Lecture n°20 : Go It Alone ! par Bruce Judson

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20ème lecture du Personal MBA ! Déjà un cinquième du chemin parcouru :)

Go It Alone ! introduit le cycle de 6 livres dédiés à l’entreprenariat. Comme son nom l’indique, Go It Alone ! explique qu’aujourd’hui, il n’a jamais été aussi facile pour les entrepreneurs solitaires de se lancer, notamment grâce à des solutions technologiques majeures qui rendent certaines fonctions de l’entreprise complètement sous-traitables via des services Internet par abonnement par exemple. Les entrepreneurs solitaires peuvent donc plus que jamais consacrer leur temps à faire ce qu’ils savent faire le mieux.

Ce cycle sur la création d’entreprise s’avère tout particulièrement intéressant car il est rare d’échanger avec des entrepreneurs qui prennent le temps d’expliquer leurs méthodes, leurs difficultés et de donner des conseils. En tout cas, pour moi qui garde dans un coin de ma tête le projet de me lancer, ce cycle de 6 livres du Personal MBA attise toute ma curiosité !

 

Introduction : le savoir conventionnel a complètement tort

 

Plus de 56% des Américains rêvent de commencer leur propre business. En 2003, le « Conference Board » reporta que la satisfaction au travail des Américains avait atteint un plus bas : plus de la moitié était insatisfaite par leur travail.

Les gens sont malheureux au travail, pensent qu’ils n’utilisent pas leurs compétences uniques, et veulent plus de contrôle sur leur destinée. Encore plus important, ils pensent qu’ils perdent une part importante de leur vie.

Quand on leur demande ce qui les retient de commencer leur propre affaire, les gens répondent en majorité qu’il y a un problème d’argent. Ils sont inquiets de ne pas être capables de joindre les deux bouts. Ils pensent qu’ils n’ont pas assez d’argent de côté pour commencer leur propre entreprise. Ce sont certainement des raisons valides, mais elles ne doivent plus être celles qui gouvernent nos décisions.

Aujourd’hui le savoir conventionnel au sujet du fait de commencer sa propre entreprise a complètement tort. Aujourd’hui, il n’y a pas besoin de lever des fonds avant toute chose, il n’y a pas besoin d’une équipe d’employés, il n’y a pas besoin de ressources financières illimitées. Ce livre détaille comment il est possible, plus que jamais, de construire une affaire par nous-mêmes sans employés.

Ce livre a également pour objectif de limiter le risque d’échec associé à une nouvelle affaire : après tout 40% des nouvelles entreprises font faillite la première année, et 80% dans les cinq premières années. Il est impossible de réduire le risque à zéro, mais il est possible de suivre des étapes spécifiques pour s’assurer que dans cet environnement extrêmement compétitif notre business survive.

Qui doit lire ce livre ?

–          Les employés actuels ou anciens d’entreprises qui cherchent à la fois une récompense financière importante et un plus grand contrôle sur leur vie

–          Les personnes qui viennent de perdre leur emploi à cause de licenciements et qui décident quoi faire après

–          Les entrepreneurs qui bénéficieront des approches détaillées dans le livre

–          Les employés de petites entreprises qui rêvent de démarrer leur propre affaire mais manquent de capital

–          Les parents au foyer qui veulent rentrer de nouveau sur le marché de l’emploi mais sous leurs propres conditions

–          Les seniors qui veulent créer leur propre affaire, chez eux, et qui veulent exploiter leur temps disponible sans mettre en danger leur capital.

 

Chapitre 1 : Vue d’ensemble, le nouveau business « vas-y seul »

 

Une nouvelle classe d’entrepreneurs est en train d’émerger : les entrepreneurs « go-it-alone », ou « vas-y seul » en français.

Les entreprises démarrées par ce nouveau type d’entrepreneurs répondent à trois critères :

–          L’entreprise est démarrée avec un investissement minimal, et le fondateur ou les fondateurs gardent le plein contrôle de leur entreprise

–          L’entreprise est menée par un nombre restreint de personnes, généralement de une à six

–          Le ou les fondateurs ne démarrent pas avec l’objectif de créer une petite entreprise mais bien avec la promesse de créer un business aux revenus potentiellement illimités.

Contrairement aux start-ups, les entreprises « go-it-alone » n’ont pas de période de gestation où les employés sont à plein temps pendant des mois pour développer un produit. Les entreprises « go-it-alone » ne sont pas non plus un terme à la mode pour désigner les indépendants ou les franchisés ou les freelances. Les entreprises « go-it-alone » sont créées par tous types de personnes et sont destinées à vendre un large spectre de produits ou de services.

L’idée derrière les entreprises « go-it-alone » est la citation même d’Archimède : « Donnez-moi un point fixe et un levier et je soulèverai la Terre ». Ainsi pour devenir un entrepreneur « go-it-alone » ayant du succès, il faut être capable de profiter de l’effet de levier sur nos compétences personnelles. Pour le reste, l’entrepreneur « go-it-alone » fera appel à de la sous-traitance. Un exemple simple d’effet de levier dans le business aujourd’hui est le commerce en ligne : les outils modernes permettent à n’importe qui de créer sa boutique en quelques heures au moindre coût.

Cet exemple n’est pas là pour faire penser que le commerce en ligne est un business facile : au contraire, il est extrêmement compétitif. Mais ce qu’il faut saisir, c’est qu’il y a quelques années, une personne seule sans capital aurait été dans l’impossibilité d’entrer sur ce marché. Aujourd’hui, les coûts et le temps nécessaires à démarrer de zéro une affaire sont bien plus bas, ce qui diminue d’autant les risques.

Chaque entrepreneur « go-it-alone » ayant atteint le succès a une compétence forte, qui peut aller du marketing web à une expertise en graphisme. Ce qui distingue toutes ces entreprises est que leurs fondateurs ont trouvé une façon de concentrer leurs efforts uniquement autour de ces compétences, autour de ce qu’ils savent le mieux faire. Ils ont sous-traité toutes les autres fonctions de leur entreprise à des gens qui savent mieux le faire qu’eux, pour moins cher.

Dans son livre The 80/20 Principle (un autre livre du Personal MBA), Richard Koch explique que la plupart d’entre nous ne  faisons bon usage que de 20% de notre temps. Les 80% restants sont dépensés sur des activités qui ne font pas de différence sur notre réussite.

Sous-traiter non seulement permet de faire faire mieux les choses par d’autres, mais permet à l’entrepreneur « go-it-alone » de se libérer du temps pour faire ce qu’il sait faire de mieux. Sachant que notre énergie est dépensée également quand nous devons changer de tâche, ce système permet de limiter le nombre de choses que nous devons faire. L’idée est bien de ne pas être le chef cuisinier et en même temps celui qui lave les assiettes.

Une autre clé des business « go-it-alone » qui fonctionnent est qu’ils doivent réaliser quelque chose de facilement « répétable », à travers un mécanisme qui permette de vendre à toujours plus de clients, sans efforts supplémentaires.

Enfin, l’auteur se veut rassurant en cette fin de chapitre : l’idée conventionnelle est que la clé du succès pour un entrepreneur est de trouver une bonne idée. Cela suggère que les bonnes idées sont rares. En réalité, les bonnes idées sont en abondance. Les meilleures idées business viennent aux entrepreneurs à travers des solutions qu’ils trouvent pour leur problème de tous les jours. Ils rencontrent un problème, le résolvent, et se disent que s’ils ont eu besoin de cette solution, alors d’autres personnes en auront peut-être besoin également.

Pour trouver une idée, il suffit de revenir sur tous les problèmes que nous avons eus dernièrement et que nous souhaitions désespérément solutionner.

 

Chapitre 2 : Les principes pour atteindre le succès

 

Il y a 13 principes pour atteindre le succès en tant qu’entrepreneur « go-it-alone ». Les trois premiers ont été discutés dans le chapitre précédent : effet de levier personnel, sous-traitance extrême, et répétabilité sans effort. Les 10 autres principes sont :

–          Se concentrer à réduire les risques associés avec un échec potentiel

–          Ne pas être trop en avance sur nos concurrents

–          Prendre un engagement fort à la flexibilité et à l’innovation constante

–          Créer la capacité de changer d’échelle

–          Maintenir une attitude expérimentale

–          Ne pas subir la pression de la montre

–          Maîtriser le potentiel des nouvelles technologies

–          Développer une tendance vers l’action, en commençant par de petits pas

–          Affirmer sa détermination et prendre l’engagement de trouver une solution

–          Utiliser uniquement des produits sur étagères.

