Lecture n°18 : Re-Create Your Life par Morty Lefkoe

 

Le changement, c’est maintenant, grâce à la 18ème lecture du Personal MBA. Quoi de mieux pour démarrer l’année qu’un livre de développement personnel qui traite des croyances, ces petites choses de l’esprit héritées généralement de notre enfance et qui formatent nos problèmes pour toute notre vie. Etre capable de travailler sur ses croyances – la promesse du livre – permettrait de définitivement se débarrasser de ses problèmes sans les voir réapparaître.

 

Prologue : Mon voyage personnel

 

Morty Lefkoe était un cadre dirigeant ayant réussi dans une grande entreprise américaine. Avec l’expérience, il a commencé à réaliser des missions de conseils pour d’autres entreprises, pour implémenter de nouvelles et de meilleures façons de travailler. Il s’est rendu compte que les institutions étaient capables de dépenser des fortunes pour qu’on leur explique comment changer, mais que dans la grande majorité des cas, rien n’était fait pour réellement implémenter les conclusions de ses missions.

Il s’est rendu également compte que ce qui était vrai pour les institutions (mettre en place ce qui a du sens, ce qui paraît évident) était également vrai pour les individus. Très souvent, les gens lisent des livres et obtiennent des conseils de qualité (faire plus d’exercices, faire un régime) mais ne font jamais l’effort de mener à bien le changement.

Avec le temps, Morty Lefkoe comprit pourquoi les institutions et les individus font ce qu’ils font : il était difficile pour eux de changer tant qu’ils n’avaient pas changé d’abord leurs croyances (beliefs). Une fois ces croyances découvertes, il lui fallait trouver comment les changer.

Suite à de longues années de travail, il parvint à écrire ce qu’il appela le Decision Maker Process (Process de Preneur de Décision). Son objectif était d’écrire une technique qui permette aux individus d’identifier les croyances spécifiques qui déterminent leur comportement, leurs sentiments, leurs attitudes et de complètement éliminer ces croyances.

Morty Lefkoe a immédiatement trouvé comment appliquer ce process au domaine de la transformation organisationnelle. Plutôt que de conseiller les entreprises sur ce qu’elles devaient faire, il avait maintenant une méthode pour les aider à changer leur « culture » (leurs croyances sur ce qui est nécessaire de faire pour survivre et réussir).

De nombreux livres donnent des conseils sur comment faire face aux problèmes – au travail, à la maison, dans les organisations, et dans la société. A l’inverse, le travail de Morty Lefkoe donne une méthode qui permet aux gens d’éliminer leurs problèmes complètement en éradiquant les croyances qui sont à leur source.

 

Partie 1 : La différence du Preneur de Décision

 

Chapitre 1 : Le changement en profondeur est-il possible ?

 

Si on regarde le monde, il est possible d’être désespéré au sujet de la condition humaine. Il peut sembler impossible de résoudre les profonds problèmes de crime, de pauvreté, de drogue, de préjudice et de violence. Les problèmes réels semblent ne jamais se résoudre. Pire que ça : ils s’empirent avec les générations.

Quand on regarde sa propre vie, nous avons certainement des problèmes, que nous avons peut-être déjà essayé de résoudre. Pourtant, nous retombons souvent dans les vieux schémas, incapables de trouver la solution.

Peut-être que nous nous réveillons le matin déprimés, peut-être qu’on ne se sent pas en contrôle de notre vie, peut-être que notre motivation manque à l’appel, peut-être que le monde extérieur, toujours plus difficile, a un impact négatif sur notre vie, peut-être que notre travail semble être une course sans fin et sans véritable but, peut-être que nous sommes fatigués à la fin de la journée, sans raison. Y a-t-il une façon de reprendre contrôle de nos vies ?

L’auteur explique qu’il a créé la technologie du Preneur de Décision après plusieurs années d’observations du fait que les gens n’arrivaient pas à accomplir ce qu’ils souhaitaient. Ils étaient incapables d’initier et de faire durer un changement positif.

Les outils de la technologie du Preneur de Décision peuvent aider les gens à virtuellement éliminer tout dysfonctionnement émotionnel ou comportemental. Ils permettent à des toxicomanes de guérir rapidement et définitivement. Ils peuvent guérir la boulimie ou l’anorexie pour de bon. Ils peuvent empêcher les criminels de récidiver. Ils peuvent permettre à des gens de faire des changements rapides, sans efforts et durables sur des schémas émotionnels et comportementaux détenus depuis longtemps, comme les phobies ou la dépression. Ils peuvent rajeunir des organisations léthargiques et les préparer à faire l’ajustement nécessaire pour continuer à exister dans notre environnement. Ils peuvent permettre aux institutions de servir réellement les gens qui dépendent d’elles.

Il y a une bonne raison pour laquelle les gens sont incapables de se débarrasser de leurs comportements qui ne fonctionnent pas en utilisant les méthodes conventionnelles. Le principe implicite dans la plupart des méthodes pour changer son comportement est :

Information + Motivation = Changement

Cette formule ne fonctionne évidemment pas. Sinon, tout le monde continuerait à suivre ses bonnes résolutions. Information + Motivation ne sont pas assez pour changer les schémas comportementaux et émotionnels parce que les croyances qui les causent n’ont pas été éliminées. La formule Information + Motivation n’a jamais traité les croyances, ainsi un changement durable est impossible.

Mais parce que nous croyons que Information + Motivation devraient suffire, nous nous blâmons nous-mêmes ou nous blâmons quelqu’un d’autre quand ça ne fonctionne pas. Nous pensons « je suis incompétent » ou « elle n’apprendra jamais » ou « quel est son problème ? » Dépendre de cette formule comme d’un moyen de changement fiable et permanent est une invitation à l’échec et à la culpabilité.

Le process du Preneur de Décision diffère en plusieurs points de la psychothérapie. Une des formes les plus modernes de la psychothérapie est la thérapie cognitive : elle se concentre sur le changement des croyances. Mais à la différence du process de Preneur de Décision, la thérapie cognitive nous aide à identifier les croyances irrationnelles et à les éliminer avec raison et logique. Les prémices sont qu’une fois qu’on s’est rendu compte que les croyances sont illogiques et amènent à l’échec, nous serons capables de les éliminer. Mais que se passe-t-il si nos croyances ne sont pas irrationnelles mais sont simplement une conclusion logique d’une expérience passée ? Le but du process de Preneur de Décision est, plus que de traiter les problèmes, d’éradiquer les croyances à la source de ces problèmes.

Les croyances ont un pouvoir énorme sur notre vie. Une croyance est ce que nous pensons être la vérité par rapport à la réalité. Et cette croyance va entraîner notre comportement, nos émotions et nos attitudes. Chaque croyance est une boîte qui nous enferme, limitant ainsi les comportements que nous pouvons adopter.

Par exemple, partons du principe que nous croyons que les relations amoureuses ne fonctionnent pas. Si c’est notre croyance, notre comportement va probablement inclure une ou plusieurs des actions suivantes :

–        On ne laisse pas les gens s’approcher de nous

–        On n’essaye pas de travailler sur les problèmes que nous rencontrons dans nos relations amoureuses

–        On passe beaucoup de temps seul

–        On ne permet pas à des relations superficielles de devenir des relations proches

–        On reste dans une relation que ne nous satisfait pas sans essayer de la changer.

Ainsi la croyance « les relations amoureuses ne fonctionnent pas » font qu’il est presque impossible pour nous d’avoir une relation satisfaisante sur une longue période de temps. Si nous éliminons cette croyance, il est plus que probable que les comportements associés, qui sont le résultat de cette croyance, vont naturellement et automatiquement changer ?

Nos croyances ne déterminent pas seulement notre comportement, elles déterminent aussi comment nous expérimentons les choses émotionnellement. Changeons cette croyance et les réactions émotionnelles à ce stimulus vont également changer. De nombreuses personnes ont des difficultés avec l’idée que les réactions émotionnelles sont basées sur des croyances. Ils pensent que les émotions sont des impulsions incontrôlables, qui résultent de changement chimiques et physiologiques indépendant de l’esprit. Ce n’est pas vrai. Les émotions et les sentiments dépendent très fortement des croyances.

Nos croyances déterminent également nos attitudes, qui sont une combinaison de ce que nous pensons et de ce que nous ressentons. Si nous croyons que nous avons de la valeur, les choses tournent de la manière dont nous l’avons voulu, nous pouvons faire ce que nous voulons faire. Plus largement, nous aurons une vue positive et optimiste de la vie. De l’autre côté, si nous pensons que nous ne valons rien, la vie est trop difficile, nous n’aurons jamais ce que nous voulons, alors ces croyances vont avoir tendance à nous donner une visions pessimiste et négative de la vie.

Quand nous éliminons les croyances qui nous limitent, nous créons de nouvelles possibilités pour agir. La mauvaise nouvelle du process de Preneur de Décision est que les croyances négatives que nous avons créées dans notre vie façonnent littéralement notre réalité. La bonne nouvelle est que les croyances peuvent être éliminées. Après que nous ayons éliminé une croyance qui dirige notre vie et découvert que c’est nous qui avons créés cette croyance, nous devenons le créateur de notre propre vie. Quand nous prenons conscience que nous créons notre propre vie avec nos croyances, nous pouvons la changer en éliminant nos croyances.

Ce que les gens font dans les organisations est en fonction de la culture de ces dernières, c’est-à-dire les croyances au sujet de ce qu’il faut pour survivre et réussir. Ces croyances fondamentales se manifestent par les politiques, les procédures, les structures organisationnelles, les styles de management et les systèmes. Les institutions opèrent dans un cadre déterminé par leurs croyances. Toutes les actions découlent de ces croyances. De la même façon que les individus restent bloqués par des croyances qui les limitent, les institutions créent des « boîtes » qui les préviennent d’opérer sainement et de croître. Elles essayent de résoudre leurs problèmes, mais le plus elles essayent, plus elles semblent empêtrées dans leurs problèmes sans voir qu’elles opèrent dans une boîte qui les limite.

 

Chapitre 2 : Principes de la technologie du Preneur de Décision

 

La technologie du Preneur de Décision repose sur cinq principes :

–        L’existence est une fonction de la conscience

–        Le langage est le premier outil que nous utilisons pour faire des distinctions

–        Il n’y a pas de signification inhérente (la « vérité ») dans le monde

–        Quand nous créons une croyance, nous créons notre réalité

–        Quand nous éliminons une croyance, nous changeons notre réalité et créons de nouvelles possibilités.

 

L’existence est une fonction de la conscience

Morty Lefkoe nous demande de nous interroger et de comprendre que les limites physiques d’un objet sont définies par « ce qui n’est pas l’objet ». En d’autres termes, un objet existe grâce à ce qui l’entoure et qui n’est pas cet objet. Le même principe est valable avec les concepts immatériels. L’amour et la haine, la paix et la guerre, la force et la faiblesse, la beauté et la laideur existent uniquement car elles vont de pair.

Pour faire des distinctions, nous utilisons notre appareil sensoriel (les cinq sens) et un schéma de perception (langage, culture, paradigmes, croyances individuelles). Mais le monde n’est pas vraiment comme nous le percevons. C’est la façon dont nous le percevons qui crée sa réalité. En d’autres mots, des concepts comme « en mouvement » ou « immobile », ou « horizontal » et « vertical » n’existent pas. Ils sont plutôt des concepts que le cerveau a appris. Ainsi l’auteur cite des études qui ont montré que des bébés qui naissent avec des cataractes, s’ils sont soignés très tôt, peuvent recouvrer la vue. Par contre, si dans les six mois après leur naissance ils n’ont pas subi d’opérations, ils seront aveugles à vie. Qu’est-ce que cette étude nous apprend ? Que les concepts visuels tels que l’avant, l’arrière, le mouvement, et d’autres, sont des concepts que le cerveau doit apprendre. Les connections nerveuses doivent être stimulées dans les premiers mois de la vie, sinon elles ne se feront jamais.

 

Le langage est l’outil principal que nous utilisons pour faire des distinctions

Ce que nous percevons est aussi déterminé par nos croyances personnelles, qui dépendent fortement de notre environnement immédiat et de notre culture. Un des outils principaux que nous utilisons pour faire des distinctions et créer notre réalité est le langage. Notre langage « occidental » divise le monde entre les sujets et les objets. Cette division semble tellement naturelle que nous ne la remettons pas en cause, mais de nombreux exemples de langages à travers la planète montre qu’elle n’est pas la seule façon de percevoir le monde. L’auteur cite ainsi l’exemple de la tribu indienne du Pacifique Ouest des Nootkas, qui ne dispose d’aucun nom dans le langage mais ne perçoit la réalité que comme une série d’événements qui arrivent. Ils n’ont pas de mot pour dire une « maison », à la place ils disent « une maison arrive ».

 

Il n’y a pas de vérité dans le monde

Une interprétation est une forme de distinction. Nous ne pouvons pas voir une chaise confortable, nous pouvons seulement voir une chaise, que nous interprétons comme confortable. « Confortable » ne peut pas être inhérent à une chaise. De la même manière, nos croyances ne sont pas des faits, elles sont des interprétations de ce que nous voyons et entendons. Par exemple si dans notre enfance nous avons vu nos parents se disputer régulièrement, nous pouvons croire que les mariages ne fonctionnent pas. En réalité ce n’est qu’une interprétation parmi d’autres : le fait de voir nos parents se disputer peut être interpréter par « le mariage de mes parents ne fonctionne pas, mais d’autres pourraient fonctionner ».

 

Quand nous créons une croyance, nous créons notre réalité

Quand nous réalisons que nous n’avons jamais vu nos croyances dans le monde, mais que nous avons seulement vu des événements qui n’ont aucun sens inhérent (c’est-à-dire plusieurs vérités), il devient clair que nous créons nos croyances et donc notre réalité.

Ainsi non seulement nous faisons des classes entre les choses, mais nous faisons tout pour maintenir cette réalité que nous percevons. Naturellement, nous pensons que nous avons fait des distinctions entre les choses simplement par perception : les animaux, les minéraux, les hommes, les femmes… Mais alors pourquoi n’avons-nous jamais créé une catégorie de choses rouges et juteuses dans laquelle nous pourrions faire figurer la viande et les cerises ?

Ainsi, une fois que nous avons perçu quelque chose, il doit être : nous ne pouvons plus revenir en arrière. Nous ne serons plus capables de voir autre chose que des hommes et des femmes par exemple.

Une fois que nous avons créé une croyance, nous avons créé une réalité dans laquelle notre croyance est la vérité. Et notre vie devient consistante avec notre croyance. Nous avons la preuve constamment que notre croyance est vraie.

 

Quand nous éliminons une croyance, nous changeons notre réalité et nous créons de nouvelles possibilités

Dans le process de Prise de Décision, nous identifions une croyance spécifique, qui est une conviction que nous avons que notre façon de voir le monde est « la » vérité, en opposition avec toutes les autres façons de percevoir le monde, qui sont donc fausses. Alors, nous transformons une déclaration que nous pensons être « la » vérité en une déclaration que nous allons considérer être « une » vérité. Une fois fait, cette déclaration n’est plus une croyance. Elle devient une interprétation.

Changer nos croyances n’est pas seulement changer nos comportements ou nos sentiments et la façon dont nous percevons le monde, mais cela change littéralement le monde dans lequel nous évoluons.

Mais avant d’être capable d’éliminer une croyance, nous devons être capables d’identifier ce que nous croyons et comment nous sommes arrivés à cette croyance.

 

Chapitre 3 : Qu’est-ce qui nous retient ?

 

Nos croyances fondamentales d’amour-propre sont formées très tôt pendant l’enfance. Ce sont les croyances qui définissent qui nous sommes et qui influencent la façon dont nous évoluons dans le monde.

De nombreux experts médicaux, psychologues et autorités parentales sont d’accord pour dire que posséder de l’estime de soi est la clé pour vivre pleinement sa vie d’adulte. Nous avons tous le sentiment que cette relation est sans doute vraie, mais nous avons du mal à discerner la relation entre notre estime de nous et la façon dont nous vivons nos vies. Et surtout, pourquoi une mauvaise estime de nous mène à un comportement et des émotions dysfonctionnels ?

A la naissance nous sommes de pures possibilités. Dans ce vide vient notre environnement, les circonstances et les comportements des autres. Nous commençons à créer des distinctions au sujet de ce que nous expérimentons. Ces distinctions deviennent nos croyances que nous créons.

Il est souvent répété que c’est le comportement de nos parents pendant notre enfance qui détermine la façon dont nous nous comportons en tant qu’adulte. C’est faux. C’est la façon dont l’enfant distingue le comportement de ses parents, l’interprète et crée ses  propres croyances. Ces croyances deviennent la réalité de l’enfant. Le comportement de ses parents n’est qu’une circonstance que l’enfant observe au moment où il est en train de se créer.

Les croyances que nous avons au sujet de nous-mêmes ne sont pas des pensées à l’intérieur de notre tête. Quand un enfant pense « je n’ai pas d’importance », il devient réellement quelqu’un qui n’a pas d’importance. Dis autrement, ses actions, perceptions, interprétations, sentiments, et même la façon dont il est traité, deviennent consistent avec le fait de ne pas avoir d’importance.

Malheureusement, de nombreuses personnes pensent que les croyances qu’ils ont représentent la vérité, qu’ils ne peuvent changer.

L’auteur demande de nous rappeler que nous commençons notre vie comme une table rase avec un nombre illimité de possibilités. En tant que créateur de nos propres croyances, nous formons les conclusions à notre sujet qui constituent notre ego.

Morty Lefkoe a découvert dans les sessions de Prise de Décision que les gens ont deux façons de gérer les sentiments désagréables que sont causés par des croyances prenant leurs sources dans une mauvaise estime de soi. D’abord ils peuvent utiliser des drogues, quelles qu’elles soient, pour couvrir leurs sentiments et se sentir mieux. Ou alors ils développent des stratégies de survie qui les aident à gérer l’anxiété qui émane de leurs croyances négatives. Les stratégies de survie sont basées sur l’observation de l’enfant de ce qui est nécessaire pour qu’il se sente bien, pour qu’il se sente important. Par exemple, si les parents d’un enfant mettent l’emphase sur l’amitié, sur ce que les autres pensent d’eux, et sur impressionner les gens, alors cet enfant pourrait conclure qu’une façon de « survivre » est d’avoir tous les gens qui nous entourent l’apprécier et l’approuver.

Une fois que nous avons décidé qu’un sentiment positif au sujet de nous-mêmes est à cause de « quelque chose », nous créons un problème qui pourrait durer toute notre vie. Si nous disons que la seule façon d’avoir réussi dans la vie est d’avoir beaucoup d’argent et une grande maison, notre sens de valeur est lié à cet objectif. Si nous n’avons pas beaucoup d’argent et si nous n’avons pas une grande maison, nous sommes forcés de faire face à la croyance que nous ne sommes pas assez bons. De plus, même si nous réussissons à atteindre cet objectif, il y a le danger de le perdre ! La vie devient pleine d’anxiété.

Une conséquence d’être conduit par des stratégies de survie est qu’au lieu de faire des choses que nous voulons parce que c’est un choix et un plaisir, nous faisons les choses d’abord pour « survivre ». Le besoin d’atteindre notre objectif de survie domine notre vie. Un proverbe dit : « Nous ne pouvons jamais avoir assez de ce que nous ne voulons pas au premier lieu. » C’est une excellente description de ce qu’il en est d’essayer de vivre avec des stratégies de survie formées pour compenser des croyances ayant des impacts négatifs sur notre estime de nous.

L’énergie qui nous amène à suivre des stratégies de survie se trouve dans notre mauvaise estime de nous. Le rôle des croyances à l’origine des stratégies de survie explique pourquoi les thérapies dont le but est d’améliorer l’estime de soi ne produisent jamais de changements fondamentaux et durables dans la vie des gens. C’est bien le rôle du process de Prise de Décision que de permettre de changer le monde que nous avons créé et à la fois y vivre sans être dominé par lui.

 

Partie 2 : Le process de Prise de Décision en action

 

Chapitre 4 : Comment le process de Prise de Décision fonctionne

 

Le process de Prise de Décision utilise souvent un facilitateur, une personne formée pour ça qui est utilisée pour éliminer les dysfonctionnements. C’est principalement parce que les gens n’ont souvent même pas conscience de leurs croyances. Ils sont souvent inconscients, et de l’aide est requis pour identifier toutes les croyances responsables d’un problème donné.

Une fois que nous connaissons nos croyances, nous pouvons alors utiliser par nous-mêmes le process pour éliminer ces dernières dans notre propre vie.

Le process de Prise de Décision est composé de 7 étapes :

–        Identifier le schéma indésirable

–        Mettre un nom sur les croyances sous-jacentes

–        Identifier la source de chaque croyance

–        Décrire les autres possibilités (interprétations alternatives)

–        Réaliser que nous ne les observons pas dans notre monde

–        Eliminer la vielle croyance

–        S’imposer comme le créateur de notre vie.

Morty Lefkoe prend ici comme exemple une personne, Joan, qu’il a aidé et avec qui il a appliqué le process de Prise de Décision. Au moment de l’aider, Joan, avait été fonctionnaire pendant plus de 20 ans avant de récemment quitter son travail pour lancer son propre business. Elle était divorcée depuis 5 ans, après avoir passé 10 ans dans un mariage horrible. Elle se sentait toujours pleine de ressentiment au sujet de la façon dont son mari l’avait traitée.

 

Etape 1 : Le schéma indésirable de Joan

Elle confessa à l’auteur : « Mon problème est que, quand d’autres personnes ont confiance en moi, je ne me sens jamais aussi bonne que le niveau que me donnent les autres. Je suis effrayé de challenger les gens, de leur faire face. Je fais toujours plus pour les autres qu’ils ne font pour moi. »

 

Etape 2 : Les croyances sous-jacentes de Joan

Joan expliqua dans ses sessions de travail qu’elle avait beaucoup de pensées négatives au sujet d’elle-même. Elle pensait qu’elle n’avait pas assez de valeur, qu’elle n’était pas assez bonne.

 

Etape 3 : Trouver la source des croyances de Joan

Comme il a été vu, les croyances fondamentales à propos de nous et de notre vie (les sortes de croyances qui façonnent notre estime de nous) se forment généralement avant nos six ans, à partir des interactions avec nos parents et des personnes qui nous entourent. Les croyances sont toujours formées par un schéma d’événements, et pas un incident isolé.

Dans le cas de Joan, sa confession a permis de comprendre que dans son enfance, ses parents ne faisaient pas attention à elle. L’échange avec ses parents était très limité. Ce déficit d’affection l’a fortement marqué et a eu pour conséquence chez elle de renforcer cette croyance « je ne vaux rien ».

C’est au cours de cette étape que l’auteur a expliqué à Joan que cette croyance est une conclusion logique du comportement de ses parents durant son enfance. Mais c’est une conclusion parmi tant d’autres possibles, formée pendant l’enfance. Cela ne représente qu’une vérité. Il existe des alternatives.

 

Etape 4 : Décrire les autres possibilités

Le jeu des possibilités, comme le nomme l’auteur, consiste à réinterpréter les circonstances qui nous ont amenées à concevoir cette croyance.

Dans le cas de Joan, les interprétations possibles sont :

1-     Mes parents m’ont traité de cette façon parce qu’ils pensaient que je ne valais rien mais ce n’est pas vrai

2-     Le comportement de mes parents n’avait aucun rapport avec moi. Ils se comportaient comme ça à cause de croyances formées pendant leur enfance

3-     Ma mère ne savait pas comment être une bonne mère et montrer de l’amour à ses enfants

4-     Ma mère était frustrée par sa vie et a reporté cette frustration sur moi

5-     Je n’étais pas assez bonne selon les standards de ma mère, mais j’ai certainement de la valeur selon les standards d’autres personnes

6-     Ma mère ne savait pas comment agir en tant que parent. Ce n’était pas de ma faute.

L’ensemble de ces interprétations permit à Joan de commencer à comprendre que la croyance qu’elle avait et qui était une vérité dans sa vie n’a pas plus de raison d’exister que toutes ces possibilités.

 

Etape 5 : Joan réalise qu’elle ne « voit » pas cette croyance dans le monde qui l’entoure

Morty Lefkoe expliqua à Joan ce qui s’est passé dans sa vie : même si « je ne vaux rien » n’est pas la vérité, le fait pour Joan de considérer cette croyance comme la vérité a eu pour effet de déterminer jusqu’à son comportement : la façon dont elle se comporte avec les autres, l’homme qu’elle a choisi pour époux…Sa vie devint consistante avec cette croyance. Le travail de l’auteur à ce stade de l’échange fut de faire comprendre à Joan que si elle avait choisi une interprétation différente, dans sa jeunesse, du comportement de ses parents, sa vie entière aurait changé.

 

Etape 6 : Joan élimine sa croyance

Il y a deux façons de savoir qu’une croyance a disparu. La première est de faire de l’introspection et de constater que la croyance n’est plus là, ou alors nous prononçons les mots de cette croyance et cela ne nous apparaît plus réel. La seconde est de voir que des nouvelles possibilités s’offrent à nous, des possibilités que nous n’aurions jamais envisagées si cette croyance était pour nous la vérité.

 

Etape 7 : Joan s’impose comme la créatrice de sa propre vie

Une fois que nous nous rendons compte que nous ne sommes pas nos croyances, mais qu’au lieu de ça nous créons nos propres croyances, alors nous avons la capacité de choisir la direction de notre vie. Joan a interprété le comportement de ses parents en une croyance : c’est elle qui a pris la décision d’interpréter le comportement de ses parents de cette façon. Elle a créé sa croyance. Elle est la créatrice de sa propre vie.

Pour conclure ce chapitre, l’auteur explique que nous essayons de résoudre les problèmes dans notre vie personnelle et dans la société en général avec des stratégies qui sont, souvent de manière inconsciente, complètement consistantes avec les croyances que nous avons. Parce que nous pensons que nous avons découvert nos croyances « dans le monde » et avons les preuves pour ça, nous résistons à mettre en place des stratégies ou des idées qui sont inconstantes avec ces croyances.

Mais quand nous réalisons, cependant, que nous n’avons jamais « vu » dans le monde ce que nous croyons mais seulement que nous l’avons interprété, la croyance disparaît et nous ne sommes plus bloqués. Nous sommes ouverts à d’autres alternatives. Ce principe fonctionne plus loin que juste pour notre usage personnel. En changeant les cultures des organisations et de la société, nous pouvons résoudre les problèmes dans tous les domaines de notre vie.

 

Chapitre 5 : Utiliser le process de Prise de Décision dans notre propre vie

 

Comme nous l’avons vu, les étapes du process de prise de décision sont relativement simples. Une fois que nous avons compris que nos croyances sont une interprétation, elles disparaissent naturellement.

L’aspect du process de prise de décision qui prend le plus de temps est quand une personnes est bien consciente de ses comportements problématiques mais n’arrive pas à mettre le doigt sur les croyances sous-jacentes.

