Lecture n°12 : Influence par Robert Cialdini

 

Influence est un livre de Robert Cialdini, professeur d’université aux Etats-Unis en psychologie, publié pour la première fois en 1984 et qui a connu une troisième édition en 2007. Ce livre est d’ailleurs sous-titré « The Psychology of Persuasion ». Ce livre s’attache à comprendre pourquoi les gens disent oui, et promet de nous aider à utiliser cette compréhension pour devenir convaincant et pour nous prémunir des gens qui veulent nous faire dire « oui » à tout prix.

 

Introduction

 

Ce livre est né de l’observation des techniques et des stratégies les plus communes et les plus effectives parmi les professionnels de la « compliance », c’est-à-dire l’ensemble des gens qui gagnent de l’argent grâce à leur capacité à nous faire dire « oui ».

Bien qu’il y ait des milliers de tactiques utilisées, la majorité peut être classée en six catégories. Chaque catégorie est gouvernée par un principe psychologique fondamental qui influe voire dirige le comportement humain et donc donne à ces tactiques un pouvoir réel. Les principes sont la cohérence, la réciprocité, la preuve sociale, l’autorité, le fait d’aimer, et la rareté.

Dans chaque chapitre, un de ces principes est étudié et Robert Caldini essaie de montrer la capacité de ce principe à produire un accord automatique et sans réflexion de la part des gens. En d’autres termes, la volonté de dire « oui », sans examen réfléchi.

 

Chapitre 1 : Armes d’influence

 

Dans ce chapitre, Robert Caldini explique que nous sommes sujets à des pré-programmations de la part de notre cerveau, c’est-à-dire des comportements automatiques dans certaines situations. Cette pré-programmation travaille souvent à notre avantage, mais le fait de comprendre comment activer ces comportements automatiques peut être utilisé pour obtenir de nous une certaine réponse.

Par exemple, il est prouvé que quand nous demandons à quelqu’un de nous rendre une faveur, nous aurons beaucoup plus de succès si nous sommes capables de donner une raison. Une étude a montré que si des employés, dans le cadre de leur entreprise, souhaitent utiliser la photocopieuse en train d’être utilisée par quelqu’un d’autre, alors en donnant une raison (« je suis pressé »), le taux de réussite d’obtention de la machine pour son propre usage est de 94%. Sans donner de raison, seuls 60% des gens qui utilisaient la machine avant sont prêts à donner leur place.

L’étude est allée plus : plutôt que de donner une raison valable, un troisième échantillon a donné une raison sans aucun sens (« puis-je utiliser la photocopieuse parce que je dois faire des copies ? »). Dans ce cas, le taux de réussite est de 93% !

Les simples mots « parce que » semblent déclencher chez toute personne un comportement de conformité.

Un autre comportement automatique que Robert Caldini décrypte dans ce chapitre est notre gestion par rapport au prix des choses. Notre pré-programmation insiste sur le fait qu’un objet cher est un objet de qualité. Sur le long terme, ce raccourci est certainement vrai, mais ne jamais le remettre en cause est s’exposer à des désillusions sévères.

Pour gérer notre environnement complexe, nous avons besoin de raccourcis. Nous n’avons pas le temps, l’énergie ou la capacité de gérer tous les stimuli. A la place, nous devons très souvent utiliser des stéréotypes pour classer les choses suivant quelques caractéristiques et donc de répondre sans réfléchir quand une ou plusieurs de ces caractéristiques sont présentes dans une situation donnée.

Il est vital de reconnaître les propriétés de nos comportements automatiques, car ils nous rendent très vulnérables aux personnes qui savent comment ils fonctionnent. Ces comportements peuvent devenir, dans les mains des autres, des armes d’influence automatique. Il existe d’ailleurs un groupe de gens qui savent très bien où résident ces armes, et qui les emploient régulièrement et de manière experte pour avoir ce qu’ils veulent : les marketeurs.

Il y a un certain nombre de caractéristiques partagées par la plupart des armes d’influence. Nous avons déjà vu le process presque mécanique par lequel le pouvoir résidant dans ces armes peut être activé, et l’exploitabilité de ce pouvoir par n’importe quelle personne qui sait activer ce process. Une troisième caractéristique est que ces armes peuvent être utilisées sans que nous nous en rendions compte.  Il devient donc possible de manipuler quelqu’un sans qu’il le sache.

Par exemple, Robert Caldini détaille le principe de contraste, qui affecte la façon dont nous voyons un ensemble de choses selon l’ordre dans lequel elles sont présentées. Typiquement, si nous parlons à une très belle femme lors d’une soirée puis sommes joints par une femme moins attractive, cette dernière nous paraîtra beaucoup moins attractive qu’elle ne l’est vraiment. Les vendeurs de vêtements utilisent tous les jours ce principe : ils préfèrent vendre un costume en premier, puis vendre les accessoires (ceinture, chaussettes), dont le prix paraîtra insignifiant par rapport au prix du costume. S’ils présentaient les accessoires en premier, ils deviendraient beaucoup plus difficiles à vendre car leur prix est finalement assez élevé rapporté à l’objet. Les vendeurs de voiture font la même chose et profitent de ce principe pour vendre des options, qui rapportées au prix du véhicule, semblent insignifiantes, mais génèrent beaucoup plus de marge pour le vendeur.

 

Chapitre 2 : Réciprocité, le vieux principe du « je donne et je prends… et je prends encore »

 

La règle de réciprocité dit que nous devrions essayer de rembourser ce qu’une autre personne a fait pour nous.

Cette règle touche à l’essence de ce qui fait de nous des êtres humains : nous sommes devenus humains grâce à notre capacité à partager la nourriture et les compétences dans un réseau d’obligations. Cette réponse aux dettes contractées est un mécanisme adaptif unique de l’être humain.

Les sociétés humaines tirent un énorme bénéfice de cette règle de réciprocité, et par conséquence nous sommes entraînés pour répondre et croire à cette règle. Chacun de nous connaît la sanction sociale appliquée à ceux qui violent cette règle.

L’une des raisons qui fait que la réciprocité peut être utilisée si efficacement comme un outil pour gagner l’accord de l’autre est sa force.  Cette règle possède une force extraordinaire qui produit souvent un « oui » à une requête qui, sans ce sentiment d’entre endetté envers l’autre, aurait sûrement été refusée.

Les implications sont nombreuses : des gens que nous détestons habituellement – démarcheurs, relations désagréables, représentants d’organisations impopulaires – peuvent grandement augmenter leurs chances que nous fassions ce qu’ils veulent s’ils nous font une petite faveur avant de formuler leur demande.

Robert Caldini prend l’exemple de la Société Krishna, une secte religieuse qui a connu une croissance remarquable, tant du point de vue du nombre de membres que de leur richesse, aux Etats-Unis pendant les années 1970. La stratégie des démarcheurs publics de Krishna était d’offrir dans la rue aux passants une fleur, en précisant bien que cette fleur était un cadeau. Une fois le cadeau accepté, les démarcheurs de Krishna enclenchaient le dialogue et demandaient une contribution aux œuvres de la secte. Cette stratégie leur assurait un nombre toujours croissants de contribution, sur la simple mise en place du principe de réciprocité.

Ce principe peut également trouver son application dans le secteur de la vente et de la distribution également. La technique qui consiste à offrir un échantillon gratuit, par exemple, est une application parfaite de ce principe. Bien sûr, l’échantillon gratuit part certainement d’une bonne intention du fabriquant qui veut démontrer par l’essai les qualités de son produit. La beauté de l’échantillon gratuit est qu’en plus, c’est également un cadeau, et en tant que tel il enclenche le principe de réciprocité. Difficile de ne pas accepter un morceau de saucisson offert en supermarché, et par conséquence, difficile de ne pas inclure dans son panier un saucisson entier, même si nous n’avions pas prévu d’en acheter ou si nous ne l’aimons pas spécialement.