 

Se concentrer à réduire les risques associés avec un échec potentiel

Les entrepreneurs d’aujourd’hui sont un subtil mélange de courage et de prudence : ils ne sont pas effrayés de tenter de nouvelles choses mais font d’abord tout pour réduire les risques et les coûts. La gestion du risque est une composante majeure du métier d’entrepreneur. Pour cette raison, la plupart des business « go-it-alone » sont créés aujourd’hui alors que les entrepreneurs sont encore employés par une grande entreprise. Cela leur permet de réduire le risque financier tout en continuant à capitaliser sur leur travail quotidien pour accumuler de l’expérience. C’est encore plus efficace si les entrepreneurs travaillent dans la même industrie que l’affaire qu’ils sont en train de monter : ils pourront recueillir les impressions de leurs clients directement.

En effet, la recherche marché ne vaudra jamais les retours de clients actuels. Entre ce que les gens disent et ce qu’ils font au moment de devenir clients, il y a souvent un monde. Les personnes innovantes assument généralement que leurs produits ou services trouveront rapidement preneurs à des prix irréalistes. Bruce Judson, en tant que membre du board de nombreuses startups, explique que rien n’est plus terrible pour un entrepreneur que de faire cette erreur. Quelques soient les causes de leurs mauvais calculs, les entrepreneurs « go-it-alone » font absolument tout pour travailler avec de vrais clients plutôt que de se baser sur des recherches marché.

Une autre erreur est de croire que les ventes vont démarrer aussitôt le produit sur le marché. L’histoire regorge d’entreprises qui disposaient d’un produit excellent mais qui ont dû fermer leurs portes car leurs clients se sont manifestés trop tard. En testant leurs concepts la nuit et les week-ends, les entrepreneurs « go-it-alone » réduisent ce risque.

 

Ne pas être trop en avance sur nos concurrents

Dans la communauté des entrepreneurs, certains sont obsédés par l’idée que les entreprises qui réussissent sont révolutionnaires. Ce concept faux peut handicaper une startup.

Pourquoi cette fausse croyance ? Parce que nous avons tendance à nous focaliser sur les plus grands entrepreneurs et sur le résultat de leur démarche après des années de dur labeur. Nous ne reconnaissons pas le long travail de maturation qu’ils ont peut-être réalisé avec leurs clients. Les médias y sont pour quelque chose également : en ne parlant que de ces quelques sociétés mythiques, ils contribuent à la croyance que ces innovateurs sont la règle et pas l’exception.

Les produits et les services se vendent quand ils sont suffisamment nouveaux pour répondre à un besoin du client qui n’est pas encore répondu. Les produits révolutionnaires sont trop innovants : ils souffrent d’une certaine lenteur d’adoption, ce qui veut dire que la plupart échouent à générer des bénéfices rapidement.

Ainsi le chemin vers le succès dans les affaires est de rester un petit peu devant la compétition, mais suffisamment proche pour que les clients puissent l’incorporer dans leur vie ou dans leur business.

Ainsi pour vivre et survivre, les entrepreneurs « go-it-alone » doivent construire rapidement une base clients. Pour faire ça, ils doivent se concentrer à proposer des produits et services qui ne demandent pas un changement important de comportement de la part de leurs clients, mais juste être perçus comme une évolution avec une valeur qui peut être comprise immédiatement.

 

Prendre un engagement fort à la flexibilité et à l’innovation constante

Les entreprises opèrent aujourd’hui dans un contexte extrêmement compétitif, avec un cycle produit qui se raccourcit. Face à ce phénomène, les entrepreneurs « go-it-alone » atteignent le succès dans la durée grâce à un engagement fort à l’innovation continue à moindre coût et à l’utilisation de systèmes business flexibles.

Peter Drucker, le gourou du management aux Etats-Unis, explique dans son livre « The Essential Drucker » que quand une entreprise réussit, c’est généralement dans un marché autre que celui qu’elle avait prévu initialement, avec des produits et des services autres que ceux qu’elle avait prévu de développer initialement, achetés par des clients autres que la cible de clients envisagée initialement. Pour survivre dans ce contexte incertain, Drucker recommande d’être extrêmement flexible et de se focaliser uniquement sur le client.

Une nouvelle entreprise doit arriver à capitaliser sur les inévitables opportunités inattendues. Rien ou presque ne réussit dès le premier essai.

De l’autre côté, l’innovation continue signifie qu’un énorme pourcentage du temps des entrepreneurs « go-it-alone » est consacré au développement de nouveaux produits et services avec un coût minimal. Les clients existants sont peut-être la meilleure source d’idées pour définir de nouveaux produits ou services. C’est une raison de plus pour rester près de ses clients.

 

Créer la capacité de changer d’échelle

Les entrepreneurs « go-it-alone » s’efforcent de mettre en place un système qui permette, sans l’addition d’employés supplémentaires, d’accroître sans limite sa base de clients et donc son chiffre d’affaires. Ce système doit magnifier leurs compétences et permet à leur business de changer d’échelle.

 

Maintenir une attitude expérimentale

Dans ce contexte de compétition extrême, il est logique et plausible de penser que si nous avons du succès, d’autres essaieront de nous copier. Pour garder leur petite longueur d’avance, les entrepreneurs « go-it-alone » sont constamment en train d’expérimenter. Ils expérimentent d’abord les améliorations de leurs produits ou services en « live «  auprès de leurs clients. Bruce Judson explique qu’une bonne métrique pour un entrepreneur « go-it-alone » est de travailler une heure par jour à mener et administrer ces expérimentations.

Il faut toujours se demander si notre entreprise est en train de mener des expériences. Chaque expérience produit de l’apprentissage, qui augmente les chances que la prochaine innovation touche sa cible en plein cœur.

 

Ne pas subir la pression de la montre

Les meilleurs business sont ceux qui ne sont pas dépendants du temps. Un métier dépendant du temps est par exemple un métier de consultant, d’artisan ou de médecin. Chacun de ces métiers permet de gagner une certaine somme en fonctionne du nombre de projets réalisés ou de patients traités, ce qui est directement dépendant du nombre d’heures dépensées.

Le plus intéressant est bien sûr de trouver une idée qui génère de l’argent même quand nous dormons. Par exemple : la vente d’un livre digital sur Internet. Il sera bien sûr difficile de développer un portefeuille de produits et services complétement indépendant du temps dépensé, mais il faut garder à l’esprit que plus nous tendons vers un système indépendant du temps et plus nous pouvons facilement augmenter nos revenus.

Bruce Judson ne veut pas dire ici que les métiers de consultant, d’artisan ou de médecin sont de mauvais métiers, mais qu’il sera intéressant de se poser la question, si nous choisissons par exemple le métier de consultant, d’essayer de développer des services ou produits facilement répétables sans plus d’investissement en terme de temps.

 

Maîtriser le potentiel des nouvelles technologies

La plupart des business « go-it-alone » n’auraient pas été possibles quelques années auparavant. Certains sont basés sur l’utilisation d’Internet, d’autres non, mais tous utilisent de nouveaux services Internet pour appliquer un effet de levier sur leurs efforts.

Par exemple des entreprises ne commercent pas via Internet mais se servent d’Internet pour faire effet de levier sur leur temps de travail. C’est le cas de Irwin Toy, une agence de design de jouets pour enfants, qui fait travailler des dizaines de designers à travers les Etats-Unis en temps réel sur le même produit. Grâce à Internet, les process de décisions sont réduits dans le temps.

Autre exemple : certains fabricants de produits saisissent les opportunités offertes par Internet (typiquement les services Amazon ou eBay) pour s’offrir un magasin en ligne accessible dans le monde entier.

D’autres entreprises prennent avantage du phénomène de « unbundling » qui est un résultat inhérent du développement d’Internet. Par exemple, avant, les agents des télécommunications se chargeaient de trouver, vendre et installer les lignes dans une zone géographique. Aujourd’hui, ces trois fonctions peuvent être réalisées par trois entreprises spécialisées différentes. Les entreprises spécialisées peuvent donc faire ce qu’elles savent faire de mieux puis passer la main à une autre.

