Lecture n°17 : The Path of Least Resistance par Robert Fritz

 

C’est un ovni dans la liste du Personal MBA. The Path of Least Resistance est la 17ème lecture du Personal MBA et la seconde à nous parler de développement personnel après The Power of Less. Dans un style complètement different, délaissant le pratique pour le théorique, Robert Fritz, compositeur de musique, détaille ici le process de création, pour que nous puissions migrer d’un environnement de problèmes à un environnement purement créatif. Une lecture déconseillée après avoir trop mangé à Noël…

 

Introduction

 

Robert Fritz explique dans cette introduction qu’en tant que compositeur de musique, il s’est souvent demandé quelle était cette force mystérieuse qui dépasse la musique et permet à une personne de s’engager dans un processus créatif. Ce livre propose une nouvelle approche de l’art de la création (dans le sens de « réaliser » quelque chose). L’auteur explique que la notion de structure est centrale dans cette nouvelle approche : l’énergie bouge toujours le long du chemin de moindre résistance (« path of least resistance ») et que n’importe quelle tentative pour changer notre vie ne fonctionnera pas si le chemin de moindre résistance ne va pas dans cette direction. Ce livre propose d’apprendre à former de nouvelles structures dans notre vie qui vont nous permettre de diriger le chemin de moindre résistance dans la direction où nous souhaitons vraiment aller.

 

Chapitre 1 : Le chemin de moindre résistance

 

Dès qu’une structure existe, l’énergie bouge à travers cette structure dans le chemin de moindre résistance. En d’autres termes, l’énergie va là où il est le plus facile pour elle d’aller. Comme l’eau dans une rivière, ou comme l’électricité dans une ampoule, l’énergie suit le chemin le plus facile. Robert Fritz explique que c’est strictement identique dans notre vie : nous sommes là où nous sommes actuellement en ayant bougé le long du chemin de moindre résistance.

Le reste du livre est construit sur trois idées.

La première est que nous sommes comme une rivière : nous vivons notre vie en suivant le chemin de moindre résistance. Nous pouvons parfois essayer de changer la direction du courant dans certains domaines de notre vie : notre façon de manger, notre façon de nous comporter avec les autres, … Il est même possible de réussir pendant un moment. Mais à terme, on retournera à nos habitudes et comportement originaux, car notre vie est déterminée par le chemin de moindre résistance.

La seconde idée est tout aussi fondamentale : la structure sous-jacente à notre vie détermine le chemin de moindre résistance, à la manière du lit de la rivière qui détermine le chemin de l’eau qui y coule. A noter que la structure de la rivière reste la même si l’eau y coule ou non. De nombreuses personnes se sentent frustrées dans leur vie car elles essayent de changer et se retrouvent quelques temps après à se comporter comme au début. Si nous ne changeons pas la structure sous-jacente de notre vie, notre vie continuera à s’écouler comme avant.

La troisième idée est qu’il est possible de changer les structures sous-jacentes fondamentales de notre vie.

Il est donc possible d’apprendre à reconnaître les structures à l’œuvre dans notre vie et à les changer pour que nous puissions enfin créer ce que nous voulons vraiment créer.

Mais qu’est-ce qu’une structure ? Les médecins et chirurgiens ont appris à penser le corps humain comme une structure, à savoir un ensemble d’organes qui interagissent ensemble. Tout a une structure sous-jacente. Certaines structures sont physiques, comme un pont, un tunnel, un stade. D’autres structures sont conceptuelles, comme l’intrigue d’un roman ou la forme d’une symphonie. Physique ou non, n’importe quelle structure est composée d’éléments qui interagissent entre eux. Quand ces éléments interagissent, elles préparent des tendances, des inclinaisons vers le mouvement. Certaines structures ne bougent pas, car tous les éléments se tiennent comme des rouages immobiles. La structure détermine le comportement des éléments.

Il y a également des structures dans nos vies, qui déterminent le chemin de moindre résistance. Les structures qui ont la plus grande influence sur nos vies sont composées de nos désirs, croyances, aspirations, et la conception de la réalité. L’étude des structures est indépendante de l’étude de la psychologie. Mais quand nous commençons à comprendre comment les structures fonctionnent et comment appliquer le principe de structure au comportement humain, deux principes se dessinent.

Le premier est que les êtres humains se comportent suivant les structures sous-jacentes de leur vie. Le second est que certaines structures sont plus utiles que d’autres à nous mener vers nos objectifs. La plupart des gens croient que s’ils changent leur comportement, ils pourront changer les structures dans leur vie. En réalité, c’est l’opposé qui est vrai. L’homme n’est pas une mécanique, chaque personne est un individu rare et spécial. Mais chaque personne est soumise au pouvoir des structures.

Dans la vie de certaines personnes, les structures mènent à un comportement oscillatoire : ils progressent, puis régressent, puis progressent à nouveau, et ainsi de suite. Robert Fritz annonce qu’il n’existe aucune solution psychologique pour se sortir d’une telle structure. Changer son comportement ne servira à rien.

Quand nous sommes en train de résoudre un problème, nous prenons des actions pour que quelque chose s’en aille : le problème. Quand nous sommes en train de créer, nous prenons des actions pour que quelque chose arrive : la création. Changer la structure sous-jacente de sa vie est un acte de création, la création de nouvelles structures. Le process créatif utilise une structure qui n’oscille pas mais mène droit vers la réalisation de notre objectif.

 

Chapitre 2 : L’orientation réactive-responsive

 

La majorité de ce que nous avons appris en grandissant est les choses à éviter et les choses à ne pas faire. « Ne joue pas dans la rue », « ne dérange pas ton père », « ne joue pas avec les allumettes ». Nous avons donc appris que les circonstances étaient une force dominante dans la vie. Ce message vient en de nombreuses formes, par exemple quand nous recevions des récompenses par nos professeurs pour une bonne réponse, et des blâmes pour l’inverse. Ainsi, la plupart des gens croient que les circonstances sont une force irrésistible dans leur vie. Ils n’ont donc que deux choix dans la vie : soit répondre à ces circonstances, soit réagir à ces circonstances. Cela devient une façon de vivre, une orientation. Robert Fritz appelle ça l’orientation réactive-responsive.

L’orientation réactive-responsive a un trait fort : la sensation de n’avoir aucun contrôle sur les choses. Même ceux qui ont accompli ce que d’autres perçoivent comme des grands succès l’ont fait pour éviter l’échec. Connaître le succès ne veut pas dire pour autant se sentir impuissant par rapport à ce qui nous entoure. Les gens dans l’orientation réactive-responsive se sentent toujours incomplets ou insatisfaits. La seule différence entre ceux qui ont connu le succès et les autres est que les premiers savent désormais que le succès ne leur apporte pas forcément une sensation d’accomplissement ou de satisfaction. Sous ces conditions, la question du sens de la vie reste posée. De la même manière, la plupart des gens qui ont la santé et le confort matériel continuent à ressentir une insécurité psychologique et un manque de stabilité. Robert Fritz nous demande de faire un audit de notre vie et de voir à quel point nous sommes dans une orientation réactive-responsive : est-ce qu’éviter les conséquences négatives de nos actions est devenu une façon de vivre ? Il existe des gens qui restent  par exemple en couple seulement par peur d’avoir à gérer une nouvelle vie seul. De l’autre côté, il existe des gens qui préfèrent quitter leur partenaire plutôt que d’avoir à gérer la colère, le ressentiment et plus globalement les difficultés qui se présentent à un couple.

Toujours dans l’orientation réactive-responsive, il existe une autre stratégie pour éviter les circonstances négatives qui consiste à éviter qu’elles apparaissent. Cette stratégie est appelée par l’auteur la frappe préventive. C’est une façon de vivre qui consiste à éviter les conflits et plus généralement les situations difficiles. Ainsi, des gens font l’intégralité de leurs choix de vie pour éviter des choses comme la pauvreté, le malheur. Bien sûr, on pourrait ici se demander ce qu’il y a de mauvais à faire ça. Robert Fritz explique que la vie de ces gens est liée à ces frappes préventives et toute leur énergie est concentrée sur ce qu’ils ne veulent pas. Ainsi, certaines personnes compromettent continuellement ce qu’ils veulent réellement dans leur vie pour le bénéfice de la sécurité et un sentiment de paix.

L’idée de Robert Fritz n’est pas de lutter contre l’orientation réactive-responsive mais bien de se préparer à changer de structure, où nous devenons la force créative dans notre propre vie.

 

Chapitre 3 : Créer n’est pas un problème – Résoudre un problème n’est pas créer

 

Il y a une profonde différence entre résoudre un problème et créer quelque chose. Résoudre un problème est l’action de se débarrasser de quelque chose – le problème. Créer est l’action de faire naître quelque chose. La plupart d’entre nous ont été éduqués dans une tradition de résolution de problèmes et n’ont été que très peu exposés au process de création. En fait, nous vivons dans une société où la « mentalité du problème » est devenue un art de vivre. Il suffit pour ça d’écouter les hommes politiques. Ils ne font que parler des problèmes. Problème de déficit, problème de la compétition internationale, problème des pluies acides… La croyance répandue est que c’est le candidat qui peut le mieux définir les problèmes que nous devrions élire. Mais si un candidat peut nommer un problème, cela veut-il dire qu’il connaît les causes réelles de ce problème ? Pourra-t-il prédire les nouveaux problèmes ? Sera-t-il efficace à les résoudre ?

Les plus grands leaders dans l’Histoire n’ont jamais été des personnes qui résolvaient des problèmes. Ils étaient des constructeurs, des créateurs.

Au mieux, résoudre un problème peut apporter une sorte de soulagement, mais cela nous approche rarement du résultat que nous souhaitons créer. Robert Fritz prend l’exemple de la famine en Ethiopie. Quand elle est devenue une catastrophe d’une amplitude incroyable, le monde s’est mobilisé pour apporter suffisamment de nourriture pour la population. Après quelques semaines de soulagement grâce à ces actions temporaires, la tragédie a continué. Est-ce que l’aide alimentaire était une mauvaise solution ? Non, mais nous devons reconnaître que ce genre d’actions ne fait seulement que de nous faire gagner du temps pour créer une société meilleure (dans le cas de l’Ethiopie, travailler à une stabilité politique). Une fois que la situation s’est légèrement améliorée en Ethiopie, les médias ont perdu leur intérêt et le focus sur la situation s’est réduit. Cela a mené à de moins en moins d’actions. Et aujourd’hui, des enfants meurent toujours de faim en Ethiopie, comme dans d’autres pays dans le monde.

Robert Fritz souligne que ces différentes étapes s’inscrivent dans un schéma bien connu qui oscille. Le chemin de moindre résistance dans la résolution de problème est un mouvement oscillatoire du pire vers le meilleur et du meilleur vers le pire. C’est parce que les actions prises sont générées par le problème. Si l’intensité du problème est amoindrie par les actions que nous prenons, il y a moins de motivation à prendre plus d’actions.

Ainsi le problème mène à des actions pour le résoudre, qui mènent à diminuer l’intensité du problème, qui mène à moins d’actions pour résoudre le problème, qui mène au fait que le problème est toujours là.

Ce schéma n’est pas seulement vrai pour les grands problèmes du monde, il est vrai également pour les problèmes personnels et professionnels. La plupart des gens approche la vie comme une série de problèmes à résoudre. Ils vont peut-être prendre actions pour résoudre ces problèmes, mais le mouvement oscillant, comme montré plus haut, va faire en sorte que le problème subsiste.

La résolution de problème est devenue un business. Plus que ça, c’est aussi une manière presque automatique d’organiser sa concentration, ses actions, son temps et son process de pensée. Dans un sens, quand on a un joli problème sous la main, nous n’avons pas à penser. On peut devenir obsédé à la place, à creuser sur ce qui ne va pas.

Robert Fritz s’insurge contre la croyance générale qui veut libérer l’esprit pour accéder à un stade supérieur de réflexion, l’esprit libre, donnant lieu à une plus grande créativité. Il vise par exemple le brainstorming, qui se veut une façon créative de résoudre les problèmes. L’auteur explique qu’il n’en est rien. Cette approche assume que nous avons tous en nous de la créativité qui ne demande qu’à être débloquée. Sauf que les plus grands créateurs ont créé à la suite d’une évolution continue. Beethoven, par exemple, n’est pas devenu Beethoven du jour au lendemain, en réussissant à débloquer sa créativité. Non, il a d’abord fait ses armes, puis à chaque symphonie il a amélioré son art. Pour Robert Fritz, il n’existe donc pas de clé à la créativité.

La question vitale à se poser est : « que veux-je créer ? ». L’inventivité du process créatif ne vient pas du fait de générer des alternatives, mais de générer un chemin vers le concept original de ce que nous voulons créer vers sa création finale dans la réalité. Robert Fritz prend encore l’exemple de la musique (il est compositeur) : il est impossible de créer de la musique sans avoir une vision de ce que nous voulons créer. Générer et essayer un ensemble d’alternatives ne fonctionne pas.

Robert Fritz porte son attention sur deux expressions qui pour lui sont contraires : libérer l’esprit et concentrer son esprit. Concentrer l’esprit demande un objet d’attention. Pour un créateur, l’objet de son attention est le résultat final de ce qu’il veut créer. Se libérer l’esprit est comme pêcher dans un lac sans savoir s’il y a des poissons, quels poissons nous voulons, et comment pêcher. Créer est plus comme de la vraie pêche : avant d’aller au lac, on visualise quel poisson nous voulons pêcher et quel matériel il va donc falloir apporter.

En conclusion, peu importe quels sont nos problèmes, car les résoudre ne les résoudra pas, en fait. Nous aurons toujours un nouveau problème si nous ne savons pas créer ce que nous voulons.

 

Chapitre 4 : Créer

 

Nous avons été éduqués pour penser que les circonstances de notre vie déterminent notre capacité à nous exprimer.  Mais peut-être que notre vraie nature est celle de créateurs, qui peuvent apporter des nouvelles choses peu importe les circonstances.

Créer est complétement différent du fait de réagir ou de répondre aux circonstances qui nous affectent. Le process de création n’est pas généré par les circonstances mais par la création elle-même. En fait, créer est une compétence qui peut s’acquérir, être apprise et être développée.  Comme n’importe quelle compétence, elle peut s’acquérir par la pratique.

Les étapes dans le process créatif sont faciles à décrire, mais ne sont pas une formule magique. Certains aspects du process créatif sont actifs, d’autres passifs.