Ainsi nous aurons parfois des difficultés à utiliser le process de prise de décision sur nous-mêmes. Il faudra parfois accepter l’aide d’une autre personne, entraînée à ça, pour découvrir quelles sont les croyances sous-jacentes à nos comportements problématiques.

Le reste de la partie de ce livre est destiné, à travers des exemples, à nous faire comprendre comment utiliser le process pour tout type de comportement.

Les trois prochains chapitres sont consacrés à trois personnes avec lesquelles l’auteur a travaillé à vaincre les croyances sous-jacentes de comportements graves. Le premier cas, Diane, était une femme rongée par la boulimie. Le deuxième cas, Barry, était un criminel. Le dernier cas, Frank, était atteint du SIDA.

 

Chapitre 6 : Le cas Diane – vaincre la boulimie

 

Il n’est pas difficile d’éliminer une croyance quand nous la connaissons précisément. C’est bien plus compliqué quand nous ne savons pas quelles sont les croyances qui causent nos dysfonctionnements comportementaux.

Ces trois prochains cas montrent que le process de prise de décision est puissant et peut fonctionner sur n’importe qui.

Dans ce chapitre, l’auteur raconte comment il a été amené à travailler avec Diane, une femme boulimique. La boulimie n’est pas qu’un simple dysfonctionnement comportemental par rapport à la nourriture, c’est surtout un comportement hérité d’un sens négatif de la vie acquis durant l’enfance, de stratégies de survie, et de nombreuses croyances négatives d’estime de soi.

En rencontrant Diane, Morty Lefkoe a rapidement mis le doigt sur une croyance de Diane : « je ne suis pas assez bonne ». Elle a expliqué que durant son enfance, elle vivait avec ses parents, ses frères,  oncle, tante et cousins sous le même toit. Ses parents l’ont toujours comparée à son plus grand frère. Elle avait une passion pour la peinture et le dessin que ses parents n’ont jamais acceptée, pensant que c’était futile. Sa mère ne l’a tout simplement jamais soutenue.

Ainsi une des explications du comportement de sa mère était qu’elle était une femme malheureuse. Mais le fait que la mère de Diane se comportait comme cela a d’autres interprétations :

–        Cela pourrait vouloir dire que sa famille pensait que Diane n’était pas assez bonne, mais ils avaient tort,

–        Peut-être que Diane n’était pas assez bonne dans les standards de sa famille, mais peut-être qu’elle est bonne dans les standards d’autres personnes,

–        Dans une famille juive, la peinture est considérée comme un passe-temps futile ; dans d’autres environnements il n’est pas considéré comme ça,

–        Diane n’était pas assez bonne quand elle était jeune, peut-être qu’avec le temps cela s’arrangerait.

Toutes ces interprétations ont eu pour effet de faire prendre conscience à Diane de sa valeur, et de faire disparaître sa croyance « je ne suis pas assez bonne ».

Dans d’autres sessions avec l’auteur, elle identifia d’autres croyances : Je ne vaux rien. Je ne suis capable de rien. Rien de ce que je fais est bien. Je suis seule dans le monde. Je ne peux pas faire ce que les gens attendent de moi. Toutes ces croyances étaient basées sur des expériences de l’enfance similaires à celle décrite plus haut. Une fois toutes ces croyances combattues, il était temps pour Morty Lefkoe de s’attaquer à sa boulimie.

Diane était clairement malheureuse, et l’objectif de l’auteur était de découvrir d’autres croyances qui pourraient avoir pour conséquence un comportement boulimique. L’une de ces croyances était : « quand une femme se marie et qu’elle a des enfants, elle s’abandonne et devient complètement servile ». L’auteur lui fit comprendre, de la même manière que ses précédentes croyances n’étaient pas « la » vérité mais une vérité parmi d’autres, que ce n’était pas parce qu’elle avait observé sa mère, sa tante et ses sœurs s’abandonner après leur mariage que c’était la bonne interprétation.

Une autre croyance de Diane était « Manger est le seul contrôle que je puisse avoir sur ma vie. » Cette croyance était née du fait que pendant son enfance, Diane se laissait toujours la possibilité de refuser la nourriture que ses parents lui donnaient. Quand ils la forçaient, elle pouvait facilement se faire vomir aux toilettes. La nourriture est donc devenue une façon pour elle de contester l’autorité de ses parents qui ne l’aimaient pas.

Diane n’était pas non plus heureuse dans son mariage. Son mariage était comme celui de sa mère et de ses tantes : sans honnêteté, sans romantisme, sans communication, sans compassion. Un des stimuli qui l’amenait à manger était le fait de se sentir seule, les soirs où son mari restait au travail. Diane se rendit compte qu’elle se mettait à avoir un comportement boulimique quand elle avait des pensées négatives. Mais elle se rendit également compte qu’elle avait tout matériellement, que ses pensées négatives n’étaient pas toujours justifiées.

Elle identifia deux stratégies de survie :

–        Manger est la seule façon de couvrir ma souffrance

–        La nourriture est la seule façon de produire du plaisir et de l’amour

Elle observa également que le fait de se faire vomir était une manière pour elle de se punir, mais aussi de retrouver son calme. Une croyance liée était donc « Vomir est une façon de contrôler ma vie ». La nourriture et le fait de manger était une stratégie pour se cacher, pour ne pas avoir à faire face au fait qu’elle était vraiment mal dans son mariage et qu’elle culpabilisait parce qu’elle avait pour croyance que c’est dans les responsabilités d’une femme de faire en sorte que son mariage fonctionne : s’il ne fonctionne pas, c’est que quelque chose ne va pas avec elle.

Le fait de l’exprimer lui fait prendre conscience de ce problème. L’auteur expliqua que dans les années qui suivirent, son comportement boulimique diminua drastiquement, à mesure qu’elle acceptait que la responsabilité pour son mariage raté incombe aussi à son mari. Elle n’avait plus besoin de la nourriture pour avoir le contrôle sur sa vie.

 

Chapitre 7 : Le cas Barry – un criminel transformé

 

Morty Lefkoe voulait démontrer que le process de prise de décision était efficace, même avec des gens que l’on pourrait considérer comme irrécupérables.

Il commença par des entretiens avec seize adolescents en maison d’arrêt pour délinquants. Après des mois de travail, il obtint les preuves que ce n’est pas l’environnement qui produit le comportement criminel, mais ce sont les croyances formées dans cet environnement. En d’autres mots, ce qui arrive dans notre enfance n’a pas d’effet sur nous plus tard dans la vie. C’est ce que nous avons conclu au sujet de ce qui nous est arrivé dans notre enfance – nos croyances – qui détermine le reste de notre vie.

L’un de ces adolescents était Barry, un afro-américain de 22 ans, arrêté trois fois pour vol à main armée. Il avait également tiré sur trois personnes depuis l’âge de quinze ans, heureusement sans conséquences fatales. L’auteur commença la première de ses treize sessions avec Barry (la durée de cette expérience) par lui demander s’il avait un schéma comportemental ou des sentiments qu’il n’arrivait pas à changer.

Barry répondit qu’il ne se sentait pas très à l’aise avec les gens, qu’il était toujours inquiet de ce qu’ils pouvaient penser à son sujet. La croyance associée : « je ne vaux rien ». Il s’avère que Barry n’avait pas eu une enfance facile : son père avait quitté sa mère quand il était très jeune, sa mère se fâchait très régulièrement et battait ses enfants, puis il fut élevé par sa tante alcoolique qui le battait également. Morty Lefkoe lui fit chercher d’autres interprétations, d’autres conclusions aux comportements de ses proches. Barry comprit que « je ne vaux rien » n’était qu’une interprétation parmi d’autres.

Une autre de ses croyances était « je ne suis pas assez bon ». A cette croyance il développa une stratégie de survie qui était « La façon d’être suffisamment bon est d’avoir des gens qui sont intéressés par moi ». La source de cette croyance était sans aucun doute ses sœurs, qui étaient préférées par sa mère et sa tante par rapport à lui, parce ses sœurs faisaient plein de choses avec sa mère et plein de choses pour la maison. En retour elles avaient beaucoup plus de cadeaux et d’attention.

Une autre croyance était « on ne peut pas faire confiance aux gens, ils sont malhonnêtes ». Cette croyance venait certainement du fait que Barry avait été trahi plusieurs fois par ses amis quand il était encore petit, qui se moquaient de lui dans son dos ou racontaient aux filles ce qu’il avait dit sur elles.

Rien que le fait de parler de toutes ses croyances fit prendre conscience à Barry qu’elles n’étaient qu’une interprétation possible de comportements observés autour de lui. Ces croyances disparurent facilement.

Mais il restait un comportement dont voulait se débarrasser Barry : sa violence. Les échanges avec Morty Lefkoe montrèrent que les croyances du type « je ne suis pas assez bon » avaient pour conséquence beaucoup d’anxiété quand les gens manquaient de respect à Barry. Ce manque de respect faisait en sorte que Barry se sentait très mal. Sa croyance était que pour se sentir important, il devait être respecté. Et pour être respecté, il devait utiliser une arme.