Bruce Judson précise néanmoins que pour opérer des business « go-it-alone », il n’est pas besoin d’être un expert du Web. Les services essentiels du web deviennent de plus en plus simples à utiliser tout en étant de plus en plus sophistiqués. Il faut tout de même être capable de comprendre ce que ces services peuvent nous apporter. Nos compétiteurs n’hésiteront pas à les utiliser.

Une entreprise « go-it-alone » doit être considérée comme une succession de petites étapes à réaliser. Ce constat de Bruce Judson rejoint ici ce que j’ai déjà pu lire dans d’autres livres du Personal MBA : pour réussir un long projet, il vaut mieux le découper en plus petits projets.

Une autre caractéristique des entrepreneurs « go-it-alone » est qu’ils sont déterminés. Comme Hannibal, ils trouvent le chemin ou s’en créent un pour eux. Et il en faut de la détermination quand toutes les personnes qui nous entourent disent que ce que nous tentons est impossible. Ce n’est pas suffisant de tout donner car notre effort ne sera pas rémunéré. Il faut être impliqué pour réussir.

La passion est essentielle pour garder notre détermination. La meilleure des combinaisons pour lancer une entreprise est de sérieuses compétences business et un engagement tel que nous serons certains de donner le meilleur de nous-mêmes.

Un entrepreneur « go-it-alone » ne doit utiliser que des produits sur étagère. Depuis quelques années, le nombre et la sophistication des services sur étagère proposés aux entrepreneurs individuels a explosé, alors que leurs coûts ont grandement diminué. C’est une des pierres angulaires de la réussite des entrepreneurs « go-it-alone » aujourd’hui.

Sans être un auteur de livres de développement personnel, Bruce Judson explique en cette fin de chapitre qu’il y a un lien fort entre ce que nous pensons être possible et ce que nous arrivons à réaliser dans la vie. Une fois que nous croyons qu’il est possible de monter une entreprise « go-it-alone », alors nous commençons à agir sur cette idée.

 

Chapitre 3 : Le grand changement dans ce qui est possible

 

Quelques années plus tôt, la plupart des entreprises « go-it-alone » n’auraient pas pu exister. Nous sommes entrés dans une nouvelle ère.

Ce chapitre a trois objectifs :

–          Nous aider à comprendre pourquoi les entreprises « go-it-alone » fonctionnent

–          Expliquer les changements qui se déroulent dans l’entreprenariat

–          Montrer comment les entreprises « go-it-alone » peuvent prendre avantage des nouvelles dynamiques de marché

Un des principes opérationnels central des entreprises « go-it-alone » est la sous-traitance extrême. Cela permet de faire ce que nous savons le mieux faire et de laisser les autres faire le reste. « Les autres » ne représente pas forcément une personne réelle mais peut bien être des services Internet presque gratuits. Ces services permettent de sous-traiter des fonctions majeures de notre business en

–          Automatisant des activités spécifiques

–          Fournissant des capacités de communication, de vente ou de marketing

–          Réduisant l’effort demandé par des tâches qui demandent beaucoup de temps

–          Gérant des tâches complexes qui demanderaient normalement beaucoup de temps

Bruce Judson prend l’exemple de Gourmet Gatherings, une startup californienne spécialisée dans l’organisation d’événements culinaires pour les entreprises et pour les particuliers. Cette startup organise plus de 100 événements par an mais n’est gérée que par deux personnes ! Gourmet Gatherings utilisent une combinaison de technologie et de fournisseurs indépendants pour gérer les appels entrants, la planification, les réponses par email. Dans la plupart des cas, ces fournisseurs sont eux aussi des entrepreneurs « go-it-alone » qui se sont spécialisés dans un service rendu à de multiples entreprises.

Dans l’économie extrêmement compétitive d’aujourd’hui, il faut avoir la liberté de se concentrer sur les aspects de notre business qui sont les plus importants, c’est-à-dire qui permettent de l’améliorer. Notre but doit être clair, et tout ce que nous entreprenons doit servir à atteindre ce but. Il faut être capable de se protéger des demandes régulières qui nous éloigneraient de la réalisation de cet objectif, et aussi de faire le point à intervalle régulier sur nos actions pour voir si notre comportement est en adéquation avec notre objectif. C’est en réalité très difficile pour un entrepreneur de ne pas tomber dans l’excès : réfléchir sans cesse à quelles orientations stratégiques l’entreprise va pouvoir prendre est plus séduisant que de mettre le nez dans les opérations au jour le jour, malgré le fait que ce sont ces dernières qui vont permettre à l’entreprise de croître à court terme.

En sous-traitant au maximum, nous sommes virtuellement capables de travailler 300 heures par semaine. Développer un business avec succès demandera certainement de notre part de travailler dur. Mais si nous travaillons dur sans résultat visible avec toutes les possibilités de sous-traitance aujourd’hui, alors nous avons besoin d’affiner nos systèmes et de nous concentrer sur les actions où nous pouvons faire la différence. Il est essentiel de mesurer nos progrès par les résultats, et non pas par le nombre d’heures que nous avons passées pour l’atteindre.

Finalement la sous-traitance n’est qu’une façon de se garder du temps et de l’énergie pour penser et agir sur les leviers qui vont faire grandir notre business dans une semaine et dans un mois.

La sous-traitance ne doit pas être réservée seulement aux fonctions de l’entreprise qui ne sont pas critiques. Au contraire ! Il ne faut jamais oublier que le but de l’entreprise est de répondre aux besoins des clients. Cette réponse est la somme de toute les expertise de notre entreprise, que ces expertises soient gérées par nous directement ou en sous-traitance. De nombreuses firmes sous-traitent énormément de métiers car elles souhaitent elles aussi bénéficier des expertises d’entreprises très spécialisées. Pourquoi pas nous ?

Pour déterminer si la sous-traitance est pertinente pour nous, il suffit de se poser la question suivante : même si une fonction est critique pour mon business, peut-elle être gérée aussi bien, ou mieux et moins cher par un service disponible.

La dernière pièce du puzzle consiste à mettre l’accent sur l’amélioration continue du produit ou du service que nous proposons. Tester, tester encore, est essentiel, encore plus dans une entreprise « go-it-alone », où le temps est limité. A nous de nous consacrer à ces tests en priorité, quand toutes les autres fonctions sont sous-traitées. Cette attitude d’expérimentateur suggère que rien ne sera parfait du premier coup : en conséquence les entrepreneurs « go-it-alone » limitent le risque dans tout ce qu’ils font, et réalisent les choses le plus rapidement possible.

Nous sommes réellement passés dans une économie « plug-and-play » : des services internet coûtent quelques dollars par mois aujourd’hui, alors qu’il y a quelques années les mêmes services coûtaient des millions à implémenter dans les entreprises. Cette nouvelle économie témoigne de l’explosion des ASP (Application Service Provider). Un ASP est un service de tout type (de la gestion des forces de ventes – Salesforce, de la gestion de la paie – ADP, …) disponible instantanément sur Internet, où l’utilisateur n’installe aucun logiciel et paye pour le service via un abonnement.

Les ASP sont intéressants, d’abord parce qu’ils sont faciles à utiliser. Puis ils ont un modèle financier partagé : le service est développé une fois, puis partagé entre des milliers d’utilisateurs, donc les coûts sont bas.  Enfin, toutes les améliorations du produit sont immédiatement disponibles pour tous les utilisateurs.

Il existe aujourd’hui des milliers de services ASP presque gratuits pour toutes les activités imaginables : ressources humaines, ventes, finances, service client, email, marketing, achats, collaboration… Cette explosion des ASP en fait la colonne vertébrale des business go-it-alone. Un entrepreneur n’a plus qu’à décider quelle activité il veut mener et d’effectuer un effet de levier sur ses propres compétences en sous-traitant tout le reste à des ASP.

Ces ASP ont un autre effet : rendre la compétition avec les plus grandes sociétés plus faciles pour les petites entreprises.

D’autres avantages peuvent être listés :

–          Retour rapide sur investissement : les ASP peuvent se mettre en place en quelques jours avec un temps de formation minimal

–          Aucune infrastructure requise : tous les services sont en lignes

–          Prix imbattable

–          Scalabilité illimitée

Les entrepreneurs n’ont même plus à avoir peur de mettre en œuvre de nombreux ASP car il existe des ASP dont le but est d’intégrer tous les ASP de l’entreprise.

Pour clore cette discussion sur les ASP, Bruce Judson insiste sur le fait que Amazon, eBay, Google et Yahoo!, à l’époque de l’écriture du livre, sont les quatre entreprises Internet les plus en réussite, opèrent toutes des ASP destinées aux entrepreneurs go-it-alone. Le service de ventes eBay, AdWords, AdSense, Yahoo ! Merchant Solutions, Amazon Affiliates Program… ces entreprises augmentent même leurs propres profits en rendant très simples les opérations pour l’entrepreneur go-it-alone, avec un modèle de revenu partagé.

Bruce Judson pense que nous sommes rentrés dans une ère de spécialisation, notamment dans la vente et dans les fonctions business, grâce au web et aux ASP. Il est maintenant possible d’ouvrir une boutique en ligne très spécialisée car on peut s’adresser à beaucoup plus de clients qu’avant. Dans les entreprises, le process de « unbundling » fait qu’il existe un ASP très spécialisé pour chaque fonction métier : l’entreprise abandonne certains de ses métiers pour les confier à des ultra-spécialistes qui les gèrent pour elle.

Une startup peut donc se mettre au travail presque instantanément grâce aux ASP et déterminer la viabilité de son business encore plus rapidement.

Bruce Judson cite une interview donnée par Michael Dell, CEO de Dell, en 1998 à la Harvard Business Review. A ses débuts, l’entreprise Dell a compris qu’elle ne pourrait pas se permettre de créer toutes les chaînons de la chaîne de valeur. Ils ont préféré utiliser les investissements réalisés par d’autres pour se concentrer sur la livraison de solutions et de systèmes aux clients.

La vision de Dell était d’avoir une entreprise virtuellement intégrée. L’entreprise grossit plus vite à travers son réseau de sous-traitants. Il y a moins de choses à gérer, moins de choses qui peuvent mal tourner. De plus, cela donne la capacité à l’entreprise de négocier les meilleurs prix et de changer de fournisseurs au cas où ils ne sont plus capables d’offrir les meilleurs services dans leur catégorie. Ainsi Dell avait trouvé une façon de tricoter un système qui minimise l’utilisation de la trésorerie de l’entreprise tout en minimisant les risques. Là où Dell apportait de la valeur était dans le fait de comprendre les goûts changeant des clients et de satisfaire leurs besoins continuellement.

 

Chapitre 4 : Faisons ce que nous savons le mieux faire

 

Nous avons peut-être la meilleure des idées business, mais nous sommes peut-être la pire des personnes pour l’exécuter. Pour réussir, nos compétences doivent s’aligner avec nos idées. Ce chapitre est divisé en trois parties. La première partie, Choisir notre idée business, s’attaque aux méthodes pour trouver les bonnes idées. La deuxième partie, Ce que l’on fait de mieux, explique et explore l’idée de compétence noyau pour les entrepreneurs go-it-alone. La troisième partie, Notre idée est-elle en adéquation avec notre compétence noyau, décrit des méthodes pour analyser l’efficacité de nos compétences pour l’idée business que nous aurons retenu.

 

Choisir notre idée business

Pour trouver une idée, il n’y a rien de mieux que de piocher dans sa propre vie et dans les problèmes que nous rencontrons tous les jours. En fonction de la manière dont nous résolvons ces problèmes quotidiens, il y a peut-être la matière à monter une entreprise. Les entreprises sont souvent crées par des personnes qui développent un produit pour eux-mêmes ou des amis proches. Une technique pour trouver des idées est par exemple de prendre des notes, pendant un mois, de tous les problèmes que nous rencontrons, même les plus insignifiants, ou de toutes les choses qui font naître de la frustration, ou de tous les moments où notre intuition nous dit qu’il y a peut-être une meilleure façon. Si nous résolvons ce problème pour nous, qui sait, nous venons peut-être d’ouvrir la voie pour une nouvelle carrière.

Une autre façon de trouver des idées est de prendre un produit ou service existant et de se demander s’il pourrait fonctionner ailleurs.  Par exemple, John Osher, l’inventeur de la Spin Pop, une sucette pour les enfants qui tourne toute seule dans la bouche, déclina le concept en Spin Brush, où la fameuse brosse à dents électrique dont la brosse tourne dans la bouche. Il revendit le concept à Procter & Gamble pour 475 millions de dollars.

Où est-ce que le « unbundling » est possible ? Nous pouvons également chercher dans des fonctions ou des services existants qui peuvent être cassés en plusieurs services plus efficaces, moins chers, plus rapides…

Faire mieux qu’un produit ou service existant ? Pourquoi inventer de nouvelles choses si nous pouvons faire mieux que ce qui existe déjà ? Attention cependant, il faut non seulement être sûr que notre produit ou service sera suffisamment meilleur pour justifier la transition vers notre offre des gens déjà équipés, mais il faudra en plus être sûr que nos concurrents sont incapables de mettre à niveau rapidement leur offre.

Des idées business peuvent également être décelées dans les industries qui sont en plein dysfonctionnement. Apparaître comme l’entreprise qui a enfin la solution à des vieux problèmes est très puissant.

D’autres idées business peuvent être trouvées dans les « poubelles » de certaines entreprises. L’auteur prend l’exemple de Synapse Group, qui fut la première entreprise à comprendre l’utilité en termes de ventes d’utiliser les tickets de caisse pour convoyer des messages marketing, des coupons de réduction. De même, tous les grands groupes pesant des milliards de d’euros délaissent chaque jour des projets qui peuvent générer des millions mais qui sont trop petits pour eux. Mais ce genre de projets est juste parfait pour les entrepreneurs go-it-alone.

Une autre façon de trouver des idées business est de définir une nouvelle manière de faire payer les clients. Certaines industries peuvent sembler chancelantes jusqu’à ce qu’un nouvel acteur débloque la situation et attire de nouveaux clients grâce à un modèle économique très intéressant, qui élimine les risques pour les clients.

Les discussions sur les ASP depuis le début du livre montrent bien qu’une autre façon de trouver des idées est de transformer un produit existant en service avec abonnement mensuel par exemple. Des produits peuvent être groupés ou redéfinis au sein d’un nouveau service.

Parfois nous réalisons des tâches qui nous demandent beaucoup de temps : s’il n’existe pas d’entreprise capable de réaliser cette tâche pour nous, alors il existe peut-être une opportunité business. Une entreprise à qui on sous-traiterait ce type de tâche a peut-être une raison d’être.

 

Ce que l’on fait de mieux

Il y a une abondance de bonnes idées. Le mot « trouver » n’est donc pas moins valable que le mot « choisir » parmi toutes les bonnes idées existantes. Comme nous pouvons choisir, alors nous pouvons nous orienter vers une idée qui pourra prendre avantage de nos compétences.

Au centre de toutes les entreprises go-it-alone il y a l’expertise du fondateur. Le business ne pourra pas réussir si cette expertise n’est pas mise en œuvre. Réussir dans son projet d’entreprise c’est comprendre comment nos compétences, notre expertise, va pouvoir être mise en œuvre dans la vie de l’entreprise.

Bruce Judson introduit le concept de compétence noyau pour une entreprise, à savoir un ensemble de compétences et de technologies qui permettent à une entreprise de fournir un bénéfice particulier à des clients. Pour une entreprise go-it-alone, c’est tout simplement ce que fait de mieux le fondateur. Une compétence noyau doit remplir trois critères : une valeur pour le client, une différenciation par rapport à la compétition, une extensibilité pour imaginer demain de nouveaux produits ou services.

 

Notre idée est-elle en adéquation avec notre compétence noyau ?

Nous avons peut-être identifié une grande idée, mais cela ne veut pas dire que c’est une grande idée pour nous. Pour réussir, nous allons devoir atteindre un niveau d’excellence dans ce que nous allons faire, ce qui signifie que nous allons devoir faire uniquement ce que nous savons faire de mieux.

Pour identifier sa compétence noyau, l’auteur conseille de bien nous observer pour voir quand nous faisons l’objet de réactions spontanées, d’apprentissage rapide et de satisfactions diverses : ce sont souvent des indices forts pour détecter nos talents.