Il faut bien souligner que la règle de réciprocité veut que nous agissions envers les autres comme ils ont agi pour nous, peu importe que nous ayons demandé ou non ce que nous avons reçu et dont nous nous sentons l’obligation de rembourser. Par exemple, l’association des vétérans américains a montré qu’un appel à donation par lettre produisait un taux de retour de 18%. En incluant dans la lettre un cadeau, comme une gomme ou des étiquettes avec le nom des destinataires, le taux de retour passe à 35% ! Les gommes ou les étiquettes ne sont clairement pas des cadeaux « utiles », pourtant, ils doublent le taux de succès des campagnes d’appel à donation.

Bien que l’obligation de rembourser notre dette constitue l’essence même de la règle de réciprocité, c’est surtout l’obligation de recevoir qui rend cette règle si facile à exploiter. Dans la culture humaine, il y a une obligation de donner, de recevoir, et de rembourser. L’obligation de recevoir réduit notre capacité à choisir à qui nous devons rembourser une dette et donne ce pouvoir à d’autres. Toujours dans l’exemple de la société Krishna, le fait de donner un cadeau est souvent réalisé par surprise : sans s’y attendre, les passants se retrouvent avec une fleur dans les mains. Certaines personnes voulaient la rendre, mais le démarcheur de Krishna était catégorique en disant que c’était un cadeau, et qu’il était impossible de le reprendre. Il est alors très difficile pour les personnes de continuer leur marche sans donner de leur temps et de leur argent à celui qui leur a fait un cadeau.

Il n’y a pas que la société Krishna qui a compris que les cadeaux produisent un sentiment d’obligation. Nous avons tous reçu de nombreuses fois par courrier des petits cadeaux d’organisations de charité, qui d’apparence ne nous engagent à rien mais qui sont néanmoins joints à des appels au don. Il y a une forte pression sociale et culturelle de répondre à un cadeau.

Il y a encore une autre caractéristique de la règle de réciprocité qui lui permet d’être exploitée à profit. Paradoxalement, la règle a été développée pour promouvoir les échanges égaux entre les partenaires, pourtant elle peut être utilisée pour des échanges très inégaux. Une petite faveur peut produire un sentiment d’obligation qui amène à une faveur bien plus importante. Pire, la règle permet à quelqu’un de choisir la nature de la faveur initiale (par exemple la fleur) et la nature de la faveur de remboursement (de l’argent).

Ce constat tient au fait que le sentiment d’être en dette envers une autre personne est difficilement supportable. Une autre raison est que la société déteste tout simplement les gens qui ne remboursent pas leurs dettes. La pression psychologique est donc très forte. Par exemple, de nombreuses femmes témoignent du sentiment inconfortable d’obligation qu’elles ressentent après un rendez-vous où leur partenaire a offert un riche dîner dans un restaurant chic ou a offert un cadeau de valeur.

Il y a une deuxième façon d’employer le principe de réciprocité pour faire en sorte que quelqu’un se soumette à notre requête : c’est l’obligation de faire une concession à une personne qui nous a fait une concession. Robert Caldini expose ici un stratagème qui a fonctionné sur lui quand un boy-scout lui a proposé des tickets pour une manifestation de cirque. L’auteur a décliné, et le boy-scout lui a demandé : « A ce moment-là, peut-être souhaiterez-vous acheter des barres de chocolat ? » L’auteur s’est vu alors continuer sa marche avec deux barres de chocolat dans les poches, alors qu’il déteste ça ! Le boy-scout ayant fait une concession, Robert Caldini s’est vu pris au piège et a répondu par une autre concession, ici l’achat de deux barres de chocolat. Il s’est soumis à la demande du garçon quand il a changé sa grande requête pour une petite requête.

Là encore, cet échange de concession est une réponse sociale considérée comme normale car les sociétés humaines en tirent des avantages et un certain équilibre. L’obligation de répondre à une concession a été « pensé » pour favoriser les arrangements tout en s’assurant que la personne qui se prononce la première sur cet engagement ne soit exploitée.

Que le boy-scout ait comme objectif premier ou non de vendre des barres de chocolat, l’auteur ne le sait toujours pas, mais l’effet a été le même. Robert Caldini s’est intéressé a posteriori sur ce mécanisme et s’est demandé à quel point la seconde requête doit être plus petite que la première. Doit-elle être vraiment plus petite, ou juste plus petite ?

Pour cela, lui et ses assistants ont mené une expérimentation sur un campus étudiant, en se faisant passer pour des membres du Programme de Réinsertion du Comté. A deux échantillons d’étudiants, ils ont demandé s’ils étaient d’accord pour encadrer un groupe de jeunes délinquants lors d’une sortie au zoo un samedi après-midi. Le premier échantillon a accepté à 17%, le deuxième à 50%. La différence est que pour le deuxième échantillon, Robert Caldini et ses assistants ont auparavant demandé à ces étudiants s’ils étaient prêts à passer deux heures par week-end pendant deux ans à s’occuper de jeunes délinquants. En présentant la sortie au zoo comme une concession à la première requête, Robert Caldini a réussi à tripler son taux de réussite.

Une stratégie qui est capable de tripler le taux d’acceptation d’une demande sera bien sûr employée par un grand nombre de personnes. Les négociateurs sociaux, par exemple, utilisent cette technique en produisant des premières requêtes énormes, qu’ils savent très bien qu’ils n’obtiendront jamais, pour obtenir des accords sur un second volet de demandes qui constitue leur réel objectif.

Il semblerait à première vue que plus la première requête est énorme, plus le taux d’acceptation de la seconde est grand. Heureusement pour nous, une équipe de recherche israélienne a montré que cela est vrai jusqu’à un certain point. Si la première requête est trop énorme, la technique fait contre-feu. Le bon négociateur est donc celui qui présente une première requête qui semble juste.

Cette stratégie de donner deux requêtes, la seconde plus petite que la première, fonctionne également car elle utilise le principe de contraste vu en début de chapitre : la seconde requête apparaît comme plus petite qu’elle ne l’est réellement en comparaison avec la grande requête. C’est toute la beauté de cette stratégie, qui, si par exemple nous demandons 10 euros puis en second volet 5 euros, aura engagé simultanément le principe de réciprocité et le principe de contraste.

Une raison supplémentaire pour nous convaincre de la puissance de cette stratégie est structurelle : si par chance la personne accepte la première requête, nous dépassons largement notre objectif que nous avions placé dans la seconde requête plus petite. C’est un jeu de « pile je gagne, face tu perds ».

Cette stratégie est souvent utilisée dans les magasins, où c’est souvent le produit le plus cher, presque inabordable, qui est proposé en premier. Si le prospect accepte, le vendeur est gagnant. Sinon, le vendeur peut lui présenter le produit un peu moins cher qu’il avait réellement en tête, qui apparaîtra donc, en application du principe de contraste, beaucoup moins cher en comparaison avec le premier article.

Il serait naturel de penser que les personnes qui se voient piégées par cette technique ressentent une forme de manipulation et donc de défiance. Robert Caldini cite une étude qui montre tout l’inverse : les personnes sur qui on utilise la technique de la concession interprètent celle-ci comme un conseil et se sentent plus en confiance.

Cette étude montre également que les personnes qui acceptent une concession sont plus à même d’accepter des requêtes dans le temps : l’arrangement produit un sentiment de responsabilité et de satisfaction, nés du fait d’avoir trouvé un terrain d’entente.

Comment dire non ?

La règle de réciprocité peut être combattue.

Une première solution peut consister à refuser systématiquement toute concession faite par les autres envers nous. Malheureusement, cette solution est extrême car elle va nous faire passer à côté de la grande majorité des arrangements qui sont décidés de bonne foi : toutes les personnes qui font des concessions ne sont pas des manipulateurs qui essayent de nous abuser, mais souvent des gens qui essayent de trouver un terrain d’entente, une fameuse solution gagnante-gagnante.

Une autre solution tient plus de promesses. Elle consiste à accepter les cadeaux, les concessions, les offres pour ce qu’elles sont. Par exemple, si une personne nous fait une faveur, se sentir redevable est normal et humain, dans le sens où cela entretient le fameux réseau d’obligations à la base de toute société humaine. Mais du moment où nous percevons ce cadeau, cette concession, cette offre comme une astuce pour obtenir des choses de nous, plus rien ne nous oblige à répondre par une faveur.

Bien sûr il faut avoir conscience que nous sommes sujets d’une manipulation, et cela demande de l’entraînement. Quand nous sortons du magasin de vêtements avec un nouveau costume, trois chemises et une ceinture alors que nous avions seulement besoin d’un costume, il faut pouvoir se rendre compte que nous avons été peut-être manipulés.  Quand une faveur n’est qu’un outil de vente, nous devons être libres de décliner.

 

Chapitre 3 : Engagement et cohérence, les lutins du cerveau

 

Une étude menée par des psychologues canadiens a montré que les personnes qui misent sur un cheval lors d’une course sont bien plus confiants dans la capacité du cheval à gagner qu’avant de placer leur pari. Pourtant, rien n’a changé : c’est toujours le même cheval, la même course, le même hippodrome.

Ce résultat est lié à une autre arme d’influence. Cette arme dirige nos actions pour que nous soyons cohérents avec ce que nous avons déjà fait. Une fois que nous avons fait un choix, nous allons faire face à des pressions personnelles pour se comporter en cohérence avec cet engagement. Ces pressions vont agir de telle manière à ce que nous devions répondre de façon qui justifie notre décision. Ainsi nous nous dupons régulièrement pour garder nos pensées et nos croyances en cohérence avec ce que nous avons déjà fait ou décidé.

Les psychologues ont depuis longtemps compris le pouvoir de l’engagement et de cohérence de nos actions. C’est un élément central de notre comportement. Comme toutes les armes d’influence, ce principe est souvent très utile  dans notre société humaine. La personne dont les croyances, les paroles et les actes ne correspondent pas peut apparaître comme confuse, indécise, voire malade mentalement. De l’autre côté, un haut niveau d’engagement et de cohérence entre nos actions, nos paroles et nos actes est associé avec un haut niveau de force et d’intelligence.

Comme toutes les formes de réponse automatique, ce principe nous offre des raccourcis dans notre vie moderne très dense. Une fois que nous avons décidé au sujet d’un problème ou d’une idée, cet engagement presque têtu nous donne le luxe de ne plus avoir du tout à penser à ce problème. Nous savons quoi penser, dire ou faire. Ce luxe ne doit pas sous-estimé car il nous offre une façon confortable de gérer nos environnements complexes qui exercent des pressions fortes sur notre énergie mentale.

Il y a un second bénéfice, plus pervers, lié à cette réponse automatique : nous ne souhaitons pas avoir à penser à certaines choses dérangeantes. Il peut être confortable de se réfugier entre les murs de l’engagement et de la cohérence de nos actes plutôt que de devoir faire face aux conséquences de penser à certains sujets.

Ce bouclier qui nous protège de la réflexion est une faille de choix pour ceux qui souhaitent nous manipuler et qui souhaitent que nous ne réfléchissions pas trop à certaines de leurs requêtes. A la manière du jujitsu, ils structurent leurs interactions avec nous pour que notre besoin d’être conformes à nos engagements aille à leur bénéfice.

Robert Caldini donne ici un exemple assez original. Il explique ainsi que chaque année durant la période de Noël, les magasins de jouets communiquent sur des produits dont, délibérément, ils ne se fournissent pas assez. Les parents, malgré les demandes des enfants, se trouvent donc obligés d’acheter une alternative. Arrivé en janvier ou février, les magasins reconstituent leurs stocks et s’assurent des ventes supplémentaires car bien souvent les parents qui avaient promis un certain produit à leurs enfants repassent à la caisse. Ainsi, malgré le fait d’avoir déjà donné un cadeau de Noël à leurs enfants, certains parents se retrouvent pris au piège d’une promesse qu’ils ont faite, et deux mois plus tard dépensent de nouveau de l’argent pour atténuer la déception de leurs enfants et leur propre sentiment de n’avoir pas été capable de compléter leur promesse.

Les psychologues ont bien compris que c’est l’engagement (le « commitment » en anglais) qui met en place cette réponse comportementale. Si quelqu’un arrive à nous faire nous engager sur quelque chose, il aura préparé le terrain à une réponse automatique qui respecte notre engagement. S’engager est un acte recherché par tous les professionnels de la « compliance ». Les procédés destinées à nous faire nous engager peuvent prendre plusieurs formes.

Robert Caldini cite l’exemple d’une étude menée aux Etats-Unis par un psychologue nommé Steven Sherman. Il a d’abord appelé un échantillon d’habitants de la ville de Bloomington, en Indiana, pour mener une enquête où il demandait à ces personnes ce qu’elles diraient si on leur demandait de passer trois heures à collecter des fonds pour l’American Cancer Society. Pour ne pas apparaître peu charitables, de nombreuses personnes ont répondu qu’elles seraient d’accord. Les conséquences de ce petit engagement furent l’augmentation du nombre de volontaires de 700%, quand, une semaine plus, un représentant de l’American Cancer Society appela ces mêmes personnes pour leur demander si elles souhaitaient donner de leur temps pour collecter des fonds pour l’association. En utilisant cette stratégie, une autre équipe de chercheurs parvint à augmenter de manière significative le taux de participation au vote de l’élection présidentielle américaine simplement en appelant les habitants de la ville de Colombus en Ohio pour leur demander s’ils allaient voter.

Pour un vendeur, la stratégie pour obtenir une grosse vente est donc de commencer par une petite vente. N’importe quelle vente fera l’affaire, parce que l’objectif de la petite vente n’est pas le profit. C’est l’engagement. Cette technique a un nom : le pied dans la porte.

Théorisée dans les années 60, cette technique a été démontrée par Freedman et Fraser aux Etats-Unis, qui ont mené deux expérimentations. La première expérimentation a consisté à aller faire du porte à porte dans une petite ville de Californie, et de demander aux gens d’accepter le fait d’afficher dans leur jardin un gigantesque panneau portant le message « Conduisez doucement ». Ce panneau était laid et nuisait complétement à la beauté du jardin et de la maison. L’échantillon standard de personne interrogées a accepté à 17%. Un second échantillon, à qui on avait demandé dix jours avant d’afficher un petit prospectus sur leurs portes avec le même message, a accepté à 76% ! Ainsi à cause du fait d’avoir accepté cette première requête triviale au sujet de la conduite dans leur quartier, le taux d’acceptation des personnes interrogées à une demande ayant beaucoup plus d’impact a presque été multipliée par 5 !

Freedman et Fraser ne se sont pas arrêtés là. Au cours d’une seconde expérimentation, dans une autre ville de Californie, ils ont fait de nouveau du porte à porte et ont demandé aux habitants de signer une pétition pour rendre la Californie plus belle. Difficile de ne pas signer dans ce cas. Ensuite, deux semaines plus tard, ils ont réitéré la demande à ces habitants d’installer un panneau hideux « Conduisez doucement ». Près de 50% des personnes ont accepté.

Ainsi ils ont compris que le fait de signer la pétition a changé la manière dont les gens se voyaient. Ils se voyaient désormais comme des personnes civiques. Deux semaines plus tard, quand il s’agissait d’installer un panneau dans leur pelouse, ils ont immédiatement accepté pour être en accord avec l’image qu’ils avaient d’eux-mêmes.

Ce que Freedman et Fraser ont appris nous demande d’être très vigilant quand il s’agit d’accepter des requêtes triviales. Non seulement cela va augmenter notre « compliance » avec des requêtes similaires plus grandes, mais aussi l’augmenter pour des requêtes éloignées. Le pied dans la porte permet d’amener l’image que se fait d’elle-même une personne là où on en a envie, pour qu’elle accepte presque naturellement des requêtes en lien avec cette image.

Tous les engagements n’affectent pas l’image que nous avons de nous-mêmes. Mais une fois qu’un engagement est pris, notre image subit des pressions de l’intérieur et de l’extérieur. De l’intérieur il y a une pression pour que notre image soit cohérente avec nos actions. De l’extérieur, il y a une pression plus insidieuse, qui est une tendance à ajuster notre image en fonction de la manière dont les autres nous perçoivent.

Les démarcheurs exploitent ce principe depuis bien longtemps et parviennent ainsi à contourner la loi qui permet à quelqu’un qui vient d’acheter un produit d’annuler sa commande dans les jours qui suivent. Plutôt que de compléter eux-mêmes le contrat de vente, ils s’assurent que c’est le client qui le remplit. Les études le montrent : les gens essayent d’être cohérents avec ce qu’ils ont écrit.

Les engagements publics sont des engagements qui durent. Pour des questions d’apparence, le plus nous nous engageons publiquement, le plus nous allons tenir nos engagements. Pire que ça, plus nous nous engageons publiquement, moins nous avons de chance de changer d’avis au sujet d’un de nos engagements, peu importe si on nous présente des preuves accablantes.

L’effort que nous mettons à nous engager modifie également la force de notre engagement. C’est également pour cette raison que les engagements écrits et / ou publics tendent à être respectés car ils demandent plus d’effort. De manière générale, les personnes qui traversent des difficultés pour obtenir quelque chose tendent à plus valoriser celle-ci qu’une personne qui n’aura pas traversé les mêmes épreuves.

Les spécialistes en sciences sociales parlent de responsabilité interne quand nous pensons avoir choisi (à raison ou non) par nous-mêmes de faire quelque chose, sans subir de réelles pressions externes, comme par exemple une récompense. Une grande récompense peut éventuellement nous faire faire quelque chose, mais nous n’en aurons pas pour autant accepté la responsabilité interne. Par conséquence, nous ne serons pas engagés dans la réalisation de la tâche. La même chose est vraie d’une menace : elle peut nous pousser à faire quelque chose mais notre niveau d’engagement sera presque nul. Une récompense ou une menace peut nous donner de la compliance à court terme, mais pas d’engagement à long terme.

Une étude a été réalisée sur deux échantillons de 22 garçons. Le premier échantillon a été amené dans une pièce, puis s’est vu proposer cinq jouets différents, dont un grand robot. Le scientifique a expliqué qu’il était interdit de toucher au robot sous peine de punition. Un seul des enfants toucha le robot ce jour-là. Six semaines plus tard, les enfants furent amenés dans la même pièce, avec les mêmes jouets, sans consigne cette fois. 77% ont alors choisi de jouer avec le robot. Le deuxième échantillon a subi la même expérience, sauf que le scientifique n’a pas menacé les enfants, il a juste dit qu’il était mal de jouer avec le robot. Le jour même, un seul enfant a joué avec le robot, et six semaines plus tard, 33% seulement des enfants ont joué avec le robot. Sous l’effet de la menace, les enfants n’ont donc pas pris cette responsabilité interne à long terme de ne pas toucher au robot.

C’est pour cette raison que les professionnels de la compliance préfèrent les engagements qui produisent des changements internes car ils assurent une certaine durée à l’engagement.

Certains vendeurs peuvent exploiter cette durée de l’engagement dans le temps. Robert Cialdini parle ici des manœuvres des vendeurs de voiture, qui offrent généralement des bons prix sur un modèle pour obtenir un accord de principe d’un client, tout en lui laissant le temps de la réflexion. Ce temps, du point de vue du client, lui sert à inventer de nouvelles raisons à son achat, pour se justifier à lui-même de sa décision. Mais avant que le client ne dise oui, le vendeur lui explique que les avantages commerciaux ne tiennent plus. L’achat n’est plus forcément une affaire mais le client a déjà utilisé plein de nouvelles raisons pour se convaincre de son achat. Cette procédure est appelée « lowballing ». La caractéristique du lowballing est qu’il est possible de rendre le client content de son achat alors que c’était un choix peu intéressant.

Comment dire non ?

Etre cohérent avec ses choix est un réflexe vital, mais qui peut être exploité. Pour savoir quand notre engagement va nous amener à prendre des choix mauvais, il faut identifier un certain signal. Ce  signal est facile à reconnaître, car il apparaît dans notre estomac quand nous sentons que nous sommes piégés à accepter un choix qu’en réalité nous ne voulons pas prendre. Dans ce cas, l’auteur conseille d’expliquer très simplement aux gens qui essayent d’utiliser le principe d’engagement sur nous ce qu’ils sont en train de faire. Cela fonctionne de manière incroyable.

Robert Cialdini conseille également d’étudier nos propres comportements pour voir si nous sommes déjà piégés par nos engagements. Sachant ce que nous savons maintenant, referions-nous ce même choix ? Etudier le passé permet d’apprendre de nos erreurs et nous prépare aux prochains professionnels de la compliance qui utiliseront ce principe sur nous.

 

Chapitre 4 : Preuve sociale, nous sommes les vérités

 

Le principe de preuve sociale dit que l’un des moyens pour décider ce qui est vrai est de chercher ce que les autres personnes pensent vrai. Ce principe s’applique spécialement à la façon dont nous décidons de nos comportements. Nous voyons un comportement plus correct si d’autres le réalisent également.

La tendance à voir une action comme plus appropriée parce que d’autres la réalisent fonctionne normalement très bien pour nous. Nous ferons moins d’erreurs en agissant en accord avec la preuve sociale. Le plus souvent, quand de nombreuses personnes font quelque chose, c’est la bonne chose à faire. Cette caractéristique du principe de preuve sociale est donc sa plus grande force, mais aussi sa plus grande faiblesse. Comme les autres armes d’influence, ce principe donne des raccourcis pour déterminer comment se comporter, mais nous rend vulnérable à l’attaque de profiteurs.

L’auteur prend l’exemple du rire en boîte qui apparaît souvent en fond dans les séries comiques : sa raison d’être est que des études ont prouvé que nous avons plus de chance de rire à une blague si nous entendons d’autres personnes rire à cette même blague.

Autre exemple : les publicitaires adorent nous préciser que tel produit est « la meilleure vente » parce qu’ils n’ont plus à nous convaincre directement que ce produit est bon.

La preuve sociale peut être utilisée pour changer nos comportements même au plus jeune âge : des enfants de maternelle ayant été sélectionnés car ils avaient peur des chiens se sont vus exposer vingt minutes par jour au spectacle d’un enfant qui joue avec un chien. Après seulement quatre jours, 67% des enfants avaient abandonné leur phobie et souhaitait jouer avec le chien. Un mois plus tard, les experts ont montré que cette amélioration était encore présente. Mieux : les enfants souhaitaient plus que jamais jouer avec les animaux.

Le principe de preuve sociale s’applique également au monde des idées. Plus de gens pensent qu’une idée est correcte, plus cette idée sera correcte.

Robert Cialdini s’attaque ensuite au principe « d’ignorance pluraliste ». En général, quand nous ne sommes pas sûrs de nous-mêmes, quand la situation n’est pas claire ou ambigüe, nous avons tendance à accepter les actions des autres comme correctes. Dans le process d’examen des réactions des autres personnes, nous avons pourtant toutes les chances d’oublier un fait important : ces personnes sont peut-être en train de chercher une preuve sociale également. Dans les situations ambigües, la tendance pour tout le monde de chercher ce que les autres font peut mener à ce phénomène d’ignorance pluraliste. Pour comprendre ce phénomène, il suffit d’examiner les situations qui peuvent apparaître comme une honte pour notre civilisation : quand une personne se fait agresser dans la rue et que personne autour ne bouge.

Les psychologues spéculent que cette passivité a deux raisons. La première est que plus il y a de gens présents, plus la responsabilité individuelle de ces personnes est réduite. « Peut-être que quelqu’un va s’interposer ou va appeler de l’aide, peut-être que quelqu’un l’a déjà fait ». Si tout le monde pense ça, personne ne bouge. La seconde repose sur le principe de preuve sociale et implique l’ignorance pluraliste. Très souvent, une situation urgente n’apparaît pas vraiment comme une urgence. « Est-ce que cet homme allongé là-bas est juste saoul ou a-t-il été victime d’une attaque cardiaque ? » A ce moment d’incertitude, notre tendance naturelle est de regarder autour de nous ce que font les autres. Nous pensons pouvoir apprendre par le comportement des autres si la situation est réellement une urgence ou non. Mais nous oublions facilement que ces autres personnes sont peut-être elles aussi en train de chercher une preuve sociale.

