi recruter des cadres de l’extérieur pour la première fois depuis longtemps.

Le niveau 2 est généralement une période où de nouveaux salariés sont arrivés en nombre dans l’entreprise, généralement dirigés par d’autres managers que nous. Cela a créé, pour la première fois, un vide conséquent dans la communication au sein de l’entreprise. Certains de nos employés comprennent ce que nous voulons, mais la plupart ont d’autres opinions. Il est donc temps de changer et de développer de nouvelles compétences.

Cette transformation va rendre notre entreprise un peu plus « corporate ». C’est le moment de réécrire l’organigramme de notre entreprise.

Les cadres « corporate » que nous allons recruter devront être bons à résoudre des problèmes. Mais ils seront sans doute mauvais à générer de la croissance. Nous devons leur donner tout notre support pour qu’ils réussissent dans leur travail tout en leur faisant comprendre que le nôtre est de les garder occupés en générant de nouveaux problèmes, inhérents à une croissance soutenue. A aucun moment ils ne devront nous dicter les choses. Ils doivent simplement nous aider à réaliser nos objectifs : grandir.

Leur personnalité devra être à l’opposée de la nôtre :

–        nous aimons vendre, innover et bouger vite, pas eux

–        nous aimons Ready, Fire, Aim, ils préfèrent planifier et préparer

–        nous aimons les estimations rapides, ils préfèrent des estimations budgétaires de 500 lignes

–        nous croyons dans l’erreur qui nous permet d’accélérer, ils essayent de l’éviter

–        etc etc

Ils ont donc des idées et des instincts qui sont contraires aux nôtres, pourtant, sans eux, notre business ne pourra continuer à croître. Il faudra en effet que nous soyons capable de résoudre les grands problèmes de notre entreprise une fois pour toutes.

La première chose à faire est de redessiner l’organigramme de notre structure. Mais un nouvel organigramme ne fera aucun changement si nous ne le respectons pas : chacun de nos managers doit avoir la pleine liberté au sein de son équipe. Leur autorité doit être équivalente à leurs responsabilités. En termes de répartition du temps, nous devrons passer 80% de notre temps avec le manager du département marketing, et 20% avec tous les autres. En effet, le marketing va rester notre travail principal, et personne d’autre que nous n’en saura autant sur l’entreprise.

Michael Masterson introduit ici la règle de trois : chaque manager devra produire à notre égard pas plus de 3 indicateurs chaque mois, capables de nous donner une vision claire des performances et des problématiques. Pourquoi seulement trois ? Parce que à ce stade de la croissance nous aurons sans aucun 6 ou 7 managers sous notre autorité. Il est impossible de suivre plus de 20 chiffres par mois !

Par exemple, un manager d’un centre de profit devra nous exposer le revenu, le profit et le pipe. Le manager du service clientèle devra nous exposer le nombre de problèmes rencontrés, le nombre de problèmes résolus et le temps que cela a pris.

Une fois cette structure en place, nous n’aurons plus rien à changer pour amener notre entreprise jusqu’à la barre des 100 millions. Le marketing et le développement produit devront toujours être gérés de manière entreprenariale (avec l’innovation et la vitesse en tant que valeurs centrales et le Ready, FIre, Aim comme méthodologie principale). Pour cette raison, l’auteur recommande de grouper toutes les fonctions opérationnelles sous un COO (Chief Operations Officer) et les fonctions de marketing et de développement produit organisées par ligne de produit comme des centres de profits différents.

 

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Cette structure a quatre avantages :

–        personne n’a plus de six personnes qui lui rapportent

–        80% de notre temps peut être consacré au marketing

–        la partie opérationnelle de notre business sera gérée par des spécialistes

–        la croissance future de notre entreprise ne sera pas ralentie par les opérations car les managers des centres de profit nous répondront directement.

 

Chapitre 19 : Se transformer en un leader « corporate »

 

De nombreuses entreprises ne vont jamais au-delà du niveau 2 de croissance car les entrepreneurs refusent de faire les changements personnels nécessaires pour démarrer le niveau 3 de croissance.

Nous devons posséder au moins 6 compétences à ce niveau de croissance :

–        contrôler les opérations

–        gérer nos managers

–        communiquer notre vision

–        se créer un réseau pour profiter de joint-ventures

–        négocier des deals

–        recruter les bonnes personnes

 

Contrôler les opérations

Le sujet a été traité dans le chapitre précédent. L’idée est de structurer notre business pour la croissance et de recruter des managers professionnels. Attention à ne pas recruter des entrepreneurs, qui, une fois à la tête d’un centre de profit, n’hésiteront pas à quitter l’entreprise et, pire, emmener le business avec eux.