 

L’auteur insiste vraiment sur l’importance du fait d’avoir notre compétence noyau en adéquation avec le domaine que nous souhaitons investir avec notre entreprise. Nous aurons beaucoup plus de chances de réussir si nous sommes naturellement compétents dans le domaine que nous visons. De plus, nous sommes plus enclins à apprécier de faire les choses pour lesquelles nous avons un talent naturel. C’est nécessaire pour générer de la passion et de l’énergie : nous en aurons besoin pour réussir.

Une question qui émerge est la nécessité d’être un expert pour faire réussir notre entreprise. Bruce Judson explique que plus important que l’expertise, c’est la capacité à apprendre rapidement qui va permettre à l’entrepreneur go-it-alone de réussir. L’expertise n’est donc pas nécessaire au lancement tant que l’entrepreneur est capable d’apprendre rapidement pour devenir un expert dans des temps courts.

 

Chapitre 5 : Comment créer notre système business

 

Il est réellement possible de magnifier nos compétences en une entreprise qui fonctionne et qui réussit, en suivant ces principes simples :

–          Faire effet de levier sur notre compétence noyau à travers une répétabilité tenace

–          Identifier les métriques importantes

–          Faire travailler le temps pour nous plutôt que contre nous

–          Tirer avantage des effets d’échelle

–          Suivre la règle des 60%

–          Construire de manière flexible

–          Créer notre propre chance

 

Faire effet de levier sur notre compétence noyau à travers une répétabilité tenace

L’auteur prend exemple sur l’entreprise 1800mylogo.com, aujourd’hui gologos.com, qui est pour lui le parfait exemple de l’entreprise qui a réussi à rendre son expertise répétable à foison. 1800mylogos propose à ses clients, généralement des entreprises, de leur créer un logo. Après avoir acheté un package, les clients ont accès à une base de logos génériques sur le site internet, en choisissent un et ont le droit à trois aller-retours de commentaires pour personnaliser leur logo selon leurs envies.

1800mylogo est une initiative extrêmement intéressante, car elle répond aux souhaits des clients de payer un prix fixe pour la création de leurs logos, tout en ayant droit de regard sur le process de création, le tout à travers une interface web qui permet d’automatiser le process.

 

Identifier les métriques importantes

La plupart des entreprises échouent car elles n’ont pas su faire effet de levier sur les compétences capables de leur apporter les plus grands bénéfices.

Bruce Judson demande d’identifier les métriques les plus importantes de notre entreprise en se posant la question suivante : si nous pouvions sélectionner un seul ratio, profit en fonction de ‘x’, à augmenter systématiquement dans le temps, quel ‘x’ aurait le plus grand impact sur le moteur économique de notre entreprise ?

Si nous ne sommes pas capables de répondre à cette question, alors nous ne sommes pas prêts à se lancer. Prioriser son temps et son énergie est extrêmement important. Nous n’aurons pas toujours le temps d’examiner tous les coûts et toutes les données de notre business, ainsi nous devons être capables d’évaluer rapidement notre situation et de réagir en cas de problème.

 

Faire travailler le temps pour nous plutôt que contre nous

Une fois que l’entreprise génère seule de l’argent, de manière autonome, nous aurons alors réussi à transformer le pire ennemi des startups, le temps, en un allié. Bien sûr la pression sera alors de croître. Mais nous pourrons alors prendre un peu plus de temps pour arriver à construire le business de manière appropriée sans être stressé par une quelconque deadline financière.

 

Tirer avantage des effets d’échelle

Quand nous créons notre entreprise, nous devons immédiatement nous demander si nous serons capables de tirer avantage des effets d’échelle. Cela signifie que notre croissance ne dépendra pas du fait de devoir embaucher d’autres personnes, que nous pourrons réaliser nous-mêmes le travail supplémentaire sans perte de qualité, et que la complexité restera à un faible niveau malgré l’augmentation des dossiers clients à traiter.

Ce concept est différent des économies d’échelle, qui signifient que l’entreprise dégage encore plus de valeur quand elle atteint une certaine taille.

Les effets d’échelle offrent naturellement de nombreux avantages à l’entreprise : plus l’entreprise est importante, plus elle devient significative sur son marché. Ainsi les fournisseurs, prospects et clients ne peuvent plus décliner les contacts de notre entreprise. L’entreprise va également gagner plus en négociant des meilleurs prix avec ses fournisseurs. L’entreprise commencera à générer d’elle-même de la publicité positive et sera approchée en conséquence par de nouveaux prospects. Enfin les entreprises qui dépendent de la nôtre ont tout intérêt à voir perdurer notre succès, ce qui devrait nous permettre de négocier des arrangements financiers plus équilibrés (paiements plus rapides…).

 

Suivre la règle des 60%

La règle des 60% dit que la meilleure solution est de tout automatiser à l’exception de la compétence noyau de notre entreprise, en utilisant des services plug-and-play presque gratuits, même quand ces services ne proposent que 60% des fonctionnalités que nous recherchons. Cela n’a pas de sens, en tout cas pour un entrepreneur go-it-alone, de payer pour le design de nouvelles solutions quand il existe des solutions inférieures mais à des prix extrêmement bas sur le marché.

Si malgré cette règle nous sommes toujours en train de réaliser certaines tâches spécifiques qui ne servent pas à faire progresser l’entreprise vers sa viabilité, alors il convient de se poser quatre questions :

–          A-t-on épuisé toutes les possibilités de sous-traitance pour cette activité et trouvé qu’aucune alternative n’est possible ?

–          Est-ce que l’activité en elle-même est cruciale ?

–          Si nous ne réalisons pas cette tâche, en quelle mesure notre entreprise sera pénalisée ?

–          Est-il possible d’imaginer que cette activité puisse être sous-traitée dans le futur ?

Cette dernière question est importante pour Bruce Judson, qui explique que c’est très différent de faire quelque chose quand on sait qu’on aura à le faire toute notre vie plutôt que de faire quelque chose quand on sait qu’on pourra le faire sous-traiter dans le futur.

Si la base du succès de notre entreprise réside dans un domaine, alors il faut absolument et presque exclusivement se consacrer à ce domaine même si cela veut dire que les autres activités seront délaissées et mal réalisées.

Il y a bien sûr des exceptions à cette règle, notamment pour les activités front-office où les clients sont impliqués. Un excellent suivi et un excellent service client sont essentiels dans la réussite d’une entreprise.

Il y a d’autres aspects à cette règle des 60% :

–          Comme l’activité de notre entreprise va certainement être modifiée en profondeur très rapidement, alors il est bien plus important d’être flexible que de chercher à réaliser des tâches à la perfection

–          La vitesse avec laquelle nous entrons sur le marché est un énorme avantage qui bat l’avantage de la perfection

–          Les ASP auxquels on sous-traite certaines tâches améliorent également leurs produits et avec le temps vont passer de 60% à peut-être 80% des fonctionnalités que nous attendons

–          Dans le temps, n’importe quelle tâche peut être mise en routine, ainsi nombreuses sont les entreprises go-it-alone qui utilisent des travailleurs à temps partiels auxquels elles confient des tâches très consommatrices en temps.

 

Construire de manière flexible

Le monde du business s’est incroyablement accéléré. Il n’est désormais possible de planifier qu’une seule chose : le fait que tous nos plans vont changer. Utiliser les ASP pour obtenir cette flexibilité est un incroyable atout.

 

Créer notre propre chance

Louis Pasteur disait : « La chance favorise seulement les esprits qui sont préparés ».

Ainsi la chance se provoque. D’abord il convient d’adresser les besoins de notre marché cible, tout en se préparant à pouvoir capitaliser sur n’importe quel intérêt pour notre activité de la part d’un nouveau marché.

 

Chapitre 6 : Les mythes au sujet des start-ups

 

Le but de ce chapitre n’est pas de minimiser les difficultés et les efforts que doivent fournir les entrepreneurs face à ces difficultés. Néanmoins, Bruce Judson reconnaît qu’il existe de nombreux mythes très vivaces autour du métier d’entrepreneur qu’il convient de « démystifier ».

Ces mythes ont presque réussi à nous convaincre que les personnes qui ne sont pas prêtes à risquer tout ce qu’elles possèdent, à travailler 90 heures par semaine, à lever des millions d’euros de la part de société de capital-risque, ne peuvent pas monter d’entreprises.

Les quatre mythes les plus importants sont :

–          Cela ne peut pas exister car je n’en ai pas entendu parler dans les journaux

–          Il faut prendre des risques incroyables pour atteindre le succès

–          La taille du parking de l’entreprise est important (en d’autres termes, plus l’entreprise recrute, plus elle a de chances de réussir)

–          Les vraies entreprises bénéficient de fonds de sociétés de capital risque.

 

Cela ne peut pas exister car je n’en ai pas entendu parler dans les journaux

Une des raisons pour lesquelles nous n’entendons pas parler des succès des entrepreneurs solos est que ces derniers cherchent délibérément à ne pas se faire entendre. Toute publicité est sans doute bénéfique mais présente un risque important en permettant à des concurrents potentiels d’identifier un marché prometteur.

 

Il faut prendre des risques incroyables pour atteindre le succès

La plus grande partie de ce livre est justement dédiée au fait de montrer comment les entrepreneurs go-it-alone gèrent et limitent le risque associé au lancement de leur entreprise. Ils font ça de mille façons différentes : en récoltant les retours de leurs clients en testant et testant encore leurs concepts avant de s’engager fortement dans leur business, en choisissant des domaines business qui sont assez flexibles pour permettre de changer ses plans en cas de besoin, en lançant des produits à bas prix ou des extensions de services pour ne pas dépendre d’une seule ligne de revenus…

Lancer une entreprise ne veut pas dire prendre des risques énormes. Bruce Judson nous demande d’ailleurs, à tous les stades de notre business, de nous demander comment nous pouvons diminuer les risques.

 

La taille du parking de l’entreprise est important (en d’autres termes, plus l’entreprise recrute, plus elle a de chances de réussir)

Il semble que le nombre d’employés d’une entreprise apparaît comme important pour les gens. L’auteur suggère que c’est directement hérité  du Moyen-Age, où la puissance d’un seigneur était évaluée par le nombre de chevaliers qu’il avait à ses ordres. En réalité, aujourd’hui nous sommes rentrés dans une nouvelle ère dans laquelle les vieilles mesures de succès ne s’appliquent plus forcément.

 

Les vraies entreprises bénéficient de fonds de sociétés de capital risque.

Les gens pensent également que nous ne sommes pas à la tête d’une vraie startup tant qu’un fond de capital risque n’a pas mis de l’argent dans notre entreprise. Il est temps d’abandonner ce mythe. Il est aujourd’hui complètement possible de construire un business viable sans lever des fonds. Penser autrement est remettre en cause notre capacité à réussir par nous-mêmes.

 

Chapitre 7 : Pourquoi nous ne voulons pas être un consultant indépendant ou un franchisé

 

En général, un consultant indépendant est un individu avec une expertise particulière qui gagne sa vie à travers des missions plus ou moins longues pour des entreprises. Le consultant indépendant a finalement un plus grand contrôle sur son temps et n’a pas besoin de se prêter au jeu de la politique corporate.  En théorie, un consultant indépendant a une vie plus facile et un revenu plus élevé à cause de cette expertise spécifique qu’il peut apporter sur des projets précis.

L’éclatement de la bulle Internet a montré les limites de l’idée d’une large classe de consultants indépendants. Soudainement, il n’y avait plus de travail pour ces personnes. Ils furent les premiers à être « renvoyés ».

Au contraire, les entrepreneurs go-it-alone ont de nombreux avantages comparés au statut de consultant indépendant :

–          Ils détiennent leur entreprise, ce qui leur permet de capturer la valeur entière de leurs idées, contrairement aux consultants indépendants, qui, peu importe leur rémunération, n’arriveront jamais à capturer la valeur entière de ce qu’ils apportent à l’entreprise pour laquelle ils travaillent. Virtuellement, il n’y a aucune limite aux récompenses d’un entrepreneur go-it-alone.

–          Ils construisent un capital : une entreprise qui a du succès est plus qu’un travail, c’est un actif qui, si le fondateur le décide, peut être vendu.

–          Dans les mauvais moments, l’entrepreneur go-it-alone a toujours un métier alors que les consultants indépendants passent leur temps à chercher du travail.

Bruce Judson s’attaque aussi au principe de la franchise. La franchise a des bénéfices reconnus :

–          Le business model est prouvé, ainsi les risques associés au fait de démarrer un business franchisé sont moindres que si nous démarrons une entreprise de zéro

–          Par nature, les franchises sont des business répétables de manière systématisée, ainsi la partie la plus importante de la franchise est le manuel qui donne la procédure pour se développer

–          Les franchises bénéficient des efforts marketing qui ont déjà été créés par l’entreprise, ainsi que de la reconnaissance globale de la marque

–          Les franchises ont accès aux fournisseurs à des prix plus bas parce que l’opérateur national leur achète en gros pour toutes les franchises

–          Enfin les franchisés ont le droit à des formations et des structures de support.

Malgré ces bénéfices, Bruce Judson explique que tout n’est pas rose avec les franchises :

–          Les franchises sont par nature le concept de suivre les idées et les règles fixées par un autre. Les franchisés perdent un des éléments les plus importants dans le fait de lancer une entreprise go-it-alone : faire effet de levier sur ses compétences uniques, bien que les exceptions existent

–          Les nombreuses règles associées à la franchise signifient que nous avons toujours un supérieur, l’indépendance n’est pas réelle

–          Les franchises ont très peu de flexibilité, car les franchisés font le pari qu’un business qui a démontré sa valeur va continuer à être un succès dans un monde ultra-compétitif

–          Les franchises, comme les business traditionnels, demandent souvent un gros investissement de départ pour l’achat de la licence et pour démarrer

–          Enfin les franchises impliquent souvent des canaux de distributions standards qui ne demandent pas ou peu de diplômes. Après tout, si un business est complexe et ne peut pas être répliqué facilement, alors il ne peut probablement pas être franchisé. Le challenge intellectuel peut donc être très limité.

 

Chapitre 8 : Gérer la sous-traitance extrême

 

Ce chapitre adresse les trois questions majeures soulevées par l’utilisation de la sous-traitance d’une manière extrême :

–          Pour faire effet de levier sur ce que nous savons faire de mieux et atteindre la concentration nécessaire pour créer de la valeur ; comment décider ce qui doit être sous-traité et ce qui doit être géré par nous ?

–          Est-ce qu’il existe des façons spécifiques d’opérer nos efforts de sous-traitance pour que nous puissions tirer les plus grands bénéfices de ce système ?

–          Est-ce qu’il y a des stratégies business ou des innovations spécifiques qui sont particulièrement efficaces quand elles sont combinées avec la sous-traitance extrême ?

Par définition, la sous-traitance extrême demande de notre part une grande capacité à déléguer. De grandes parts de notre entreprise vont être déléguées à d’autres. Ce n’est pas facile à accepter pour de nombreux entrepreneurs qui sont des « contrôlants » et qui ont beaucoup de mal à déléguer.

Bruce Judson conseille de commencer avec un biais, qui est que nous voulons sous-traiter toutes les fonctions possibles de notre entreprise. Puis il faudra nous poser à nous-mêmes deux questions :

–          Fait-on confiance à des sous-traitants pour gérer ces fonctions ?

–          Est-ce que le fait de sous-traiter va rendre plus facile pour nous le fait de coordonner notre système business en entier ?

Si les deux réponses sont oui, plus aucun doute, il faut sous-traiter.

La sous-traitance ne se limite pas qu’à l’utilisation d’ASP. Après tout nous voulons utiliser notre temps et notre énergie pour atteindre les résultats les plus importants. La sous-traitance signifie que nous pouvons employer des travailleurs à temps partiel pour gérer des tâches répétitives, engager un centre d’appels pour gérer les commandes par téléphone, passer des contrats avec des entreprises distinctes pour gérer tout ce qui va de la manufacture à la logistique de nos produits.

Une façon de déterminer quelles sont les activités nous allons sous-traiter est de réaliser une carte de tout ce qui se passe dans notre business, du début jusqu’à la fin, puis de se demander quelles sont les fonctions uniques qui permettent à notre business de créer de la valeur pour les clients et d’être compétitif sur le marché. Tout ce qui ne remplit pas ce critère devrait être sous-traité.

Si nos prévisions concernant nos tâches quotidiennes s’avèrent trop consommatrices de temps, c’est sans doute également parce que nous n’avons pas encore assez sous-traité.