Etape 1 : Concevoir le résultat que nous voulons créer

Les créateurs commencent à la fin. D’abord ils ont une idée de ce qu’ils veulent créer. Parfois l’idée est générale, d’autres fois elle est spécifique. Avant de créer ce que nous voulons créer, nous devons savoir ce que nous voulons apporter, ce que nous cherchons à faire naître. Certains créateurs aiment improviser dans leur création, donc ils commencent avec une idée plutôt vague. D’autres savent exactement ce que sera leur création. Georgia O’Keeffe disait : « Je ne commence pas tant que je n’y vois pas complétement clair. C’est une perte de temps et de peinture sinon. J’ai gâché énormément de toiles, maintenant j’aime y voir clair. »

Etape 2 : Savoir ce qui existe déjà

Si nous décidons de peindre, nous avons besoin de savoir ce qui se fait dans le monde de la peinture actuellement. Le but n’est pas de copier. Le but est surtout de savoir ce que nous avons réalisé jusqu’à maintenant et de le percevoir objectivement.

Etape 3 : Agir

Une fois que nous savons ce que nous voulons et ce que nous avons pour le moment, la prochaine étape est le passage à l’action. Toutes les actions comptent, celles qui fonctionnent et celles qui ne fonctionnent pas, parce que créer est un process d’apprentissage : apprendre ce qui fonctionne et apprendre ce qui ne fonctionne pas. Créer n’est pas une question de volonté ou de détermination, mais bien une question d’apprentissage progressif.

Etape 4 : Apprendre le rythme du processus créatif

Il y a trois phases dans le process créatif : germination, assimilation, complétion. La germination commence avec de l’excitation et de la nouveauté. L’assimilation est la phase la moins évidente du process. Le frisson est passé. L’énergie est plus silencieuse. La complétion a une énergie similaire à la germination, mais maintenant la création est de plus en plus tangible. Cette étape mène à la germination d’une nouvelle création.

Etape 5 : Créer le momentum

Le process créatif n’est pas seulement une façon fiable de produire les résultats que nous voulons, il contient également les graines de son propre développement. Ce sont les personnes qui ont l’habitude de créer qui auront le plus de chance d’avoir du succès dans leurs futures créations. Il arrive parfois que le premier livre d’un écrivain soit un chef-d’œuvre, mais c’est rare. Même Mozart a développé et amélioré son art.

 

Chapitre 5 : L’orientation du créatif

 

Le créatif n’est pas dépendant des circonstances. Ce qui motive un créateur est le désir de voir sa création exister. Pas la reconnaissance, ni le retour sur investissement. Dans l’orientation du créatif, il n’y a pas d’obligation à créer ce que nous aimons créer. Les artistes comprennent le mieux cette notion, car il n’y a pas vraiment de besoin pour l’art.

Les gens traduisent souvent ce qu’ils veulent par ce qu’ils ont besoin.  Cette traduction est réalisée pour qu’ils puissent justifier ce qu’ils veulent. S’ils peuvent faire en sorte que leurs désirs apparaissent comme des besoins, ils croient ne pas avoir d’autre choix que de travailler à les soulager. Ici Robert Fritz prend l’exemple de Mère Theresa. Elle ne faisait pas ce qu’elle faisait parce qu’elle en avait besoin.

Une erreur commune quand on rentre pour la première fois dans le process créatif est de chercher ce que nous voulons créer comme si c’était un trésor caché à l’intérieur de nous-mêmes. Robert Fritz explique qu’il n’y a pas de secret, nous créons ce que nous voulons créer juste en le réalisant, sans se poser d’autres questions. Il y a une croyance établie que les plus belles créations viennent d’une sorte d’illumination (la fameuse pomme de Newton par exemple). L’auteur concède que c’est sans doute possible, mais beaucoup plus rarement qu’à travers les plus classiques des expérimentations.

La question « qu’est-ce que je veux ?» doit être précisée et transformée en « quel est le résultat que je veux ?». On ne doit surtout pas se poser la question « comment j’obtiens ce que je veux ? », car c’est une question au sujet du process, pas au sujet du résultat. Cette question nous limite à des résultats qui sont en lien direct avec ce que nous savons déjà faire. Si nous posons la question « comment » avant la question « quoi », tout ce que nous pouvons espérer réaliser est des variations de ce que nous avons déjà.

Alors que dans l’orientation créative, il faut s’imaginer obtenir des résultats qui paraissent impossibles. Sans cet acharnement à imaginer ce qui n’existe pas et ce qui semble impossible à faire exister, des créations comme l’anesthésie, l’avion ou la fission de l’atome n’aurait jamais vu le jour.

La croyance populaire est d’avoir une formule pour faire fonctionner toutes les choses, de telle façon que si nous apprenons la formule, nous saurons toujours quoi faire dans toutes les situations. Du point de vue de l’orientation réactive-responsive, cette notion est très attirante. Malheureusement, au mieux nous serons préparés pour des situations qui sont prédictibles et familières. Notre maîtrise de ces situations seraient la même que celle d’une souris entraînée dans un labyrinthe.

Du point de vue du créatif, la seule règle au sujet du process est de ne pas avoir de règle. Le process devrait toujours servir le résultat. Et parce qu’un nouveau résultat doit toujours demander un nouveau process, se limiter à des notions préconçues (quels process sont disponibles ?) peut être fatal pour notre spontanéité.

Les process sont partout ajourd’hui dans notre société. Apprendre et suivre des process est devenu la réponse sociale la plus acceptée. Il y a des process pour perdre du poids, gagner du muscle, avoir plus d’énergie, réussir en amour, réduire son stress… Robert Fritz explique que les process ont été inventés pour servir le résultat final : c’est leur unique objectif. Il ne faut pas célébrer le process pour ce qu’il est, mais bien pour ce qu’il nous permet d’atteindre.

 

Chapitre 6 : La tension cherche la résolution

 

Le chemin de moindre résistance oscille dans certaines structures et va vers le résultat dans d’autres.  Dans une structure oscillante, nous expérimentons un schéma récurrent : ce schéma nous bouge vers ce que nous voulons, puis loin de ce que nous voulons, puis de nouveau vers ce que nous voulons et ainsi de suite. Dans une structure qui nous emmène vers le résultat, le chemin de moindre résistance nous emmène vers la résolution finale de la structure. C’est une compétence majeure du process créatif que de former de telles structures.

Un principe de base de la Nature est qu’une tension cherche une résolution. Le système tension-résolution le plus simple est une structure qui contient seulement une seule tension. La tendance de la structure est de résoudre la tension. Par exemple, si nous tirons sur une bande en caoutchouc, la tendance est que la bande reprenne sa forme initiale pour résoudre la tension. Des systèmes tension-résolution peuvent être trouvés dans des conversations ordinaires : quand quelqu’un nous demande « comment ça va ? », la seule manière de résoudre la tension du système est de lui répondre. Parfois la résolution met en place une nouvelle tension (par exemple dans une conversation avec un échange de questions).

Quand des systèmes tension-résolution sont connectés à d’autres systèmes tension-résolution, ils peuvent être en compétition les uns avec les autres. Dans ce genre de structure il y a un conflit de tendances : à mesure qu’un système tend vers plus de résolution, un autre peut aller vers plus de tension. Quand la tension du second système est plus forte que celle dans le premier, la structure change pour résoudre cette tension. Mais cela a pour effet d’augmenter la tension dans le premier système.  Cette structure mène à un effet d’oscillation. Robert Fritz parle de « conflit structurel ».