Dans son quartier, les gens qui étaient respectés étaient les gens qui portaient une arme. Son père lui en avait fait plusieurs fois la démonstration. L’auteur demanda à Barry de trouver d’autres interprétations à ce constat :

–        La façon qu’avait mon père de se faire respecter était de porter une arme. Eventuellement, cela ne fonctionnerait pas avec d’autres personnes.

–        La façon d’être respecté dans son quartier était d’utiliser une arme. Eventuellement cela ne fonctionnerait pas dans d’autres quartiers.

–        Une façon d’être respecté est d’utiliser un pistolet, mais cela a de nombreuses conséquences négatives. Il y a peut-être d’autres moyens d’être respecté sans conséquences négatives.

Le fait de ne plus porter d’armes donna envie à Barry de s’isoler loin de ses amis qui, eux, étaient équipés de pistolets. Cette isolation permit à Barry de comprendre que traîner avec ses « amis » était en fait une stratégie de survie face à des croyances du type « je ne suis pas important » et « je suis seul dans le monde ».

Au fur et à mesure des sessions avec l’auteur, Barry mit le doigt sur deux croyances supplémentaires. La première était « je ne peux jamais avoir ce que je veux ». Cette croyance était directement issue du comportement de ses proches pendant son enfance, qui n’en avaient rien à faire de ce que Barry pensait, voulait ou exprimait. La seconde croyance était « pour avoir ce que je veux, je dois le prendre aux autres ». Cette croyance est en réalité une stratégie de survie issue directement de la première croyance et de l’observation des gens de son quartier, soumis à la violence et à la loi du plus fort.

Sur les dernières sessions, plutôt que de se focaliser sur un comportement que Barry souhaitait éliminer, Morty Lefkoe lui a demandé ce qu’il voulait devenir, quel sens il voulait donner à sa vie. Barry répondit qu’il souhaitait devenir un comptable, avoir un métier stable car trop souvent dans sa jeunesse sa mère et sa tante avaient manqué d’argent. Mais il identifia également deux croyances qui l’empêchaient de se lancer dans des études de comptable. La première était « je n’ai pas assez d’argent » et la seconde était que « pour me sentir bien, je dois me sentir apprécié par les filles ». Cette seconde croyance faisait en sorte que Barry soit inquiet au sujet des études : s’il passait trop de temps à l’école, il n’aurait plus de temps pour se consacrer à ses petites amies. La croyance sous-jacente à toutes ces inquiétudes était qu’en fait Barry pensait qu’il n’avait pas les capacités pour réussir.

Enfin l’auteur s’attela à combattre son comportement violent. Ce comportement était lié à la croyance de Barry que quand quelqu’un lui manque de respect, il devait réagir sous peine de ne pas être un homme.

Pour chacune des croyances de Barry, tout le travail de l’auteur consistait à lui montrer que ses croyances n’étaient qu’une interprétation possible de l’environnement de Barry, mais pas LA vérité. Le process de preneur de décision est une question de responsabilité : nous sommes responsables de l’interprétation de notre environnement et de nos expériences. A nous d’en créer des nouvelles quand nos précédentes sont incompatibles avec un comportement sain et productif.

Bien sûr, l’auteur remarque à juste titre que le process de preneur de décision n’est pas la panacée pour prévenir le crime. Mais pour réhabiliter des criminels, ou du moins les orienter vers la voie de la repentance et leur faire comprendre comment ils en sont arrivés là où ils sont, cet outil peut faire des merveilles. Pour éliminer la violence purement et simplement, ce n’est pas l’individu qu’il faut changer, mais bien la société.

Le process de preneur de décision est comme un traitement, mais l’objectif ultime est bien la prévention.

 

Chapitre 8 : Le cas Frank, transcender le SIDA

 

Un des amis chercheurs de Morty Lefkoe lui introduisit à de nouveaux champs de recherche concernant les liens entre l’esprit et le système immunitaire. De nouveaux outils en laboratoire permettaient de montrer que certains états émotionnels pouvaient directement se traduire par des variations de notre système immunitaire.

Son ami Steven connaissait justement une communauté d’homosexuels atteints du SIDA dans l’état de New York, prêts à servir de « cobayes » pour de nouvelles pistes de traitement. Morty Lefkoe s’engagea dans une série d’entretiens avec eux pour constater si l’élimination de croyances négatives pouvait avoir comme impact l’amélioration de leur système immunitaire. Cette conclusion peut paraître évidente mais est tout de même difficile à quantifier. Pourtant les travaux progressent quant au fait que l’état d’esprit change l’état du corps en travaillant à travers le système nerveux, le système endocrinien et le système immunitaire.

Dans ses premiers échanges avec ces hommes, Morty Lefkoe identifia de nombreuses croyances négatives :

–        Je ne mérite pas de vivre

–        Je suis une anomalie de la nature

–        Le monde n’est pas un lieu confortable

–        Je dois cacher ma vraie nature homosexuelle, ce n’est pas acceptable

–        Je ne vis pas en sécurité, les homophobes nous haïssent et veulent nous tuer

–        Le monde est un endroit dangereux, et je ne peux pas me défendre

–        Ce que je veux n’est pas important, et il est intelligent de ne pas attirer l’attention sur moi

L’essence du process du preneur de décision n’est pas seulement d’éliminer les croyances mais de se créer soi-même et de vivre comme le créateur de notre propre vie. C’est paradoxal, en tant que création et créateur, nous avons le choix dans les sentiments que nous ressentons, et si nous les subissons nous pouvons toujours leur trouver une nouvelle interprétation.

Avec Frank, un homme de ce groupe atteint lui aussi du SIDA, Morty Lefkoe décida comme il avait fait avec Barry de ne pas s’attaquer à son plus gros problème, ici sa maladie. Il commença par traiter des croyances comme « je ne suis pas assez bon » et la stratégie de survie associée « ce qui me rend assez bon est de faire plaisir aux autres ». De même il élimina la croyance « les gens vont me quitter » et sa stratégie de survie associée « je ne dois compter que sur moi-même ».

Frank raconta toutes les circonstances, son environnement et ses expériences qui l’amenaient à exprimer différentes croyances au sujet de lui et du monde qui l’entourait :

–        C’est dangereux d’exprimer qui je suis vraiment

–        Je ne peux pas exprimer mon amour pour un autre homme dans ce monde

–        Si je m’exprimais totalement ma vie serait menacée, parce que les homosexuels sont considérés comme déviants

–        Le monde, la société et la vie sont hostiles

–        Je ne peux pas être moi dans ce monde.

Le SIDA lui avait apporté certaines leçons de vie :

–        Il avait été forcé de regarder la vie d’une façon plus spirituelle

–        Cela lui avait donné un sentiment d’urgence par rapport au fait de découvrir ce qui est important dans sa vie

–        Il n’aurait certainement pas réalisé le process de preneur de décision s’il n’avait pas contracté le SIDA

–        Il pouvait maintenant travailler comme bon lui semblait, car son chef lui permettait d’organiser ses horaires de la façon qu’il voulait

–        Il avait plus de patience qu’avant, plus d’envie de se battre pour ce qui était important

–        Il n’avait plus à participer à la grande compétition de la vie, il n’avait plus envie de prouver quelque chose aux autres.

Le process de preneur de décision n’aida pas Frank à vaincre sa maladie (il mourut deux ans après avoir commencé le process). D’un point de vue extérieur Morty Lefkoe aurait pu ressentir un échec, mais en vérité les proches de Frank constatèrent que même dans ses derniers instants où la douleur et la dégradation de son corps était terrible, Frank réussissait à transcender ses souffrances, à transcender les événements que les gens appellent la santé, la maladie, la naissance et la mort.

Le process n’aida pas Frank à rester en vie, mais cela l’aida dans sa quête spirituelle : il avait été capable de changer la plupart des comportements qui diminuaient sa qualité de vie.

 

Partie 3 : Re-créer notre monde

 

Chapitre 9 : Elever des enfants capables de se prendre en charge

 

Un enfant qui entend tout le temps les phrases « arrête ! », « fais ci », fais ça », « ne fais pas ça » va non seulement être triste ou en colère, mais il va également développer les croyances que quelque chose ne va pas avec lui.

La plupart des parents seraient horrifiés de voir les conséquences de leurs paroles sur leurs enfants. C’est là que le process de prise de décision peut être utilisé pour les parents pour qu’ils deviennent meilleurs dans l’éducation de leurs enfants.

Morty Lefkoe explique qu’être un parent n’est pas quelque chose de forcément naturel : cela peut s’apprendre. Les parents doivent comprendre :

–        Ce qu’ils veulent pour leurs enfants

–        Que l’estime d’eux-mêmes de leurs enfants va influer fortement sur l’obtention de ce qu’ils veulent pour leurs enfants

–        Que les croyances de leurs enfants résultent des interactions avec eux

–        Que la fonction essentielle des parents est d’aider leurs enfants à créer des conclusions positives au sujet d’eux-mêmes, de la vie, puis de leur faire comprendre qu’ils sont les créateurs de leur propre vie.