Une fois que le business est en route, la maintenance administrative de tous ces sous-traitants et de notre entreprise au sens large ne devrait pas nous prendre plus d’une heure. Le reste de notre temps doit être dépensé pour réinventer notre business. Dans les entreprises go-it-alone, cela est souvent lié au fait d’écouter nos clients, qui sont la source des meilleures idées pour améliorer nos produits ou services. Ainsi le contact avec les clients doit être privilégié dans l’utilisation de notre temps. Etudier la concurrence peut s’avérer intéressant.

Il faut également être vigilant par rapport au fait que les clients expriment rarement leur insatisfaction, ils partent tout simplement à la concurrence sans prévenir. Nous devons redoubler d’efforts pour surveiller la satisfaction client pour éviter de les perdre de manière soudaine.

Enfin, une dernière dérive des entreprises go-it-alone est leur capacité à perdre leur focus à mesure qu’elles se développent. Bruce Judson conseille de commencer simple et de rester simple. Nous devons être capables d’expliquer en une seule phrase ce que fait notre entreprise.

 

Chapitre 9 : Evaluer le business que nous proposons

 

Ce chapitre nous donne dix tests pour évaluer de manière réaliste notre idée, notre entreprise et notre business. Un business n’a pas besoin de passer les dix tests pour être valide, mais cela pourra nous donner des indices sur les domaines dans lesquels nous devons retravailler notre idée pour augmenter les chances de succès.

 

Le test de l’ascenseur

Ce test suppose que nous devons être capables d’expliquer notre idée durant le temps que met un ascenseur pour arriver à sa destination (en d’autres termes : en deux phrases). La raison d’être de ce test est que nous devons être très clairs sur notre façon de gagner de l’argent. Cette idée peut sembler évidente, mais en réalité de nombreuses entreprises commencent avec seulement de vagues notions sur les façons dont elles vont gagner de l’argent.

Un dérivé de ce test est le test de la carte de visite : nous devons être capables de décrire le plan de notre entreprise pour gagner de l’argent au dos d’une carte de visite. Cela signifie que nous serons capables d’expliquer ce plan de manière claire à nos employés, clients et actionnaires. L’un des pitchs les plus célèbres de l’histoire du capital risque est celui qui fut donné par Sandy Lerner et Len Bozak, les fondateurs de Cisco Systems : « Cisco networks networks ».

 

Le test des « trois règles maximum »

Ce test consiste à répondre à ces trois questions dans l’ordre :

–          Quelles sont les choses (entre une et trois) qui vont déterminer si nous réussissons ou non ?

–          Avons-nous l’expertise nécessaire pour réaliser ces choses ?

–          Si non, pouvons-nous l’acquérir ?

 

Le test « tu es le client »

Ce test consiste à se mettre à la place du client et de répondre à cette série de questions :

–          Parmi toutes les offres disponibles sur ce marché, est-ce que j’achèterais le produit ou service que cette entreprise offre ?

–          Si oui, pourquoi ?

–          En tant qu’acheteur potentiel, suis-je unique ou existe-t-il d’autres acheteurs comme moi ?

–          Est-ce que j’achèterais le produit ou service au plein tarif ?

–          Est-ce que je l’achèterais facilement ou rapidement ? Est-ce que je l’achèterais immédiatement ou aurais-je besoin d’être éduqué au sujet de cette offre ?

De retour dans notre rôle d’entrepreneur, il faudra alors se demander si nous avons suffisamment prévu de temps et d’efforts pour répondre à ces questions de nos clients.

 

Le test « différenciation et hégémonie de marché »

Bruce Judson déconseille fortement d’essayer de capter un faible pourcentage de la valeur d’un marché déjà très encombré par la compétition. Il vaut mieux être un gros poisson dans un petit lac qu’un petit poisson dans un grand lac.

Il faut définir son marché, même si c’est un petit segment  d’un marché bien plus large, pour avoir un argument distinct de la compétition et nous permettre de dominer ce marché.

 

Le test de l’invention à son compte

Un des risques de toute entreprise est qu’un fournisseur ou un partenaire soit capable de proposer le même produit ou service que nous, à une qualité supérieure ou un prix inférieur, en se basant sur ses infrastructures et base clients déjà existante. Cela veut dire que nous devons évaluer la capacité de nos fournisseurs et partenaires à proposer ce que nous proposons sous de meilleures conditions.

 

Le test « double tes coûts »

Ce test permet de savoir quelle marge d’erreur nous sommes susceptibles de pouvoir encaisser. Il est réalisé en répondant aux questions suivantes :

–          Si je double mes coûts, est-ce que ma proposition de business est toujours valable ?

–          Si mes revenus sont diminués de moitié par rapport à ce que j’avais prévu la première année et que mes coûts sont doublés, est-ce toujours une bonne idée ?

Les meilleures idées business nous permettent d’avoir de la place pour nos erreurs.

 

Le test de dépendance

Une source de risque est de trop dépendre d’un client. Une règle rapide est d’éviter qu’un seul client représente plus de 35% de notre chiffre d’affaires. Plus largement, les entreprises go-it-alone s’inscrivent généralement dans une chaîne d’activités et sont parfois dépendantes d’une ou plusieurs autres entreprises dans la chaîne. Le test de dépendance consiste à se demander si notre entreprise est trop dépendante d’une autre, dans le sens où elle peut très facilement remettre en cause nos profits ou si notre entreprise est en danger si l’autre décide de ne plus faire d’affaires avec nous.

 

Le test « de la survie sans nous »

Avec le temps, nous allons être capables de systématiser de plus en plus de parts de notre business. Le business pourra alors exister sans nous et aura une valeur de marché qui ne dépendra pas de nos compétences. C’est bien sûr le but à atteindre pour toute entreprise : devenir un actif qui peut très facilement être revendu à d’autres sans notre présence pour le faire fonctionner.

 

Le test des « nombreux canaux de revenus »

Une méthode classique pour diminuer les risques est la diversification, ce qui veut dire qu’une entreprise peut générer du revenu de nombreuses sources. Une entreprise qui a cet avantage gagne en valeur car elle diminue ses risques au cas où l’une de ses sources de revenus vient à se tarir.

 

Le test de vulnérabilité

C’est ici l’approche du pire :

–          Qu’est-ce qui pourrait tuer notre entreprise soudainement ?

–          Est-ce probable ?

–          Comment sommes-nous préparés aux réactions des compétiteurs potentiels ?

–          Est-ce que des compétiteurs ont la capacité de donner le coup fatal à mon entreprise ?

–          Pourquoi est-ce que les compétiteurs existants n’ont-ils pas encore réagi à mon entrée sur le marché ?

 

Chapitre 10 : Quand quitter notre travail

 

L’avantage des entreprises go-it-alone est que le capital à investir au lancement est assez restreint, en général entre 2 000 et 20 000 euros. L’autre avantage est que les entrepreneurs n’ont nul besoin de quitter leur travail pour commencer à tester leurs idées, produits ou services sur des clients potentiels. L’idée est ainsi de limiter le temps entre le lancement de l’entreprise et le moment où nous mettons la main sur la forme définitive de notre produit ou service. Même Einstein a gardé son travail au Bureau suisse des brevets alors qu’il écrivait ses premières théories physiques.

Garder son travail est confortable dans le sens où nous pouvons tester sereinement nos idées car nous n’avons pas besoin qu’elles fonctionnent pour se payer à manger le soir. Ce n’est pas facile de cumuler les deux activités, mais Bruce Judson confesse préférer perdre quelques heures de sommeil plutôt que d’augmenter son stress et ses risques.

Bruce Judson explique que nous ne vivons plus dans cette fabuleuse époque où les employés devaient l’absolue fidélité à leur supérieur. Les entreprises peuvent se séparer d’employés très rapidement, il est donc normal qu’en retour les employés développent des « bateaux de sauvetage » pour garder un peu plus de contrôle sur leurs carrières et leurs finances. Bien sûr, il convient d’éviter d’en parler au travail : notre projet d’entreprise doit rester de l’ordre de la vie privée.

Bruce Judson rencontre de plus en plus des modèles d’entreprises « go-it-alone » opérés par un des époux dans un couple. L’autre époux continue à travailler, le temps que le business décolle. Une fois que l’entreprise est bien lancée, le second époux abandonne lui aussi son travail pour se consacrer à l’entreprise.

