Lecture n°21 : The Knack par Norm Brodsky et Bo Burlingham

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The Knack, qui peut être traduit par le « truc », est sous-titré « How street-smart entrepreneurs learn to handle whatever comes up ». Une sorte de boîte à outils pour entrepreneurs, The Knack rappelle que le succès de notre entreprise ne dépend ni d’une idée extraordinaire ni du fait de suivre des formules toutes faites, mais plutôt sur l’importance d’avoir une approche stricte de nos dépenses et des décisions de vente.

 

Introduction : Le truc… et comment l’obtenir

 

Les auteurs expliquent en introduction qu’il n’y a pas de formule magique pour monter une entreprise et réussir. Il y a néanmoins une façon de penser qui permet à quelqu’un de gérer les nombreuses situations et de prendre avantage des nombreuses opportunités qui arrivent. Avoir cette mentalité ne va pas garantir notre succès, mais va augmenter nos chances de réussir.

Nous ne pouvons pas tous devenir des Tiger Woods, Picasso ou Shakespeare, mais tous nous pouvons apprendre à jouer au golf, à peindre ou à écrire des sonnets. De la même manière, nous pouvons apprendre à être financièrement à l’équilibre.

 

Chapitre 1 : Comment réussir dans les affaires

 

La plupart des gens ont peur de se lancer dans leur première entreprise. C’est une bonne raison pour écrire un business plan. Ce plan va déjà permettre d’être sûr que nous avons assez de capital pour commencer puis de s’assurer qu’il va durer suffisamment longtemps pour que notre affaire devienne viable. Un business plan n’est pas forcément élaboré, tant qu’il permet de disposer des prévisions en termes de sortie et de rentrée d’argent.

Les auteurs expliquent que la marge brute est le nombre le plus important dans une entreprise. En soustrayant le coût pour l’entreprise des ventes au montant des ventes, on obtient le bénéfice brut, ou exprimé en pourcentage, la marge brute. Cette marge brute détermine tout le reste au sujet de notre entreprise : le montant de capital dont nous avons besoin, le volume des ventes, les dépenses qu’on peut se permettre, le temps qu’il nous faudra pour être viable, et même la viabilité.

Supposons que nous vendons un objet 1 euro qui coûte 90 centimes à produire. Notre bénéfice brut est de 10 centimes par objet, soit 10% des ventes. Supposons que nous avons besoin de 5 000 euros pour couvrir nos dépenses par mois. Cela représente 50 000 euros en termes de ventes. Si cela nous prend trois mois pour collecter les factures, il faut sortir plus de 100 000 euros pour obtenir ces 5 000 euros par mois pour être à l’équilibre (45 000 euros par mois pendant deux mois en production de biens, et 5 000 euros de dépenses supplémentaires par mois pendant deux mois). Cette entreprise n’est pas viable.

Le bénéfice brut est le facteur de décision. Tout doit être payé à partir de ce bénéfice brut : nos salaires, notre loyer, le gaz, l’électricité, le téléphone, Internet…

L’autre raison pour faire un business plan est d’avoir une idée du capital de départ dont notre startup a besoin. Ce nombre vient du tableau des flux de trésorerie. Dans la plupart des cas, la trésorerie va s’empirer mois après mois au début, jusqu’à ce que le business arrive à un tournant et qu’elle s’améliore. Si le business est viable, le montant théorique de capital dont une startup a besoin est égal au plus grand déficit de trésorerie. D’expérience, les auteurs augmentent toujours ce nombre de moitié.

Pour deux raisons : la première est que les choses coûtent toujours plus qu’anticipées, et que les profits sont toujours moins élevés. La seconde est un problème psychologique et émotionnel qui permet d’être un peu plus tranquille.

Les auteurs expliquent également qu’il faut s’abstenir d’avoir une mentalité tournée vers les ventes. Pourquoi ? Parce que les ventes ne veulent pas dire trésorerie, et la trésorerie est ce dont nous avons besoin pour survivre. Si notre bénéfice brut n’est pas suffisant pour couvrir nos dépenses, alors nous devrons puiser dans notre capital. Si on puise trop, notre entreprise tombe à court de capital et meurt. Les deux règles les plus importantes d’une entreprise sont donc :

–          Protéger le capital, en ne le dépensant que pour des choses qui vont générer de la trésorerie positive à court terme

–          Maintenir la plus grande marge brute mensuelle possible en cherchant à ne pas vendre à marge faible

Quand est-ce que l’entreprise n’est plus une startup ? Cela dépend souvent d’un facteur clé qui atteint un nombre suffisant. Cela peut-être la base client, le nombre de comptes actifs. Il y a des dizaines de facteurs de masse critique. Mais quelqu’ils soient, ils se traduisent par un équilibre mois par mois entre les dépenses et les revenus, en laissant la possibilité à l’entreprise de grandir sans nécessiter d’investissements supplémentaires. Cette masse critique à atteindre doit être notre deuxième objectif après la viabilité.

Une fois cette masse critique atteinte, le choix de l’entrepreneur se situe au niveau de la croissance : croître ou ne pas croître ? Les profits peuvent être placés en banque, ou réinvestis dans l’entreprise.

Enfin les auteurs nous préviennent des difficultés à garder ses émotions de côté quand il s’agit de notre entreprise. Pourtant, pour analyser les chiffres et en tirer des conclusions, les émotions ne sont pas nécessaires.

 

Chapitre 2 : Les bonnes choses

 

Les auteurs estiment que la qualité la plus importante pour un entrepreneur est sa persistance : savoir rebondir après ses erreurs et d’en profiter. Un entrepreneur n’arrête jamais de faire des erreurs. Il faut savoir en apprendre.

Il est très difficile de changer de comportement, et parfois ces comportements sont à l’origine d’erreurs répétées maintes et maintes fois. Il faut reconnaître que nous sommes la cause de nos propres problèmes.

Quand les auteurs ne savent pas quelle décision prendre, ils facilitent leur réflexion en suivant une règle qu’ils se sont imposés : protéger le capital de l’entreprise, pour ne jamais la mettre en risque.

Au-delà de la persistance et de la capacité à apprendre de ses erreurs, un entrepreneur a besoin de discipline et de concentration. Les gens qui n’ont jamais créé d’entreprises ne peuvent comprendre ça. Ils pensent que la plus grande qualité d’un entrepreneur est de repérer les bonnes opportunités. C’est un des plus grands mythes de l’entreprenariat, qui mène de nombreux entrepreneurs à l’échec. Le monde est rempli de grandes opportunités, mais aucunes d’elles ne garantit le succès. Repérer ces opportunités est ce qu’il y a de plus facile. Beaucoup plus difficile est le fait de développer la discipline de transformer cette opportunité en un business viable.

Les auteurs ont souvent affaire à des gens qui ont plein d’idées et qui leur demandent des conseils, pour savoir quelle idée ils doivent retenir parce qu’elle est plus prometteuse que les autres. Ce n’est selon eux pas la bonne question à poser. Si nous sommes sérieux au sujet de créer notre entreprise, nous devons commencer par sélectionner une opportunité et une seule, celle qui nous apparaît comme la plus attirante. L’entreprenariat est un engagement à long-terme.

Dans les premières années, les entrepreneurs peuvent facilement perdre leur focus car ils se rendent compte qu’ils sont entourés d’opportunités extraordinaires. Au début, dans la phase « startup », la seule opportunité que nous devons saisir est d’élargir la base de clients jusqu’à temps que le business soit viable. Il faut de toute manière garder à l’esprit que rien ne se déroule jamais comme prévu dans le business.

Il y a encore une autre qualité que nous devons avoir pour réussir en tant qu’entrepreneurs, et c’est peut-être la plus importante de toutes. De plus, elle ne peut être apprise, soit nous l’avons, soit nous ne l’avons pas. Cette qualité est le fait de surmonter la panique. Nous devons avoir complètement confiance dans notre capacité à surmonter les problèmes, mais en plus nous devons accepter les complications sans fin comme une composante normal du business. Le mieux est d’apprécier cet état de fait et de trouver de l’amusement à résoudre ces problèmes sans fins.

 

Chapitre 3 : Pourquoi les startups échouent

 

Les auteurs ouvrent ce chapitre en se demandant comment autant d’entreprises survivent alors que les entrepreneurs reçoivent autant de mauvais conseils, surtout quand ils se lancent pour la première fois.

Parmi ces mauvais conseils, il y a le fait de chercher à obtenir un produit ou un service unique, que personne n’a. Un autre mauvais conseil est de choisir un business où la compétition est la plus faible possible. Les auteurs pensent exactement l’inverse : ils ne veulent jamais être les premiers sur un marché, et ils veulent toujours de nombreux compétiteurs. Bien sûr ils veulent être différents de leurs compétiteurs, mais plus il y a d’entreprises qui gagnent de l’argent dans une industrie, plus ils se sentent tranquilles à y aller.

Un critère simple qu’ils utilisent pour évaluer un nouveau business : que le concept existe depuis longtemps. En effet, éduquer un nouveau marché est ce qu’il y a de plus cher pour une entreprise.

Il faut savoir se différencier des compétiteurs. Pour cette raison, le deuxième critère que les auteurs utilisent est qu’ils recherchent une industrie vieillissante. Quand ils disent vieillissantes, ils signifient par là que les entreprises ne sont plus en phase avec les clients, qu’elles les servent mal.

Le troisième critère est une niche. Une niche est critique pour les startups, mais pas pour les raisons auxquelles pensent les gens. Une niche est nécessaire pour garder les hauts niveaux de marge brute pour être sûr que notre capital dure assez longtemps pour que notre entreprise devienne viable.

Les auteurs reconnaissent que si tous les entrepreneurs suivaient ces trois critères, la roue ne serait même pas encore inventée ! Ils ne veulent surtout pas décourager les grands inventeurs de demain, mais expliquent simplement que la plupart des entrepreneurs montent leur société avec des buts bien plus modestes.

Un autre conseil à ne pas suivre est qu’il est plus facile de réussir en rachetant une entreprise plutôt qu’en commençant de zéro. Rien n’est plus faux : déjà racheter une entreprise va nous demander un capital bien supérieur à ce que nous devrions mettre sur la table pour monter une nouvelle société, et les auteurs insistent sur le fait qu’il est bien plus difficile d’apprendre un business si nous n’en avons pas fait parti depuis le début.

Concernant les business plans, ils n’ont pas besoin d’être très détaillés mais doivent seulement répondre à quatre questions :

–          Quel est le concept ?

–          Comment allons-nous le faire entrer sur le marché ?

–          Combien cela va coûter pour le produire et le vendre ?

–          Quelles sont nos attentes quand nous commencerons à vendre le produit ?

Ces quatre questions sont tout simplement destinées à expliquer comment le business va fonctionner : ce qu’on va vendre, combien on va le vendre, qui seront nos clients, comment nous allons les atteindre, combien de temps cela prendra de réaliser une vente etc. Il faut être honnêtes avec nous-mêmes et si possible de tester ces idées avant même toute levée de fonds. Il faut nous donner le temps de tester nos hypothèses en faisant quelques recherches sur notre industrie et pourquoi pas en essayant de réaliser quelques ventes. L’idée est de se préparer au maximum. Le temps reste la ressource la plus rare pour un entrepreneur, être préparé au maximum a donc un sens.

 

Chapitre 4 : Où est l’argent

 

Les entrepreneurs débutants font souvent l’erreur de ne pas comprendre les raisons qui animent les business angels et les sociétés de capital risque.

Un investisseur va tout de suite vouloir savoir combien il peut espérer retirer de son investissement dans quelques années. Sans cette information, il est hors de question pour lui de ne placer ne serait-ce qu’un seul euro dans notre projet. De même, les investisseurs ne mettent pas d’argent pour voir les fondateurs de l’entreprise s’enrichir ou du moins s’offrir un joli salaire. Les entrepreneurs qui cherchent des investisseurs doivent jouer le jeu et se serrer la ceinture.

Tous les investisseurs ont un plateau, à savoir une somme typique qu’ils sont prêts à mettre dans une entreprise. Il suffit parfois de les interroger pour connaître leur plateau. Les banques, également sont souvent ouvertes à partager leurs conditions d’attribution des prêts.

Les auteurs conseillent encore une fois de bien se préparer et de faire des recherches pour dresser une liste de potentiels investisseurs. Il ne faut pas avoir peur de se faire rejeter car nous aurons toujours quelque chose à apprendre de ces échecs pour affiner notre business plan.

Une fois que l’entreprise a démarré son activité, la banque va également devenir un partenaire, et c’est de la responsabilité de l’entrepreneur d’entretenir cette relation. Le jour viendra où nous aurons besoin d’emprunter de l’argent, et avoir de bonnes relations avec la banque est un avantage. Les banques sont certainement les plus difficiles à convaincre quand il s’agit de monter son entreprise, car elles veulent être sûres de prêter leur argent à des entreprises qui vont réussir.

Les auteurs listent sept erreurs à ne pas commettre quand il s’agit d’entretenir la relation avec sa banque :

–          soumettre tardivement nos déclarations fiscales

–          utiliser des fonds non-collectés (par exemple dépenser immédiatement l’argent d’un chèque qui vient d’être déposé)

–          faire la sourde oreille aux demandes de la banque

–          négliger d’entretenir la relation

–          ne pas prévenir la banque des évolutions ou des choix importants pris pour notre entreprise

–          ignorer les règles de bonne gouvernance financière d’une entreprise

–          débattre quand nous avons tort.

L’entreprise est elle-même une banque, notamment quand elle facture des entreprises avec paiement à 2 ou 3 mois. C’est une bonne idée de garder un œil sur l’argent que, d’une certaine manière, notre entreprise a avancé à nos clients.

Quand une entreprise cherche de l’argent désespérément, elle fait souvent deux erreurs. La première est de se focaliser sur les bons clients et de leur demander d’être encore meilleurs en nous payant tout de suite. Cette pression n’aide pas à construire une bonne relation avec ces clients. L’autre erreur est que ce sont souvent les comptables qui réalisent la collecte et les relances sur les factures non-payées. Le problème avec ça est que ces personnes ne disposent pas de la connaissance du client. C’est une personne qui interagit régulièrement avec le client qui doit lui demander de payer ses factures en attente.

 

Chapitre 5 : Les nombres magiques

 

Les auteurs conseillent, dans les premiers mois de notre entreprise, de garder les traces de notre chiffre d’affaires et notre marge brute à la main. Le fait de se passer d’un ordinateur et de faire les calculs nous-mêmes permet de développer rapidement un sens pour les chiffres, pour voir les connections, être capables de comprendre quels nombres sont importants et lesquels doivent être particulièrement surveillés. Il sera toujours temps plus tard de repasser sur des systèmes informatiques.

La marge brute est sans doute le nombre le plus important. Une grande marge brute va se traduire par du bénéfice brut élevé, qui est la plus grande source de cash pour soutenir la croissance de notre entreprise.

Chaque entreprise dispose également de chiffres-clés qui lui sont uniques et qui conviennent d’être surveillés avec attention. Un ami restaurateur des auteurs est capable de connaître de manière précise la recette d’une soirée à la longueur de la file d’attente devant le restaurant à 20h30. Avoir connaissance de l’existence de ces chiffres critiques permet à l’entrepreneur de prendre des décisions rapides avant même que les problèmes ne se posent. Les entreprises sont trop rapides pour pouvoir attendre les rapports trimestriels de nos comptables.

Les ventes sont importantes, les bénéfices encore plus, mais l’erreur la plus commune des entrepreneurs débutants est de ne pas comprendre que les entreprises vivent ou meurent à cause du cash flow. Plus de ventes veut presque toujours dire moins de cash flow, et moins de cash flow veut dire plus de problèmes.

En tant qu’entrepreneurs, nous devons être capables d’estimer le cash dont nous avons besoin pour augmenter nos ventes au rythme que nous souhaitons nous imposer. Pour ça, nous devons répondre à quatre questions :

–          combien ces ventes représentent-elles, et sur quelle période de temps ?

–          quelle est la marge brute ?

–          quels frais généraux à ajouter ?

–          combien de temps devrons-nous attendre avant d’être payés ?

Les auteurs donnent un exemple. Nous anticipons une augmentation de nos ventes de 100 000 euros sur la prochaine année avec une marge brute de 30%. Nous estimons que des frais généraux de 10 000 euros vont venir s’ajouter pour gérer les commissions, la comptabilité… Notre collecte des factures est de 60 jours. Il faut donc commencer par estimer le coût des biens à produire pour atteindre ces 100 000 euros de vente. Comme nous opérons avec une marge brute de 30%, ce coût est de 70 000 euros, auquel s’ajoute 10 000 euros de frais généraux. En divisant cette somme par 365, c’est-à-dire le nombre de jours de la période sur laquelle va s’étendre les ventes, on obtient 219,18 euros, c’est-à-dire ce que coûtent ces ventes par jour sur un an. Sachant que nous allons collecter nos paiements avec 60 jours de délai, nous devons être capables d’avoir une trésorerie de plus de 12 000 euros. La formule prend de nombreux raccourcis, mais nous avons besoin d’outils simples pour nous guider et nous donner rapidement les nombres importants pour nous guider dans la gouvernance de notre entreprise.

Qu’est-ce qu’on doit faire avec cette information ? Bien sûr nous n’allons pas abandonner 100 000 euros de vente avec une marge de 30%. Il faut donc chercher un moyen de générer du cash additionnel, comme réduire le délai de paiement de certains de nos clients embarqués, attendre une semaine ou deux de plus avant de payer nos factures, faire payer nos nouveaux clients plus rapidement, ou négocier avec nos fournisseurs pour un délai de paiement plus important. En dernier recours, il est toujours possible d’emprunter de l’argent, voire ne pas nous payer notre propre salaire pendant quelques semaines.

Une entreprise ne peut pas être évaluée seulement sur le montant de son chiffre d’affaires. C’est un raccourci qui est pris régulièrement par les gens. La plupart des acheteurs sont intéressés par le cash flow. Ce n’est pas parce qu’une entreprise dans notre secteur s’est vendue à trois fois le montant de son chiffre d’affaires que la nôtre va se vendre au même montant. Cela dépend beaucoup des acheteurs. Mais quel que soit ce qu’ils recherchent, il est certain qu’ils s’intéresseront tout particulièrement à notre EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization). Si on soustrait le CAPEX (capital expenditures, les dépenses d’investissement de capital – exemple, l’achat d’un photocopieur) à notre EBITDA, on obtient notre « free cash flow ». Sans cette information, il nous sera très difficile de vendre à un acquéreur sérieux et à un bon prix notre entreprise.

Mais un EBITDA solide ne suffit pas. Cet EBITDA doit être sain : il doit provenir d’une large base de clients, avec des contrats longs si possible.

Quoi qu’il arrive notre entreprise pourra se vendre entre cinq et dix fois son EBITDA, quelle que soit son industrie. Pourquoi ? Parce que ce que les acquéreurs achètent est le potentiel de gagner de l’argent dans le futur. Plus ils pourront gagner d’argent, plus ils sont prêts à dépenser. L’inverse est vrai.

 

Chapitre 6 : L’art de la négociation

 

La négociation est au cœur de tout ce qui se fait dans l’entreprise.

Une des premières règles de la négociation est de ne pas dire à l’autre partie ce que nous cherchons exactement. Etre franc c’est valorisé notre objectif, et donc le rendre plus difficile à obtenir.

Une seconde règle est de toujours commencer la négociation par négocier un objectif secondaire en sachant très bien que nous allons lâcher du lest sur ce point. Cette concession sur le premier point va nous donner plus d’arguments quand le problème numéro un va venir sur la table.

Une rencontre face-à-face avec l’autre partie est toujours un point crucial dans un process de négociation, et la plupart des gens se focalisent seulement sur leur propre objectif. Une négociation est un échange entre ce que l’on va donner et ce que l’on va prendre. Pour obtenir ce que nous voulons, il faut d’abord trouver ce que l’autre veut, et pour ça, il faut savoir écouter. Ecouter suppose de suivre deux règles supplémentaires : ne pas entrer dans la négociation en pensant savoir ce que pense et veut l’autre partie ; et toujours assumer que toutes les autres personnes dans la pièce sont plus intelligentes que nous.

Les auteurs confessent même que sur le cahier qu’ils emmènent avec eux pendant la négociation, ils marquent en avance sur la quatrième ou cinquième page le mot « nul » pour bien se rappeler cette dernière règle.

La négociation ne doit pas toujours se focaliser sur l’argent, le prix, le montant. Parfois, les conditions de la vente au sens large sont également importantes et peuvent servir de levier pour ou contre l’une et l’autre des parties.

Le monde n’est pas parfait, et toutes les négociations ne sont pas amicales. D’ailleurs, les meilleures négociations sont celles où les gens en sortent légèrement malheureux, plutôt que fâchés.

 

Chapitre 7 : Cela commence par une vente

 

« Tu ne demandes pas, tu n’obtiens rien. » C’est le secret des bons vendeurs. Le secret distillé ici par les auteurs est d’essayer et de voir ce qu’il se passe. Si nous n’obtenons pas ce que nous voulons, nous aurons toujours la possibilité d’en rire et de partir. Un bon vendeur accepte le fait que ses propositions vont être déclinées très souvent. Mais de manière surprenante, pas aussi souvent qu’on pourrait le penser.

Un bon vendeur doit avoir beaucoup de recul et percevoir un « non » simplement comme une opportunité qui ne s’est pas concrétisée. Inutile de se fâcher. En n’arrêtant jamais de proposer et de demander, un bon vendeur est capable de vendre plus et mieux, tout en restant poli et détaché sans pour autant reculer.

Peu de vendeurs ont la chance d’être dans une niche et de proposer ce que les compétiteurs ne peuvent réaliser. Un bon vendeur dans une niche doit pourtant comprendre qu’une niche ne dure pas éternellement et doit donc rester flexible pour peut-être trouver une nouvelle niche. Sinon, il sera possible pour l’entreprise de continuer à opérer seulement si elle aura développé une bonne réputation.

Par réputation, les auteurs parlent de la façon dont nous faisons des affaires, de notre caractère en tant qu’homme d’affaires, du traitement de nos employés et de la compétition… Tous ces facteurs nous aident à construire une réputation qui nous servira en retour à recruter des gens, à attirer des clients, à obtenir des financements… Une bonne réputation est ce qu’il y a de plus important pour une entreprise. De manière surprenante, nos compétiteurs ont un grand rôle dans notre réputation. Ils ont une perspective unique de nous et de notre entreprise, et font face aux mêmes pressions et aux mêmes choix. Si nous avons le respect de nos compétiteurs, nous l’avons probablement mérité.

Pour gagner ce respect, il y a trois règles à suivre :

–          ne jamais dévaloriser la concurrence

–          ne pas être mauvais perdant face à un concurrent

–          être toujours accommodant avec nos clients et nos compétiteurs, même quand un de nos clients part à la concurrence

 

Chapitre 8 : Les bonnes ventes, les mauvaises ventes, et celles qui s’échappent

 

Un vieux dicton dit que « rien n’arrive sans une vente ». Mais toutes les ventes ne sont pas pour autant égales. C’est un concept que certains vendeurs ont beaucoup de problèmes à intégrer. Les vendeurs et autres commerciaux ont été conditionnés pour croire que plus une vente est importante, meilleure elle est pour l’entreprise. En réalité, la taille d’une vente est bien moins importante que la marge de cette vente. Trop de ventes à marge faible peut tuer l’entreprise.

De la même manière, de nombreux entrepreneurs pensent qu’ils doivent se concentrer sur le fait de signer des grands comptes. Une entreprise est bien mieux positionnée avec un large portefeuille de petits clients à qui elle fait payer des tarifs premium plutôt qu’un ou deux grands comptes qui vont demander des remises et un traitement particulier.

Ceci est encore plus vrai dans des entreprises de services pour qui les petits clients seront la colonne vertébrale d’un business solide, stable et profitable. Les petits clients n’ont pas la puissance de négociation des grands comptes. Ils apportent de la stabilité à notre entreprise. S’ils sont bien traités, ils vont rester éternellement. Ils ne vont pas se faire courtiser par la compétition.

De plus une large base de clients nous rend moins vulnérables quand un client souhaite aller à la concurrence.

Selon les auteurs, aucune entreprise ne peut se prétendre stable tant que son plus gros client représente plus de 10% de ses ventes. De plus, les grands comptes sont difficiles à convaincre, donc chers à transformer. Les auteurs demandent toujours à leurs commerciaux de travailler trois ou quatre petits comptes en même temps qu’un grand compte.

Faire une vente avec une bonne marge n’est jamais facile, notamment quand la concurrence est féroce et que les temps sont durs. Dans ce cas, il faut tout donner pour obtenir la loyauté de nos clients. Notre service client doit être irréprochable si nous souhaitons que nos clients restent avec nous.

Il est surprenant de constater qu’une des manières les plus simples et pourtant l’une des plus sous-estimées de vendre plus est d’écouter ses clients. Une entreprise ne peut pas deviner à la place de ses clients ce qui est bien pour eux. Ce n’est pas facile, car la fierté intervient également dans le process. En tant que commerciaux, nous sommes fiers de parler à nos clients des forces de notre entreprise, ce qui nous amènent parfois à survendre, sans prendre en compte les besoins réels de nos clients. La première inquiétude d’un commercial doit être le fait que le client se sente entendu et compris.

Attention toutefois. Parfois les clients demandent des choses que nous ne devrions pas leur donner, comme des prix bien inférieurs à la moyenne. C’est une tentation forte, surtout quand par exemple nous avons la capacité de leur répondre parce que notre carnet de commande n’est pas plein. Il ne faut jamais tomber dans ce piège. Une vente est un prêt réalisé à un client tant que la facture n’est pas payée. Il faut s’assurer que l’argent que nous prêtons va nous donner un bon retour sur investissement. Puis quand nous vendons notre capacité à bas prix, nous perdons l’opportunité de vendre cette capacité à d’excellents prix. Enfin, tomber dans ce piège amène un nouveau concurrent sur le marché : nous-mêmes. Ce client à qui on fait une faveur ne souhaitera plus jamais payer le prix fort.

Vendre sa capacité à un prix faible peut parfois être une bonne solution, quand deux règles sont respectées : d’abord ce rabais doit être limité dans le temps et nous devons être capables de bien expliquer la nature de ce rabais à nos autres clients qui pourraient se poser des questions.

Un bon vendeur doit apprendre à dire non à des prospects qui veulent plus pour leur argent que ce que nous sommes capables de fournir.

 

Chapitre 9 : Garder les clients

 

Pour une entreprise, gagner ne veut pas dire obtenir la vente. Une entreprise gagne quand elle vend et qu’en même temps elle pose les fondations pour une bonne relation avec son client pour longtemps. Cela s’appelle la rétention des clients.

Théoriquement, c’est facile de garder ses clients, car aucun client n’aime changer de fournisseur. Cela prend du temps et de l’argent.

La confiance avec le client commence à se construire avant même la vente. Et la loyauté du client s’obtient en nourrissant cette relation de manière régulière. Une façon de nourrir la relation est d’apprendre notre business à nos clients. On peut leur apprendre à devenir de meilleurs acheteurs et de meilleurs clients en leur expliquant les enjeux de notre entreprise. Une autre façon de bâtir la relation est de considérer les clients établis comme des nouveaux prospects. C’est plus difficile à faire qu’à écrire : il y a une tendance naturelle à traiter les vieux clients différemment. Nous aurions fait n’importe quoi pour eux dans le passé pour signer le compte, mais maintenant qu’ils sont clients…

Les auteurs insistent sur le fait qu’en tant qu’entrepreneurs nous gardons un rôle critique dans le fait de construire et de maintenir les relations avec nos clients. Malheureusement, plus notre entreprise a du succès, plus il est difficile de rester dans ce rôle avec de moins en moins d’opportunités pour interagir avec les clients.

Un des avantages à rester proche de nos clients est que nous sommes capables de voir venir les tendances avant nos concurrents. Le marché change, les technologies aussi, les besoins des clients changent. En étant très proches de nos clients, on prend de l’avance sur la compétition.

 

Chapitre 10 : Comment perdre les clients

 

Les prix ont toujours un rôle dans la relation avec les clients, et il n’y a rien de plus rapide pour les perdre que de les frapper avec une soudaine et grande hausse des prix. Il est tentant pour les commerciaux de contenir cette hausse des prix pour ne pas froisser les clients. Mais le problème est que nos marges fondent, car nos coûts augmentent inexorablement.

Ne pas augmenter nos prix peut tout simplement remettre en cause notre entreprise. D’un côté, ne pas augmenter ses prix remet en cause la valeur perçue des produits et services que nous fournissons, car il y a une tendance naturelle à lier les prix à la qualité. De l’autre côté, cela remet en cause également la valeur réelle de notre entreprise.

En effet, l’entreprise n’est pas seulement un mécanisme qui paye le salaire de l’entrepreneur. Non, c’est aussi un actif, et comme tout actif, il doit être entretenu. Une maison avec le toit à refaire se vendra moins chère pour une surface équivalente.  C’est exactement la même chose avec une entreprise : qui veut acheter une entreprise pour immédiatement relever les prix ?

Pour ces raisons, les auteurs conseillent d’augmenter nos prix, régulièrement, de quelques pourcents.

Une autre façon de perdre ses clients est de les maltraiter. En d’autres termes, de leur offrir un très mauvais service client.

 

Chapitre 11 : La décision de grandir

 

Avant tout business plan, un entrepreneur doit écrire son plan de vie. Le plan de vie vient en premier.

Souvent, les entrepreneurs suivent l’objectif presque mécanique d’augmenter leur chiffre d’affaires, leur marge, leurs revenus. Mais une fois que notre entreprise fonctionne bien et que nous avons trouvé notre équilibre, les questions à se poser sont :

–          le business est juste un moyen vers une fin. Quelle est la fin ?

–          où voulons-nous aller dans notre vie ?

–          où souhaitons-nous être dans 5 ans du point de vue de notre famille ?

–          que voulons-nous gagner ?

–          combien de temps se donne-t-on pour y arriver ?

Après avoir répondu à ces questions, nombreux sont les entrepreneurs qui remettent certaines priorités dans leur vie, et qui comprennent qu’ils n’ont pas besoin de décupler leur chiffre d’affaires en cinq ans pour être heureux et atteindre leurs objectifs.

Les auteurs expliquent bien sûr qu’il n’y a rien de mal à vouloir faire croître son entreprise. Au contraire, c’est naturel. Mais ils expliquent qu’il ne faut pas tomber dans le piège de grandir pour le fait de grandir. Plus grand ne veut pas dire meilleur, et les raisons de notre succès peuvent être difficiles à identifier.

C’est le problème du succès. Quand on échoue, il est possible de regarder en arrière et d’identifier les raisons pour lesquelles nous avons échoué. Quand nous réussissons, par contre, il est très difficile  de comprendre pourquoi. On sera peut-être capable de lister un certain nombre de facteurs, mais sans savoir nécessairement quelle combinaison de ces facteurs s’est enclenchée au bon moment et dans les bonnes proportions. C’est une vérité à garder en tête quand nous décidons d’emmener notre entreprise vers un niveau supérieur. Les auteurs conseillent de rester vigilants si nous ne savons pas vraiment à quoi est due la réussite de notre stratégie.

Aucune règle ne dit qu’une entreprise doit grandir absolument. En réalité, il est souvent plus simple de rester petit pour garder nos avantages compétitifs.

 

Chapitre 12 : Devenir le chef

 

Quelqu’un doit toujours prendre le rôle de chef, même dans une startup. Il y a deux types d’erreurs que font les gens qui prennent le rôle de chef dans une entreprise naissante.

La première est qu’ils ne maintiennent pas une distance suffisante avec leurs employés. En tant que chef, les responsabilités sont différentes de celles des employés. Le chef doit toujours penser et faire ce qui est le mieux pour l’entreprise, sans se laisser perturber par des attaches émotionnelles. Les employés ne doivent pas être nos amis si nous sommes les chefs, et inversement.

C’est difficile parce que dans une startup les gens sont souvent très proches car ils font face aux même difficultés.

La deuxième erreur est par rapport aux hypothèses que prennent les chefs sur leur travail. Non, ils n’ont pas à tout faire, ni à tout savoir faire dans l’entreprise. Si le chef est le meilleur vendeur, qu’il le reste plutôt que de s’occuper de la comptabilité. A la place, qu’il engage un comptable ! En résumé, tous les entrepreneurs ont des forces sur lesquelles ils doivent s’appuyer pour que leur entreprise réussisse. Ils doivent également éviter de mettre en scène leurs faiblesses : à eux de laisser ces tâches à des personnes plus compétentes.

Même le management peut être délégué. Dans tous les cas l’entrepreneur doit pouvoir faire confiance aux autres pour gérer des pans entiers de l’entreprise. Les auteurs conseillent néanmoins qu’ils vérifient de temps en temps les procédures pour voir que tout se passe bien.

 

Chapitre 13 : La seule chose que nous ne pouvons déléguer

 

Les excellents employés seront les plus grandes forces de notre entreprise. Malheureusement les auteurs expliquent qu’il est très difficile de savoir comment va se comporter un employé à son poste, malgré le fait de disposer du plus sérieux process de recrutement possible.

Le plus important outil de recrutement de l’entreprise est sa culture, sur laquelle nous avons un vrai contrôle. L’argent joue bien sûr un rôle dans le fait d’attirer et de garder les meilleurs profils, mais nous ne pouvons retenir les meilleures personnes avec seulement des récompenses financières. Après tout, un concurrent sera toujours capable de proposer plus. Par contre, les gens sont loyaux envers une entreprise dont ils sont fiers, une entreprise qui traite bien ses employés, clients et fournisseurs, une entreprise qui donne à la communauté, une entreprise qui fait des efforts pour être un bel endroit où travailler.

Comment créer cette culture ? Trois ingrédients :

–          la confiance mutuelle, qui s’établit à travers des règles claires. Par exemple, les auteurs expliquent que dans leur propre entreprise, la règle pour conserver son travail est de donner à l’entreprise, chaque jour, une journée honnête de travail.

–          l’appréciation pour les contributions réalisées par les employés. L’employeur doit reconnaître toutes les bonnes choses qui arrivent à l’entreprise grâce aux employés, et doit montrer sa gratitude.

–          Le fait d’appartenir à quelque chose qui nous dépasse. Plus simplement, les employés doivent sentir qu’ils apportent quelque chose au monde.

Il est très important qu’il n’y ait qu’une culture unique au sein de notre entreprise. Si nous laissons certains managers créer des sous-cultures, certaines personnes en viendront à changer de département juste pour bénéficier des meilleures sous-cultures.

De nombreuses personnes mettent souvent en cause les auteurs sur l’importance de la culture dans une entreprise. Pour les auteurs, pourtant, la culture a un impact sur le chiffre d’affaires. La culture va guider les comportements des employés, et donc la façon dont ils vont traiter les clients et les partenaires de l’entreprise.

Par exemple, il existe un phénomène commun à toutes les entreprises qui commencent à réussir : l’explosion des dépenses. Quand une entreprise connaît le succès, les gens baissent leur garde et se permettent de dépenser plus, dans des choses qui ne sont pas essentielles. Si l’entreprise connaît plus tard une crise dans laquelle elle cherche désespérément du cash, il sera très difficile de faire marche arrière. Le luxe sera devenu l’essentiel. Pour lutter contre cet effet, il est important d’avoir une culture d’entreprise saine. Les employés doivent chercher la survie de l’entreprise et donc à garder leurs dépenses sous contrôle. Ce message ne peut venir que d’en haut, initié par l’entrepreneur.

 

Chapitre 14 : Vendre est un sport d’équipe

 

Le recrutement est une chose que le fondateur d’une entreprise ne peut négliger. Il doit être très impliqué dans le process de recrutement. Encore plus lorsqu’il s’agit de recruter des commerciaux.

Pour choisir de nouveaux commerciaux, les auteurs se basent sur quatre règles.

La première règle a un rapport avec les aspirations des candidats. En effet, il y a deux types de commerciaux dans le monde : ceux qui un jour se mettront à leur compte, et ceux qui travailleront toujours pour quelqu’un d’autre. Les auteurs aiment les deux types, mais préfèrent toujours recruter la seconde catégorie, car ils veulent des commerciaux qui resteront avec eux pour toujours. Un commercial bien entraîné et bien formé est un avantage incroyable pour une entreprise, alors nous ne voulons pas qu’il s’en aille pour monter sa propre entreprise. C’est la première règle : recruter des commerciaux, pas des entrepreneurs.

La seconde règle est née de mauvaises expériences. Quand les auteurs étaient plus jeunes, ils pensaient qu’ils iraient plus vite en recrutant les commerciaux de la concurrence. Le problème avec ça est que ces personnes étaient déjà formées, et que les auteurs étaient incapables de leur enseigner quelle était la différence entre leur ancienne entreprise et leur nouvelle entreprise. Le second problème était tout simplement un problème de réputation. C’est la seconde règle : ne jamais recruter des commerciaux à la concurrence.

La troisième règle dicte de ne jamais recruter à des postes de commerciaux des personnes qui n’ont jamais travaillé pour deux sociétés avant, dont une à un poste de commercial. Les auteurs se sont en effet rendus compte qu’il est très difficile pour un jeune diplômé d’être satisfait de son premier emploi : les prairies sont toujours plus vertes ailleurs. Virtuellement tous les jeunes diplômés changent de travail dans les deux ans.

La quatrième règle est la plus controversée : ne jamais recruter un commercial « superstar ». Pourquoi ? Car ce genre de profil très rare ne pense qu’à une chose : faire des ventes, peu importe la marge, les conditions, ou le nombre de promesses intenables qu’ils feront au client.

Avoir les bons commerciaux n’est qu’une étape. Nous avons également besoin d’un système de compensation qui les récompense de manière appropriée et ne crée pas de problèmes dans l’entreprise. Les auteurs pensent que la façon dont fonctionnent la majorité des entreprises est très problématique, à savoir payer des commissions. Le fait de payer des commissions a presque toujours l’effet de désunir les équipes. En effet, ce système met les commerciaux à part par rapport au reste des employés. De plus, en tant qu’entrepreneurs, nous aurons à toujours arbitrer entre les différents commerciaux pour savoir qui gère tel territoire, qui gère les leads entrants etc. C’est un cauchemar complètement improductif.

Après de nombreuses mauvaises expériences, les auteurs ont décidé d’abandonner le système de commissions pour un système de salaire fixe plus un bonus annuel constitué à moitié des performances globales de l’entreprise et à moitié des performances individuelles de la personne. Ce système semble fonctionner car leur équipe de commerciaux a constamment sur-performé par rapport à la concurrence ces cinq dernières années.

Les auteurs veulent que tous les gens dans leur entreprise soient payés de la même façon, pour qu’ils comprennent qu’ils font partie de la même équipe. Bien sûr tout le monde ne sera pas payé le même montant : les commerciaux qui sont en première ligne méritent d’être payés plus. Mais que tout le monde fasse partie du même système de compensation est sain.

Cette manière de faire a l’avantage de changer la façon dont fonctionnent les commerciaux : plutôt que de se baser sur des contraintes court-termistes pour vendre, ils peuvent maintenant vendre mieux, et même travailler avec d’autres employés à résoudre les problèmes des clients, ou travailler sur de grands projets qui ne vont pas déboucher sur des ventes immédiates.

La vente est un sport d’équipe, et pas seulement une équipe de commerciaux, mais bien une équipe formée de toutes les personnes dans l’entreprise. Tout le monde joue un rôle dans le process de vente.

 

Chapitre 15 : A l’aide ! J’ai besoin de quelqu’un

 

Des tas de problèmes vont se poser à nous, à tous les stades de notre entreprise. Un des challenges que nous rencontrerons sera de trouver des personnes capables de bien nous conseiller.

Il est toujours utile d’avoir un point de vue de quelqu’un de compétent et d’extérieur à l’entreprise. Etre chef d’entreprise nous empêche certainement d’avoir le recul nécessaire pour voir le problème dans sa globalité.

De plus, les entrepreneurs sont souvent, et avant tout, des commerciaux. Et la solution naturelle que trouve un commercial quand il rencontre un problème business est d’augmenter les ventes. Il va regarder les fonctions de comptables, d’administrateurs et de secrétaires comme des fonctions improductives. Mais ce que font ces gens est aussi important que de signer la vente. Les clients ne sont pas contents quand ils reçoivent des factures en retard, par exemple.

Les auteurs expliquent pourtant que nous ne devons pas chercher des conseils auprès de comptables, malgré le fait qu’ils soient eux-mêmes comptables à la base. Les comptables sont des historiens de l’entreprise : ils collectent les chiffres mais ne sont pas compétents pour poser les bonnes questions business.

De la même manière, les auteurs sont très durs envers les avocats, qui sont pour eux, avec les comptables, les gens à ne surtout pas aller voir pour obtenir des conseils. En effet, les avocats ont pour métier de limiter les risques. Mais parfois, pour sauver et faire grandir une entreprise, un entrepreneur doit savoir prendre des risques.

Les personnes à rechercher pour obtenir des conseils sont bien sûr celles qui ont détenu des entreprises pendant plusieurs années. Il est facile aujourd’hui, partout dans le monde, de mettre la main sur des entrepreneurs à la retraite qui prendront plaisir à donner des conseils. Pour les entreprises qui commencent à avoir une taille très correcte, un conseil d’administration composé de quelques-uns de ces profils est sans aucun doute très intéressant.

 

Chapitre 16 : Quand l’étudiant est prêt, le maître apparaît

 

Tout le monde pourra battre nos prix ainsi que les bénéfices de nos produits ou services. Pour cette raison, il faut faire plus si nous voulons garder nos clients. On doit leur donner des raisons pour rester avec nous. Une des meilleures raisons est qu’ils nous apprécient, qu’ils aient confiance en nous, et qu’ils aient envie de faire des affaires avec nous. Il n’y a pas de formule magique pour créer ces liens, c’est juste une question de réaliser toutes ces petites choses qui renforcent la confiance : les appeler, les visiter, se soucier de leurs problèmes, les traiter comme s’ils étaient des nouveaux clients. Les auteurs ont appris ça quand ils ont visité la Jordanie avec une délégation américaine et que c’est le roi de Jordanie lui-même qui les raccompagna à leur hôtel.

Ce que veulent dire ici les auteurs, c’est que toutes les situations sont bonnes pour apprendre des choses, même en tant qu’entrepreneurs confirmés.

