Lecture n°13 : Crucial Conversations par Patterson – Grenny – McMillan – Switzler

 

13ème lecture du Personal MBA ! Crucial Conversation est un livre écrit par un quatuor : Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan et Al Switzler. Sous-titré « Tools for talking when stakes are high », Crucial Conversations est clairement un livre de communication, destiné à nous apprendre ou à nous aider à gérer les conversations importantes mais quotidiennes, pleines d’enjeu, que nous devons mener avec les gens qui nous entourent, collègues ou famille. Il est important de noter que les premiers modules du Personal MBA mettent fortement l’accent sur la communication, le savoir-être et l’organisation. C’est un peu frustrant pour l’étudiant qui a envie de rentrer dans le vif du sujet, mais le Personal MBA prend le temps de poser les bases.

 

Chapitre 1 : Qu’est-ce qu’une conversation cruciale ?

 

Une conversation cruciale n’est pas l’apanage de présidents ou de hauts managers assis autour d’une table en bois massif et qui échangent sur des décisions qui vont façonner le quotidien de milliards de personnes. Les conversations cruciales auxquelles font référence les auteurs sont les interactions qui arrivent à tout le monde, des conversations de tous les jours qui affectent notre vie.

Qu’est-ce qui fait qu’une conversation est cruciale au sens des auteurs ? D’abord, les opinions sont différentes (par exemple nous parlons à notre chef d’une possible promotion, nous nous pensons prêts, pas lui). Puis, l’enjeu est fort (par exemple nous discutons avec trois collègues de la nouvelle stratégie marketing de notre société, qui va peut-être nous permettre d’atteindre notre objectif de vente annuel). Enfin, les émotions sont fortes.

Ce qui fait que ces conversations sont cruciales est qu’elles peuvent avoir un grand impact sur notre vie. Malgré leur importance, nous préférons souvent fuir ces conversations parce que nous avons peur de faire pire. Nous sommes devenus des maîtres à éviter les conversations cruciales. Les collègues vont préférer s’envoyer des mails plutôt que de parler du problème en face à face. Les membres d’une famille changent de sujet plutôt que de parler des vrais problèmes. Les auteurs prennent même un de leurs amis en exemple qui a appris par un message sur son répondeur que sa femme souhaitait divorcer de lui.

Quand nous devons faire face à des conversations cruciales, nous avons trois choix :

–          soit nous les évitons

–          soit on y fait face mais on les gère mal

–          soit on y fait face mais on les gère bien.

Les deux premiers choix peuvent avoir des conséquences graves.

Quand les conversations sont cruciales, nous donnons généralement le pire de nous-mêmes.

La première raison est que notre fonctionnement ne nous prépare pas à ça. Depuis la nuit des temps les conversations cruciales sont gérées par la violence. Ce n’est que depuis quelques centaines d’années que la pression sociale veut qu’elles soient gérées par l’attention et la persuasion. Mais génétiquement, nous sommes préparés à nous battre pour nos idées, physiquement. C’est pour cela que quand quelqu’un nous dit quelque chose qui ne nous plaît pas, nous recevons une décharge d’adrénaline dans le sang, et notre cerveau déplace ce sang vers les muscles plutôt que vers les parties cognitives du corps. Le cerveau nous prépare à nous battre, pas à réfléchir.

La deuxième raison est que nous sommes sous pression. Les conversations cruciales sont souvent spontanées. Pris par surprise, nous sommes obligés de conduire une réflexion très complexe en temps réel. C’est pour cela que ce que nous disons nous apparaît sur le moment parfaitement sensé mais avec le recul assez stupide.

La troisième raison est que nous ne savons pas comment nous y prendre. Personne ne nous a appris à communiquer efficacement. Nous n’avons pas autour de nous des modèles, des personnes qui savent gérer les conversations efficacement ; ou alors, si elles existent, elles ne partagent pas leurs secrets.

La quatrième raison est que nous sommes nos propres pires ennemis, car les stratégies que nous choisissons pour gérer les conversations cruciales sont souvent les pires que nous pouvions sélectionner.

Les études des auteurs ont montré que les plus fortes relations, carrières, organisations et communautés tirent tous de la même source de pouvoir : la capacité à parler ouvertement des sujets à enjeux, controversés et émotionnels.

Vingt ans de recherche impliquant une centaine de milliers de personnes étudiés amènent les auteurs à exprimer la Loi des conversations cruciales : « La compétence clé des leaders, des collègues, des parents ou des personnes que nous aimons est d’adresser ouvertement les sujets risqués tant du point de vue émotionnel que politique. »

Au sein des organisations, les personnes les plus influentes, à savoir les personnes qui peuvent réaliser des choses et à la fois construire des rapports amicaux avec les autres, sont ceux qui maîtrisent les conversations cruciales. Il peut sembler presque irréel que la performance d’une organisation repose sur quelque chose d’aussi intangible que la manière dont sont gérées les conversations cruciales. Pourtant, c’est la vérité. Les auteurs montrent même sur leur site Internet (www.vitalsmarts.com/research) tous les bénéfices d’avoir dans son organisation des gens qui maîtrisent les conversations cruciales.

Pour les auteurs, la plupart des dirigeants ont tort : ils pensent que la performance ou la productivité de leur organisation dépend des process, des structures ou des systèmes. Quand leur logiciel ne sort pas à temps, ils réalisent un bechmark des process des concurrents. Quand les équipes ne coopèrent pas, ils restructurent. La recherche montre que tous ces changements non-humains échouent plus souvent qu’ils ne réussissent. Le vrai problème n’est que rarement un problème de structure, de process ou de système. Le vrai problème est humain. La clé pour un changement durable n’est pas de changer de process, mais d’impliquer les gens et de les tenir responsables les uns des autres dans le process. Et cela demande de savoir gérer les conversations cruciales.

Dans les meilleures entreprises, tout le monde se tient mutuellement responsable, peu importe les niveaux ou la position. Le chemin vers une meilleure productivité ne passe pas par un système statique, mais par des conversations en face à face.

Les auteurs expliquent même que savoir gérer les conversations cruciales a des effets bénéfiques sur la santé. Les sentiments mauvais que nous gardons au fond de nous-mêmes ont des conséquences très négatives sur notre santé.

 

Chapitre 2 : Maîtriser les conversations cruciales

 

Les auteurs avouent qu’au début de leurs recherches, ils souhaitaient tout simplement trouver ce que les personnes les plus efficaces dans leur organisation ou leur famille avaient en commun. Après vingt ans de recherche et après avoir interrogé près de vingt mille personnes au sujet des personnes qui étaient les plus influentes et efficaces autour d’elles, un modèle a émergé.

Au sein des organisations, les réunions abondent où les leaders annoncent avoir pris un certain nombre de décisions. Tout le monde réalise qu’elles sont mauvaises, mais personne ne réagit pour partager son opinion.  Il y a deux options : soit parler et tourner la personne la plus important de l’entreprise contre soi, soit souffrir en silence. C’est ce que les auteurs appellent le Choix de l’Imbécile.

Ces personnes qui furent identifiées comme les plus influentes et les plus efficaces refusent le Choix de l’Imbécile. Quand il s’agit de gérer des conversations controversées, émotionnelles et risquées, les personnes compétentes trouvent une façon d’obtenir toutes les informations pertinentes et intéressantes. Au cœur de toute conversation menée avec succès, il y a le flux libre d’information. Les gens expriment honnêtement et ouvertement leurs opinions, partagent leurs sentiments, et articulent leurs théories. Ils partagent volontairement leurs vues, même quand leurs idées sont impopulaires ou controversées. C’est cette chose et uniquement celle-là qui est apparue en commun dans le modèle qui a émergé des recherches des auteurs.

Cela nous laisse avec deux questions : comment le libre flux d’information mène au succès des conversations cruciales ? Que peut-on faire pour encourager les informations à circuler librement ?

La première question va être répondue dans ce chapitre. L’autre sera répondue par tout le reste du livre.

Chacun de nous rentre dans les conversations avec ses propres sentiments, opinions, théories et expériences à propos du sujet évoqué. Cette combinaison unique de pensées et de sentiments est notre réservoir personnel de sens. Ce réservoir de sens nous informe mais est également à la base de toutes nos actions. Quand deux personnes rentrent dans une conversation cruciale, par définition ils ne partagent pas le même réservoir de sens. Les opinions diffèrent.

Les gens qui savent gérer un dialogue font des efforts pour que chaque personne qui participe à la conversation cruciale sente qu’il est possible et sans danger d’ajouter leurs propres opinions au réservoir commun de sens, même des idées qui à première vue apparaissent controversées ou mauvaises. Bien sûr, ils ne sont pas d’accord avec toutes les idées, mais ils font en sortent que toutes les idées soient exprimées.

Au fur et à mesure que le réservoir de sens partagé se remplit, il aide les gens de deux manières. D’abord, comme chaque individu est exposé à des idées de plus en plus précises et pertinentes, il prend de fait de meilleures décisions. Le réservoir de sens partagé fonctionne un peu comme le QI de groupe. Plus large est le réservoir, plus intelligentes les décisions. Et même quand de nombreuses personnes sont impliquées dans un choix, quand les gens partagent leurs idées ouvertement et librement, le temps supplémentaire dépensé est bien investi car il va améliorer la qualité de la décision.

De l’autre côté, quand le réservoir de sens partagé est dangereusement bas, les gens individuellement intelligents peuvent prendre des décisions stupides collectives. C’est pour cette raison qu’il y a 200 000 morts par an dans les hôpitaux américains qui sont dues uniquement à des erreurs humaines. Parce que la plupart des professionnels (infirmières, internes) sont effrayés de dire ce qu’ils pensent à des gens plus titrés qu’eux. En fait, dans tous les environnements où les chefs sont intelligents, bien payés, en confiance et francs, les gens ont tendance à refreiner leur langage plutôt que de risquer de mettre en colère quelqu’un qui a le pouvoir.

Quand les gens se sentent libres de partager ce qu’ils pensent et que leur sens remplit le réservoir partagé librement, ce réservoir peut fortement augmenter les chances qu’a le groupe de prendre des bonnes décisions. Le choix final est même meilleur que la somme de ses parties originales. Le réservoir de sens partagé est le lieu de naissance d’une meilleure synergie entre les personnes. En effet, non seulement il aide les individus à prendre des meilleures décisions, mais parce que le sens est partagé, les gens ont justement envie de suivre avec convictions les décisions qui sont prises.

A l’inverse, quand les gens ne sont pas impliqués, leurs idées restent dans leur tête et leurs opinions n’atteignent jamais le réservoir. Ils finissent généralement par critiquer en silence et à résister passivement aux décisions qui sont prises.

Les auteurs ne veulent pas dire par là que toutes les décisions doivent être prises par consensus. Ils suggèrent seulement que quelque soit la méthode de décision, plus il y a de sens dans le réservoir partagé, meilleur sera le choix et meilleure sera la conviction des personnes à le suivre.

Chaque fois que nous nous retrouvons à nous disputer, à débattre, à fuir ou à agir d’une façon inefficace, c’est parce que nous ne savons pas comment partager notre sens (ce que nous pensons). Au lieu de s’engager dans un dialogue sain, nous jouons des jeux idiots. Nous pouvons par exemple nous en remettre au sarcasme, à l’humour caustique. Nous pouvons jouer au martyr. Effrayés de se confronter à quelqu’un en particulier, nous blâmons l’équipe entière, en espérant que le message atteindra la bonne personne. Quelle que soit la technique, nous préférons le silence au fait de partager nos opinions.

Dans d’autres occasions, sans savoir comment rester dans le dialogue, nous forçons nos opinions dans le réservoir partagé. On s’en remet à la violence verbale, on agit comme si on savait tout, espérant que les gens suivront nos arguments. Nous discréditons les autres, espérant que les gens ne suivront pas leurs arguments.

Voilà comment tous les éléments s’agencent ensemble : quand l’enjeu est important, que les émotions sont fortes et que les opinions varient, nous sommes souvent à notre pire. Pour être à notre meilleur, nous devons trouver une façon d’expliquer ce qui est dans chacun de nos réservoirs de sens personnels et de faire en sorte que les autres partagent leurs opinions, avec pour objectif d’obtenir un réservoir de sens partagé par tout le monde. Ces compétences, heureusement pour nous, s’apprennent et se travaillent.

 

Chapitre 3 : Commencer avec le Cœur

 

Comment encourager le partage des opinions dans le réservoir partagé surtout quand elles sont différentes et que les émotions sont fortes ?

Le premier problème que nous rencontrons dans les conversations cruciales, ce n’est pas le fait que notre comportement dégénère. Ce sont nos motifs qui dégénèrent. Ainsi la première étape pour atteindre les résultats que nous voulons vraiment est d’arrêter de croire que ce sont les autres qui sont à la source de tout ce qui nous fait souffrir. C’est notre conviction presque dogmatique que « si nous pouvions juste changer ces losers, tout irait mieux » qui nous empêche d’agir en faveur du dialogue. Il n’est donc pas surprenant que les meilleurs en dialogue soient ceux qui renversent cette logique et pensent que la meilleure manière de travailler sur « nous » est de commencer par « moi ».

Malgré le fait que nous aimerions changer les autres, la seule personne sur qui nous pouvons continuellement faire preuve d’inspiration et inviter à changer, c’est nous-même.

Les personnes qui maîtrisent le dialogue commencent les discussions à haut risque avec les bons motifs, et restent concentrés sur ces derniers peu importe ce qui arrive. Ils pensent que le dialogue est toujours une option.

Quand nous sommes attaqués par d’autres personnes qui participent à la conversation cruciale, nous avons tendance à arrêter de penser à ajouter nos opinions au réservoir de sens partagé. A la place, nous cherchons une manière de gagner, de punir l’autre, ou d’éviter le combat.

Gagner : ce tueur de dialogue nous amène souvent très loin d’un dialogue constructif. Nous commençons avec l’objectif de résoudre un problème, mais dès que nous sommes attaqués, nous changeons d’objectif en un clin d’œil : on corrige les faits, on revient sur les détails et on fait tout pour prouver les failles dans les arguments de l’autre.

Punir : parfois, quand notre colère monte, nous ne voulons plus seulement gagner la bataille, mais au passage nous voulons blesser la personne en face.

Eviter le combat : bien sûr nous ne sommes pas toujours dans la confrontation. Parfois, c’est la sécurité qui prend le dessus sur le dialogue. Plutôt que de participer au remplissage du réservoir partagé, nous préférons le silence pour ne pas faire de vagues. Nous sommes si inconfortables avec le conflit immédiat que nous acceptons des résultats mauvais.

Les auteurs conseillent, avant toute chose, de se concentrer sur ce que nous voulons vraiment. En plein dialogue, il faut pouvoir s’observer de l’extérieur et nous demander à tout moment si nos motifs n’ont pas changé en cours de route. Est-on en train d’essayer de gagner à tout prix ? Est-on en train d’essayer de punir l’autre ? de fuir le combat ? Si la réponse est oui, il faut faire le choix conscient de revenir à nos motifs initiaux. Pour retourner au dialogue, il peut être intéressant de se poser les trois questions suivantes :

–          qu’est-ce que je veux pour moi-même ?

–          qu’est-ce que je veux pour les autres ?

–          qu’est-ce que je veux pour notre relation ?

Comment nous comporterions-nous si nous voulions réellement ces résultats ? Cette dernière peut réellement changer la manière dont nous gérons le dialogue, jusqu’à notre entière physiologie, en nous permettant de rester calme et ouvert avec les autres.

Ensuite il faut refuser le Choix de l’Imbécile : mettre en colère l’autre ou se taire. Cela va demander à notre cerveau de résoudre un problème plus complexe, car agresser l’autre ou garder le silence, c’est facile. Partager nos craintes, écouter sincèrement les autres et construire la relation est sans doute plus difficile. Mais les résultats peuvent changer notre vie.

Les meilleurs dans les dialogues sont ceux qui parviennent à refuser les Choix de l’Imbécile en présentant de nouvelles possibilités. Ils cherchent le « et », si difficile à trouver. Par exemple, comment puis-je avoir une conversation franche avec ma femme au sujet de son comportement ET éviter de la faire souffrir et de perdre notre temps ?

Il faut commencer par clarifier ce que nous voulons vraiment, puis clarifier ce que nous ne voulons absolument pas, pour enfin confronter les deux réponses pour chercher ce fameux « et » qui nous amène vers des options plus productives et créatives que le silence et la violence.

Y a-t-il une façon de dire aux gens ce que nous pensons vraiment sans les insulter ou les offenser ? Il est facile de penser que c’est impossible. « Tu ne peux pas dire quelque chose à ton chef, cela va te coûter ton poste ». En 25 ans d’études, les auteurs ont observé que ceux qui se débrouillaient le mieux dans les conversations cruciales parvenaient justement à partager leurs opinions tout en maintenant le respect. C’est possible.

 

Chapitre 4 : Apprendre à observer

 

La plupart d’entre nous n’arrivons à traiter deux tâches en même temps, surtout en pleine conversation cruciale. Difficile d’observer le contenu du dialogue et les conditions du dialogue. C’est une question de pratique.

Mais que faut-il regarder en plein dans une conversation cruciale ? Les auteurs expliquent qu’il faut observer trois choses : le moment où la conversation devient cruciale, les signes que les gens ne se sentent pas en sécurité (silence ou violence) et notre propre style sous la pression.

 

Le moment où la conversation devient cruciale

Il faut rester en alerte : une conversation de prime abord sans enjeux peut devenir cruciale en quelques instants. De la même manière, il faut aborder une conversation que l’on sait cruciale en étant préparé.

Les signes qui indiquent que nous sommes dans une conversation cruciale peuvent être physiques, émotionnels ou comportementaux.

Les signes physiques sont le plus souvent une boule au ventre et les yeux secs. Il faut savoir s’observer, pour connaître nos propres signaux physiques et pouvoir se dire « ça y est, je suis dans une conversation cruciale ».

D’autres personnes remarquent leur état émotionnel avant de remarquer des signes physiques. Ils réalisent qu’ils ont peur, qu’ils sont blessés ou en colère.

Pour d’autres personnes, les signes sont comportementaux, et ils remarquent qu’ils sont dans une conversation cruciale car le ton de leur voix a changé, car ils ont levé le doigt, ou car ils sont devenus silencieux.

Une fois que nous avons identifié les signes physiques ou émotionnels ou comportementaux, nous pouvons prendre un peu de recul, se calmer, ralentir et commencer avec le cœur (qu’est-ce que je veux pour moi, pour les autres, pour notre relation) avant que les choses ne dégénèrent.

 

Les signes que les gens ne se sentent pas en sécurité

Les gens doués dans la gestion des dialogues gardent une vigilance constante sur la sécurité. Ils font attention au contenu, bien sûr, mais également aux signes qu’émettent certaines personnes quand elles ne se sentent pas en sécurité à partager leurs opinions.

La sécurité est importante car c’est la condition sine qua none pour dire tout ce que l’on pense. Un dialogue demande le libre cours des opinions, point final. Et rien ne tue plus le libre cours des opinions que la peur.

Quand les gens se sentent en sécurité, il est possible de parler de tout et les gens seront à l’écoute. Si nous n’avons pas peur d’être attaqués ou humiliés, on peut nous-mêmes entendre presque tout et ne pas être sur la défensive.

Les gens ne deviennent pas sur la défensive seulement à cause de ce que nous disons, mais parce qu’ils ne se sentent plus en sécurité. