Lecture n°23 : Bankable Business Plans par Edward G. Rogoff

Bankable Business Plans

 

Bankable Business Plans se veut le livre ultime pour apprendre à constituer et présenter un business plan, tout simplement.

 

Preface

 

Un business plan « bankable » est un business plan capable d’attirer le soutien et les financements des banquiers et investisseurs pour notre entreprise tout en nous permettant d’accomplir nos objectifs business. Ce livre est écrit pour nous guider à travers le process de création d’un business plan « bankable », de telle façon que nous puissions démarrer, construire ou acheter une entreprise.

Un bon business plan est construit sur un seul élément : il répond aux besoins de nos supports financiers, qu’ils soient des banquiers, des investisseurs, des membres de la famille ou des partenaires.

L’auteur précise qu’il a personnellement levé plus de 100 millions de dollars de business angels, ce qui lui donne assez d’autorité pour écrire ce livre…

 

Partie 1 : La puissance d’un business plan « bankable »

 

Ce qu’est un business plan « bancable » et comment il peut nous aider à démarrer une entreprise avec succès

 

Les personnes qui viennent voir l’auteur lui disent souvent qu’ils veulent démarrer leur propre entreprise. La phrase suivante qu’ils prononcent est sujette à quatre possibilités :

–       J’ai une idée spécifique pour une entreprise, mais je ne sais pas quoi faire maintenant

–       Je sais ce que je veux faire et comment je veux le faire, mais quand je suis allé à la banque ils m’ont demandé d’écrire quelque chose avant même que nous puissions discuter

–       Je veux acheter une entreprise dont je sais que je suis capable de l’améliorer, mais je ne sais pas par où commencer

–       Je suis un inventeur et j’ai créé un nouveau produit, mais je n’ai aucune idée comment le fabriquer ou comment le vendre.

Quel que soit notre situation, et l’entreprise que nous souhaitons créer / reprendre, il y a un outil basique que nous allons utiliser pour atteindre nos objectifs : un business plan clair.

Ce livre va nous aider non seulement à créer un business plan puissant, mais surtout un business plan « bankable », c’est-à-dire capable d’attirer le support financier des banquiers, partenaires et investisseurs en répondant à leurs besoins. En adressant les problèmes et les questions qui sont importantes à des soutiens potentiels, nous pouvons les convaincre de croire dans notre concept parce que ce concept va atteindre le succès.

Un business plan « bankable se distingue par certaines caractéristiques :

–       il sert des objectifs spécifiques

–       il ne suit pas de formules toutes faites

–       il est issu de réflexions business pertinentes

–       il peut être créé quelles que soient nos compétences

–       il se concentre sur les questions financières

–       il peut être utilisé pour démarrer, faire grandir ou acheter un business.

 

Un business plan « bankable » sert des objectifs spécifiques

Il va nous permettre de tester la faisabilité de notre idée business, ainsi que de déterminer les meilleures ressources financières pour démarrer notre business à travers des investisseurs ou des partenaires. Cela voudra parfois s’endetter suffisamment en établissant des prêts, des lignes de crédit et en consentant à des paiements à terme.

Mais un business plan « bankable » va nous permettre également d’identifier les personnes clés avec lesquelles nous allons travailler (employés, partenaires, consultants) et d’établir les relations business avec nos clients, fournisseurs et distributeurs.

Enfin il va servir à créer un « template » opérationnel pour la gestion réussie de notre business.

 

Un business plan « bankable » ne suit pas de formules toutes faites

Cela prend environ deux secondes pour un investisseur expérimenté de détecter les business plans qui suivent des formules toutes faites. Notre concept, et le travail que nous allons consentir pour le faire naître, va rendre notre plan excitant et va motiver les autres à nous apporter leur support.

 

Un business plan « bankable » est issu de réflexions business pertinentes

Répondre à la question « quels sont nos objectifs de marge pour les cinq premières années ? » quand nous commençons juste à travailler sur notre plan est comme écrire notre liste de courses sans savoir ce que nous voulons cuisiner. Ce livre va nous mener à travers tout le process de la conception de notre idée initiale à l’implémentation en passant par le fait de tester notre idée, rechercher le marché et la compétition, développer des stratégies.

 

Un business plan « bankable » peut être créé quelles que soient nos compétences

Ce livre est écrit pour tout le monde, peu importe notre niveau de connaissance de l’entreprise et de ses rouages financiers et organisationnels. Ce livre ne prétend pas être un livre de finance d’entreprise mais il nous expliquera tout ce dont nous avons besoin de savoir pour suivre nos finances.

 

Un business plan « bancable » se concentre sur les questions financières

Les projections financières sont importantes dans un business plan, mais encore plus important est d’identifier et de satisfaire les points d’attention spécifiques de nos investisseurs potentiels.

 

Un business plan « bankable » peut être utilisé pour démarrer, faire grandir ou acheter un business

Il est utile d’écrire ce document même si l’entreprise existe déjà et que nous souhaitons lui faire changer de stratégie.

 

Quoi qu’il en soit, notre plan va parler pour nous : s’il est imprécis, les lecteurs vont penser que nous sommes nous-mêmes imprécis.

Si notre plan soulève plus de questions que de commentaires positifs, il finira sur la pile des rejets.

Notre business plan va communiquer nos forces en insistant sur 6 points précis :

–       nous pensons « rentabilité » avant tout

–       nous sommes honnêtes

–       nous sommes qualifiés

–       nous sommes minutieux

–       nous sommes engagés à répondre aux besoins de tout le monde

–       nous sommes flexibles

 

Nous pensons « rentabilité » avant tout

Cela peut sembler absurde de préciser ce point, pourtant les gens ont de nombreuses raisons de démarrer une entreprise, comme le désir d’être son propre patron ou d’amener un produit sur le marché. Pourtant, ce sont bien les profits qui vont définir le succès de notre entreprise et cela a besoin d’apparaître dans notre plan.

 

Nous sommes honnêtes

Les mensonges sont des pièges dangereux. Il faut être complètement honnête par rapport aux informations que nous présentons dans notre plan. Tout le monde a expérimenté des échecs. Etre honnête et expliquer ce que nous avons appris de ces échecs augmente toujours l’estime qu’ont les autres pour nous.

 

Nous sommes qualifiés

Le plan doit démontrer que nous sommes capables de gérer tout ce que suppose l’entreprise. Nous n’avons pas besoin d’avoir nous-mêmes toutes les qualifications requises, mais dans ce cas il faudra être capable de montrer que nous avons identifié les collègues ou les partenaires en devenir qui auraient des compétences spécifiques dont nous ne disposons pas.

Si notre équipe est déjà en place, il est important de mentionner leurs qualifications avec les nôtres. Cela sera présenté brièvement dans la présentation brève de notre concept, l’executive summary.

 

Nous sommes minutieux

Cela suppose de suivre les dix actions à réaliser présentées en partie 2 de ce livre, minutieusement justement ! Rien ne doit être omis sous peine de faire apparaître notre business plan comme trop « léger ».

 

Nous sommes engagés à répondre aux besoins de tout le monde

Les entrepreneurs ont des raisons éthiques, morales, légales et intéressées de traiter justement toutes les personnes qui participent dans leur entreprise. Il y a des contrats et des obligations légales, notamment le fait d’envoyer dans les temps certaines déclarations financières.

Notre plan doit démontrer que nous avons bien conscience de toutes ces obligations et qu’elles seront traitées avec sérieux.

 

Nous sommes flexibles

En écrivant notre business plan, nous devons nous présenter comme une double-tête, dans le sens où créer et gérer une entreprise sont deux tâches bien différentes.

Nous devons créer une image de nous-mêmes comme celle d’une personne qui comprenne clairement la mission de son organisation et les efforts à consentir pour arriver à son but. De l’autre côté, il faut montrer à ceux qui vont lire notre plan que nous pouvons gérer le quotidien avec minutie.

Notre succès va dépendre de notre capacité à gérer les tâches quotidiennes, ce problème doit être adressé directement, de préférence en se basant sur des expériences précédentes.

La flexibilité est d’autant plus importante qu’une fois le business plan écrit, il est déjà sans doute périmé ! Le monde et le marché changent tellement vite que nous aurons besoin d’être extrêmement flexibles pour réussir.

Notre plan doit donc être revu régulièrement. Ce ne doit pas être vu comme une contrainte parce qu’à chaque fois nous l’améliorons.

 

Edward Rogoff finit ce chapitre en expliquant que le business est un sport d’équipe. Nous aurons certainement besoin en tant qu’entrepreneurs de fonds venant d’investisseurs ou d’amis, tandis qu’en termes d’opérations il sera très difficile pour nous de tout gérer seul.

Nous aurons besoin de la contribution d’autres personnes avec des compétences très différentes des nôtres. Un bon business plan fait donc apparaître une excellente gestion de deux types de ressources : humaine et financière.

 

Partie 2 : Les dix essentielles mesures à prendre

 

Action n°1 : Définir notre entreprise

 

Qu’allons-nous accomplir pour les autres… et pour nous-mêmes ?

C’est la première question à se poser. Par les autres, Edward Rogoff entend les clients, les investisseurs, ceux qui vont nous prêter de l’argent, les fournisseurs, les employés. Toutes ces personnes, sans nous oublier, doivent voir leurs besoins financiers et humains répondus.

Il convient d’écrire quelque part les raisons réelles qui nous font nous lancer dans la création d’une entreprise (échapper à un chef particulièrement tyrannique, gagner en autonomie…) mais elles ne doivent jamais apparaître dans le business plan car elles n’ont pas particulièrement d’intérêt pour les investisseurs.

Ils ont besoin de savoir que notre business a du sens pour suffisamment de gens pour qu’ils puissent être convaincus par nos produits ou services pour dégager du profit. Quels sont les besoins externes que notre entreprise va combler ? Qu’est-ce que va permettre de mieux, de moins cher, de plus efficace notre produit ou service ?

Tous les bénéfices de nos produits ou services doivent être écrits et devront nous servir de motivation.

 

Qu’est-ce que notre entreprise va apporter à nos clients ?

Les clients sont notre seule source de revenus. Pourquoi vont-ils dépenser leur argent sur nos produits ou services, et pourquoi vont-ils revenir pour acheter à nouveau ? Il faut également comprendre que, parfois, une entreprise atteint le succès simplement parce que la demande excède l’offre.

 

Qu’est-ce que notre entreprise va apporter à nos investisseurs ?

Les investisseurs sont les gens ou les firmes qui achètent des parts de notre entreprise. Cela leur permet de s’attitrer une partie des profits opérationnels et des profits issus de la revente de l’entreprise.

Investir dans des petites entreprises est plus risqué que d’acheter des actions d’entreprises connues et bien établies. La plupart des investissements dans des petites entreprises ne sont pas liquides, c’est-à-dire que l’investisseur a son argent bloqué dans les dépenses opérationnelles de l’entreprise tant que celle-ci ne trouve pas des financements supplémentaires, tant qu’elle ne dégage pas des profits ou tant qu’elle n’est pas vendue.

Pour attirer les investisseurs face à ce manque de liquidité et ce risque fort, les entrepreneurs doivent offrir des retours sur investissement très importants. Il n’est pas rare de trouver des investisseurs qui s’attendent à des retours de 20 à 30% par an de leur investissement de base, sans compter les charges d’avocat, de transaction…

Il n’y a rien de mal à changer ses plans pour transformer son projet d’entreprise en projet d’association ou de fondation si nous percevons que nous sommes incapables de générer suffisamment de cash.

 

Qu’est-ce que notre entreprise va apporter à nos investisseurs ?

Les prêteurs, comme les banques, échangent du financement contre le paiement d’intérêts. Pour s’assurer qu’ils vont être remboursés, ils demandent également une sécurité, qui est généralement un actif qu’ils peuvent saisir dans le cas d’un défaut de paiement.

Les prêteurs vont toujours chercher à avoir de multiples assurances qu’ils pourront être remboursés. Ils chercheront d’abord dans les profits de notre entreprise, puis aux actifs de l’entreprise, puis à nous personnellement. Si nous arrivons à démontrer notre solidité sur ces trois points, nous augmentons nos chances d’attirer les prêteurs.

 

Qu’est-ce que notre entreprise va apporter à nos fournisseurs ?

La plupart des entreprises fonctionnent en achetant des biens qu’elles revendent ou qu’elles utilisent dans un processus de fabrication. Ces biens sont achetés à des fournisseurs, qui sont donc essentiels pour l’entreprise.

Au lancement de notre entreprise, les fournisseurs voudront certainement être payés comptant. Avec le temps, si nous prouvons notre solidité à nos fournisseurs, ils nous feront peut-être crédit sur 30 ou 60 jours. Ces données sont à prendre en compte au moment d’écrire notre business plan.

 

Qu’est-ce que notre entreprise va apporter à nos employés ?

Notre business plan doit démontrer que nous avons les moyens d’attirer et de garder les gens qui ont les bonnes qualifications et les bonnes compétences. Cela demande de prouver que le vivier de compétences local existe, et que l’entreprise peut se permettre de l’attirer.

Notre business plan doit décrire les types d’employés dont nous avons besoin, et comment nous allons les faire rester. Les employés cherchent un salaire décent, un lieu agréable de travail et des opportunités pour le futur.

Créer un lieu agréable de travail dépend de nous et de notre équipe de managers. Des expériences passées de management avec des chiffres clairs et honnêtes sur notre taux de turnover permettent de renforcer notre argumentation. Les opportunités pour les employés ont deux sources : la croissance de l’entreprise et un management fort. Ces points doivent être couverts.

 

Qu’est-ce que notre entreprise va nous apporter ?

Nos objectifs nous sont uniques. Edward Rogoff note cependant que dans les statistiques, l’argent n’est que rarement le premier objectif des entrepreneurs.

Pour établir clairement nos objectifs, nous devons faire trois choses :

1 – déclarer nos buts personnels

2 – se demander si notre entreprise nous permettra d’atteindre ces buts personnels. On pourra parfois se rendre compte qu’en se posant la question honnêtement, notre idée ne va pas nous mener là où nous souhaitons réellement aller.

3 – déchirer cette liste de buts. En effet, à partir de maintenant notre objectif est de convaincre les autres que notre entreprise les aidera à répondre à leurs besoins et qu’ils devraient investir leur temps, leur argent ou leur expertise pour devenir nos investisseurs, prêteurs, clients, fournisseurs, employés…

 

Le diable est dans les détails, et Edward Rogoff explique que ce proverbe devra nous revenir en mémoire tout au long de notre rédaction.

 

Action n°2 : Identifier les besoins initiaux de notre entreprise

 

Que nous voulions racheter une entreprise ou en lancer une de zéro, nous devons faire une liste des choses dont nous avons besoin. Ces choses peuvent être physiques, comme des classeurs et une pièce pour les stocker, ou immatérielles, comme du temps pour créer un produit ou réaliser une étude de marché.

Il est préférable d’être le plus exhaustif possible pour estimer le plus précisément possible le coût de notre lancement.

 

Les dépenses majeures

Elles sont de quatre types :

L’immobilier : pour avoir une estimation correcte de nos coûts sur ce poste de dépense, il est conseillé de faire une offre pour tester la réaction du marché et savoir où nous nous situons. C’est une démarche qui prend beaucoup de temps mais qui porte ses fruits.

Les employés : pour la plupart des entreprises, les coûts salariaux sont parmi les postes de dépenses les plus importants. Pour obtenir des estimations de salaire précises, nous devrons échanger avec des cabinets de recrutement ou réaliser des entretiens pour des postes « à ouvrir ». En fonction des prétentions salariales des candidats, nous serons capables de préciser quels seront les salaires par poste dans notre entreprise.

A ces coûts s’ajoutent les mutuelles santé, les plans de retraite, les plans de stock-option, d’assurance-vie, de sécurité sociale. C’est un domaine complexe, l’aide d’un spécialiste est la bienvenue.

Le matériel de départ : très variable en fonction du fait que nous ouvrons une entreprise de consulting ou une industrie métallurgique.

La publicité : pour de nombreuses entreprises impliquées dans la distribution, la publicité est une partie importante de leur plan pour attirer de nouveaux clients. Avant de dépenser autant d’argent dans la publicité, il convient de répondre à deux points. D’abord, où allons-nous trouver nos clients ? La réponse nous aidera à constituer une estimation de base de nos coûts pour les atteindre. Ensuite, il faut comprendre que la répétition est le seul moyen pour qu’une démarche de publicité fonctionne. Nous devons prévoir notre budget en conséquence.

 

Action n°3 : Choisir une stratégie gagnante

 

Il est temps de sélectionner une stratégie business efficace pour notre entreprise, basée sur nos objectifs spécifiques. Mais avant de décider d’une stratégie gagnante, nous devons savoir ce que nous souhaitons réaliser avec notre concept en termes de cash flow, de fortune personnelle, de profitabilité, de part de marché… La stratégie est comment nous allons atteindre ces objectifs.

Ce chapitre nous aide à définir notre stratégie en définissant notre avantage compétitif et en comprenant nos forces et nos faiblesses.

Quelques points dont il faut se rappeler au sujet des stratégies :

–       elles influencent la manière dont notre entreprise va interagir avec son environnement extérieur (clients, compétiteurs, fournisseurs, même le gouvernement)

–       elles décident de comment l’entreprise va atteindre une position forte et durable sur le marché via un avantage compétitif, ce qui est la clé pour attirer des clients et dégager des profits sur les produits vendus

–       elles sont spécifiques, faciles à implémenter et basées sur des hypothèses raisonnables

–       elles sont un plan à suivre pour atteindre nos objectifs.

 

Il y a deux stratégies fondamentales de stratégies business : le leadership par les coûts faibles et la différenciation.

Le leadership par les coûts faibles part du principe que tout le monde veut payer le prix le moins cher possible pour un produit ou un service. Les entreprises qui répondent à cette volonté ont un fort avantage compétitif. WalMart, Dell ou Toyota ont adopté cette stratégie, qui force leurs concurrents à s’aligner en perdant de l’argent quand eux arrivent à rester profitables.

La différenciation consiste à dessiner un produit ou service qui corresponde parfaitement aux préférences de nos clients. Cela rend notre entreprise très attractive et nous différencie de la compétition. Notre business plan doit détailler quel sera notre marché cible et comment nous différencierons notre produit ou service pour correspondre aux attentes de ce marché.

Pour réussir, une entreprise doit avoir un avantage compétitif. La compétition est mauvaise pour les profits autant qu’elle est bonne pour les clients. Un avantage compétitif est la barrière qui éloigne la compétition. Plus il est fort, moins elle nous affectera, donc plus nos profits seront élevés.

La première étape dans la sélection de notre stratégie, qu’elle soit le leadership par les coûts faibles ou la différenciation, est d’identifier un avantage compétitif pour notre produit ou service. Cela peut être par exemple des caractéristiques qui n’existent pas chez les concurrents.

D’autres exemples :

–       un brevet

–       un monopole garanti par le gouvernement (comme la télévision câblée dans certains états aux USA)

–       un monopole effectif (comme Microsoft et Windows, protégé par des copyrights)

–       une image de marque forte qui positionne très haut nos produits ou services chez les clients (Apple)

–       la vitesse (Domino’s Pizza, Dell)

Certains business ont de manière inhérente de faibles avantages compétitifs, comme les revendeurs de produits électroniques par exemple, qui ne peuvent se différencier que par le prix ou le service client. Pour rendre un tel business profitable, il existe quelques stratégies :

–       Baisser notre prix. Ici la clé est d’avoir des coûts opérationnels plus faibles que ceux de nos concurrents ou d’acheter nos produits moins chers à nos fournisseurs. C’est une stratégie très compliquée à mettre en place.

–       Avoir un excellent service client.

–       Construire une image et une marque positive. Les clients pensent souvent de manière inconsciente que la marque reflète leurs valeurs tout en envoyant un message aux gens qui les entourent.

–       Développer une bonne réputation. Rien n’est plus rassurant pour un client que d’acheter à une entreprise qui a bonne réputation. Les remords de l’acheteur diminuent quand l’entreprise dispose d’une excellente réputation.

–       Etre une référence. Rolex, Rolls Royce et Burberry sont des références. Les clients sont donc prêts à payer plus cher.

 

Pour déterminer l’avantage compétitif d’un business existant, Edward Rogoff nous conseille d’utiliser le SWOT, un acronyme pour Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.

L’analyse SWOT n’a pas à être scientifique ou rigoureuse, mais elle doit nous aider à organiser nos pensées au sujet du positionnement stratégique d’un business existant. Si le SWOT révèle des problèmes, les adresser spécifiquement dans notre business plan renforcera notre crédibilité.

Quel que soit notre business, nous devons également prévoir une stratégie de sortie dans notre business plan. Les investisseurs potentiels nous poseront quoi qu’il arrive la question, car ils ne souhaiteront sans doute pas rester impliqués éternellement.

Notre stratégie doit correspondre à notre industrie. Nous n’avons pas besoin d’une industrie en croissance pour réussir, si nous avons la bonne stratégie. Les investisseurs distinguent cinq types d’industries : émergentes, à maturité, stagnantes ou déclinantes, fragmentées, dominées par des leaders.

 

Les industries émergentes

Par exemple : l’industrie Internet dans les années 90, l’industrie du bâtiment après la seconde guerre mondiale, l’industrie du cinéma après l’invention de la caméra. Les industries émergentes sont en très forte croissance, mais l’incertitude et la compétition sont fortes.

Les avantages des industries émergentes sont :

–       une croissance rapide de nouveaux clients

–       une entrée facile sur le marché, même sans expérience, car personne n’a d’expérience

–       un manque de leaders dans l’industrie qu’il faut surpasser

Les inconvénients des industries émergentes sont :

–       les technologies et les standards ne sont pas figés, définis ou clarifiés

–       la facilité d’entrer sur le marché peut être un inconvénient si nous avons été les premiers, car la concurrence peut affluer rapidement si le marché est extrêmement porteur

–       le manque d’information sur la concurrence nous fait opérer dans le brouillard

–       les acheteurs pourraient reporter leur décision d’achat pour attendre l’arrivée d’une technologie dominante ou une baisse de prix

–       les ressources peuvent être difficiles à trouver, donc plus chères (les pelles durant la Ruée vers l’Or aux Etats-Unis en 1849 ont atteint un pic à 100 dollars quand leur prix de vente normal était de 50 cents ; il est donc parfois préférable de vendre à une entreprise étant dans une industrie émergente que d’en être une nous-mêmes)

Les meilleures stratégies dans les industries émergentes sont :

–       créer un positionnement fort en grossissant le plus rapidement possible pour être la marque que les gens connaissent, comme Amazon ou 3Com avec le Palm par exemple.

–       Etre le meilleur en établissant des standards de performance qui leur permettent d’être au-dessus de la concurrence, comme Sony, Hewlett-Packard ou Cisco Systems

–       Servir des niches, comme Computer Associates qui développe des logiciels très spécialisés pour de la comptabilité ou de la sécurité, qui ne sont pas en concurrence frontale avec des acteurs comme Microsoft

–       Choisir la technologie gagnante le plus rapidement possible

–       Construire une loyauté à la marque, notamment avec les produits de grande consommation

Les entreprises dans les industries émergentes doivent être prêtes à ce que des grandes entreprises bien établies et bien financées soient attirées par ces marchés et rentrent dans le jeu de manière agressive. Microsoft a systématiquement détruit la compétition sur les logiciels de bureautique. Si notre entreprise est dans une industrie émergente, nous devons essayer de prévoir ce qui se passera pour nous et pour nos investisseurs quand les géants se réveilleront. Est-ce que nous allons leur vendre notre entreprise ? Est-ce que nous avons un moyen de contenir leurs attaques ? Est-ce que nous allons vendre avant qu’ils se réveillent ?

 

Les industries matures

Une industrie mature voit ses chiffres de croissance ralentir. Cela arrive aujourd’hui dans l’industrie du PC, cannibalisée par les smartphones et tablettes. La demande ralentit, ce qui fait que la compétition est plus acharnée face à un nombre décroissant de nouveaux clients. Les acheteurs sont aussi mieux éduqués et deviennent exigeants.

Une industrie mature voit également ses stocks s’accroître, car il faut du temps pour ajuster la production face à une demande en berne. Certains acteurs pour réduire leur stock vont alors choisir de brader, ce qui va peser sur les marges de toute l’industrie car les prix vont baisser.

La compétition internationale va aussi s’accroître. C’est particulièrement vrai pour les produits manufacturés, qui peuvent être produits pour beaucoup moins chers ailleurs.

Tout cela a pour conséquence d’accélérer la consolidation. Des grandes entreprises achètent des petites entreprises, ou des petites entreprises combinent pour en former une grande.

Les meilleures stratégies pour les industries matures sont :

–       réduire ses coûts en étant plus efficace, en enlevant des caractéristiques coûteuses mais inutiles sur nos produits, ou encore en réduisant notre gamme de produits

–       concentrer son marketing sur les gros clients, car avec eux il est plus simple de maintenir la compétitivité de nos prix

–       s’étendre sur de nouveaux marchés avec moins de compétition et des clients moins exigeants

–       acheter des rivaux

 

Les industries stagnantes et déclinantes

Les meilleures stratégies dans les industries stagnantes ou déclinantes sont :

–       se concentrer sur des niches, notamment les niches en croissances. Par exemple l’industrie de la literie s’est relancée en se focalisant sur des niches très précises, comme les produits antiallergiques ou les produits pour un bon maintien du dos et de la colonne vertébrale

–       se différencier et innover

–       réduire les coûts dès que c’est possible. C’est toujours une bonne stratégie de réduire nos coûts car cela nous permet de rester profitable même si nous baissons nos prix.

 

Les industries fragmentées

Les industries fragmentées sont les industries où il existe de nombreux compétiteurs sans que l’un d’entre eux ait une grande part de marché. La restauration, la vente de fleurs, les agences immobilières sont des industries fragmentées.

Ce sont des industries où il est facile d’entrer parce qu’elles requièrent un faible niveau d’investissement. En conséquence l’arrivée de nouveaux acteurs est constante. C’est difficile pour les entreprises dans les industries fragmentées de rester efficaces quand elles grossissent. En effet, les industries fragmentées ne profitent pas des économies d’échelle.

Les meilleures stratégies pour les industries fragmentées :

–       se concentrer sur le marché local

–       spécialiser notre produit ou service pour maintenir un avantage compétitif, des prix forts et rester profitable

–       créer des formules de réplication, faciles à mettre en œuvre. Le meilleur exemple est Mc Donald’s. Ces formules sont une porte d’entrée vers la franchise

–       garder des coûts faibles, car la compétition va rester très forte et certains acteurs vont essayer de gagner leur place en cassant les prix

 

Les industries dominées par des leaders

Des industries à succès dominées par des leaders (Microsoft, Toyota, Mc Donald’s) restent sur l’offensive en améliorant constamment leurs opérations et leur efficacité et en sortant toujours des nouveaux produits. Ils communiquent constamment sur leurs marques et réduisent seulement leurs prix en dernier recours pour conserver leurs parts de marché. Tous les leaders n’y arrivent pas, ce qui veut dire qu’il est possible de développer une stratégie gagnante face à ces monstres.

Les meilleures stratégies dans les industries dominées par des leaders :

–       se concentrer sur le long terme, car les grandes entreprises sont trop préoccupées par leur rapport financier trimestriel pour s’occuper ou investir dans le long terme. Elles peuvent ainsi manquer les tendances qui se dessinent, à l’image de l’industrie musicale qui a refusée de reconnaître l’impact des services digitaux de musique comme Napster

–       prendre des risques. Les managers des grandes entreprises sont des bureaucrates qui ne veulent certainement pas prendre de décisions qui pourraient mettre à mal leur prochain bonus

–       connaître le marché. Les grandes entreprises pensent mieux connaître le marché que leurs clients. Toujours garder à l’esprit que Western Union déclina la proposition de vente de l’invention de Bell, le téléphone, pensant que pas assez de personnes l’adopterait.

 

Action n°4 : Analyser notre marché

 

Identifier notre marché est une des grandes satisfactions du fait de démarrer notre propre entreprise. Nous imaginons des gens utilisant notre produit et service.

Pour déterminer notre marché cible, il faut écrire les détails démographiques des personnes qui utiliseront notre produit ou service. Quel âge ont-ils ? Qu’est-ce qu’ils font dans la vie ? Quel sexe ?  Est-ce que notre produit ou service va attirer une ethnie particulière ou un groupe économique particulier ? Est-ce que seuls les riches pourront se le permettre ? Où est-ce qu’ils vivent ? …

Une fois cette analyse démographique réalisée nous pourrons connaître la taille de notre marché potentiel.

Trois aspects de notre plan marketing seront à travailler intensément : la recherche, le ciblage et le testing. Plus nous sommes capables de montrer à nos investisseurs potentiels que nous avons travaillé ces trois points, plus notre business plan sera convaincant et donc plus ils seront susceptibles de croire à la réussite de notre projet.

 

Faire des recherches sur notre marché cible

Que notre business plan spécifie six clients potentiels ou plusieurs millions, nous devons en savoir le plus possible sur eux. Pour rendre notre campagne marketing la plus convaincante possible, nous pouvons identifier et définir notre marché cible par géographie (pour rapprocher notre business de nos clients), par démographie (pour que notre message soit spécifique pour nos clients), par saison (pour que nous concentrions nos efforts marketing quand les clients sont le plus susceptibles d’acheter), par schéma d’achat (pour que nous identifions quels produits ou services tendent à être acheter en même temps).

Pour promouvoir et positionner notre produit ou service, il est décisif de connaître nos compétiteurs et leurs stratégies, en rassemblant tout leur matériel promotionnel (imprimé, internet, télé, radio…) pour analyser leurs messages et déterminer leur positionnement, en développant un profil de leurs clients basé sur des recherches, des interviews d’experts ou tout simplement en observant les gens qui rentrent dans leurs magasins, en comprenant parfaitement leur ligne de produits ou services (prix, caractéristiques) et en préparant une revue de leur évolution et de leurs stratégies marketing.

Comprendre l’histoire de notre industrie nous permettra de voir les grandes tendances. De même, rassembler des informations financières comme le prix, les marges, les profils des investisseurs nous sera énormément utile pour construire nos projections financières. La plupart de ces informations peuvent être obtenues auprès de banquiers, d’investisseurs et d’experts de notre industrie.

Edward Roggof explique également que nous devons nous rendre à la bibliothèque pour feuilleter tous les magazines business. Il cite, parce qu’il est américain, les Forbes, BusinessWeek et autre The Wall Street Journal, mais en France nous avons L’Expansion, Capital, Les Echos, Entreprendre… Tous ces magazines couvrent généralement toutes les industries. De même, nous devons profiter des ressources disponibles dans les Chambres de Commerce. Edward Rogoff conseille bien sûr de faire un tour sur le web, mais le web ne doit pas constituer le point central de nos recherches.

Enfin toutes les entreprises évoluent dans un contexte législatif qui doit apparaître dans notre business plan.

 

Cibler notre marché

Plus nous aurons cibler avec précision notre marché cible, plus nous attirerons des sources de financement. Les clients sont motivés par :

–       les prix bas

–       le statut

–       la qualité

–       la rapidité

–       le service

–       le design

 

Tester avant de se lancer

Nous allons accroître l’efficacité de notre stratégie marketing si nous testons nos concepts avant de se lancer. Un test réussi augmentera logiquement la confiance que pourrons nous accorder des investisseurs. Un test peut simplement prendre la forme d’un envoi de mails auprès de prospects en leur demandant si éventuellement ils commanderaient notre produit une fois qu’il sera disponible, ou passer des appels à des prospects pour voir leur réaction.

L’idée est d’être au plus près de nos prospects, d’échanger avec eux, de leur parler.

 

Action n°5 : Développer une puissante campagne marketing

 

Les entrepreneurs, plus particulièrement les inventeurs, pensent souvent que leurs concepts sont si spectaculaires que promouvoir leur produit ou service ne sera pas nécessaire. Une des erreurs les plus souvent commises dans les business plans est de ne pas être assez précis sur les façons dont nos clients seront atteints et comment les produits leur seront présentés.

Pour convaincre nos investisseurs que nous sommes capables de réussir, nous devons décrire de quelle façon nous allons atteindre nos clients et leur montrer que c’est efficace.

Le marketing désigne le fait de décrire comment nous allons positionner notre produit ou service et le faire connaître à des clients potentiels. Le positionnement signifie que nous allons nous concentrer sur les avantages compétitifs que nous avons identifiés.

Avec la bonne campagne marketing en place, nous avons un plan opérationnel pour gagner des parts de marché, générer du revenu et rendre nos projections financières concrètes. D’ailleurs, la plupart des commerces de distribution ne se basent que sur des approches marketing pour gagner de l’argent : ils ne fabriquent rien et la clé de leur succès repose sur leur localisation, l’atmosphère, le service et le choix des produits à vendre.

Toutes les campagnes marketings sont basées sur les 4 P :

–       le Produit ou service

–       le Prix

–       le Lieu (« The Place »)

–       la Promotion

 

Le Produit ou service

Notre business plan doit préciser les raisons qui vont amener les clients à nous choisir :

–       la facilité, par exemple Domino’s Pizza a construite son succès sur le fait de rendre plus facile et plus rapide de manger des pizzas

–       la nouveauté

–       les nouvelles applications, par exemple l’ordinateur qui offre aujourd’hui beaucoup plus d’applications qu’il y a 20 ans

–       une meilleure performance

–       le statut, par exemple Rolex, Jaguar, Dom Perignon

–       le packaging, qui va attirer l’attention et envoyer un message aux clients. Les gros packaging font croire que le prix va être intéressant ramené à la quantité, tandis que les petits packaging sont plus dans la praticité

–       l’apparence et le style

Il faut bien comprendre que nous n’avons pas besoin de disposer d’un produit révolutionnaire pour réussir dans le business. C’est peut-être même le contraire. Les idées révolutionnaires ont souvent de la difficulté à trouver les ressources nécessaires. Souvent les meilleures idées business sont justes de prendre un produit accepté et diffusé largement et de le changer. Rockefeller n’a pas inventé le pétrole, juste un système pour le distribuer. Tom Monaghan, le fondateur de Domino’s, n’a pas inventé la pizza mais juste un système pour la livrer plus rapidement.

 

Le Prix

Décider d’un prix pour notre produit ou service est bien sûr essentiel pour notre business plan. Naturellement nous pensons que plus les prix sont bas plus nous serons capables d’attirer un grand nombre de clients, toujours à la recherche des meilleures affaires. Quoi qu’il en soit, les banquiers, investisseurs et partenaires vont regarder avec attention nos choix de prix.

Nous devons garder en tête qu’il est bien plus difficile d’augmenter ses prix que de les baisser. De plus, parfois, des prix bas signifient une qualité basse. Enfin nous avons besoin de dégager des profits ! Si nous ne faisons payer pas assez cher et sommes incapables de dégager un profit, il sera très difficile de monter nos prix. Si nous nous concentrons plus sur les prix que sur les clients, nous allons remettre en cause notre profitabilité sans avoir un avantage compétitif net. Le prix ne doit pas être une arme que nous utilisons contre des grands groupes, qui auront les ressources financières pour baisser leurs prix en retour et nous asphyxier.

 

Le Lieu

Le plus important si nous ouvrons un magasin. C’est un sujet sous-estimé dans de nombreux business plans.