Les « intrapreneurs » sont plus intéressants pour nous : ils aiment avoir des responsabilités mais ne voient pas d’un mauvais œil qu’on leur donne des ordres de temps à autres.

 

Gérer nos managers

A la tête de nos opérations, nous aurons besoin d’une personne très compétente et très professionnelle qui sera suffisamment flexible pour embrasser notre vision de croissance et qui sera d’un autre côté suffisamment strict pour gérer tous les systèmes nécessaires à nos opérations.

Nous ne devons pas tomber dans les travers du micromanagement, ce qui ne devrait pas arriver si nous en restons à la règle de trois présentée au chapitre précédent. Notre rôle n’est plus de corriger les erreurs de nos managers (et surtout pas devant les employés) mais de leur faire confiance sur leurs domaines de responsabilités.

 

Communiquer notre vision

Il est impératif que tout le monde comprenne notre vision. Nous devons donc développer de bonnes compétences de communication corporate. Une façon de faire est de passer du temps dans les bureaux et de parler aux gens, mais Michael Masterson ne le recommande pas, car ce serait brouiller les niveaux hiérarchiques au sein de notre entreprise.

Avec les équipes opérationnelles, il peut être intéressant de communiquer via des mémos. C’est une façon impersonnelle de communiquer, c’est son intérêt ! Cela permet de n’offenser personne.

Par contre, avec nos équipes de centres de profits, nous devons établir des communications régulières, et plus directes.

 

Se créer un réseau pour profiter de joint-ventures

Quand notre business atteindra une certaine taille, on pourra se rendre compte qu’une grande partie de notre temps pourra être dépensée à renforcer notre réseau avec des gens de notre industrie, même des compétiteurs. C’est l’occasion de créer des joint-ventures.

La règle exposée par l’auteur est de ne jamais être dans la position de celui qui profite le plus du deal. Il préfère même être à l’équilibre si cela rend ses partenaires heureux. Plus nous aurons rendu de personnes heureuses dans les affaires, plus elles penseront à nous le temps voulu.

 

Négocier des deals

En négociation, il n’y a que deux réponses quand l’autre partie nous fait une proposition : « oui » et « je ne suis pas sûr que nous pouvons nous le permettre ». Ce que veut dire par là l’auteur est qu’il ne faut pas toujours essayer de tirer les meilleurs résultats d’une négociation. Il est préférable de disposer d’un « range », à savoir un ensemble de prix qui pourraient nous convenir. SI la proposition de l’autre partie tombe dans ce range, il est indécent de continuer à négocier.

Un bon deal est un deal qui dure. Si une des parties est flouée, l’autre va l’être à terme car les parties ne referont jamais des affaires ensemble.

En laissant l’autre partie donner un prix, on se laisse la possibilité d’être agréablement surpris. Si le partenaire donne un prix trop haut, nous répondons que nous ne pouvons accepter. Si le partenaire donne un prix trop bas, quelle meilleure façon pour établir la confiance que de réévaluer la propre proposition de notre partenaire à la hausse ?

 

Recruter les bonnes personnes

C’est tellement important que cela fait l’objet d’un chapitre en entier.

 

Chapitre 20 : Compléter notre niveau 3 avec des stars et des superstars

 

Les gens que nous allons recruter vont faire toute la différence. Comment les trouver, comment les recruter, comment les former, comment les garder ?

Les stars et les superstars sont nombreuses dans le monde du travail. Mais il est impossible de les atteindre en faisant les choses de manière classique : poster des annonces, lire des CV, faire des entretiens d’embauche… Cela ne va servir qu’à attirer les gens médiocres dans notre entreprise. Pour recruter des stars, il faut prendre des mesures exceptionnelles.

Mais d’abord, nous devons accepter le fait que le recrutement sera l’une des deux tâches les plus importantes pour nous dans le niveau 3 de la croissance, juste après le développement de nouveaux produits et de nouveaux marchés.

Nous allons bien sûr devoir nous prêter à l’exercice de publier des offres d’emploi. Mais des offres pas comme les autres. D’abord, nos offres doivent avoir de longues descriptions. Il a été prouvé que les longues descriptions sont plus à même d’attirer les personnes qualifiées. L’offre doit parler d’abord de ce que le poste va apporter au candidat. Les meilleures offres ne retiennent pas l’expérience comme un critère déterminant, mais plutôt le caractère. Enfin, les meilleures offres demandent aux candidats d’écrire une lettre pour postuler : cela permettra de faire reculer les personnes peu imaginatives ou fainéantes tout en décelant la personnalité des répondants.