Il est évident qu’une bonne estime de soi va permettre à l’enfant d’atteindre plus facilement les objectifs que ses parents désirent qu’il atteigne. L’auteur demande que les parents essayent d’identifier leurs comportements qui pourraient inhiber l’estime de soi de leur enfant. Par exemple : accuser, diriger, blâmer, juger, fesser, critiquer, surprotéger… L’idée est de diminuer ces comportements au profit de comportements qui permettent à l’enfant de développer une bonne estime de lui.

Ces comportements sont des résultats de croyances que les parents ont : le premier travail est donc d’identifier ces croyances pour pouvoir les éliminer. Ces croyances peuvent être « mon travail est de produire des résultats », « mon travail est d’apprendre à mes enfants à atteindre le succès », mon travail est de rendre mes enfants heureux »… La plupart des parents croient qu’ils auront réussi si le comportement qu’ils produisent avec leur enfant le mène au succès, lui apprend les bonnes choses et lui permet d’être heureux. Mais à quel coût ? Il est ainsi possible d’amener l’enfant à atteindre les objectifs qu’on lui avait fixés, au prix de la formation de croyances négatives en termes d’estime de soi. Dans ce cas, ce que nous avons accompli avec l’enfant à court terme se fait au détriment du long terme.

Pour les enfants, rien de ce qu’ils apprennent, font ou ressentent en tant qu’enfant n’aura autant d’influence sur leur vie que les croyances fondamentales qu’ils forment et emmènent avec eux dans leur vie d’adulte.

Etant donné le rôle important des croyances, le rôle des parents doit être d’aider leurs enfants à créer des décisions positives au sujet d’eux-mêmes et de leur vie. Pour s’assurer que c’est bien ce que nous faisons avec nos enfants, il suffit de se demander constamment : « Qu’est-ce que mon enfant va conclure à son sujet et au sujet de sa vie après l’interaction que nous venons d’avoir ?»

La mauvaise nouvelle est donc qu’en tant que parent, nous devons faire très attention à ce qu’on fait et ce qu’on dit. La bonne nouvelle est que ce que nous faisons en tant que parent ne détermine pas comment notre enfant va évoluer. C’est seulement sa propre interprétation de son environnement qui va déterminer sa réalité. Et les croyances peuvent toujours être changées.

Parmi les croyances qui peuvent inhiber l’estime de soi de notre enfant, il y a :

–        Je suis responsable du comportement de mon enfant

–        Les enfants devraient avoir les mêmes standards comportementaux que les adultes

–        On ne peut pas faire confiance aux enfants

–        Je suis le chef

–        Mon travail est de produire des résultats avec mes enfants

–        J’ai le pouvoir

 

Je suis responsable du comportement de mon enfant

Si je suis responsable, alors je dois constamment le surveiller. Un enfant sous surveillance constante pourra éventuellement développement la croyance « il y a quelque chose qui ne va pas chez moi » ou « j’ai besoin de quelqu’un d’autre pour être sûr que je fais la bonne chose ».

Les conséquences vont être l’inhibition de son sentiment d’indépendance et d’estime de lui. L’intention est sans doute bonne, mais elle répand le doute.

Nos croyances en tant que parent déterminent notre comportement, qui mène vers les croyances de nos enfants, qui déterminent leur comportement. Casser le cycle demande de faire des efforts sur nos propres croyances.

 

Les enfants devraient avoir les mêmes standards comportementaux que les adultes

Constamment reprendre les enfants sur leur comportement peut éventuellement les mener aux croyances comme «  je ne peux jamais faire ce que je veux, j’ai besoin de la permission de quelqu’un d’autre » ou « papa n’est jamais content de ce que je fais, peut-être que j’ai un problème ». Les conséquences peuvent être terribles en laissant les enfants penser qu’ils ont un potentiel limité.

 

On ne peut pas faire confiance aux enfants

Un enfant à qui on répète qu’on ne peut lui faire confiance va peut-être gagner la croyance qu’il ne peut décider par lui-même ce qui est mieux pour lui ou qu’il va contrarié quelqu’un avant qu’on lui dise quoi faire.

 

Je suis le chef

Les parents sont parfois à court de raisons et utilisent comme justification le fait d’être parent : « on fait ça à ma façon car je suis ton père ». Un enfant qui entend ça régulièrement va peut-être croire que « les raisons ne sont pas importantes ; seul le pouvoir l’est » ou encore « je n’ai aucun contrôle sur ma vie ».

 

Mon travail est de produire des résultats avec mes enfants

Une croyance généralement associée est « un bon parent réussit à faire obéir ses enfants ». Quelles croyances pourraient mener un enfant à toujours obéir à ses enfants ? Certainement : « ce que je veux n’a pas d’importance, je ne suis pas important » ou « la façon d’être accepté est de rendre les gens contents et de ne jamais les contrarier ».

De telles croyances ne peuvent avoir que des conséquences négatives pour l’enfant arrivé à l’âge adulte.

 

J’ai le pouvoir

Peut-être l’une des croyances les plus répandues chez les parents, et une croyance sous-jacente à toutes les autres : « les parents ont le pouvoir de déterminer la vie qu’auront leurs enfants ».

Il faut bien comprendre le paradoxe dans lequel exerce les parents : ils sont en effet responsables de créer un environnement dans lequel leurs enfants vont avoir plus de chance d’acquérir une bonne estime d’eux-mêmes. Néanmoins, quel que soit l’environnement, les parents ne peuvent être tenus responsables pour les décisions que prennent leurs enfants.

D’autres croyances sont encore plus graves et peuvent mener à des comportements violents de la part des parents envers leurs enfants. Par exemple, la croyance « je n’arrive à rien » donne souvent lieue à une stratégie de survie associée : « être en contrôle me fait sentir puissant, me fait sentir que je peux y arriver ». Abuser physiquement et verbalement de ses enfants (et de son époux) est souvent un comportement destiné à reprendre le contrôle, à ne plus ressentir aucune anxiété.

Les victimes créent des victimes : nombreux sont les adultes à penser que leur vie serait meilleure si leur chef était plus souple, leur époux plus gentil… Ces personnes se sentent comme des victimes d’autres gens. A force de se faire interdire des choses, de se faire réprimander, il est normal que ces personnes en viennent à penser « je ne suis pas important ».

Ainsi l’auteur nous demande de faire la connexion : nos styles parentaux et l’état de la société sont liés. Tous les problèmes expérimentés par les individus, de la prise de drogue aux relations qui ne fonctionnent pas, sont le résultat inévitable de croyances formées dans notre jeunesse. Ces croyances sont le résultat de la manière dont nous fûmes éduqués et de la manière dont nous éduquons nos enfants.

Morty Lefkoe, avec ses propres enfants, a décidé que sa croyance de base serait qu’il n’interviendrait seulement pour dire quoi faire ou ne pas faire si ils s’apprêtaient à faire quelque chose qui allait blesser eux-mêmes, autrui, ou une chose de valeur. Comme le marche ou la parole, les enfants doivent apprendre en se confrontant à la réalité. L’auteur a donc décidé de mener une surveillance passive auprès de ses enfants en ne réagissant seulement qu’en des cas extrêmes. Ses opinions ne comptent pas plus que celles de ses enfants, malgré le fait qu’il soit leur père.

 

Chapitre 10 : Les organisations qui prospèrent grâce au changement

 

Morty Lefkoe a remarqué pendant ses travaux dans des entreprises ou avec des salariés que le comportement de ces derniers n’est pas seulement déterminé par leurs propres croyances mais aussi par les croyances qu’ils partagent avec leurs collègues, à savoir la culture de l’entreprise.

Le mot culture représente les croyances fondamentales d’une entreprise pour savoir comment gérer avec succès son environnement. La culture est visible à travers les innombrables procédures, politiques, pratiques, structures organisationnelles, styles de management et systèmes de l’entreprise. Le comportement des employés est déterminé par cette culture. Pour aller plus loin : une organisation va trouver impossible d’implémenter une stratégie qui ne respecte pas cette culture.

Morty Lefkoe prend ainsi l’exemple de la vente prêt-à-porter. La plupart des chaînes de magasins pensent depuis des décennies que la meilleure façon de survivre et réussir est d’offrir les bons produits, aux bons prix, avec la meilleure présentation. Cette culture se traduit donc par :

–        les vendeurs sont engagés pour collecter l’argent du consommateur, leur impact sur les ventes est considéré comme faible

–        les vendeurs doivent passer la plus grande partie de leur temps dans les stocks ou à l’étiquetage, pas avec les clients

–        les vendeurs sont mal payés et n’ont aucun prestige dans l’entreprise, ce qui mène à un turnover extrêmement important

–        Les gens importants dans l’entreprise sont les acheteurs, qui choisissent les bons produits

–        Le management apprend tout ce qu’il doit savoir des tickets de caisse

–        Cela n’a pas de sens de demander directement aux consommateurs ce qu’ils souhaiteraient

–        Un temps minimal est consacré à la satisfaction client dans les réunions managériales

Dans les années 80, aux Etats-Unis, la plupart des chaînes de prêt-à-porter constatèrent qu’elles perdaient de l’argent alors qu’un de leur concurrent, Nordstrom, avait un incroyable succès. Pourquoi ? Parce que Nordstrom avait une culture très différente du magasin de vêtements classique : l’entreprise pensait que le meilleur moyen de toucher le plus de clients n’était pas par la présentation ou le prix mais par un service client exceptionnel. Les personnes les plus importantes chez Nordstrom étaient les vendeurs car ils avaient beaucoup de responsabilités et d’importance au sein de l’entreprise.

Une marque concurrente aurait beaucoup de mal à adopter cette stratégie car sa culture ne s’y prête absolument pas ! Ce principe explique pourquoi des sociétés comme General Motors, IBM ou Sears ont perdu leur avance dans leur industrie : leur culture les a empêchées de remédier aux changements stratégiques requis pour s’adapter à un monde qui change de plus en plus rapidement.

Pour qu’une culture corporate soit capable de s’adapter à son environnement, l’auteur appelle à un changement du troisième ordre.

Un changement de premier ordre est caractérisé par un changement de comportement qui est dans la lignée de la culture existante de l’entreprise. C’est faire ce qu’elle fait déjà, mais un peu plus vite, un peu moins cher, un peu plus efficacement.

Un changement de second ordre demande de développer une culture ou une croyance complètement nouvelles. Un exemple de changement de second ordre est Walmart qui a abandonné la gestion de stocks de Pampers à son fabriquant, Procter&Gamble. Ainsi c’est P&G qui notifie Walmart en temps réel des achats de Pampers dans ses magasins et qui se charge de renflouer les stocks. Sur le même projet un changement de premier ordre aurait consisté à une simple amélioration du système de stockage et de vente des couches, mais Walmart a su procéder à un changement de second ordre pour céder une partie de son métier pour se consacrer à des activités plus importantes. Produire un changement de second ordre est réalisable avec le process de prise de décision car ce process permet d’éliminer les croyances pour les remplacer par des nouvelles.

Un changement de troisième ordre consiste à créer une métaculture d’entreprise, à savoir une culture partagée par tous les employés qui permettent d’adapter la culture de l’entreprise à l’environnement changeant. Notre but personnel est d’éliminer nos croyances et d’apparaître à nous-mêmes comme le preneur de décision (celui qui interprète comme il le souhaite son environnement). De même, le but d’une organisation doit être d’éliminer ses croyances qui l’empêchent de s’adapter à son environnement en pleine mutation.

Qui sont les gens les plus à-mêmes de juger ce qui doit être fait à un temps donné au sujet d’une fonction dans l’entreprise ? Le plus souvent, ce sont les gens qui réalisent le travail. Ainsi une organisation du troisième ordre est une organisation où les employés ont conscience qu’ils sont responsables de la culture qu’ils doivent créer pour survivre et croître.

L’entreprise du 21ème siècle sera donc une entreprise qui sera capable d’apprendre, dont les employés seront capables d’apprendre, à s’améliorer et à innover. L’apprentissage devient l’axe principal de l’entreprise, ce à quoi doit travailler le management en premier. Les fonctions du travailleur changent : d’une personne qui suit des instructions à une personne qui identifie et initie ce qui doit être fait.

Ainsi les deux croyances fondamentales qui doivent être changées pour qu’une entreprise devienne une entreprise du troisième ordre sont :

–        la plupart des managers croient que leur travail est de deviner ce que les travailleurs doivent faire et comment ils vont y arriver

–        la plupart des travaillent croient que leur travail est de suivre les instructions qu’on leur donne du mieux possible, sans remettre en cause la culture de l’entreprise

Pour créer une organisation du troisième ordre :

–        les managers doivent croire que leur travail est de créer un environnement dans lequel les travailleurs se posent les réflexions que les managers avaient l’habitude de se poser ; qu’ils doivent encourager les travailleurs en implémentant les changements qu’ils proposent

–        les travailleurs doivent croire que leur travail le plus important est d’identifier et d’éliminer les barrières qui les empêchent de faire leur travail

En fait, l’une des croyances fondamentales des managers traditionnels est que leur travail est de trouver ce que doivent faire les travailleurs et de s’assurer que ce soit fait. Si les managers ne disent pas aux travailleurs quoi faire, rien ne sera fait. En échangeant avec ces managers, Morty Lefkoe a essayé de leur faire comprendre que c’était une interprétation, une vérité parmi tant d’autres. Souvent, ses entretiens mettaient le doigt sur le fait que cette croyance était souvent la conclusion d’un premier job il y a de nombreuses années : par exemple un travail d’été où le manager se rappelait qu’il avait été un travailleur comme les autres, à qui on disait quoi faire. Quand on ne lui disait rien, il se souvenait avoir préféré la procrastination plutôt que la prise d’initiative. Cette croyance était donc une conclusion logique de leur première expérience de travail.

Mais il y en avait d’autres :

–        tous les managers dans cette entreprise disaient aux autres quoi faire, mais ce n’est peut-être pas vrai dans les autres entreprises

–        les travailleurs dans cette entreprise faisaient seulement ce qu’on leur disait de faire, mais peut-être que dans d’autres entreprises ils en auraient fait plus par eux-mêmes

–        les managers ont agi de cette manière dans cette industrie, mais pas nécessairement dans toutes les industries

–        ces 20 personnes avec lesquelles j’ai travaillé agissaient de cette façon, mais peut-être que les autres managers et travailleurs agissent d’une façon différente

–        ce comportement est spécifique à une culture d’entreprise particulière qui existait jusqu’alors. Peut-être qu’il n’existe pas dans d’autres cultures d’entreprise

–        ce comportement est spécifique aux Etats-Unis. Peut-être qu’au Japon ou en Allemagne les choses sont différentes

–        les adolescents ont ce type de comportement, mais des travailleurs plus âgés peut-être pas

–        les travailleurs durant leur premier emploi font certainement ce que leur manager leur dit de faire, mais au fur et à mesure qu’ils progressent dans leur carrière ils peuvent prendre plus de responsabilités dans leur travail et initier des choses par eux-mêmes

–        ce comportement arrive quand les travailleurs sont débutants. S’ils ont de l’entraînement, ils pourraient ne plus avoir besoin de supervision.

Ainsi Morty Lefkoe a essayé d’éliminer cette croyance quand il a pu travailler dans le monde de l’entreprise. Une première étape vers une entreprise du troisième ordre ! Une fois qu’il devient clair que les croyances qui sont à la base de la trajectoire globale de l’entreprise ne sont qu’une vérité parmi d’autres, elles disparaissent en tant que croyances et permettent aux travailleurs de renouveler le process original : regarder l’environnement et adopter des croyances qui permettent à l’entreprise de survivre et de grandir pour quelques temps, avant de devoir se remettre en cause.

Comment créer une entreprise du troisième ordre ?

 

Etape 1 : créer une mission et s’y référer constamment

La mission de l’entreprise est ce pour quoi l’entreprise existe, son objectif et sa direction. Une mission doit servir de standard pour toutes les décisions de l’entreprise. Chaque réunion devrait commencer avec une référence à cette mission : comment ce dont nous allons parler va nous aider à accomplir cette mission ? Si ce dont nous discutons ne fait pas avancer l’entreprise dans sa mission, alors pourquoi perd-on du temps à en discuter ?

Utiliser une mission comme standard pour tous les changements évitent que les travailleurs ne fassent des changements qui les favorisent mais qui ne bénéficient pas à l’entreprise.

 

Etape 2 : les employés doivent changer leurs croyances au sujet de leur travail

Les managers doivent croire que leur travail est de créer un environnement dans lequel les travailleurs se posent les réflexions que les managers avaient l’habitude de se poser ; qu’ils doivent encourager les travailleurs en implémentant les changements qu’ils proposent.

Les travailleurs doivent croire que leur travail le plus important est d’identifier et d’éliminer les barrières qui les empêchent de faire leur travail.

 

Etape 3 : Ne pas réparer les problèmes, mais les solutionner complètement en les éliminant à la source

En d’autres mots, ne pas tenter de réparer la culture actuelle : il est préférable de l’éliminer et d’en créer une nouvelle qui est plus appropriée pour aujourd’hui. Tout le monde dans l’entreprise doit y travailler, car créer une nouvelle culture plus adaptée va en réalité créer de la valeur pour le client en permettant aux choses d’être faites en moins de temps.

 

Etape 4 : Demander aux employés d’éliminer les barrières qui empêchent la mission d’être menée

C’est le travailleur qui sait mieux que quiconque ce qui l’empêche de mener à bien son travail.

Dans les faits, Morty Lefkoe a observé que dans une entreprise à qui l’on présentait le concept de changement de troisième ordre, 20% des employés étaient prêts à agir, 60% étaient séduits par l’idée mais ne changeaient rien, 20% étaient contre. Il est possible de mener le process de prise de décision avec les 60% individuellement pour les convaincre d’agir, mais Morty Lefkoe conseille plutôt de se consacrer aux 20% qui sont prêts à passer à l’action.  Si ces 20% réussissent, les autres vont suivre.

 

Etape 5 : quand les employés se concentrent sur les solutions, le management ne peut pas dire non

Une règle doit être établie dans l’entreprise : aucun employé ne peut remonter de problèmes, mais seulement des solutions. Le management devra sans doute travailler à modifier ces solutions pour que cela convienne à tout le monde, mais le management ne pourra dire à personne qu’ils doivent accepter les barrières actuelles qui les empêchent de poursuivre la mission de l’entreprise.