Les problèmes peuvent également être une source nouvelle de savoir, à condition que nous souhaitions apprendre ! Malheureusement, la plupart des gens résolvent les problèmes comme des gênes éphémères sans chercher les causes plus profondes. Résultat, ils n’apprennent pas grand-chose.

Si nous n’éliminons pas les causes profondes du problème, il n’est résolu que temporairement. D’abord nous devons soigner la blessure, puis nous devons essayer de comprendre pourquoi ce problème est arrivé et comment éviter que cela ne se reproduise. Cette seconde étape est compliquée à mettre en place, surtout au quotidien où nous avons des problèmes pour avoir du recul sur les choses.

La prise de connaissances s’applique également dans les rencontres avec les clients. Nous devons préparer au maximum ces rencontres, en recherchant les actualités en ligne sur les personnes, les entreprises. Ce léger avantage compétitif peut faire la différence, car un client sentira si nous nous sommes intéressés à son métier ou non. Il est encore plus important de se préparer face à un client mécontent.

Enfin, le dernier point relevé dans ce chapitre par les auteurs est celui des décisions lentes. En d’autres termes, on ne devrait jamais prendre d’importantes décisions dans l’urgence, que cette urgence vienne de notre propre impatience ou par la pression mise en œuvre par d’autres personnes. Si nous sentons que nous devons prendre la décision tout de suite, les auteurs nous conjurent de ne pas la prendre !

Ce n’est pas une règle facile à suivre pour les entrepreneurs qui sont souvent des gens impatients. Les auteurs ont inventé une règle qu’ils ont appelé la « règle de la douche » : cette règle énonce que nous ne devons pas prendre une décision importante sans avoir pris une douche auparavant. Une décision importante est une décision qui peut avoir de lourdes conséquences à long terme. Cette règle veut que dans tous les cas, nous repoussions la décision d’au moins 24 heures.

Les auteurs tiennent à nous rassurer : ils n’ont jamais perdu une opportunité pour avoir pris le temps de réfléchir 24 heures. Et quand bien même nous en perdrions, cela signifierait que ce n’était sans doute pas une bonne opportunité. De nombreux commerciaux malintentionnés utilisent cette peur de perdre une belle opportunité en nous faisant croire que la décision doit être prise très rapidement. Mais le monde est plein de belles opportunités et les belles opportunités ne disparaissent pas aussi facilement.

 

Chapitre 17 : Que deviennent les Stones

 

Le nom du chapitre fait référence à Bobby et Helen Stone, un couple d’entrepreneurs évoqué dans le chapitre 1 qui ont été coachés par les auteurs.

Quatre années et demi après leur lancement, les Stones durent faire face à un tournant auquel toute entreprise qui réussit doit faire face : le recrutement d’un nouveau commercial pour continuer à vendre plus. Recruter un commercial, c’est faire le choix de croître, ce qui comme on l’a vu a des conséquences importantes sur notre entreprise mais également sur nous-mêmes.

Il y a trois challenges que les entrepreneurs rencontrent quand ils recrutent un nouveau commercial. Le premier est sans doute le plus important. Il faut leur laisser suffisamment de temps pour s’adapter et réussir. Ce temps d’adaptation dépend fortement de la durée du cycle de ventes de l’entreprise, mais même dans une entreprise avec des cycles de ventes très courts, il faudra laisser le temps à la personne de s’imprégner de la culture de l’entreprise, des produits et des services vendus.

Le deuxième challenge est de considérer le commercial comme un investissement à qui on doit donner tous les outils (les formations) pour réussir. Supposons que ce commercial nous coûte 45 000 euros par an pour son salaire et 5 000 euros supplémentaires pour ses dépenses. Si notre marge est de 40%, il faudra que le commercial vende pour 125 000 euros juste pour couvrir ce que l’entreprise dépense pour lui en un an.

Le troisième challenge est de garder cette personne concentrée et motivée sur la longueur.

Plus que jamais dans les premiers jours d’une entreprise les grosses ventes à faible marge sont bien plus dangereuses que les petites ventes à grande marge. En effet, le risque de ne pas se faire payer fait en sorte que nous allons peut-être devoir prendre à notre charge le coût de production des produits que nous avons vendus, sans compter les frais de livraison. Sur une vente à 2 500 euros avec une marge de 30%, nous perdrions 1 750 euros si le client était incapable de payer. Sur une vente de 25 000 euros à 10% de marge, dans le même cas, nous pourrions perdre 22 500 euros ! Bien sûr, il est tentant de prendre les 2 500 euros de marge  mais avant que notre entreprise ait atteint la viabilité, c’est trop risqué.

Par contre, la conclusion change une fois que notre entreprise est viable. Perdre de l’argent est toujours très ennuyant, mais nous savons que nous pourrons survivre si cela se passe mal.

Enfin, pour terminer le livre, les auteurs expliquent qu’à leur sens il est très difficile d’atteindre le succès en tant qu’entrepreneurs si nous ne sommes pas convaincus, au plus profond de nous, que ce que nous faisons est ce qu’il y a de plus intéressant et de plus excitant. Sans cela, nous aurons beaucoup de mal à convaincre nos employés de donner le meilleur d’eux-mêmes et les clients de s’engager. En fait, l’enthousiasme est l’une des forces les plus puissantes dans le business.

 

Mon avis sur le livre : 

 

The Knack passe en revue tous les sujets de la vie d’une entreprise, dans un style conversationnel clair et limpide. La lecture est vraiment agréable. Ce livre ne déroule une méthode ou un ensemble de marches à suivre pour créer une entreprise qui fonctionne. Par contre, il évoque tous les sujets et y ajoute une sorte de bon sens. The Knack regorge d’idées que pourraient nous formuler en « off » des entrepreneurs si on prendrait le temps de les interroger.

Définitivement le « truc » en plus pour réussir dans son projet. Si l’entreprenariat vous trotte dans la tête, c’est une lecture de choix.

  • Ahmed Adehan

    Résumé captivant qui me motive encore plus à acheter et lire ce bouquin. j’ai déjà lu un extrait du livre en ligne et ton résumé prouve bien qu’il mérite sa place dans la sélection des livres du Personal MBA.

    Juste au passage pour signaler que la version française du livre est disponible sous le titre « Les secrets des entrepreneurs qui réussissent »