Il est donc possible de penser qu’une personne ayant besoin d’aide a plus de chance de recevoir de l’aide quand il y a une seule personne dans les environs plutôt que quand il y a une foule. Cette conclusion a été renforcée par une expérimentation menée sur un campus universitaire à New-York. Un scientifique a simulé une crise d’épilepsie dans de nombreux endroits du campus. Il a reçu de l’aide 85% du temps quand il n’y avait qu’une seule personne aux environs, et seulement 31% du temps quand il y a avait cinq personnes aux alentours.

La meilleure façon d’être aidée en tant que victime dans une foule est peut-être d’enlever l’incertitude en étant très clair sur ce qui nous arrive « Je suis attaqué », « je fais un malaise » et d’isoler au sein de cette foule un individu, qu’il faudrait regarder dans les yeux et responsabiliser.

Pour prolonger le principe de preuve sociale, il est à noter que le principe est encore plus vrai quand nous observons des personnes qui nous sont similaires. Ainsi, nous avons encore plus de chance d’accepter le comportement des autres comme correct si ces personnes sont comme nous.

L’auteur en vient à expliquer le terrible effet Werther, qui est peut-être l’application la plus extrême du principe de preuve sociale. Le terme d’effet Werther a été inventé par le sociologue californien David Phillips et fait référence au livre de Goethe « Les souffrances du jeune Werther ». A la fin du livre, le jeune Werther se suicide. Le livre connut un tel accueil qu’il déclencha une vague de suicide parmi les lecteurs, qui y ont vu comme légitimé le fait de se suicider. Le suicide de Marilyn Monroe en 1962 fut considéré comme un effet Werther, avec une hausse sensible des cas de suicide dans les semaines suivant l’événement. Pour aller plus loin, l’auteur cite des études qui montrent que non seulement les suicides augmentent dans les régions où un cas de suicide a été largement commenté par les journaux, mais aussi les morts accidentelles. Ceci s’explique par le fait que certaines personnes considèrent le suicide comme honteux et préfèrent s’écraser en voiture contre un arbre plutôt que d’être retrouvé pendu dans leur chambre. Encore un argument supplémentaire pour la terrible efficacité du principe de preuve sociale, des scientifiques ont étudié les profils des gens accidentés et ont montré que leur âge correspondait à la personne dont le suicide avait été largement commenté.

Comment dire non ?

La difficulté de lutter contre le principe de preuve sociale est que, la majorité du temps, nous ne voulons pas nous protéger contre les informations que nous donne la preuve sociale. Avec cette preuve sociale, nous pouvons naviguer à travers une myriade de petites décisions sans avoir à personnellement évaluer le pour et le contre. Le but est de devenir sensible aux situations où notre pilote automatique de la preuve sociale fonctionne avec des informations erronées, pour nous désengager et retrouver notre esprit critique.

Il y a deux types de situations dans lesquelles des données incorrectes impliquent que le principe de preuve sociale nous donne des mauvais conseils.

La première est quand la preuve sociale a été falsifiée. L’auteur a évoqué les rires en boîte des séries comiques, mais un autre exemple est les gens « moyens » qui témoignent qu’un produit ou un service a changé leur vie dans les brochures commerciales. Ce sont deux exemples parmi une infinité.

La seconde situation arrive quand la preuve sociale a un effet boule de neige : une première personne prend une mauvaise décision, une deuxième la suit, et ainsi de suite. L’ignorance pluraliste est un exemple de cette situation.

Il y a une leçon à prendre en compte : comme tout pilote automatique, le principe de preuve sociale ne doit pas être cru à 100% mais doit faire régulièrement l’objet de vérification de notre part.

 

Chapitre 5 : Aimer, le voleur amical

 

Peu de personnes seraient surprises d’apprendre que, généralement, nous préférons dire oui à des requêtes de personnes que nous connaissons et que nous aimons. Malheureusement, cette simple règle est exploitée d’une centaine de manières par des étrangers dont le seul objectif est que nous répondions oui à leurs requêtes.

L’illustration la plus évidente est le principe de la soirée Tupperware. Dans une soirée Tupperware, plusieurs armes d’influence sont mises en place : réciprocité (avant la démonstration de produits, des jeux sont organisés et des lots sont gagnés par presque tous les participants), engagement (chaque participant se voit demander de témoigner les avantages qu’elle reconnait dans l’utilisation des Tupperware qu’il possède déjà) et preuve sociale (chaque achat construit l’idée que si des personnes similaires font l’acquisition de ces produits, c’est qu’ils doivent être bons).

Mais le vrai pouvoir de la soirée Tupperware est que nous n’achetons pas les objets directement à la démonstratrice, mais à l’ami qui organise la soirée chez lui et qui touche un pourcentage des ventes. Ce qui est intéressant est que les clients semblent avoir pleinement conscience que les liens amicaux font office de pression d’achat dans la soirée Tupperware. Certaines personnes ne s’en préoccupent pas, d’autres si mais ne savent pas comment se défaire de ces pressions.

D’autres professionnels de la compliance ont trouvé que l’ami n’a même pas besoin d’être présent pour donner une pression efficace, souvent, juste la mention de son nom suffit. Les spécialistes des ventes en porte à porte utilisent cette méthode pour former des chaînes sans fin de clients : une fois qu’un client a admis que tel produit lui plaît, il peut donner une liste de ses amis qui seraient intéressés par ce produit. Ces derniers sont des clients potentiels, et pour les convaincre il est toujours possible pour le vendeur d’invoquer le nom de leur ami comme argument.

Certains vendeurs vont plus loin : plutôt que d’invoquer des amis qui ne sont pas présents au moment de la vente, ils décident d’adopter une stratégie plus directe qui consiste à ce que nous les aimions. Joe Girard, un vendeur de voitures aux Etats-Unis, qui apparait dans le Guinness Book des records pour son taux de vente à faire pâlir le concessionnaire moyen, témoigne que sa méthode repose sur le fait de seulement offrir deux choses à ses prospects : un bon prix et une personne à qui ils aiment acheter.

Les facteurs qui font que nous aimons quelqu’un sont nombreux. Parmi eux, les plus efficaces sont l’attraction physique, la similarité, les compliments, le contact et la coopération, le conditionnement et l’association.

 

Attraction physique

Bien qu’il soit généralement compris que les personnes « belles » ont un avantage dans les interactions sociales, des découvertes récentes montrent que cet effet est peut-être largement sous-estimé.  Les scientifiques sociaux parlent d’effet « halo ». Un effet halo apparaît quand une caractéristique positive d’une personne domine la façon dont la personne est vue par les autres. L’attraction physique est souvent une telle caractéristique.

La recherche a montré que nous assignons automatiquement à des personnes ayant un physique avantageux des traits tel que le talent, la gentillesse, l’honnêteté et l’intelligence. De plus, nous faisons ces jugements sans être averti que l’attraction physique joue un rôle dans ce process. Par exemple, une étude au Canada a montré que les beaux candidats ont reçoivent deux fois et demi plus de vote que les candidats moches aux élections, sans que ce biais soit compris par les votants. Une autre étude menée dans des process de recrutement a montré que les beaux candidats avaient plus chance d’être sélectionnés par les recruteurs. L’auteur cite même des études qui montrent que les beaux criminels ont des peines plus réduites, et que les beaux enfants sont jugés plus intelligents par les professeurs.

 

Similarité

Nous aimons les gens qui sont similaires à nous, que ce soit au niveau des opinions, des traits de personnalité, du background et du style de vie.

La façon de s’habiller est un bon exemple du principe de similarité. Une étude a montré que les gens sont plus à même de donner de l’argent pour « passer un coup de fil » à des personnes qui s’habillent comme eux.