Pour conclure, les organisations du troisième ordre résolvent un des plus gros problèmes de la société : le conflit entre être une entreprise qui cherche les profits et un entreprise qui se soucie de ses employés. Les entreprises du troisième ordre atteignent leur succès financier en donnant aux employés ce qu’ils attendent réellement de leur travail : la possibilité de faire la différence.

 

Chapitre 11 : Faire fonctionner la société

 

L’auteur raconte que, dans ses jeunes années, il avait une certaine forme d’incompréhension pour le monde qui l’entourait. Trop de souffrances, trop de malheurs, trop d’injustice. Pour gérer ce monde, il décida de se mettre dans une position où il ne pourrait pas être affecté en créant une stratégie de survie : « la façon de survivre dans le monde est d’avoir beaucoup d’argent et d’être ami avec des gens importants qui sauront me tirer d’affaire si un jour j’ai un problème ». Parce qu’il avait aussi formé les croyances « je n’aurai jamais ce que je veux » et « je ne mérite pas », il fut incapable de réussir dans sa stratégie de survie, ce qui eut pour conséquence beaucoup d’anxiété et de dépression pour de nombreuses années.

Dans ce chapitre, l’auteur essaye d’expliquer pourquoi la technologie de prise de décision est utile pour la société, dans des domaines comme l’éducation par exemple. Nous ne pouvons trouver de solutions dans les paradigmes dans lesquels la société est enfermée. Nous devons suivre le process de prise de décision pour réinterpréter notre environnement pour en tirer une vérité.

Par exemple, dans l’éducation, Morty Lefkoe expose qu’un plan national pour l’amélioration du niveau des élèves (l’idée de mettre en place des objectifs mesurables) est supporté par de nombreuses personnes, parce que ces personnes ont très certainement la croyance « il y a une certaine quantité d’informations qui doit être apprise à l’école, et mettre en place des standards nationaux est une bonne manière de faire ça ».

D’où vient cette croyance ? L’auteur propose un voyage dans le temps, un siècle en arrière, quand l’éducation obligatoire fut mise en place aux Etats-Unis. A cette époque, l’objectif était de préparer les gens à travailler à l’usine. Les travailleurs devaient être capables de lire, écrire et de suivre les instructions. Ce qu’une personne tenait pour vrai au sujet du monde qui l’entourait restait vrai pour une vie de plus de 40 ans. La quantité de connaissances produites durant une vie d’adulte était minimale. Ce n’était pas particulièrement important qu’une personne apprenne à penser indépendamment ou de manière créative. Etant donné cet environnement, cela faisait sens de conclure qu’il y avait une certaine quantité d’informations nécessaire pour atteindre le succès dans la vie et que la fonction de l’école était d’apporter ces informations. La croyance au sujet de l’importance d’apprendre des connaissances données à l’école n’était pas fausse quand elle a été formée.

Mais dans le monde d’aujourd’hui, la quantité de connaissances produites en quelques années est supérieure à la quantité de connaissances produites à date, depuis l’aube de l’humanité. Pour réussir dans la vie professionnelle ne dépend plus de notre capacité à suivre les ordres mais bien à penser et à agir par nous-mêmes. « Les analphabètes du futur ne sont pas ceux qui ne savent pas lire et écrire, mais ceux qui ne peuvent pas apprendre, désapprendre, et réapprendre ».

Aujourd’hui, les gens ne changent pas seulement de travail plusieurs fois dans une vie, ils changent plusieurs fois de carrière ! De plus, il devient de plus en plus clair qu’une vie satisfaisante va bien au-delà du succès dans sa vie professionnelle. Ainsi la proposition de mettre en place un objectif de quantités d’informations à apprendre à l’école respecte l’ancien paradigme mais n’est plus du tout compatible avec le monde d’aujourd’hui. Il est important de mettre l’emphase sur le process d’apprentissage, moins sur les faits qui peuvent changer. L’apprentissage n’est pas une destination à atteindre mais un voyage.

Morty Lefkoe propose également de s’attaquer au problème de la protection sociale, et d’essayer d’y appliquer le process de prise de décision pour en généraliser une façon de changer la société.

 

Etape 1 : Déclarer le problème

Aux Etats-Unis, des dizaines de millions de personnes ne sont pas protégées. Les assurances complémentaires augmentent plus vite que ce que la majorité des gens sont capables de payer.

 

Etape 2 : Examiner les stratégies présentées comme des solutions

Toutes les approches suggérées pour solutionner ce problème ont des sérieux défauts : contrôle des prix sur les services médicaux, faire en sorte que les employés paient une grande part des assurances complémentaires, que les assurances complémentaires prennent une plus grande part à leur charge, que l’état prenne à sa charge… Il n’y a pas de bonne solution.

 

Etape 3 : Identifier les croyances sous-jacentes

Quel est le paradigme ? Quelles sont les croyances qui gouvernent toutes les stratégies proposées ?

–        La protection sociale doit se concentrer sur l’élimination des symptômes et des maladies

–        Le corps et l’esprit sont considérés comme séparés, les maladies psychosomatiques sont considérées comme des maladies mentales et demandent de consulter un psychiatre. L’aspect mental ne rentre pas en compte dans le traitement des maladies « physiques ».

–        Le corps est une machine qui fonctionne ou non. Les choses à faire pour le réparer sont de prendre des médicaments et éventuellement la chirurgie.

–        Le focus doit être sur le traitement des symptômes.

–        Il devrait y avoir un haut degré de spécialisation.

–        Le patient est dépendant, le professionnel représente l’autorité.

 

Etape 4 : Trouver la source des croyances

Les médecins ont la croyance que la source de la plupart des maladies est une invasion de micro-organismes ou une malfonction du corps et que l’influence de l’esprit ne rentre pas dans l’équation. S’ils ont cette croyance, c’est que jusqu’à maintenant cela a fonctionné. Ainsi l’approche biomédicale fait que les médecins se concentrent plus sur les maladies que sur les patients qui ont les maladies. Avec les progrès techniques, l’humain est vu par la médecine comme un ensemble de données médicales, et pas comme une relation complexe entre un corps et un esprit.

C’est une vérité logique qui faisait sens au moment où elle a été exprimée.

 

Etape 5 : Observer l’environnement d’aujourd’hui

Les preuves que la connexion esprit-corps peut être utilisée dans les traitements médicaux s’accumulent. Ainsi le pouvoir de l’hypnose pour traiter les grands brûlés donne des pistes intéressantes.

Une des meilleures preuves que les croyances peuvent avoir un impact sur le process de guérison est l’effet placebo.

Cette connexion corps-esprit démontre ses effets dans l’installation d’une maladie également. Par exemple la dépression a des effets démontrés sur le système immunitaire. En éliminant les croyances qui sont à la base d’une dépression, on s’assure donc de renforcer le système immunitaire du patient et de diminuer les chances qu’il puisse contracter des maladies.

L’auteur cite de nombreuses études. Pour la majorité des patients qui voient un médecin, le diagnostique le plus courant est une accumulation de stress. Et dans ce domaine, la médecine moderne n’est pas au mieux. Trois quarts des maladies montrées aux médecins peuvent disparaître sans aucun traitement. Sur le quart restant, pour la moitié seulement la médecine peut dramatiquement aider.

 

Etape 6 : Créer un paradigme pour aujourd’hui

Ne peut-on pas procéder de nouveau à l’analyse de notre environnement pour créer un nouveau paradigme ?

 

Etape 7 : Créer des stratégies cohérentes avec le nouveau paradigme pour résoudre des problèmes existants

Nous sommes convaincus que nos croyances sont la vérité. En utilisant le process de prise de décision, nous sommes capables d’aller plus loin et de créer une nouvelle vérité.

 

Epilogue : Possibilités sans limites

 

Pour prendre avantage de ce livre, nous devons nous rendre compte qu’il n’y a aucun paradigme valable tout le temps et partout. A nous de remettre en cause les vérités d’hier transportées dans le monde d’aujourd’hui. Les croyances peuvent être changées, et le process de prise de décision peut nous y aider.

Nous sommes donc les créateurs de nos propres vies, rien ne manque, il n’y a pas de limitations, tout est possible.

 

Mon avis sur le livre :

 

Comme toujours avec les livres de développement personnel, il est difficile d’avoir un avis tranché sans une deuxième lecture à froid et avec un peu plus de recul.

Pour moi, les points forts du livre résident dans la démarche de l’auteur. Morty Lefkoe essaye de théoriser ce qui vient à l’origine des problèmes, pour les individus, et pour la société. Cette démarche va plus loin que le classique « à tel problème, telle réponse », et essaye d’identifier les croyances profondes qui font que ces problèmes reviennent de manière récurrente.

On est proche de la psychanalyse je trouve quand on suit le process de preneur de décision. Il semble malheureusement être très délicat de réussir à utiliser ce process pour soi-même, du moins sans entraînement. C’est sans doute le point faible du livre : une difficulté à l’appliquer tout de suite pour nous et nos problèmes comportementaux.