Idéalement, pour chaque poste, nous devons essayer de constituer un pool de 50 à 100 candidats. Mais il faudra lire toutes leurs lettres ! C’est important pour sentir leur personnalité. La suite se déroulera pour le tiers d’entre eux par téléphone. Nous retiendrons alors les candidats qui parleront le plus de ce qu’ils peuvent nous apporter, car ils ont compris que le plus décisif est ce qu’ils peuvent apporter à notre entreprise, pas ce que l’entreprise va faire pour eux.

Enfin, nous devrons consacrer au moins quelques heures de notre temps à la poignée de candidats que nous aurons retenus. En les emmenant dîner, en les présentant à nos équipes. Il ne restera plus qu’à en choisir un et à le mettre à l’essai.

Notre objectif doit être de n’avoir que des stars et des superstars comme employés. Mais ces gens travaillent déjà pour d’autres. Il nous sera impossible de tous les voler à la concurrence. Il faudra les fabriquer. Pour ça, il faut recruter les superstars en devenir, des personnes qui ont un énorme potentiel mais n’ont tout simplement pas eu de formation adéquate. Les superstars en devenir seront très heureuses de progresser dans notre giron. Elles n’ont pas besoin d’être motivées !

Il existe 7 mythes sur le fait de former, motiver et mentorer des employés.

 

Mythe n°1 : Les employés ont besoin d’une description de poste pour connaître l’étendue de leurs responsabilités.

La réalité est que les descriptions de poste sont contre-productives car elles sont limitantes. Dire « cela ne rentre pas dans mes fonctions » équivaut à dire « je ne travaille pas ici ». La chose la plus motivante que nous puissions dire à des superstars est : « Tu peux faire ce que tu veux ici, tant que cela contribue à nos objectifs ».

 

Mythe n°2 : Les employés sont toujours motivés par l’argent.

La réalité est que l’argent n’est même pas dans les trois premiers facteurs de motivations des employés dans toutes les études qui sont faites chaque année sur ce sujet. Cela ne veut pas dire que l’argent ne compte pas. L’auteur conseille de les payer juste au dessus des prix du marché mais sans oublier que c’est le challenge apporté par leur job qui les fait rester.

 

Mythe n°3 : Pour gagner la loyauté de nos employés, il faut leur donner des parts de l’entreprise.

La réalité est que la plupart des employés ne veulent pas de parts de l’entreprise. C’est pour ça qu’ils sont employés !

 

Mythe n°4 : Les organisations avec très peu de niveaux hiérarchiques créent des employés plus heureux et plus efficaces.

La réalité est que les employés aiment la hiérarchie. Cela donne à sens à la structure et leur permet d’identifier clairement à qui ils doivent répondre et qui doit leur répondre.

 

Mythe n°5 : La façon de travailler en s’amusant est de remplir les bureaux avec des amusements.

La réalité est que le fun vient du travail, pas des distractions. Si le travail est pénible, ce n’est pas un babyfoot ou une console de jeu à la cafétéria qui fera rester les gens.

 

Mythe n°6 : Un bon chef est un chef qui est à l’écoute des problèmes personnels des employés.

La réalité est que mélanger le business avec l’amitié est toujours une mauvaise idée. Toute entreprise ne doit avoir qu’un seul objectif : améliorer la vie de ses clients, pas la vie de ses employés. Si nous souhaitons améliorer la vie de nos employés, cela doit être en dehors du travail avec nos propres ressources, pas celles de l’entreprise.

 

Mythe n°7 : Un bon chef écoute les plaintes de ses employés et y répond.

La réalité est que certaines plaintes sont à ignorer. Si nécessaire, il faut rappeler à nos employés que nous suivons le même objectif, qui est de rendre heureux nos clients.

 

En conclusion, Michael Masterson explique que la façon la plus simple de faire grandir notre business est de recruter ou de créer des superstars. Pour cela, il faut permettre à nos employés d’exercer leurs talents sans aucun frein, tant que cela sert les intérêts de l’entreprise. Le bonheur vient de travailler dur et bien sur quelque chose qui est important pour nous. Nous devons leur communiquer notre vision du business et du service client et les laisser y travailler dans un environnement de possibilités sans limites.

 

Chapitre 21 : La bureaucratie

 

Etablir des systèmes et des procédures était nécessaire pour servir de base de base à la croissance au niveau 3. Mais maintenant qu’ils sont en place, la tendance peut être à la bureaucratie.

Michael Masterson utilise le terme de « bottleneck » pour définir des gens ou des procédures qui ralentissent les choses. La bureaucratie est un système ou un protocole qui existe indépendamment des raisons de l’existence de notre entreprise. Enfin la politique est une dynamique destructive qui arrive quand les gens se préoccupent plus du pouvoir que du profit.

Nous devons bien sûr tout faire pour éradiquer la bureaucratie. Nous devons expliquer que toute action non-nécessaire au business est autant d’efforts en moins vis-à-vis de nos clients.

Mais au-delà de ça, nous devons nous attaquer au pire « bottleneck » de l’entreprise : nous !

Avec la taille de l’entreprise que nous dirigeons aujourd’hui, il n’est plus possible de garder un avis et une autorité sur l’ensemble des process sous peine de ralentir considérablement les choses. Nous devons faire confiance à nos superstars et leur déléguer toutes les choses que nous n’avons plus le temps de faire.

Enfin, les politiciens sont les gens de l’entreprise qui génèrent des idées très mauvaises seulement pour rester en haut. Si nous ne les éradiquons pas, ils nous feront beaucoup de tort. La politique est basée sur le pouvoir, et le pouvoir corrompt. La politique et le business ont le même objectif : rendre le monde meilleur. Mais leur méthodologie est différente : les politiciens ne peuvent faire le bien sans pouvoir, les hommes d’affaires ne peuvent gagner de l’argent sans faire le bien. Ce qui fait dire à l’auteur que le business est fondamentalement meilleur que la politique vu que le business ne prétend pas savoir ce qui est bon pour le monde. Le profit est la mesure du bien que nous faisons au monde.

Les politiciens, dans l’entreprise, vont nous faire mal de deux façons : ils vont essayer d’amasser du pouvoir plutôt que de générer des bénéfices pour nos clients et vont essayer de contrôler la compétition, les parts de marché, alors que ces éléments sont incontrôlables. On reconnaît les personnalités politiques au sein de l’entreprise de plusieurs manières. Ils viennent se plaindre des gens plutôt que discuter des problèmes, ils gardent jalousement leurs titres, les produits dont ils ont la charge, ils favorisent un système de cour avec des favoris, des suivants loyaux, et jamais ils ne recrutent des gens meilleurs qu’eux.

La solution pour éradiquer la politique dans notre entreprise est la liberté : plus nous laissons de liberté à nos employés, plus il sera difficile aux politiciens d’amasser du pouvoir. La liberté signifie que nous donnons aux managers de nos centres de profit et aux personnes créatives la possibilité d’être en compétition les uns avec les autres dans un environnement où l’information est partagée et les restrictions sur le développement produit très limitées.

 

Partie 4 : L’âge adulte

 

Chapitre 22 : Le dernier gros changement

 

Niveau 4 : l’âge adulte, de 50 millions à 100 millions de chiffre d’affaires, et au-delà

Problème principal : Les ventes ralentissent

Challenge principal : Devenir entrepreneur à nouveau

Opportunité principale : Faire en sorte que le business tourne tout seul

Compétences requises supplémentaires : Déterminer le rôle que nous allons jouer dans le futur de notre entreprise.

 

Notre entreprise est devenue importante. Il y a alors trois opportunités qui se présentent à nous :

–        vendre notre entreprise

–        entrer en Bourse

–        prendre du recul et devenir président du conseil de notre entreprise

Dans toute la vie de notre entreprise, il y a en réalité quatre rôles différents que nous devons jouer, en fonction du niveau de développement de notre entreprise.

Le premier rôle est celui d’employé. Au début, nous devons réaliser de nombreuses tâches de routine par nous-mêmes. Ce rôle est à abandonner après le premier niveau, car cela crée des « bottlenecks » et nous fait perdre en productivité.

Le second rôle est celui de manager. Au début de notre entreprise et pendant sa croissance initiale, c’est un rôle que nous avons eu en étant le manager de tout et n’importe quoi. Il a fallu créer la structure, développer des systèmes, développer le premier produit, le premier plan marketing… Ce que nous faisons en tant que manager doit être presque abandonné dès que nous restructurons notre entreprise en une corporation au niveau 3 de la croissance.

Le troisième rôle est celui de constructeur. Notre première tâche en tant que constructeur est d’articuler les valeurs de l’entreprise, sa philosophie et sa vision. Pour que nos idées soient bien comprises, nous devons devenir des adeptes des modes de communication formels. Bien sûr, nous devons aussi en collaboration avec notre chef des opérations et les managers de nos centres de profits établir des budgets, déterminer des règles de reporting, maîtriser les finances, négocier les disputes entre les divisions et donner des avantages à nos superstars.