Le lieu couvre également la distribution. Dans notre magasin, nous allons devoir gérer les stocks et proposer suffisamment de produits pour que nos clients trouvent leur bonheur.

Nos liens avec nos fournisseurs doivent être étudiés sérieusement. Est-ce que la concurrence est capable de nous empêcher d’avoir accès à un certain nombre de ressources indispensables ? Ont-ils la main sur les canaux de distribution et sont-ils capables de nous empêcher d’avoir accès à nos clients ?

Le lieu comprend également notre site internet, qui doit partie intégrale de notre plan. Les investisseurs et partenaires souhaiteront savoir comment nous allons tirer partie de toutes les opportunités qu’offre le web.

Quel sera le but de notre site web ? Il peut seulement être un site d’informations, ou être un site de service à destination de nos clients actuels, ou peut-être encore un magasin virtuel. Notre site peut même avoir pour vocation la transformation de prospects en clients en les incitant à visiter nos enseignes physiques ou à nous passer un appel.

Notre site doit également avoir un design professionnel, car les gens se feront une première impression de notre business en visitant notre site internet. C’est un fardeau ! Notre site doit également disposer d’un système pour tracer les interactions sur les pages et être ainsi capable de mesurer la performance de notre site et de prendre contact avec ses visiteurs. Notre business plan doit adresser le sujet de comment nous améliorerons notre site dans le temps.

Enfin, contrairement à un magasin physique, il est rare que des internautes arrivent sur notre site par hasard. Notre business plan doit décrire comment nous ferons la promotion de notre site Internet, et comment nous utiliserons l’email pour prendre contact avec des prospects.

 

La Promotion

La promotion relève des méthodes qui vont nous permettre de faire connaître notre produit ou service auprès de clients potentiels. Notre business plan doit décrire avec précision les moyens spécifiques que nous allons mettre en place pour promouvoir notre entreprise, ainsi que les objectifs que nous nous fixons grâce à ces moyens. Nous devons être capable de mesurer l’efficacité de nos campagnes de promotion, et de tracer leurs coûts en temps et en argent.

La publicité payante propose de nombreuses options : télévision, radio, journaux, magazines, Internet… Un grand avantage de la publicité payante est que nous sommes capables de savoir très précisément combien de personnes seront touchées par cette publicité. Les professionnels de la publicité disposent de statistiques précises.

La publicité payantes est mesurée avec le « reach », c’est-à-dire le nombre de personnes différentes qui verront ou entendront la publicité, et la fréquence, le nombre moyen de fois que chaque personne verra ou entendra notre publicité. En multipliant le « reach » par la fréquence, on obtient le nombre d’impressions que notre publicité va réaliser.

Edward Rogoff explique que, d’après son expérience, la fréquence est plus importante que le « reach ». La clé est de délivrer le même message le plus souvent possible aux mêmes personnes pour s’assurer qu’il est bien compris.

Pour planifier notre campagne marketing, nous devons suivre ces étapes :

–       faire des recherches sur les campagnes marketing de nos compétiteurs

–       échanger avec des professionnels de la publicité, qui nous donnerons des informations sur nos compétiteurs et sur la façon de maximiser l’efficacité de nos campagnes

–       développer un plan précis et mesurable, avec les données sur le « reach », la fréquence et les coûts associés. Nos objectifs doivent être détaillés ainsi que la façon dont nous allons mesurer l’efficacité de notre campagne.

Il est difficile de s’abstenir de dépenser de l’argent pour bénéficier d’une publicité dans les médias. Parfois ceux-ci relaient nos produits ou services grâce à un effet de « buzz », mais entretenir cet effet demande beaucoup de suivi, de temps et parfois d’argent.

 

Action n°6 : Construire un effort de ventes dynamique

 

Comment allons-nous atteindre nos clients ? Les investisseurs potentiels et les banquiers vont vouloir savoir que nous sommes tournés vers les ventes. Ils ont tous vu des entrepreneurs avec de grandes idées aller droit à l’échec car ils n’avaient pas assez mis d’efforts dans les ventes.

Les ventes sont les interactions que nous avons avec nos clients qui vont produire des commandes.

Pour générer des ventes, connaître notre avantage compétitif est aussi important que de générer une campagne marketing efficace. Nous devons réfléchir à quelles caractéristiques de nos produits ou services vont attirer le plus les clients.

D’expérience, Edward Rogoff explique que le plus important est sans doute d’avoir des personnes dédiées aux ventes qui comprennent parfaitement l’entreprise, son environnement et les besoins des clients potentiels. Ainsi notre business plan doit accorder une place à comment nous allons trouver et former ces personnes.

Les meilleurs business plans sont ceux qui mettent déjà en avant des succès commerciaux. Aucun autre élément ne rendra notre business plan plus exceptionnel que le fait d’avoir des personnes qui témoignent de leur intérêt pour ce que nous vendons.

Les ventes doivent être la priorité pour toutes les personnes de notre entreprise. Cela doit apparaître par écrit. Ce n’est pas mentir à nos investisseurs : en ayant cette mentalité, nous allons nous assurer qu’attirer les clients et les garder sera notre priorité numéro 1.

Un entrepreneur ne doit jamais s’éloigner de la vente, quelle que soit la structure de leur entreprise. De plus, certains clients ne veulent avoir affaire qu’au fondateur de l’entreprise. D’autres pensent qu’ils seront le mieux servis par le top management. Si nous voulons montrer que les ventes sont la priorité, alors il est naturel d’être au contact de nos clients le plus souvent possible.

L’auteur insiste sur le fait que les ventes doivent se faire dans un environnement éthique, basé sur l’honnêteté et pas sur la tromperie de clients. Notre business plan doit adresser les moyens que nous allons nous donner pour créer des relations durables avec nos clients.

Le suivi des ventes est un process compliqué, qui doit être évoqué également dans notre business plan. Nos clients ne doivent pas être perdus faute à notre système ou à notre organisation.

Enfin le système de compensation de nos forces de vente est à détailler. Edward Rogoff conseille de payer les commerciaux à la performance, non pas sur la prise de commande mais sur la réception des paiements. Il est préférable de fixer des objectifs long-termes. Les commerciaux doivent disposer d’un salaire en partie fixe pour ne pas être sous pression d’atteindre leurs quotas. Les commerciaux doivent être recrutés et formés pour construire des relations à long terme avec nos clients, et de collaborer avec eux pour leur apporter ce qui est de mieux pour eux. Notre force commerciale peut constituer en elle-même un avantage compétitif si nous y prenons garde.

 

Action n°7 : Dessiner notre entreprise

 

Comment allons nous recruter et organiser nos employés ? Les organisations demandent une structure formelle, et nos investisseurs vont vouloir prendre connaissance de cette information. Cette partie de notre business plan va aussi établir quels seront nos besoins en employés cadres pour implémenter notre stratégie. C’est très important.

Arrivée à cette étape de l’écriture de notre business plan, nous aurons certainement une idée claire du nombre de personnes et de leurs compétences dont nous aurons besoin pour faire décoller notre entreprise. Nos plans initiaux vont certainement changer, il n’est donc pas nécessaire de détailler avec précision ce que nous ferons quand l’entreprise aura grandi. L’important est de convaincre les investisseurs que nous saurons la faire grandir.

Les postes clés et les relations hiérarchiques entre ces postes doivent être écrits clairement. Comment allons nous trouver ces profils ?

Une fois que nous aurons nos employés, nous devons considérer comment nous allons pouvoir payer leurs salaires, les charges… Avons-nous les compétences et l’envie d’être chef, et si possible un bon chef ?

Il y a plusieurs façons de structurer notre entreprise. Ces façons peuvent être facilement visualisables sur un organigramme. Les organisations sont définies de la façon dont est structuré le premier niveau de management juste en-dessous du chef d’entreprise. Il est possible de mélanger plusieurs types de structures, mais il y en a 5 vraiment distinctes et reconnues :

–       une organisation par produit

–       une organisation par géographie

–       une organisation par fonction

–       une organisation en matrice

–       une organisation hybride

 

Organisation par produit

Chaque division a en charge un produit de l’entreprise. Par exemple, les entreprises de produits alimentaires sont organisées de cette façon. Danone dispose d’une division Eaux, d’une autre division Yaourts…

 

Organisation par géographie

C’est l’organisation la plus appropriée pour les entreprises qui nécessitent toutes les fonctions dans le même périmètre géographique (de la ville jusqu’au continent, en fonction de la taille de l’entreprise).

 

Organisation par fonction

Dans ces organisations, le premier niveau sous le chef d’entreprise est découpé en fonctions : finance, ventes, production… Les entreprises les plus petites avec une ligne de produit limitée sont généralement organisées comme cela.

 

Organisation en matrice

Les organisations en matrice sont généralement implémentées dans les entreprises dans le domaine des hautes technologies où des équipes très spécialisées peuvent intervenir dans n’importe quelle part de l’entreprise pour régler des problèmes complexes.

 

Organisation hybride

Comme leur nom l’indique, les organisations hybrides combinent différents éléments des organisations précédentes.

 

Si notre entreprise va demander une équipe d’au moins une douzaine de personnes, inclure un organigramme est sans doute un plus.

Les investisseurs vont également vouloir connaître les façons dont nous allons garder le contrôle de nos équipes. Qui va reporter à qui ? Quels vont être les outils de reporting ? Quelle sera a priori la culture de l’entreprise ?

Pour chaque poste, nous allons devoir décrire avec précision la mission, nos attentes en termes de diplômes et d’expérience, le salaire et autres avantages et quelle stratégie nous avons pour recruter.

Il peut être intéressant d’ajouter à nos équipes un certain nombre de conseillers, à savoir des personnes non employées dans l’entreprise, mais qui disposent d’un peu de temps pour nous apporter leur expertise. Les investisseurs seront particulièrement sensibles à notre business plan si nous sommes capables de nous entourer d’experts.

Notre approche des plans de rémunération doit être en accord avec notre stratégie. Si nous ouvrons une franchise de fast food, nos employés seront certainement des jeunes qui ne souhaiteront pas faire carrière mais préféreront avoir une bonne paye au détriment des avantages long terme. De l’autre côté, si nous ouvrons un cabinet de conseil et que nous souhaitons conserver nos employés pour qu’ils construisent des relations durables avec nos clients, il faudra sans doute offrir des bénéfices à long terme.

Dans cette étape n°7, nous devrons également sélectionner avec soin nos fournisseurs clés et nos sous-traitants clés. Dans le monde d’aujourd’hui, la plupart des entreprises sous-traitent de grandes parties de leurs process. Par exemple Dell assemble des ordinateurs à partir de composants achetés à des centaines de fournisseurs.

Notre entreprise pourrait avoir besoin de fournisseurs clés pour avancer. Pour les identifier, nous devons pouvoir répondre à une série de questions :

–       quels sont les biens qu’ils vont nous fournir ?

–       depuis quand existent-ils ?

–       quelle est leur réputation ?

–       Pourquoi les avons-nous sélectionnés ? Le prix, la qualité, ou le fait de pouvoir livrer de grandes quantités dans les temps ?

–       Les prix sont-ils fixes ?

–       Quel est notre plan B en cas de défaut du fournisseur ?

Des fournisseurs avec une réputation solide ne contribueront pas seulement à nous fournir des biens de qualité, ils nous serviront de référence. Si Intel accepte de fournir des semi-conducteurs pour notre produit, les investisseurs et les banquiers seront très rassurés.

La structure légale de notre entreprise doit également être abordée dans cette partie de notre business plan. Trois considérations viennent décider pour nous quelle structure légale nous devons choisir : des considérations de taxe, de responsabilité, et d’investisseurs (en fonction de la structure de l’entreprise, le nombre d’investisseurs pourrait être limité).

Enfin Edward Rogoff aborde le sujet des franchises. Certains entrepreneurs pensent qu’acheter une franchise les dispense du besoin de préparer un business plan. Bien sûr le fait d’acheter une franchise va lever certaines questions mais cela ne remet pas en question la nécessité d’avoir un business plan. Le point le plus important sera de présenter le lieu que nous aurons trouvé pour installer notre franchise.

Notre business plan devra inclure une étude détaillée de la concurrence et des franchises similaires à la nôtre déjà existantes dans notre périmètre, ainsi qu’une étude sur les dépenses liées à la franchise. Il sera intéressant également d’analyser le contrat de franchise pour s’assurer que nous sommes protégés contre l’installation d’une même franchise dans le voisinage. Enfin quelques entretiens avec des franchisés trouvés par nous-mêmes devraient rassurer nos investisseurs.

Quoi qu’il en soit, la franchise est sans doute un moyen d’augmenter ses chances de succès car la viabilité du business est démontrée tous les jours par les autres franchisés de la marque. Néanmoins le coût est très important et doit être mis dans la balance.

 

Action n°8 : Cibler nos sources de capital

 

Où allons-nous trouver nos financements ? A mesure que notre entreprise prend forme, nous devrions nous concentrer sur nos sources de financement. La taille de notre entreprise, notre industrie, le fait de lancer une entreprise ou d’en acheter une existante et le fait de pouvoir présenter des garanties financières à un prêteur sont autant de paramètres qui vont nous permettre de créer une liste cible de sources de financement.

Pour cette raison, la majorité des entrepreneurs ne peut avoir recours aux sources de financement connues comme les business angels ou l’entrée en bourse. Notre propre solvabilité et notre propre comportement avec nos finances seront également scrutés par la banque, qui prête à une personne, pas à un business plan.

Ainsi disposer d’un réseau de proches qui pourraient investir dans notre entreprise sera vital, sans oublier que cette relation pourrait être plus tendue si l’argent vient s’y mêler.

Il y a deux types de financements :

–       la dette, qui est un accord pour emprunter de l’argent et le rendre plus tard avec des intérêts. Cette dette est généralement couverte par des garanties dans le cas où nous ne pouvons pas rembourser.

–       L’équité, qui est le fait de prendre des parts dans la société. Quand nous vendons de l’équité (soit sous la forme d’actions soit sous la forme de parts dans un partenariat) nous faisons la promesse à nos investisseurs de leur donner une partie des profits opérationnels ou des profits à la vente de notre entreprise.

Quelles sont les sources potentielles de financement ?

–       Nous ! La vérité est que 90% des entreprises démarrent avec le support financier de l’entrepreneur. C’est néanmoins quelque chose que nous devons considérer avec prudence et attention. La réalité est que la majorité des entreprises échouent.

–       La famille et les amis. C’est une source de financement courante car leurs objectifs ne sont pas forcément de voir un retour sur investissement, mais plutôt de nous faire plaisir. Le point négatif est que si l’entreprise échoue, nous continuerons à les voir… Il faut donc être très sélectif sur les personnes à qui nous souhaitons emprunter de l’argent. Il faut également leur donner l’opportunité de dire « non » en les avertissant des risques.

–       Les business angels. Généralement de riches individus qui investissent directement dans les entreprises. La plupart des business angels savent exactement le risque qu’ils prennent ainsi ils s’attendent à de gros retours sur investissement, voire à un siège à notre comité de direction ou la possibilité de détenir suffisamment de parts pour contrôler l’entreprise.

–       Les fonds d’investissement. Ce sont des fonds gérés de manière professionnelle. C’est une option pour une part très restreinte des entreprises. De plus, les fonds d’investissement prennent rarement part au décollage d’une entreprise et préfèrent investir quand elle est déjà établie en ou pleine croissance.

–       Les entreprises. De manière occasionnelle, certaines entreprises réalisent des investissements dans des entreprises extérieures. Le plus ce genre d’investissement est réalisé dans le secteur des technologies. Ce type d’investissement est rare mais fait parfaitement sens si nous réalisons que notre produit sera utilisé de manière intensive par d’autres entreprises.

–       Entrer en bourse. Il y a 17 000 entreprises cotées aux Etats-Unis pour un total de 10 millions d’entreprises… Une entreprise doit atteindre au moins les 20 millions de dollars de revenus annuel pour espérer pouvoir rentrer en bourse.

–       Les banques. Elles vont se concentrer sur notre passé financier quand elles vont analyser notre demande de prêt. Notre caractère et nos garanties vont également rentrer dans la partie. A nous de faire grandir notre entreprise pour s’assurer des bons termes de la banque envers nous.

 

Action n°9 : Expliquer nos données financières

 

Comment allons-nous convaincre les autres d’investir dans notre entreprise ?

La précision de nos données financières et de nos projections est absolument essentielle pour convaincre nos investisseurs. Les données doivent être réalistes, honnêtes et clairs. Nos chiffres seront plus crédibles s’ils peuvent se comparer facilement à la moyenne de notre industrie.

Cette partie du business plan est vraiment réservée à ce que nous prenions le temps pour détailler ce dont nous avons besoin comme talents, comme temps ou comme équipement.

La plupart des entreprises échouent car à un moment elles n’ont plus d’argent. Quand les projections ne sont pas remplies, les investisseurs perdent confiance dans l’entrepreneur et dans son entreprise et n’investiront pas plus. Pour cette raison, il faut se projeter de manière réaliste et ne pas hésiter à demander plus d’argent aux investisseurs.

Notre business plan doit détailler avec précision les financements dont nous avons besoin, et de quels types sont ces financements (dette ou équité). Si nous prévoyons de reprendre une entreprise, pour donner plus de poids à nos projections nous devons inclure l’historique financier de l’entreprise comparé aux standards de son industrie. Remettre en cause les mauvais calculs réalisés par le précédent chef d’entreprise est possible !

Dans nos déclarations financières, nous devons inclure les éléments suivants :

–       Les déclarations de revenus

Elles sont le résumé des performances de l’entreprise sur un intervalle de temps. Elles sont généralement préparées suivant un système cumulé, où les revenus sont reconnus quand ils sont gagnés et les dépenses quand les biens ou services sont consommés, et non pas quand le revenue est reçu et les dépenses payées. Les projections de revenus (pro forma) sont essentielles dans un business plan.

–       Le bilan

Le bilan est une déclaration qui présente le statut financier d’une entreprise ou d’un projet à un moment particulier. Un passage en revue de la situation capitalistique de l’entreprise (dettes, actifs) fait parti du bilan.

–       Les projections en cash flow

Ces déclarations sont des déclarations de revenus révisées pour montrer les entrées et les sorties anticipées d’argent. La cash flow opérationnel est dédié aux opérations (fabriquer un produit). Le net cash flow inclut les autres sources ou utilisations du cash, comme les ventes ou les achats d’investissement.

–       Les ressources et emplois de fonds

Ils montrent les sources et les utilisations de l’argent en combinant des informations de la déclaration de pertes et profits et le bilan. Les ressources d’argent sont l’investissement, les augmentations de prêt et les profits. Les emplois couvrent l’investissement en équipement, le paiement des prêts, les dividendes et les pertes opérationnelles.

–       Le calendrier de gestion de la dette

Ces projections permettent de s’assurer de la capacité de l’entreprise à payer les intérêts et le principal en accord avec les conditions de notre prêt. C’est critique de montrer que nous serons capables de rembourser les prêteurs. Comme les paiements sont réalisés avec le cash flow, les déclarations de cash flow doivent montrer quel pourcentage de cash flow va aller au remboursement de nos prêts et combien de cash il reste après nos obligations.

–       L’analyse de retour

Elle montre les retours sur investissement de notre entreprise. Quelle que soit notre stratégie pour offrir un retour sur investissement à nos investisseurs, nous devons le démontrer et le calculer.

–       Le calendrier de nos investissements et de nos dépenses de capital

Ces listes décrivent les quantités d’argent qui vont être dépensées sur des objets avec une longue durée de vie. Le démarrage de notre entreprise va forcément demander de l’investissement.

–       L’analyse de rentabilité

Cette déclaration répond à plusieurs questions, notamment combien nous allons devoir générer de revenus pour atteindre la rentabilité, quels sont nos coûts fixes, et combien nous allons gagner réellement sur chaque euro après avoir atteint la rentabilité. La clé pour préparer cette déclaration est de séparer nos coûts entre les coûts fixes et les coûts variables.

Ensuite, dans notre business plan nous devons détailler six hypothèses financières, qui seront les fondations pour nos projections.

 

Hypothèse 1 : les coûts du démarrage

Peu importe comment est profitable une entreprise, si nous payons trop cher pour démarrer, cela ne fonctionnera pas. Cela inclut le prix d’acquisition de l’entreprise dans le cas d’un rachat, le capital investi dans l’immobilier, l’équipement, les rénovations… avant de démarrer les opérations, et les pertes opérationnelles durant la phase de démarrage avant d’avoir même généré une seule vente.

 

Hypothèse 2 : les projections de revenus

Vendre et étendre notre liste de clients est ce qu’il y a de plus difficile dans le business. Pour cette raison, il est très difficile de se projeter quand il s’agit de revenus. Edward Rogoff conseille de comparer nos projections avec la moyenne de notre industrie et surtout de tester les remontées clients sur nos produits. Il conseille également d’être très conservateur dans nos projections.

 

Hypothèse 3 : les coûts opérationnels

Calculer les dépenses potentielles après le démarrage est incroyablement difficile et demande du travail. Nous devons tout inclure : les coûts fixes comme le loyer, la pub, les salaires et les coûts variables comme les matériaux pour fabriquer nos produits, les commissions pour les commerciaux, les livraisons de produits… Les lecteurs de notre business plan doivent être capables de comprendre le montant de ces dépenses : notre raisonnement doit être clairement expliqué. L’auteur conseille d’ajouter au moins 5% pour toutes les dépenses imprévisibles : les voyages, les dépenses juridiques…

 

Hypothèse 4 : L’emprunt

Il arrive que les entrepreneurs surestiment le montant que la banque pourra leur prêter. Malheureusement les banques ont des lignes de conduites très strictes quand il s’agit de prêter de l’argent. Nos projections financières doivent montrer combien de cash flow nous aurons en réserve.

 

Hypothèse 5 : Le retour sur investissement

Ce nombre doit être calculé en fonction de combien vont mettre les investisseurs et combien ils peuvent s’attendre à recevoir en retour. Si le retour a un taux digne d’un compte sur livret, alors nous devons repenser le deal pour qu’il soit plus avantageux pour les investisseurs.

 

Hypothèse 6 : La valeur de l’entreprise

Cela dépend de notre industrie. Une entreprise technologique va se vendre un multiple de son revenu quand une entreprise de médias va vendre pour un multiple de son cash flow annuel.

 

Pour terminer ce chapitre, Edward Rogoff distille quelques conseils pour créer ces déclarations. Il ne faut pas être intimidé. Nous pouvons repartir de déclarations d’entreprises de notre industrie. A nous de remplir les blancs, et de s’entourer d’experts sur ces sujets très techniques. C’est un métier !

 

Mesure à prendre n°10 : Utiliser les données RMA

 

C’est un chapitre dédié aux Américains car il propose d’utiliser les données de la Risk Management Association, une association de plus de 3 000 banques et autres institutions financières aux Etats-Unis qui rassemblent toutes les données des entreprises, par industrie.

Je ne sais personnellement pas s’il y a un équivalent en France, il peut être néanmoins intéressant de se rapprocher des Chambres de Commerce et d’Industrie pour consulter leurs fichiers.

 

Partie 3 : Passer à l’action

 

Ce à quoi devrait ressembler un business plan

 

Nous sommes prêts à écrire notre business plan. Nous voulons qu’il soit professionnel, organisé et convaincant. Il doit montrer à quel point nous avons mené des recherches avec précision et notre engagement à amener le projet vers le succès.

La première impression que fait notre business plan en arrivant sur le bureau du lecteur est primordiale. Le contenant ne doit pas pour autant faire oublier le contenu.

Sur le contenu, notre business plan doit être net, précis, généré avec un ordinateur pour que tout changement puisse être implémenté facilement. Des tableaux clairs sont un plus.

Une impression couleur n’est pas essentielle. Par contre, il est préférable de relier le document avec des spirales, pour faciliter l’ouverture.

Traiter du sujet précisément et efficacement est une force, à l’écrit comme à l’oral. Nous ne devons pas croire que parce que notre business plan est d’une certaine longueur il sera alors mieux perçu par les lecteurs. C’est même l’inverse.

Notre business plan va être constitué de :

–       une page de couverture

–       une table des matières

–       un « executive summary » court mais qui aborde les dix actions présentées plus en une seule page ou moins

–       un texte complet qui aborde ces dix actions en détails

–       des appendices

 

La page de couverture

C’est la première impression. Elle doit être claire et contenir toutes les informations pour que les lecteurs puissent nous contacter rapidement.

Elle devrait faire figurer le nom de notre entreprise, une phrase simple pour expliquer ce qu’elle fait, les noms des fondateurs, le nom de la personne à contacter, et ses informations de contact.

 

La table des matières

Elle doit être placée juste après la page de couverture. C’est un outil très utile, surtout si notre business plan est assez long. Les lecteurs sauront nous en remercier.

 

L’executive summary

Idéalement une page ou moins, qui résume toutes les forces de notre projet. L’objectif de l’executive summary est d’attirer l’attention et de faire en sorte que le lecteur tourne les pages et s’engage dans la lecture de notre business plan. Il doit couvrir les dix actions à suivre de la partie 1 du livre.

 

Le texte

C’est une version plus détaillée des 10 actions à suivre. Il est important de paginer chaque page et de placer un en-tête qui redonne sur chaque page le chapitre dans lequel nous sommes présents, pour permettre aux lecteurs de toujours se situer.

Notre texte doit être visuellement agréable à lire avec un découpage clair en plusieurs paragraphes bien espacés et avec des mises en forme de type gras ou italique. Notre table des matières doit couvrir tous les chapitres ou sous-chapitres. Enfin, notre langage doit être clair, direct tout en évitant le jargon de notre industrie. Les investisseurs ne doivent pas croire que nous ne sommes pas capables d’expliquer notre plan clairement. Il pourra être intéressant d’inclure une ligne temporelle avec les différents jalons prévisionnels de notre plan.

 

Les appendices

Les appendices permettent d’inclure à la fin de notre business plan toutes les informations détaillées qui auraient pu rompre trop lourdement la lecture de notre texte. Chaque tableau et chaque graphe ne doit pas nécessiter d’explication supplémentaire : les lecteurs doivent être capables de les interpréter seuls.

Edward Rogoff conseille enfin de faire lire notre business plan à des personnes de l’extérieur, c’est-à-dire des gens avec un minimum d’expérience business qui seront capables de faire des commentaires sur notre rédaction.

Il n’y a pas vraiment de longueur idéale pour un business plan. Entre 20 et 30 pages semble être une taille standard. Cela nous demandera par contre au minimum quelques semaines de travail et de recherches.

 

Comment créer une ligne de temps

 

Une ligne temporelle est un outil très utile pour dessiner et présenter notre business plan. En fonction de la complexité de notre business plan, une ligne temporelle peut simplement être une liste de dates clés arrangés dans un ordre chronologique.

Une ligne temporelle nous force à allouer une certaine quantité de temps à chaque étape de lancement de notre entreprise. Les investisseurs ont besoin d’avoir sous les yeux un planning réaliste qui leur permet de savoir en combien de temps l’entreprise va être profitable. En parallèle de cette ligne, nous pourrons associer un budget de fonctionnement : quels objets doivent être achetés, quels employés doivent être recrutés… Les revenus doivent également apparaître.

Un chemin critique doit être mis en valeur : tout retard dans une tâche de ce chemin critique va amener un retard dans le projet au global.

Une ligne temporelle permet de savoir si nous sommes en avance ou en retard par rapport à nos prévisions, et de donner un retour objectif à nos investisseurs sur notre situation à date.

Les formes de ligne temporelle les plus évoluées incluent le diagramme de Gantt, qui permet de voir facilement quelles activités sont menés de manière séquentielle ou en parallèle, ainsi que le PERT pour « Program Evaluation and Review Technique ».

 

BBP-Gantt

 

 

Démontrer que nous pouvons gérer les contradictions

 

Il y a des contradictions inhérentes à l’exercice de rédaction du business plan que nous devons apprendre à gérer.

D’abord, notre business plan doit être très détaillé tout en restant simple. Notre tâche est d’écrire un document qui donne aux lecteurs les informations spécifiques qu’ils recherchent sans que notre message ne soit noyé sous les graphiques, les tableaux et les analyses. Des points cruciaux pour certains vont être un détail pour d’autres. Notre dilemme est de donner toutes les réponses sans perdre nos lecteurs. Nous pouvons résoudre cette contradiction en employant trois outils basiques : une table des matières complète, des titres qui attirent l’œil et des appendices bien référencés.

Au niveau du fond, il faut se concentrer sur la croissance, même dans les industries matures. Les investisseurs préfèrent voir des business plans pour des entreprises avec des perspectives de croissance forte.

Si notre entreprise est dans une industrie en forte croissance, la plupart des investisseurs vont penser que notre entreprise va grandir en surfant sur la vague. Ce n’est pas toujours le cas : le dernier exemple en date est peut-être le secteur du e-commerce qui a attiré des investisseurs plus rapidement que de nouveaux clients. La réalité est que la plupart des industries suivent la tendance de l’économie générale, à savoir une croissance dans le meilleur des cas de 2 à 3% par an.

La contradiction est que la plupart des investisseurs veulent des croissances rapides mais la plupart des industries connaissent des croissances lentes.

Edward Rogoff explique qu’il est préférable d’accepter cette contradiction clairement dans notre business plan et d’expliquer les bénéfices d’être dans une industrie mature : la stabilité, l’entrée de peu de nouveaux compétiteurs par exemple. Les industries matures sont pleines d’opportunités, comme celles d’acheter nos compétiteurs à prix bas. Les investisseurs préféreront une stratégie où nous prenons des clients à nos compétiteurs. Quoi qu’il en soit, notre croissance doit être expliquée.

Sur le sujet de la compétition, il n’existe tout simplement pas de business sans compétiteurs. Nous devons analyser le marché et la compétition. Il doit apparaître clairement dans notre business plan comment nous réussirons en identifiant et en servant nos clients mieux que les autres tout en manageant notre entreprise de manière efficace.

La dernière contradiction à gérer est sans doute le fait que les investisseurs cherchent des entrepreneurs engagés totalement dans leur business plan et leur entreprise, prêts à gagner à tout prix. Sauf qu’en réalité, le business plan devra être ajusté continuellement dans le futur. Notre plan doit donc nous montrer extrêmement motivés mais également capables de chercher de nouvelles opportunités et des meilleures façons d’opérer notre business. Pour résoudre cette contradiction, l’auteur suggère d’inclure dans notre plan qui spécule sur les directions que pourraient prendre notre business.

 

Se présenter sous notre meilleur jour

 

C’est bien simple : les gens investissent plus dans les gens que dans les idées.

Le corps du texte de notre business plan ainsi que notre CV en appendice doit détailler qui nous sommes, ce que nous avons fait, ce que nous ferons. Nous devons démontrer que nous sommes aussi « bankables » que notre business plan. Nos qualifications vont rassurer les investisseurs sur le fait que nos objectifs peuvent être atteints.

Il faudra bien sûr se concentrer sur nos réussites et nos expériences qui peuvent directement s’appliquer au fait de démarrer et de gérer une entreprise. Nous devons également faire le même exercice pour nos partenaires.

Le corps de notre business plan est l’endroit où nous pouvons montrer les talents et les compétences qui ne sont pas évidentes à la lecture de notre CV.

C’est d’abord une histoire de style. Première ou troisième personne ? Cela dépend si nous sommes seuls à la tête de notre entreprise ou avec des partenaires. Il convient aussi d’être honnête et juste au sujet de nos compétences. Même les expériences négatives peuvent apparaître intéressantes si elles nous ont appris des choses.

Notre CV doit être organisé pour mettre l’emphase sur nos compétences, notre expérience, notre éducation et notre formation. Notre CV doit être réécrit pour correspondre parfaitement à ce qu’attendent les investisseurs d’une personne qui démarre une entreprise. Le CV doit rester simple et si possible faire une page ! Il y a trois formats possibles à suivre : l’ordre chronologique (nos expériences de la plus récente à la plus ancienne), le format fonctionnel (notre CV est organisé en compétences, et chaque compétence puise sa crédibilité dans de multiples expériences et formations) et le format ciblé (qui ne se concentre que sur les compétences spécifiques dont nous aurons besoin pour notre entreprise).

Le ton employé dans notre CV doit être cohérent avec celui employé dans notre business plan. Nous devons utiliser des verbes d’action ainsi que des phrases courtes et directes.

 

Faire une grande présentation, en personne

 

Rien n’est plus efficace qu’une rencontre en personne. Il est très rare de lever des fonds sans rencontrer en personne les investisseurs. Une rencontre en personne est l’occasion de renforcer les points clés de notre business plan. Nous allons pouvoir en apprendre plus sur les motivations de nos investisseurs tout en ayant l’opportunité de montrer nos qualités.

Nous devons garder en tête les 3 C de la réunion business : Contexte, Contenu et Code.

 

Contexte

C’est une question de confiance. Nous devons avoir confiance en nos aptitudes et en notre business plan.

L’écoute est importante car elle permet à nos interlocuteurs de se sentir à l’aise et de partager plus facilement les informations.

Enfin le rendez-vous aura sûrement lieu dans les bureaux de nos investisseurs. Nous n’aurons donc que peu de contrôle sur notre environnement durant la réunion. Une bonne idée consiste à se placer de façon à être capable de créer un contact visuel avec chacun des participants.

 

Contenu

Le contenu de notre présentation ne doit pas se concentrer sur les sujets qui nous sont importants mais sur les sujets qui sont importants pour les autres personnes dans la pièce. Notre présentation doit être personnalisée en fonction de notre public.

Les recherches montrent que pour montrer les esprits, il faut commencer fort et finir fort, pourquoi pas sur la même idée.

Enfin, il n’est pas utile de réaliser des présentations avec de nombreux « effets spéciaux ». Le plus important est d’intéragir avec notre public : les lumières doivent être allumées et nous devons lui laisser la possibilité de participer et de prendre la parole.

 

Code

Notre mère avait raison : les premières impressions comptent. Tous les moyens non-verbaux de communication sont extrêmement importants même si il est difficile de les interprêter. Les 60 premières secondes du rendez-vous doivent être utilisées à notre avantage, car cela va déterminer en grande partie ce que l’autre personne va penser de nous.

Pour finir ce chapitre, Edward Rogoff explique que donner une présentation est un travail difficile qui demande de la pratique. Le jour J, il ne faut pas s’interdire de garder devant soit un bref résumé qui récapitule tous les points que nous ne devons pas oublier.

En fin d’entretien, un document peut être laissé seulement s’il adresse les points discutés. Il est parfois préférable de prendre date et de revoir notre matériel écrit puis de le renvoyer après mise à jour. C’est important d’avoir une date de réponse claire qui nous permettra de recontacter sans honte nos interlocuteurs.

Le dernier chapitre du livre consiste en un exemple complet de business plan pour une entreprise fictive.

 

Mon avis sur le livre :

 

Bankable Business Plans s’affirme comme la référence ultime en matière de business plans. C’est sans doute une lecture indispensable en phase de création d’entreprise, et ce même si nous ne prévoyons pas de faire appel à des investisseurs. Après tout Edward Rogoff essaye souvent de nous faire poser les bonnes questions, et mener cet exercice à son terme est intéressant pour tester la viabilité de notre entreprise.

Les personnes qui ne sont pas en processus de création d’entreprise mais dont l’idée leur flotte dans la tête pourront toujours lire ce livre par curiosité.