Les seniors sont également sur les rangs quand il s’agit de lancer des entreprises « go-it-alone » : ils ont généralement une bonne assise financière qui leur permet d’avoir du temps avant de voir leur business décoller et sont également très disponibles.

 

Chapitre 11 : La course aux liquidités et pourquoi les sociétés de capital-risque ne sont pas faites pour nous

 

La communauté business fait correspondre à tort les startups avec l’investissement en capital risque. Cela a mené au mythe de que seules les vraies startups sont financées par des business angels. En fait, même les business angels expliquent qu’ils ne procèdent à des investissements que dans des cas très précis.

Il faut penser les investisseurs comme des personnes qui gèrent leur argent : ils sont très rationnels et ne cherchent qu’une seule chose : avoir un retour sur investissement le plus haut possible.

De plus, en moyenne, les fonds d’investissement ont une espérance de vie de 10 ans. Ce qui veut dire que la période moyenne que s’accorde un business angel pour générer des liquidités est comprise entre 3 et 6 ans. L’entreprise dans laquelle il a investi doit nécessairement grandir très vite. C’est pour cette raison que de tels investisseurs se limitent généralement à des secteurs d’activité très précis : les télécommunications, la santé, la recherche pharmaceutique, le logiciel, les media…

Le secteur dans lequel nous opérons notre business va très certainement décider de la façon dont nous allons réussir à trouver des fonds. Dans une industrie peu populaire auprès des sociétés de capital risque, nos chances sont faibles d’attirer les business angels. Cela ne sert à rien d’aller les courtiser si nous ne voulons pas croître vite, si nous ne voulons pas manager beaucoup de personnes, si nous ne voulons pas partager le contrôle de notre entreprise avec des investisseurs.

 

Chapitre 12 : Les erreurs arrivent, il faut réussir à apprendre d’elles

 

Apprendre est extrêmement important quand on se lance. Plutôt que de suivre le motto « essayez, et essayez encore », l’auteur conseille de suivre ce motto reformulé : « essayez, puis arrêtez-vous et réfléchissez. Puis essayez encore. »

Nous allons faire des erreurs, tout simplement parce qu’elles font partie du process d’apprentissage des choses qui fonctionnent. La clé est de faire de « bonnes » erreurs, en limitant notre risque.

Les entreprises « go-it-alone » échouent pour trois grandes raisons.

La première est la complexité. Trop de complexité crée des problèmes plus grands qu’elle n’en résout.

La deuxième est… le succès. Quand les choses vont bien, les entreprises ne prennent pas le temps de s’arrêter pour mettre le doigt sur les vraies raisons de leur succès. Elles n’ont pas le temps d’ajuster certaines choses avant qu’il ne soit trop tard. De plus, les entreprises ayant du succès vont stimuler la compétition. Enfin il est naturel de baisser sa garde quand tout va bien. Machiavel disait : «  Une erreur commune de l’homme est de ne jamais anticiper la tempête quand la mer est calme. » Un entrepreneur « go-it-alone » doit s’efforcer de constamment réinventer son business et de comprendre les raisons réelles de son succès.

Ainsi nous devons sans cesse essayer de valider nos hypothèses en parlant avec les clients le plus possible et en surveillant la compétition.

Enfin, une des principales erreurs que commettent les entreprises « go-it-alone » qui rencontrent le succès est de se diversifier trop vite et sans raison. D’une entreprise très concentrée à remplir les besoins d’une petite niche de clients sur laquelle elle peut générer des retours sur investissement très importants, l’entreprise devient un monstre qui attaque trop de marchés à la fois, trop de niches différentes sans générer autant de valeur qu’avant.

 

Chapitre 13 : Soudainement, seulement moi

 

L’ajustement soudain entre le fait de travailler dans une grande entreprise puis de travailler dans une entreprise « go-it-alone » peut être désarmant. Bruce Judson donne quelques conseils dans ce chapitre pour gérer cette transition.

D’abord, contrairement à une entreprise établie où le mouvement des choses (l’inertie dans le sens positif du terme) est difficile à corriger car de nombreuses personnes autres que nous œuvrent pour faire progresser le business, dans une entreprise « go-it-alone » nous avons la responsabilité de… tout. Sans notre impulsion, rien ne se fera tout seul.

Puis il est essentiel de reconnaître que l’effort ne paie pas dans une entreprise « go-it-alone ». Aucun chef ne supervisera nos efforts et nous récompensera pour avoir tenté des choses, même des choses ayant échouées. Une entreprise « go-it-alone » est beaucoup plus darwinienne, dans le sens où seul le succès va payer. Il n’y a plus d’excuse, il n’y a que le succès ou l’échec.

Il faut être également prêt à vendre : nous allons devoir convaincre des gens que notre produit a du mérite.

Il faut aussi se préparer à défendre notre crédibilité : en tant qu’entreprise go-it-alone, nos concurrents seront parfois des grands groupes bien établis qui pourront jouer sur le fait que notre structure n’est pas fiable. Une certaine confiance doit émaner de nous.

Ensuite, contrairement aux entreprise bien établies où le fait d’être payé n’est pas très important (c’est d’ailleurs généralement géré par une entité séparée), c’est décisif au sein d’une entreprise go-it-alone de recevoir ses paiements en temps et en heures. Un bon cash flow est la clé de notre survie.

Le fait d’être entrepreneur go-it-alone ne veut pas dire que nous sommes isolés : nous devons faire vivre notre réseau et rester connecter à nos amis et à d’autres professionnels.

Enfin il ne faut pas avoir peur de demander de l’aide aux autres. Il n’y a pas de honte. Demander une faveur a d’ailleurs plus de chances de réussir chez les gens qui ont déjà répondu à nos demandes par le passé.

 

Conclusion : La peur est notre plus grande ennemie

 

Le dernier obstacle qui empêche les gens de se lancer est sans doute la peur. Mais nous ne pouvons pas laisser la peur décider de tout dans notre vie.

Physiologiquement, la peur est le signe que nous devons rester concentrés sur quelque chose. C’est un sentiment destiné à nous préserver face aux agressions. Nous pouvons utiliser notre passion comme une force pour surmonter notre peur.

Pour surmonter notre peur de nous lancer, nous pouvons :

–          Croire en nous-mêmes (nous pouvons si nous pensons que nous pouvons)

–          Nous associer avec des personnes qui ont confiance en elles et s’éloigner des personnes négatives. La confiance nourrit la confiance

–          Développer la confiance en nous-mêmes

–          Faire face à nos peurs pour gagner du courage

–          Rester très occupés : les personnes occupées ont peu de temps pour s’inquiéter.

Bruce Judson conseille définitivement de nous lancer malgré nos peurs, et de prendre le temps de constater le changement qui s’opérera en nous.

La plupart des entreprises les plus belles ont été lancées dans des périodes de récession, précisément parce qu’elles ne pouvaient réussir qu’à travers une approche innovante et très disciplinée. Si nous pouvons lancer notre business et attirer des clients avec peu de ressources, alors nos chances de succès à long-terme sont fortes. Nous aurons montré que nous pouvons tout gérer. Nous aurons trouvé comment créer de la valeur tout en gardant des coûts faibles, pour garder des prix très attractifs et une certaine flexibilité, sans être dépendants de quelqu’un d’autre pour trouver des fonds supplémentaires. Nous aurons alors prouvé que nous pouvons « go it alone ».

 

Mon avis sur le livre : 

 

Go It Alone ! est une excellente mise en garde quant au fait de se perdre à trop vouloir en faire quand nous voulons lancer notre entreprise. Bruce Judson fait un constat intéressant : les possibilités qui s’ouvrent à nous grâce au perfectionnement des ASP sont très nombreuses. Il n’a en fait jamais été aussi facile que de lancer un service. A mon humble niveau j’en ai eu la preuve en lançant ce blog en quelques heures (de la réservation d’un nom de domaine, de la souscription à un hébergement et à l’installation du module de blog).

 

L’idée est donc de se consacrer seulement à ce que nous savons faire de mieux. C’est même applicable à notre vie dans l’entreprise : refuser tout ce qui ne rentre pas dans notre coeur de compétence et se focaliser sur ce qui produit des résultats. La thèse de ce livre me rappelle le livre « The 80/20 Principle », que j’aurai l’occasion de résumer un peu plus tard dans le Personal MBA.

 

Go It Alone ! est sans aucun doute une bonne introduction à l’entreprenariat et est très inspirant. A lire !