Enfin le quatrième rôle est celui d’amasseur. D’argent, bien sûr. Nous devons voir notre entreprise de la même manière que le ferait un investisseur extérieur. Que vaut-elle ? Est-ce que sa valeur croît ? Durant le niveau 3 de croissance, nous étions à 30% un manager, à 50% un constructeur et à 20% un amasseur. Au niveau 4, ce rôle d’amasseur doit devenir prépondérant.

Un autre sujet au niveau 4 de la croissance est de faire ce qui nous plaît au travail. Nous ne devons pas nous sentir obligés de faire des choses qui nous ennuient ou dont on ne se soucie pas. La meilleure façon est de s’attaquer à des sujets toujours nouveaux et avec du challenge. Tant que nous restons président, nous ne pouvons bien sûr pas abandonner notre rôle en tant que visionnaire de l’entreprise.

Nous ne devons plus incarner le rôle d’employé, sous peine de servir de « bottleneck » et de ralentir la croissance. Nous ne devons plus du tout avoir un rôle de manager, si ce n’est du temps et de la productivité des managers de nos centres de profits. Le rôle de constructeur doit nous prendre quelques heures avec les managers de nos centres de profit, pour continuer à générer des idées business. Enfin, le rôle d’amasseur doit nous permettre de prendre régulièrement du recul des opérations.

La plus grande question en tant qu’entrepreneur au niveau 4 est de savoir si nous voulons continuer à travailler à plein temps. Si nous ne voulons pas, nous devrons sélectionner soit le chef des opérations soit le chef des centres de profits pour agir en tant que président.

 

Chapitre 23 : Agir en tant qu’investisseur principal de notre entreprise

 

Cela passe par trois actions : acheter d’autres entreprises, rentrer en Bourse et vendre notre business.

 

Acheter d’autres entreprises

Le bon réflexe est de dire à chaque entrepreneur que nous admirons que nous aimerions acheter leur entreprise. Il faut faire cette offre dès que nous comprenons la valeur de leur entreprise, sans dire de prix puisqu’il sera très rare qu’ils répondent positivement à notre proposition. Mais faire une offre nous bénéficiera de deux façons : d’abord l’entrepreneur sera flatté que nous puissions reconnaître son génie et ensuite cela plantera une graine qui pourra fleurir dans le futur.

Michael Masterson conseille d’acheter des entreprises dans des secteurs que nous connaissons bien. Il ne faut pas forcément chasser les entreprises en pleine croissance. C’est plus important de racheter des entreprises auxquelles nous pouvons apporter quelque chose. Enfin, nous devons avoir un plan B quand nous achetons une entreprise : si notre plan de croissance ne se déroule pas comme prévu, nous devons étudier en avance la liquidation des actifs (quoi, à qui ?).

 

Entrer en Bourse

La plupart des entrepreneurs qui rentrent en Bourse parce qu’ils veulent traduire leurs parts en liquidités. En d’autres termes, ils veulent prendre leur retraite riche. Michael Masterson pense que c’est stupide. Nous ne devrions jamais rentrer en bourse pour des questions d’argent (personnel en tout cas).

La seule raison pour entrer en bourse est de recevoir des liquidités pour investir dans la croissance de notre entreprise. Nous ne devons jamais oublier qu’être en Bourse nous rajoute des obligations auprès des autorités financières, très complexes et très lourdes à gérer.

 

Vendre notre business

Pourquoi vendre notre entreprise si nous pouvons simplement prendre du recul et tenir un rôle de conseiller ? Nous n’avons certainement pas besoin de l’argent de la vente. Après six mois à jouer au golf, nous connaîtrons l’ennui.

En conséquence, Michael Masterson conseille de vendre notre entreprise seulement en dernier recours. C’est bien plus amusant de rester dans la partie et de jouer le rôle que nous voulons jouer.

 

Mon avis sur le livre :

J’ai ressenti la lecture de ce livre comme le fait de m’asseoir à côté du feu avec un serial entrepreneur et de l’écouter parler de ses expériences. Plus que ça, j’ai eu l’impression que ce livre était écrit pour moi et pour l’entreprise dans laquelle je travaille : les chapitres sur les problèmes et les opportunités au niveau 2 et 3 de croissance sont incroyablement justes et m’ont tout de suite parlé. J’ai reconnu exactement le contexte de l’entreprise dans laquelle je travaille, qui s’approche du niveau 3 de croissance avec tous les défis associés.

Il me faudra du temps pour juger de la pertinence de ce livre, mais il est clairement à lire et à ressortir régulièrement si l’on est en position de manager des opérations ou des centres de profits dans des entreprises ou bien sûr si nous décidons de créer notre propre entreprise.

Une claque !