Il prend l’exemple du régime alimentaire, qui est un vrai conflit structurel. D’un côté notre corps est sujet à une tension, la faim, qui cherche la résolution, le fait de manger. De l’autre notre corps est soumis à une autre tension, le surpoids, et cherche une résolution, le fait de ne pas manger. Si nous essayons de résoudre une tension, la tension dans l’autre système augmente. A cause de la structure en jeu, quand nous pourrions peut-être perdre du poids, le chemin de moindre résistance nous amènerait à reprendre notre poids. Mais une fois en surpoids, le chemin de moindre résistance nous fera retourner à notre régime.

Au niveau des apparences, la personne qui suit un régime essaye de perdre du poids, essaye de contrôler ses habitudes alimentaires, et échoue. Quel est le problème ? Pas assez de contrôle de soi ? Manque de volonté ?

Rien de tout ça selon Robert Fritz, qui explique que la personne n’est juste pas consciente qu’elle est dans une structure oscillante et que quelles que soient les actions qu’elle prend, elle ne fera que renforcer la structure sous-jacente, pour arriver à la fin à un sentiment complet d’impuissance.

Le conflit structurel le plus commun chez les gens est formé par deux systèmes tension-résolution en compétition. L’un est basé sur le désir. L’autre est basé sur la croyance dominante que nous ne sommes pas capables de remplir nos désirs. A première vue il est facile de résoudre cette structure en changeant notre croyance dominante de « je ne peux pas avoir ce que je veux » à « je peux avoir ce que je veux ». Mais en faisant ça, notre nouveau désir est de changer notre croyance dominante. Rien ne change, comme si nous étions attachés à une bande de caoutchouc fixée solidement sur les côtés d’une pièce, et que sur le mur devant nous nous avions notre désir et sur le mur derrière nous nous avions notre croyance. Plus nous avançons vers notre nouveau désir (je peux avoir ce que je veux), plus nous sommes tirés en arrière par les bandes de caoutchouc vers notre ancienne croyance (je ne peux pas avoir ce que je veux). Le système continue à osciller.

Une autre façon de chercher à résoudre ce conflit structurel est d’abandonner nos désirs. Mais abandonner ses désirs est un désir lui aussi. Cette solution n’en est pas une, et nous fait rester dans un système oscillant.

Tout ce chapitre sert à Robert Fritz à nous montrer qu’un conflit structurel est insolvable. C’est seulement en changeant la nature de la structure sous-jacente que nous pourrons réaliser un changement durable.

Le fait de créer génère une structure complétement différente. Mais créer n’est pas une solution à un conflit structurel. Créer est indépendant. Créer n’amène pas à osciller. Robert Fritz explique que quand nous commencerons à explorer le process créatif dans les chapitres suivants, nous apprendrons à maîtriser des structures qui supportent nos créations. Mais avant, il convient de faire un focus sur les stratégies compensatoires que les gens utilisent pour essayer de résoudre les conflits structurels, par nature insolvables.

 

Chapitre 7 : Stratégies compensatoires

 

Comme discuté, le conflit structurel mène à une oscillation et non pas au résultat final désiré. En conséquence, les gens ont une tendance à développer des stratégies compensatoires pour gérer leur structure inadaptée. Essayer de changer son comportement sans changer d’abord la structure sous-jacente causant ce comportement mène à l’échec. Il y a trois stratégies pour compenser le fait que notre conflit structurel soit insolvable : rester dans une zone de conflit tolérable, manipulation du conflit et manipulation de la volonté.

Zone de conflit tolérable

La structure dans un conflit structurel a un but : l’équilibre. Plus on augmente la tension dans un des systèmes du conflit structurel, plus on s’expose à une forte oscillation. Une personne dans cette stratégie va donc éviter le changement, car le changement va la faire osciller. Elle va essayer de rester dans une zone où elle n’arrive à aucun résultat, mais pour autant sans souffrir de fortes oscillations.

Cette stratégie est rencontrée dans la plupart des institutions et organisations, et est appliquée consciemment ou non. Elle encourage la médiocrité.

Manipulation du conflit

Dans cette stratégie on essaye de se motiver ou de motiver quelqu’un d’autre à passer à l’action, en présentant une vision des conséquences négatives qui arriveront si aucune action n’est prise. La manipulation du conflit a toujours deux étapes : la première qui est d’intensifier le conflit, généralement en présentant les conséquences de notre inaction, la seconde est de passer à l’action pour prévenir ces conséquences d’arriver. Une personne qui adopte cette stratégie ne passe pas à l’action pour créer ce qu’elle veut, mais seulement pour réduire la pression qui est artificiellement fabriquée par la vision des conséquences négatives. Par exemple, une firme pourra lancer un nouveau programme pour éviter une perte de parts de marché vers un concurrent dangereux, ou un employé montrera un surplus d’énergie après un entretien avec son supérieur où son engagement dans la société était remis en cause.

La personne a donc originellement utilisé la pression pour se mobiliser et passer à l’action, mais le fait même de passer à l’action réduit la pression, et donc à terme la motivation de passer à l’action. L’effet long terme de cette stratégie renforce le sentiment d’impuissance car malgré nos meilleurs efforts, nous n’arrivons à rien.

La manipulation du conflit est devenue une stratégie populaire dans la promotion de causes humanitaires, sociales, politiques et religieuses. Certaines utilisent la peur, d’autres la culpabilité ou la pitié. Par exemple, les organisations combattant le cancer essayent de nous faire peur en nous menaçant avec une vision du cancer, avec pour objectif final de nous faire arrêter de fumer ou de manger certains types de nourriture. La grande ironie est que chacune de ces causes, en utilisant la manipulation du conflit, promeut une vision qui est complètement opposée de ce qu’ils veulent réellement : on montre le malade sur le paquet de cigarettes, pas les gens en parfaite santé.

Manipulation de la volonté

Cette stratégie repose sur le renforcement de la volonté à travers la pensée positive. Certaines théories suggèrent qu’il soit nécessaire de programmer l’esprit avec de la propagande positive pour amener notre subconscient à coopérer, qui est présumé comme contrôlant de notre vie.

Ce qui est mauvais avec la pensée positive, c’est la vérité. Une des aptitudes du process créatif est de pouvoir évaluer l’état actuel de la création en cours. C’est difficile si nous avons un biais. Si nous essayons d’imposer une vue positive sur la réalité, nous ne serons pas capable d’ajuster nos actions dans le process créatif.

La pensée positive est une stratégie de volonté destinée à aider les gens à se dépasser en se manipulant eux-mêmes. Mais dans l’orientation créative, il n’y a pas besoin de se contrôler. A la place, l’orientation créative assume que quel que soit notre état d’esprit et nos pensées (positives ou non), nous avons une inclinaison naturelle à créer ce que nous voulons le plus créer. De plus, dans l’orientation créative, il est essentiel de se dire à soi-même la vérité.

Pour conclure ce chapitre, Robert Fritz explique que les stratégies compensatoires ne fonctionnent pas. A cause de la structure même du conflit structurel, le seul sentiment qui en ressort est un sentiment d’impuissance. Le process créatif n’est pourtant pas la panacée à tous nos maux, mais bien la meilleure méthode pour créer les résultats que nous voulons dans la vie.

 

Chapitre 8 : Tension structurelle

 

Il est possible de changer de structures dans notre vie. Mais la plupart des changements entrepris sont des stratégies qui s’opèrent à l’intérieur du conflit structurel. Comme le conflit structurel n’est pas solvable, les actions prises mènent seulement à la compensation ou à l’oscillation.

La meilleure structure pour nous est une structure qui ne contient qu’une seule tension, dont la résolution nous amène vers notre objectif. Robert Fritz parle de tension structurelle. La tension structurelle est formée par deux composants majeurs : une vision du résultat que nous voulons créer et une vue claire de la réalité qui nous entoure. Il y a une tension entre ce qui existe et ce que l’on veut. La contradiction entre ce que nous voulons et ce que nous avons va augmenter ou diminuer durant le process créatif.

Ceux qui ne comprennent pas cette contradiction peuvent se sentir découragés quand l’écart entre la réalité et ce qu’ils veulent s’agrandit, ou encouragés quand il se réduit. Pour celui qui maîtrise le process créatif, cet écart représente justement la tension structurelle qui va l’amener vers la réalisation de ce qu’il souhaite. Plus l’écart est grand plus la tension va être grande pour réaliser ce que l’on veut ; à l’inverse plus l’écart est faible plus on se rapproche de notre réalisation. Moralité : peu importe l’écart, le créatif va l’utiliser pour arriver à destination.

Nous affaiblissons la tension structurelle quand nous baissons notre vision. Si nous faisons des compromis sur ce que nous voulons, nous ne créons pas d’écart réel entre notre vision et la réalité et il n’existe pas de tension. C’est très récurrent dans notre société de ne pas se représenter ce que nous voulons vraiment, car on nous demande d’être réaliste, pragmatique et de vouloir seulement ce que nous pouvons avoir, alors que l’Histoire est pleine de gens qui ont accompli ce que tout le monde pensait impossible (même eux !). Le seul moment où nous savons assurément si créer un résultat particulier est possible ou non est quand on a réussi à le créer. Toutes les autres pensées ne sont que pures spéculations. Ce n’est pas pour autant qu’il faut croire que tout est possible.

Une autre façon d’affaiblir la tension structurelle est de mal se représenter la réalité qui nous entoure. Un créateur n’est pas un rêveur. Les stratégies compensatoires altèrent notre perception de la réalité : la manipulation du conflit fait apparaître la réalité pire qu’elle n’est quand la manipulation de la volonté la fait apparaître sous un jour meilleur.

Les deux chapitres suivants sont dédiés respectivement à la vision et à la réalité.

 

Chapitre 9 : Vision

 

Le meilleur endroit pour commencer le process créatif est à la fin. Quel est le résultat final que nous voulons ? Cette façon de penser nous aide à concevoir le résultat indépendamment de comment nous allons le créer.

Robert Fritz conseille de s’affranchir de notre passé et de nos expériences pour commencer sur une page blanche. Il suggère de se former le résultat en image : une image vaut mieux que dix mille mots. Une image va permettre de travailler à partir d’une connaissance plutôt que de seulement spéculer. Notre concept doit être suffisamment clair pour que nous puissions le reconnaître si nous l’avions devant nous.

Certains objecteront que certains artistes créent de manière complétement improvisée. Robert Fritz explique que c’est faux : l’improvisation porte sur le process, car en réalité, l’artiste sait parfaitement ce qu’il veut obtenir comme résultat. Jackson Pollock disait que le process de peinture servait seulement une fin : le résultat qu’il souhaitait créer. Ainsi, il n’y a pas de bonne façon de faire dans le process créatif.

Une vision est une seule possibilité, à distinguer du concept qui explore encore de nombreuses alternatives. Il est important de dépasser le stade du concept et d’avoir une vision claire du résultat que nous souhaitons créer.

Trop souvent les gens ne se demandent pas quels résultats ils veulent, mais à la place substituent des questions au sujet de process ou des questions au sujet de problèmes et de leurs solutions. Souvent, les managers dans les organisations à qui on pose la question « quel résultat voulez-vous ? » ont énormément de mal à répondre. Ils ne savent pas ce qu’ils veulent. Est-ce si difficile ? Non, mais ce comportement est issu du fait qu’ils n’ont jamais pris l’habitude de séparer ce qu’ils veulent de ce qu’ils pensent être possible.

Pour se constituer une vision, Robert Fritz conseille de tout simplement se poser la question « qu’est-ce que je veux ? ». Trop de gens ne se posent jamais cette question. Il faut se la poser dans tous les compartiments de notre vie. En se concentrant sur les résultats (notre vision, ce que nous voulons), il est beaucoup plus facile de répondre aux demandes de la vie. Notre vision doit être indépendante des questions de process et de possibilité.

 

Chapitre 10 : Réalité

 

Eviter de décrire la réalité avec précision est souvent une stratégie pour surmonter les conséquences négatives de nos actions.  Les gens pensent souvent que s’ils ont une bonne raison de ne pas réussir, alors ils pourront éviter les conséquences négatives. Etre une victime des circonstances est une excuse utilisée fréquemment par les gens pour justifier leurs actions.

Pourtant, dans le process créatif, découvrir les effets des actions que nous prenons est destiné à nous apprendre des choses, pas à être une justification à ne pas réussir. Ceux qui apprennent à regarder la réalité en face, sans se retenir dans le passé, sont dans la meilleure position pour vivre vraiment leurs vies. Ce n’est pas de l’amnésie, ce n’est pas oublier le passé, c’est juste se rappeler que le passé est terminé.

Quand on commence à observer la réalité, il faut accepter la notion que nous ne savons rien et séparer les idées que nous avons de nos observations.

 

Partie 2 : Le process créatif

 

Chapitre 11 : Le cycle créatif

 

Il y a trois étapes majeures dans le process créatif : germination, assimilation et complétion.

La germination est une étape durant laquelle l’énergie de la nouveauté abonde. C’est clairement une phase pour passer à l’action. Nous sommes plein d’enthousiasme et avons un sentiment de pouvoir. Mais comme tout le monde le sait, cette expérience de la germination se dissipe rapidement. Malheureusement, la plupart des approches du développement personnel et de la réalisation de grandes choses se concentrent uniquement sur la germination. Bien sûr cette étape est importante mais elle ne suffit pas à aller au bout de nos réalisations. C’est seulement un premier pas.

Durant la phase d’assimilation, on s’apprend à soi-même la vision que nous avons conçue avec l’énergie déployée durant la phase de germination. La vision devient une partie de nous-mêmes. Notre création va commencer à grandir, de manière consciente ou non. La plus grande partie de son développement n’est pas forcément conscient : on commence avec des idées et des connexions en y ajoutant notre élan. Notre création devient de plus en plus tangible. Gertrude Stein disait à propos de la phase d’assimilation : « Tu ne peux aller dans le ventre de la mère pour y former l’enfant ; il est là et se construit et naît entier – et ça y est, il est devant toi, tu l’as fait, tu l’as senti, mais il est venu comme il est. »

La troisième étape est la complétion, qui inclut le fait de finaliser la création et de s’appuyer sur elle pour enchaîner sur une nouvelle création. Parvenir à la complétion de sa création est évidemment très important, et peu de personnes maîtrisent cette étape.

 

Chapitre 12 : Germination et choix

 

La façon dont nous activons le commencement du cycle créatif est en faisant des choix au sujet de ce que nous voulons créer. Il faut apprendre à être décisif. Pour ça, prendre des risques en faisant des choix est la meilleure manière : la personne qui a le plus de chance de réussir à créer ce qu’elle a envie de créer est celle qui a fait des milliers de choix et qui a eu la chance de prendre des mauvaises et des bonnes décisions.

Dans l’orientation réactive-responsive, il y a sept façons répandues d’éviter de faire des choix et donc de perdre le pouvoir de faire un choix.

1 – Choix par limitation : choisir seulement ce qui semble possible ou raisonnable. Si nous nous limitons seulement à ce qui semble possible ou raisonnable, on se déconnecte de ce que nous voulons vraiment, et tout ce qui nous reste est un compromis.

2 – Choix indirect : choisir le process plutôt que le résultat. Sans une vision claire du résultat, on a très peu de chance de créer ce que nous voulons. Dans la plupart des cas nous ne sommes même pas au courant du résultat que nous poursuivons.

3 – Choix par élimination : éliminer toutes les possibilités jusqu’à ce qu’il en reste une seule.

4 – Choix par défaut : le choix de ne pas faire de choix, ainsi on a l’impression que quel que soit le résultat, nous n’y sommes pour rien. La personne dans ce mode abdique son pouvoir pour les circonstances et la situation.

5 – Choix conditionnel : imposer des pré-conditions sur les choix. Le choix conditionnel prend souvent cette forme : « je ferai ce choix si… » Encore une fois, les gens dans ce mode abandonnent le pouvoir d’organiser leurs vies à des conditions externes arbitraires.

6 – Choix par réaction : choix destiné à surmonter un conflit. Cela arrive quand les gens font des choix non pas pour initier un process créatif mais pour réduire l’inconfort ou éliminer la pression d’une situation. Un choix par réaction typique est le fait de ralentir en voiture quand on voit la police dans le rétroviseur.

7 – Choix par consensus : choisir en suivant ce que la majorité recommande.

Dans l’orientation créative, il s’agit de consciencieusement choisir les résultats que nous souhaitons manifester. Par exemple, si nous choisissons de retrouver la forme, nous installons une des composantes de la tension structurelle : la vision. A travers ce choix notre concentration et notre dépense d’énergie gravitent autour des process qui  nous donneront le plus la forme (la nourriture, le sport).

Plutôt que de choisir ce qu’elles veulent créer, la plupart des personnes choisissent d’éviter ce qu’elles ne veulent pas. Au lieu de choisir de retrouver la forme, certaines personnes choisissent ainsi de l’absence de maladies. Malheureusement, quand on choisit d’éviter ce que nous ne voulons pas, on n’établit pas de tension structurelle. A la place, nous établissons un conflit structurel. Nous faisons des choix uniquement pour réduire notre peur et notre inconfort.

En faisant un choix formel, nous activons les graines de la germination. Nous alignons toutes les énergies à notre disposition et les mettons en mouvement vers la réalisation de notre choix. Cela initie la première étape du cycle créatif.

 

Chapitre 13 : Choix primaires, secondaires et fondamentaux

 

Trois différentes sortes de choix apparaissent comme des éléments stratégiques dans le process créatif : les choix primaires, secondaires et fondamentaux.

Les choix primaires sont des choix au sujet de résultats majeurs. Ce sont des buts ultimes, dans tous les domaines de notre vie. Un choix primaire existe pour ce qu’il est, sans autre raison. Quelqu’un qui exprime qu’il joue du piano parce qu’il aime le piano est clairement dans un choix primaire. Ce type de choix va pouvoir nous aider à atteindre d’autres résultats, mais ce n’est pas son but premier.

Quand on fait un choix primaire, on génère de l’énergie pour la phase de germination du process créatif. A ce moment, de nouveaux choix secondaires  – c’est-à-dire des choix qui supportent notre choix primaire- deviennent clairs. Quand on fait ces choix secondaires, nous agissons vers le résultat que nous souhaitons créer. Chaque choix secondaire est une marche qui nous donne de l’élan pour la réalisation de nos choix primaires.

Robert Fritz décrit ici un exercice pour déterminer nos choix primaires.

L’étape 1 consiste à faire une liste de tout ce que nous voulons, de maintenant à la fin de notre vie, dans les champs professionnels et personnels. Il faut être honnête par rapport à ces choix, et ne pas réfléchir si leur réalisation est probable ou non. Il faut inclure les qualités que nous voulons dans nos relations avec les autres. A l’inverse, il ne faut pas inclure les façons spécifiques dont nous voudrions que les autres se comportent. De même, il ne faut pas inclure ce que nous ne voulons pas : pas de guerre, pas de surpoids… Enfin, il ne faut pas inclure ce que nous devrions vouloir car nous pensons que c’est ce qui est attendu de notre part ou parce que nous pensons que ce serait égoïste de ne pas l’inclure.

L’étape 2 consiste à relire cette liste pour bien voir qu’elle inclut toutes les composantes majeures de notre vie.

L’étape 3 consiste, pour chaque élément de la liste, à se poser la question « si je peux l’avoir, est-ce que je le prends ? ». Une réponse négative entraîne la suppression de l’élément de la liste.

En faisant ces choix, nous aurons fait la première étape du process créatif qui consiste à concevoir et à choisir ce que nous voulons vraiment dans notre vie : c’est un pur acte de germination.

Les choix secondaires sont des choix qui nous aident à avancer vers notre résultat primaire (le résultat de notre choix primaire). Les choix secondaires sont toujours subordonnés à un choix primaire. Les athlètes et les musiciens n’aiment pas forcément s’entraîner de longues heures, mais ils le font quand même : pas par obligation, pas par devoir, pas par auto-manipulation, mais parce qu’ils font des choix secondaires consistants avec leur choix primaire d’exceller en sport ou en musique. Ils peuvent même en arriver à aimer leurs choix secondaires, car ils supportent leur vision finale.

Dans les organisations, les leaders, en tant que créateurs, comprennent le lien entre les choix primaires (le résultat, les objectifs, les buts) et les choix secondaires (stratégie, recrutement, formations, heures de travail…).

Parfois nous voulons deux choses qui sont mutuellement exclusives : avoir l’une interdit l’accès à l’autre, comme par exemple quand nous souhaitons rester au lit et que de l’autre côté nous souhaitons être à l’heure au bureau. Dans ce cas, connaître notre choix primaire nous aide à y voir plus clair sur le choix à prendre. Dans l’orientation créative, nous déterminons une hiérarchie d’importance à travers les résultats. Plutôt que d’expérimenter un sentiment d’impuissance à propos des choses que nous voulons mais que nous ne pouvons avoir, nous choisissons toujours les choses que nous voulons le plus.

Il semble que le succès final ne soit pas conditionné par le succès initial. Pablo Picasso a eu besoin d’un tuteur pour l’aider à entrer au lycée, et ce dernier était désespéré par son élève. Einstein, de la même façon, n’était pas un bon élève. L’auteur a découvert que les personnes qui réussissent, comme Picasso et Einstein, ont fait un choix fondamental dans leur vie. Un choix fondamental est un choix de vie, un choix d’être, dans lequel on s’engage. Un choix fondamental est une fondation sur laquelle repose nos choix primaires et secondaires. Quand les gens font le choix fondamental d’être vrai par rapport à ce qu’il y a de plus important chez eux, ou quand ils font un choix d’accomplir un objectif dans leur vie, ils peuvent facilement accomplir de nombreux changements qui semblaient impossible ou improbables.

Il est important de noter que les choix fondamentaux n’ont pas à être formellement exprimés. Certaines personnes sont vraies avec elles-mêmes bien qu’elles n’aient jamais formalisé le choix de l’être. Leur façon de vivre est de facto l’expression de leur choix fondamental.

Etre la force créative prédominante dans notre propre vie est le choix fondamental qui est une fondation pour l’entière orientation créative. Le choix d’être la force créative prédominante dans notre propre vie ne veut pas dire que l’on doit se forcer à voir différemment la réalité, ou que c’est une forme d’auto-manipulation, ou un changement d’attitude, ou une posture à assumer. C’est un choix. Cela vient tout simplement du désir d’être la force créative prédominante dans notre propre vie, parce que c’est ce que nous voulons.

A partir de ce choix le sens du mot « désir » change pour nous, de « volonté futile » à « véritable vision  de ce qui est le plus haut parmi les aspirations de l’être humain ». Cela change également le sens de « effort » de « action prise pour regagner notre stabilité émotionnelle » à « action prise pour apporter au monde la pleine réalisation de notre vision ».

Quand nous faisons un choix fondamental, le changement d’orientation n’est pas seulement un changement de comportement, mais aussi un changement dans la structure sous-jacente de notre vie. Notre comportement va bien sûr changer. Mais il changera comme une conséquence naturelle du changement de structure, car le chemin de moindre résistance dans l’orientation créative mène vers un comportement consistant avec le fait de créer ce que nous voulons créer.

La façon de faire un choix fondamental est essentiellement la même que pour les choix primaires : nous devons réellement vouloir ce que nous choisissons comme choix fondamental.

 

Chapitre 14 : Assimilation

 

L’assimilation est l’étape qui suit la germination. C’est le phénomène le plus naturel de croissance et de développement. C’est dans cette période que nous apprenons les compétences physiques ou mentales d’une manière qu’elles deviennent naturelles pour nous.

L’assimilation est un phénomène incompris. La raison est que la croissance et le développement pendant cette étape reste invisible pendant de longs moments, comme si rien ne se passait ou rien n’était appris. Cela entraîne de la déception et de la frustration. Dans l’orientation réactive-responsive, le chemin de moindre résistance serait d’abandonner pour éviter ces sentiments. Dans l’orientation créative, ce moment crucial au début de la phase d’assimilation où rien ne semble arriver n’est pas une menace.

La raison est que les gens dans l’orientation créative comprennent qu’il y aura des moments dans le process créatif où rien ne va se passer. Ils comprennent de plus que ces périodes ne remettent pas en cause le développement de la création, mais au contraire l’aide à se développer. Perdre son équilibre au moment d’apprendre à faire du vélo n’est pas un échec, mais bien un moment d’apprentissage. Dans cette phase, non seulement nous apprenons une compétence spécifique mais nous apprenons aussi à apprendre, comme les acteurs professionnels qui deviennent de plus en plus efficaces à retenir leurs textes.

Ce que nous incarnons tend à être créé. Ce principe est la clé de l’assimilation. Incarner une valeur est plus qu’afficher un certain comportement. Robert Fritz prend ici l’exemple de Martin Luther King. Malgré le fait qu’il soit un esprit brillant, une des personnes les plus éloquentes du 20ème siècle et une des personnes les plus courageuses, ces qualités ne venaient pas de son intelligence, de son éloquence ou de son courage. C’est parce qu’il incarnait ces qualités. Il ne faisait pas que prêcher la paix, il faisait un avec la paix. Il ne faisait pas que prêcher la compassion, il incarnait la compassion.

 

Chapitre 15 : Momentum

 

L’assimilation est un process qui croit de manière organique : son énergie se nourrit d’elle-même et le process gagne une sorte d’élan. Ainsi l’assimilation devient de plus en plus facile. C’est encore plus facile d’apprendre un nouveau langage quand on connaît déjà trois langues. Et ainsi de suite.

Maîtriser notre process de construction de vie dans l’orientation du créatif n’est pas une transformation instantanée, parce qu’une part inextricable du process créatif est l’assimilation, qui est une étape qui peut s’étaler sur de longues périodes de temps. La notion de percée dans un domaine n’est qu’une théorie pour Robert Fritz. Le créatif se construit lentement. La notion de réussite est souvent pensée comme une percée, comme un cap à franchir qui marque la fin des difficultés et le début d’une retraite dorée. En réalité, les créatifs ne prennent jamais leurs retraites !

Tous les créateurs sont engagés dans une progression de leurs travaux qui leur donne de plus en plus de maîtrise. Beethoven a composé neuf grandes symphonies ; chacune incarne une nouvelle étape dans son développement créatif. Aurait-il vécu plus longtemps, il aurait écrit une dixième symphonie, puis une onzième, chacune développant son art plus loin que la précédente.

Dans l’orientation réactive-responsive, nous avons tendance à inhiber le process d’assimilation pour un certain nombre de raisons. Tout d’abord dans cette orientation, les actions que nous prenons ne génèrent pas des actions suivantes ; chaque pas que nous faisons vers notre objectif sera fait pour lui-même, sans prendre en compte l’élan qui vient du processus d’apprentissage et d’assimilation que nous sommes en train d’apprendre. De plus, chaque nouvelle étape restera au même niveau de difficultés que les étapes précédentes, car les étapes précédentes ne nous auront pas aidés à apprendre ou à augmenter notre expérience. Enfin, la plupart des étapes cruciales pour obtenir notre résultat n’arriveront pas car elles sortent du cadre de nos process préconçus.

Robert Fritz explique l’approche diagnostique des choses (telle chose appartient à tel endroit, telle circonstance amène telle réaction) inhibe les pensées originales. A cause de cette méthode de pensée, les gens essayent d’apprendre de plus en plus pour élargir leur base de données, pour savoir avec plus de précisions comment réagir dans telle situation. Le problème est que cet amas d’informations n’est en définitive pas très utile, et empêche les gens de créer et d’utiliser l’élan du process créatif dans leurs vies.

Un élève de Stanford de Robert Fritz lui disait : « Plus j’apprends, moins je sais ». Son sentiment de « savoir moins » vient du fait que cet étudiant s’est rendu compte qu’il y avait tellement d’informations disponibles que jamais il ne pourrait tout maîtriser, même en y consacrant sa vie.

Dans l’orientation du créatif, il est naturel et facile de créer l’élan. Chaque actions que nous prenons, qu’elle soit un succès ou non, ajoute de l’énergie à notre chemin. Grâce à ça, tout ce que nous faisons travaille vers la création d’un succès éventuel, en incluant même les choses qui ne sont pas un succès immédiat. Avec le temps, créer ce que nous voulons deviendra de plus en plus facile. Robert Fritz compare ça avec le lit d’une rivière. Le lit d’une rivière est structuré d’une telle façon que l’eau coule en suivant le chemin de moindre résistance. Plus on ajoute d’eau, plus l’écoulement gagne de l’élan, et la force générale de toute l’eau parcourant la structure augmente.

 

Chapitre 16 : Moments stratégiques

 

Dans le process créatif, il existe des moments stratégiques où nous avons l’impression de ne pas progresser voire de reculer. Dans ces moments stratégiques, les actions que nous allons prendre vont déterminer si au final nous allons réussir ou non. Ces moments sont une illusion : nous avons l’impression de reculer par rapport à notre objectif, mais choisir la bonne action nous amène en réalité plus près de celui-ci.

Quand on commence à changer dans notre vie, il y a souvent un délai entre le moment où on initie le changement et le moment où nous constatons les résultats de ce changement. A cause de ce délai, les gens abandonnent souvent alors que les résultats de leurs nouvelles actions n’ont pas encore eu le temps d’apparaître. C’est bien souvent ce qui amène par exemple des gens qui commencent un régime à vite abandonner : la douleur de moins manger est présente mais les résultats se font attendre.

Ainsi Robert Fritz conseille de considérer tous ces moments qui semblent difficiles et sans espoirs comme des moments à grand pouvoir créatif dans notre vie. Car les surmonter va nous donner de l’élan supplémentaire dans la réalisation de notre objectif.

 

Chapitre 17 : Complétion

 

La complétion, la troisième et dernière étape dans le process créatif, est l’accomplissement total de ce que nous voulons créer.

Robert Fritz évoque ici le syndrome du prisonnier. Un peu avant d’être libérés, nombreux sont les prisonniers qui vivent des nuits sans sommeil, pleines d’anxiété, avec une perte d’appétit et d’autres sentiments négatifs. Cette expérience paradoxale vient après des années où ils espéraient sortir de prison. Pour de nombreuses personnes, cette anxiété peut arriver mais à un niveau plus subtil. A mesure que nous approchons de notre résultat, il devient de plus en plus difficile de conclure.

Au moment de la complétion, certaines personnes ressentent de la satisfaction et du plaisir. Mais d’autres ressentent de la dépression et de la perte, comme les femmes qui expérimentent le fameux post-partum blues après avoir donné naissance à un enfant. Cette seconde réaction peut poser problème car, comme elle génère de l’inconfort chez ces personnes, ils ont tendance dans le futur à éviter de nouveau la complétion d’un de leurs objectifs.

La complétion doit faire l’objet d’une reconnaissance de notre part. Ca y est, nous avons réussi. Même Dieu, dans la Bible, à la fin de chaque journée dans la Genèse, se laissait porter par ce sentiment de reconnaissance. « Et Dieu vit que cela était bon ».

De plus, reconnaître les résultats que nous avons créés établit et renforce le fait que nous sommes dans l’étape de complétion. Dans l’orientation réactive-responsive, cette étape de reconnaissance est souvent négligée. Notre reconnaissance qu’un résultat a été atteint ne veut pas dire grand-chose, car ce résultat est considéré comme l’enchaînement de circonstances favorables. Difficile de se reconnaître comme le créateur de quelque chose qui est arrivé par chance.

Dans l’orientation créative, ce qui importe n’est pas comment nous faisons les choses mais plutôt à quel point ces choses sont proches de notre vision et de sa complétion. Inutile de chercher la reconnaissance : un millier de personnes pourrait nous féliciter pour ce que nous avons créé, mais si ce résultat ne satisfaisait pas notre vision, alors nous ne serions pas prêt à le reconnaître comme complet. En revanche, un millier de personnes pourrait condamner un résultat que nous avons créé, mais si nous considérons que ce résultat satisfait notre vision, alors il faudra être prêt à défendre ce résultat.

Quand nous reconnaissons notre résultat, nous libérons une énergie très spéciale, unique à la phase de complétion. Cette énergie va pouvoir nous servir pour amorcer un nouveau cycle de création. L’idée est de se servir de l’élan de la complétion pour démarrer une nouvelle phase de germination sur un nouveau projet.

 

Partie 3 : Transcendance

 

Chapitre 18 : Signes du futur, signes des temps

 

Il y a deux différents courants dans l’Histoire. L’un est le courant du monde réactif-responsif. Les évènements qui ont façonnés les vies des gens et des civilisations émanent des circonstances existantes. L’autre courant est celui des constructeurs, des explorateurs, et des créateurs. Les évènements qui ont façonnés les époques sont basés sur un aspect différent de l’humanité, sur une quête de la construction et de la création.  Cet instinct a toujours été une force importante.

Quand nous considérons à quel point le monde génère des actions qui sont des stratégies compensatoires du type manipulation de conflit, manipulation de volonté ou le fait de rester dans une zone de conflit tolérable, on peut se demander si notre civilisation fait réellement preuve de progrès. Est-ce que les gens prennent leurs décisions différemment d’il y a six siècles, ou douze ? Malgré l’âge technologique, avons-nous réellement progressé en tant qu’êtres humains ?

D’après Robert Fritz, il y a en effet un changement qui réside dans la relation entre le pouvoir et l’individu : il y a une tendance forte vers la décentralisation du pouvoir. De plus en plus de gens ont des ressources disponibles pour eux. Le pouvoir est dans des mains de plus en plus nombreuses, ce qui mène à de plus en plus de choix : où et comment travailler, où vivre, comment éduquer nos enfants, comment organiser nos communautés. Ce changement est amplifié par la révolution technologique.

 

Chapitre 19 : Le pouvoir de la transcendance

 

Certaines personnes s’imaginent que dès leur naissance ils ont complètement été déterminés, pour toute leur vie. D’autres pensent que c’est l’éducation de leurs parents qui est le facteur déterminant de leur vie. D’autres pensent que le cours de leur vie est une affaire de code génétique, que tout était écrit à l’avance. D’autres attribuent le facteur déterminant de leur vie à leur background social ou ethnique.

Il y a en effet beaucoup de théories, construites sur les hypothèses de l’orientation réactive-responsive, qui promeuvent l’idée que nous sommes en grande partie déterminés à l’avance dans notre schéma de vie par un certain nombre de circonstances. Tout changement peut arriver, mais dans les limites imposées par les circonstances.

Quand on change pour l’orientation créative, nous commençons à maîtriser la causalité. Nous devenons la force causale prédominante dans notre vie. Ce changement peut se réaliser à travers nos choix fondamentaux, primaires et secondaires.

Il y a une autre force inhérente à l’orientation du créatif, qui englobe même la causalité. Robert Fritz appelle cette force la transcendance.

La transcendance est le fait de pouvoir naître à nouveau, de prendre un nouveau départ, de tourner la page. Ce concept de transcendance offre de nouvelles possibilités pour notre civilisation. A mesure que les gens parviendront à maîtriser leur propre process créatif, ils ont le potentiel pour être les forces créatives prédominantes dans leur propre vie. Dans les organisations, à mesure que les gens maîtrisent le process créatif et mettent cette maîtrise au service de ce qu’ils aiment et veulent le plus, une nouvelle race de leader va émerger, des leaders autant que des créateurs, capables de construire une civilisation meilleure que jamais.

Quand l’historien Theodore White s’est vu demander quelle était la force avec le plus de pouvoir pour changer l’Histoire, il a répondu : « L’idée ».

L’idée qui est dans l’air en ce moment-même est que chaque individu peut être la force créative prédominante dans sa propre vie. Une fois ce principe découvert, il n’y a plus moyen de faire demi-tour, notre vie sera changée à jamais.

 

Mon avis sur le livre :

 

Au sein du Personal MBA, The Path of Least Resistance est un ovni. Un ovni parce que ce n’est pas vraiment un livre pratique, mais plutôt un livre théorique, un peu « perché », sur le process de création. Pas ou presque pas de bonnes pratiques ou de conseils pragmatiques.

Je ne conseillerais définitivement pas ce livre à la lecture par rapport à d’autres du Personal MBA.

Il a néanmoins le mérite de proposer une approche différenciante sur les problèmes, justement en ne travaillant plus à leur solution mais à changer la structure de nos vies pour que les problèmes ne soient que des bornes sur le côté de la route qui nous emmène vers la réalisation de nos objectifs. Par moment, The Path of Least Resistance est un livre qui donne envie de changer sa vie et qui arrive à être vraiment motivant.

Je regrette parfois son trop grand recul sur les choses. J’ai vraiment l’impression que ce livre mériterait plusieurs relectures à différents moments de la vie pour bien en saisir toute la complexité et savoir, tout simplement, si oui ou non c’est un bon livre.