Une autre façon d’exploiter ce principe est de faire croire aux gens que nous partageons le même background et centres d’intérêts. Les formations de vendeurs incluent de plus en plus cette notion de « mirror and match » : adopter les postures, l’humeur et le style verbal du prospect.

 

Compliments

Savoir que quelqu’un nous apprécie est un outil efficace pour générer de la sympathie en retour envers cette personne. Bien sûr ce phénomène est exploité par des personnes qui nous flattent pour obtenir des choses de notre part.

L’humain est une éponge à flatteries, bien qu’il y ait certaines limites à notre crédulité. Nous avons cependant tendance à croire les compliments et à aimer les personnes qui nous les donnent.

 

Contact et coopération

Nous ne réalisons pas à quel point nos décisions et notre attitude envers quelque chose ou quelqu’un peuvent être influencées par le nombre de fois auquel nous avons été exposés à cette chose ou à cette personne dans le passé. Lors d’une étude, un certain nombre de visages a été montré très rapidement à des personnes, si rapidement qu’il était impossible de dire après si tel ou tel visage avait été montré. Les résultats sont bluffants : les personnes testées ont trouvé plus sympathiques après une série d’interactions les gens dont ils avaient vu le visage le plus grand nombre de fois.

Il ne suffit pas pour autant de mélanger les gens dès le plus jeune âge pour qu’ils en viennent à s’aimer : une étude dans des écoles américaines a montré que le mélange de groupes ethniques différents mène à plus de racisme et de rejet de l’autre groupe. Les enfants trouvent en fait leurs amis au sein du même groupe ethnique, et l’exposition à l’autre groupe dans le temps va mener à plus de frustration, de conflit et de compétition.  Heureusement, l’espoir existe sous la forme de l’apprentissage coopératif. Certains scientifiques sociaux prônent cette forme d’apprentissage qui mise sur la coopération (besoin de l’autre pour arriver à un résultat) plutôt que sur la compétition pour renforcer les liens interethniques. Les résultats sont positifs. Des efforts conjoints entre les groupes permettent d’effacer les rivalités et la haine sous-jacente.

Ainsi le fait de rester au contact de personnes produit généralement un sentiment de familiarité avec celles-ci, mais parfois l’opposé arrive, surtout quand ce contact a eu lieu dans un contexte de rivalité et de compétition. La coopération a dans ce dernier cas un impact fort pour renouer les liens entre les personnes.

Les professionnels de la compliance vont utiliser ces conclusions à leur profit en nous faisant croire que eux et nous travaillons aux mêmes objectifs, que nous jouons dans la même équipe, comme le vendeur de voiture qui nous fait croire qu’il s’oppose à son supérieur pour essayer de nous obtenir un bon « deal », ou comme le « gentil flic » qui s’oppose au « méchant flic » pour amener un suspect à avouer.

 

Conditionnement et association

Sophocle a écrit dans sa pièce Antigone : « Personne n’aime le messager qui apporte des mauvaises nouvelles ». il y a une tendance naturelle à ne pas aimer une personne qui nous apporte des informations déplaisantes, même quand cette personne n’est pas à la cause de la mauvaise nouvelle. Une simple association a été suffisante pour stimuler notre haine.

Le principe d’association repose à la fois sur les impressions positives et négatives. Une association innocente entre nous et des choses positives ou négatives va influencer la manière dont nous perçoivent les gens.

Les professionnels de la compliance essaient perpétuellement de s’associer, eux ou leurs produits, avec des choses que nous aimons. C’est par exemple pour cette raison que des mannequins présentent les nouvelles voitures dans les salons automobiles : les constructeurs espèrent que nous allons associer les caractéristiques de la jeune femme (beauté et désir) aux voitures. Ils ont raison : une étude a montré que le fait d’associer une jolie fille avec une voiture améliore la perception qu’ont les gens de cette voiture par rapport à une publicité classique : plus rapide, plus belle, mieux désignée. Interrogés plus tard, les hommes ayant répondu à cette étude ont refusé de croire que la présence de la jeune fille avait influencé leur jugement.

Parce que le principe d’association fonctionne si bien, les publicitaires essayent par tous les moyens de connecter leurs produits avec les événements culturels ou sportifs et des personnes célèbres, même si cela n’a pas de lien logique (Coca-Cola sponsor des Jeux Olympiques, Roger Federer qui se rase avec un Gillette).

Isaac Asimov disait : « Toutes choses étant égales par ailleurs, nous avons une préférence pour notre propre sexe, notre propre culture, notre propre localité… et ce que nous voulons prouver est que nous sommes meilleurs que les autres. Nous gagnons aussi quand c’est notre sexe, notre culture et notre localité qui gagne. »

Vu comme cela, la passion pour le fan de sport devient compréhensible : le « moi » est en jeu. Si nous pouvons nous associer même d’une manière superficielle avec quelque chose qui a du succès, alors notre prestige va augmenter. Une étude aux Etats-Unis a montré que le nombre de maillots portés par les supporters d’une équipe de football américain dans un stade est en lien direct avec les résultats de l’équipe la semaine précédente et la marge de victoire : plus la marge est importante, plus le nombre de maillots porté est élevé.

Nous avons donc tendance à nous associer avec le succès. L’inverse est vrai : nous cherchons à nous dissocier de ce qui est un échec. Toujours dans le domaine du sport, il est facile de voir que nous utilisons le pronom « nous » pour parler d’une victoire de notre équipe, mais en cas de défaite nous préférons utiliser le pronom « je ».

Comment dire non ?

Robert Cialdini conseille de ne pas essayer de prévenir le fait d’être manipulé à aimer quelque chose ou quelqu’un. Notre vigilance doit être dirigée plutôt vers le moment où nous sentons que nous aimons cette chose ou cette personne plus qu’il ne semble normal étant donné les circonstances. Typiquement, est-ce que ce sentiment de sympathie extrême envers ce vendeur de voitures n’est pas exagéré et l’objet d’une manipulation ?

Il faut bien essayer de séparer ce que nous voulons acquérir de l’environnement qui l’entoure. C’est la voiture que nous allons conduire, pas le vendeur !

 

Chapitre 6 : Autorité, la soumission directe

 

Pour illustrer le fameux principe d’autorité, Robert Cialdini expose la fameuse expérience de Milgram, un professeur de psychologie américain.

L’expérience de Milgram consistait à demander à un cobaye, nommé le Professeur, de poser un certain nombre de questions à un second cobaye (en réalité un complice de Milgram), appelé l’Elève. A chaque erreur, sous l’autorité de Milgram et de ses collègues en blouse blanche, le Professeur devait délivrer une décharge électrique de plus en plus importante à l’aide d’une machine reliée au fauteuil de l’Elève. En réalité ces chocs électriques étaient faux et les cris de douleur de l’Elève simulés. L’objectif de Milgram était de découvrir à quel point l’humain est capable de d’infliger de douleur à l’autre si c’est son travail et sa responsabilité.

Les résultats sont sans appel : presque deux tiers des sujets ont tiré chacun des trente leviers de chocs électriques devant eux jusqu’à la décharge de 450 volts, avant que l’expérimentateur décide d’en terminer. Plus choquant encore, pas un seul parmi les quarante sujets de l’étude n’a quitté son travail de Professeur quand la victime a demandé d’arrêter l’expérience, ni quand la victime a commencé à supplier. Seule une petite minorité s’est décidée à arrêter en entendant les premiers cris d’agonie.

La réponse de Milgram à ce qui peut nous faire commettre de tels actes est le fait que nous avons un profond sens du devoir face à l’autorité. Le véritable coupable dans cette expérience est l’incapacité des sujets à remettre en cause les consignes du superviseur en blouse blanche, malgré la douleur infligée à l’autre.

Pour prouver ces conclusions contestées, Milgram a organisé une deuxième expérience où, justement, le superviseur et l’Elève ont échangé leur script : à partir d’un certain niveau de choc électrique, le superviseur demandait au Professeur d’arrêter l’expérience alors que l’Elève était d’accord pour continuer. Dans cette configuration, 100% des sujets ont choisi d’arrêter d’administrer des chocs électriques.

Ces conclusions sur la puissance de l’autorité peuvent donner des incitations à certains gouvernements d’obtenir de la part des citoyens une grande obéissance. Comme toutes les autres armes d’influence, le principe d’autorité s’explique par les fondements même de notre société humaine : un système d’autorité à plusieurs couches pleinement accepté par les membres de la société lui confère un avantage énorme. Cela permet le développement de structures sophistiquées pour la production de ressources, le commerce, la défense, l’expansion et le contrôle social qui serait presque impossible sinon. Nous sommes donc depuis tout petit entraînés à répondre avec obéissance à l’autorité. Ce conditionnement est même présent dans notre enseignement religieux (le paradis perdu pour n’avoir pas obéi à l’ordre de Dieu, et l’obéissance à Dieu mise à l’épreuve dans le cas d’Abraham et du sacrifice de son fils).

La soumission à une autorité a des avantages pour nous : c’est généralement un raccourci de valeur pour décider comment agir dans une situation donnée. Durant l’enfance, les conseils de nos parents et de nos professeurs sont bénéfiques, à la fois parce que leurs connaissances sont plus grandes que les nôtres et à la fois parce que ce sont eux qui contrôlent nos récompenses et nos punitions. En tant qu’adultes, les mêmes raisons restent valables sauf que nos parents et professeurs ont laissé leur place à nos employeurs, les juges et les chefs de gouvernement. La médecine est également un domaine où notre obéissance est presque totale face à l’autorité.

L’autorité est néanmoins une arme d’influence, elle peut être utilisée par les professionnels de la compliance pour obtenir notre accord sur quelque chose. Ces professionnels utilisent un certain nombre de symboles à leur profit : les titres, les vêtements, et les ornements.

 

Les titres

Une étude a été menée pour montrer à quel point les titres peuvent mener à des distorsions de perception. Réalisée sur cinq classes d’étudiants en université australiens, un homme fut présenté comme un visiteur de l’Université de Cambridge en Angleterre. Cependant, son statut à Cambridge fut présenté différemment à chaque classe : comme un étudiant, comme un démonstrateur, comme un conférencier, comme un conférencier senior et comme un professeur. Après avoir quitté chaque classe, il fut demandé aux élèves d’évaluer sa taille physique. Il fut trouvé qu’à chaque augmentation de statuts, sa taille perçue avait augmenté d’un demi-pouce !

Dans certaines sociétés animales, la taille est un facteur important pour déterminer quel animal peut prendre les commandes. Dans un combat de domination, c’est souvent l’animal le plus gros qui va l’emporter : le groupe peut s’épargner des conflits physiques en accordant sa confiance au mâle le plus gros.

Des chercheurs aux Etats-Unis ont testé cette puissance des titres en téléphonant à vingt-deux cliniques infirmières, en se faisant passer pour un médecin, et en demandant à l’infirmière au téléphone d’administrer 20 milligrammes d’un médicament, l’Astrogen, à un patient spécifique. Dans 95% des cas, l’infirmière a accepté de le faire alors que les règles de l’hôpital lui interdisait de recevoir des prescriptions par téléphone, alors que ce médicament avait été banni de la liste des médicaments utilisables dans les cliniques aux Etats-Unis, alors que l’emballage indiquait clairement que 10 milligrammes était la dose maximale, et alors qu’elle n’avait jamais parlé au chercheur auparavant au téléphone.

Parce que l’obéissance à une autorité légitime a toujours été la façon la plus efficace de travailler pour elles, ces infirmières ont été facilement trompées par un simple titre.

 

Les vêtements

Un second symbole d’autorité est les vêtements, plus tangible qu’un titre mais tout aussi facile à contrefaire.

Les uniformes bien sûr ont un effet important sur la façon dont nous percevons les gens. Moins évident, il a été montré que le costume cravate est un gage d’obéissance de la part de certaines personnes, qui s’en remettent au sérieux de la personne. Par exemple, un chercheur s’est positionné à un carrefour et a multiplié les traversées de la route au feu piéton rouge. Habillé en costume cravate, les gens qui l’ont suivi dans son infraction ont été en moyenne trois fois et demi plus nombreux que quand il était habillé en habits d’ouvriers !

 

Les ornements

Les bijoux et les voitures ont une aura qui renforce inconsciemment la perception du statut et de la position de leur propriétaire. Une étude a montré que les automobilistes attendent plus longtemps pour klaxonner quand c’est une voiture de luxe qui ne démarre pas au feu vert juste devant eux, comparé à un vieux véhicule.

Comment dire non ?

Parce que nous percevons l’impact profond de l’autorité et de ses symboles sur nos actions, nous avons un grand désavantage à être insuffisamment prudent dans des situations où des personnes cherchent à obtenir notre compliance. Une forme de défense fondamentale contre ce problème est un accroissement de notre vigilance face au pouvoir de l’autorité. Quand cette vigilance est couplée avec une reconnaissance de la facilité avec laquelle les symboles d’autorité peuvent être contrefaits, le bénéfice immédiat sera une approche prudente et consciente face aux situations où une forme d’autorité est en jeu.

Mais il y a une complication perverse à cette vigilance : généralement, les figures d’autorité savent de quoi elles parlent. L’astuce est de reconnaître les situations où nous devons remettre en cause cette autorité.

La question « est-ce que cette autorité est vraiment experte ? » est de grande valeur.

Il y a également une notion de confiance : malgré le fait que les autorités soient de grande valeur, il faut se poser la question de savoir si c’est dans leur intérêt de nous présenter les choses le plus honnêtement possible. Les professionnels de la compliance ont bien compris ce problème de la sincérité : après tout un vendeur de voitures s’y connaît sans doute plus que nous dans ce domaine. Ils doivent donc prouver leur sincérité et pour cela utilisent souvent une manigance qui consiste à aller contre leurs propres intérêts. Mais toujours, l’inconvénient sera léger et aisément battu par des avantages énormes : L’Oréal, un peu plus cher mais ça en vaut la peine ; Avis, nous sommes numéro deux mais nous travaillons encore plus dur.

L’auteur termine ce chapitre en citant une expérience personnelle au restaurant. Le serveur, après qu’il ait fait son choix, lui a indiqué que malheureusement ce plat n’était pas aussi bon que les autres, tout en recommandant des plats moins chers que celui initialement choisi. Avec cette simple manœuvre, le serveur avait engagé le principe de réciprocité : toutes les personnes à la table étaient heureuses d’être aussi bien conseillées par quelqu’un de désintéressé. D’un autre côté, il a été perçu comme une autorité de confiance sur le contenu de la carte : il savait clairement ce qui était bon ou ce qui ne l’était pas. Grâce à cette mise en scène, le serveur a été capable de conseiller des vins très chers que les clients ont bien eu du mal à refuser d’ouvrir…

 

Chapitre 7 : Rareté, la loi des quelques-uns

 

Le principe de rareté explique que nous accordons plus de valeur à quelque chose dont la disponibilité est limitée.

L’une des implications insoupçonnées de ce principe est quand le téléphone sonne : les gens sont alors plus à même d’interrompre leur conversation pour décrocher. Ne pas décrocher, c’est peut-être passer à côté d’une opportunité qui ne se représentera pas. Pour cette raison, la plupart des gens préfèrent interrompre leur conversation, malgré l’impolitesse, car la personne reste disponible devant eux, alors que l’interlocuteur à l’autre bout du fil n’est disponible qu’un court instant.

Les collectionneurs, quel que soit le champ de la collection, des cartes Pokémon aux antiquités, ont pleinement conscience de l’influence du principe de rareté sur la valeur d’un objet.

L’utilisation la plus directe du principe de rareté est quand le prospect est informé des stocks limités d’un produit. La technique de limiter dans le temps la disponibilité d’un produit est également utilisée de manière intensive par les marchands. La variante extrême de cette technique est de limiter à l’instant présent la disponibilité d’un produit : maintenant ou jamais.

Le pouvoir du principe de rareté vient de deux sources. Comme avec toutes les autres armes d’influence, la première repose sur notre besoin de faire des raccourcis et de prendre des décisions de manière automatique. Dans ce cas, parce que nous savons que les choses difficiles à obtenir sont généralement meilleures que les choses faciles à obtenir, nous pouvons déterminer la qualité d’un objet à sa disponibilité. La seconde source repose sur le concept de « réactance psychologique » : à mesure que le nombre d’opportunités se réduit, nous perdons la liberté de saisir ces opportunités. La théorie de la réactance psychologique explique que quand notre libre choix se réduit ou est menacé, le besoin de protéger nos libertés nous les fait désirer beaucoup plus qu’avant (et avec ces libertés, les produits et services qui y sont associés). Ainsi, face à une rareté croissante, ou à n’importe quel autre phénomène qui interfère avec notre possibilité d’accéder à quelque chose, nous réagissons contre cette interférence en voulant posséder plus que jamais cette chose.

La réactance psychologique a été démontrée par une expérience menée sur deux groupes de garçons. Le premier groupe a été placé dans une pièce avec deux jouets complétement identiques, l’un en accès libre et l’autre derrière une petite barrière de plexiglas facilement contournable. L’autre groupe a été placé dans la même pièce, sauf que la barrière était plus haute donc le jouet plus difficile à atteindre. Les résultats sont sans appel : avec une barrière facile à passer, les enfants jouent indifféremment avec un jouet ou avec l’autre, alors que quand un jouet est beaucoup plus difficile à saisir, une grande majorité des garçons essayent en priorité de jouer avec.

Le principe de réactance a des conséquences insoupçonnées : non seulement nous désirons plus qu’avant quelque chose qui devient rare, mais en plus nous avons tendance à la considérer de meilleure qualité qu’avant. Cette conséquence trouve son application quand des usages deviennent interdits par la loi, ou quand des informations deviennent censurées. Ainsi, certaines personnes s’offrent de la publicité gratuite en faisant tout pour se faire censurer et donc donner plus de valeur à l’information qu’elles souhaitaient nous communiquer, basé sur le principe de réactance.

Une information n’a pas besoin d’être censurée pour que nous la trouvions intéressante. Elle a juste besoin d’être difficile à obtenir. Des études ont montré que nous avons tendance à considérer plus fiable une information que nous pensons ne pas trouver ailleurs.

Le principe de rareté est plus efficace dans certaines situations que dans d’autres. La difficulté est de trouver quand le principe fonctionne mieux sur nous.

Une expérience menée par le psychologue Stephen Worchel a demandé à un échantillon de participants de noter la qualité et le goût d’un cookie pris dans une boîte. Pour le premier échantillon il n’y avait que deux cookies dans la boîte, pour le second dix cookies. Comme prévu, les personnes du premier échantillon ont eu tendance à noter plus généreusement. A un troisième échantillon fut présentée une boîte de dix cookies, sauf qu’avant de procéder aux tests le scientifique a prélevé huit cookies pour n’en laisser que deux à disposition des testeurs. Ce troisième échantillon a noté en moyenne le cookie bien mieux que le premier et le second échantillon. En conclusion, nous valorisons ce qui est rare, mais nous valorisons encore plus ce qui vient de devenir rare.

Pour aller encore plus loin, les chercheurs ont réitéré la même réduction du nombre de cookies disponibles sur un autre échantillon. A la première moitié des cobayes fut expliqué que les cookies prélevés dans la boîte allaient servir à pallier la pénurie de cookies pour que d’autres participants puissent eux aussi tester. A la seconde moitié il fut juste expliqué que donner dix cookies était une erreur des chercheurs. Comme on s’y attend, c’est la première moitié des individus qui en moyenne a le mieux noté les cookies : en d’autres termes, non  seulement nous voulons quelque chose parce qu’il devient rare, mais nous le voulons encore plus quand il y a une compétition pour l’obtenir.

Les publicitaires essayent souvent d’exploiter cette tendance en nous. Dans leurs publicités, ils nous avertissent qu’un article est tellement demandé qu’il faut se dépêcher si nous voulons en profiter. Plus que de la preuve sociale, c’est de la compétition orchestrée pour nous pousser à l’achat.

Robert Cialdini élargit ces conclusions au champ politique en citant les travaux de l’historien James C. Davies, qui a trouvé des points communs aux révolutions française, russe et égyptienne, la guerre civile américaine et même les émeutes urbaines aux Etats-Unis dans les années 60 : les personnes qui se sont rebellées sont dans chacun de ces cas non pas les personnes en bas de l’échelle mais des personnes qui ont goûté à une vie meilleure mais ont vu leurs avantages se réduire de manière abrupte. Quand les améliorations économiques et sociales dont ils avaient pu jouir devinrent moins disponibles, elles sont devenues plus désirables que jamais et se révolter était la manière la plus extrême de les sécuriser.

Ce schéma offre une leçon intéressante pour nos dirigeants : quand on parle de libertés, il est plus dangereux de donner pendant un moment que de ne rien donner du tout. C’est exactement ce qui s’est passé en 1991 en URSS quand Gorbatchev a accordé des libertés supplémentaires au peuple grâce à sa politique de la « glanost ». Quand un petit groupe de militaires et de membres du KGB ont annoncé avoir placé Gorbatchev en maison d’arrêt en août 1991, le peuple s’est soudain rebellé.

Comment dire non ?

Connaître les causes et le fonctionnement du principe de rareté n’est peut-être pas suffisant pour nous protéger car le savoir est une chose cognitive, et les process cognitifs sont supprimés par notre réaction émotionnelle à la rareté. C’est d’ailleurs la raison de l’efficacité du principe de rareté : quand il est employé efficacement, nous avons moins de chance de réfléchir profondément à la situation.

Robert Cialdini conseille de se confronter à la question du pourquoi nous voulons à tout prix cette chose. Si la réponse est que nous la voulons pour les bénéfices sociaux, psychologiques ou économiques de posséder quelque chose de rare, la pression de la rareté nous donne une bonne indication de combien nous voulons payer pour cette chose. Mais très souvent nous ne voulons pas quelque chose pour le simple fait de le détenir. Nous la voulons pour sa valeur utilitaire : nous voulons la manger ou la boire ou la toucher ou la conduire ou l’écouter ou plus généralement l’utiliser. Dans ces cas précis il faut se souvenir que ce n’est pas parce qu’une chose est rare qu’elle aura meilleur goût, qu’elle aura une meilleure conduite, ou qu’elle fonctionnera mieux que d’autres produits dont la disponibilité est grande.

En d’autres termes, ce n’est pas parce qu’un cookie est rare qu’il a meilleur goût !

 

Epilogue

 

Dans un monde où la quantité d’information augmente à une vitesse incroyable, nous voulons pouvoir nous reposer sur des principes, des raccourcis, qui nous aident à prendre les meilleures décisions en un minimum de temps. Il ne faut pas oublier que les armes d’influence présentées dans ce livre (dont l’auteur explique qu’elles sont parmi les armes les plus efficaces) sont à la base une forme d’exploitation de ces raccourcis que nous avons mis en place pour gérer notre environnement complexe.

A ce titre, Robert Cialdini explique qu’il faut faire la guerre et répliquer à toutes les personnes qui essayent d’exploiter ces raccourcis car elles remettent en cause notre tranquillité d’esprit vis-à-vis de nos réponses automatiques.

 

Mon avis sur le livre :

 

Influence est un livre maître qui décrypte avec brio et simplicité les quelques mécanismes utilisés en masse par les publicitaires et les profiteurs en tout genre pour obtenir notre accord. Très clair, le livre est souvent illustré par des expériences ou des études dont les résultats sont sans appel.

Plusieurs exemples rappellent certaines manipulations dont j’ai été victimes, et pouvoir mettre en face de ces manipulations des principes et mécanismes psychologiques est extrêmement intéressant.

Une lecture que je conseille fortement et qui fait autorité depuis presque 30 ans !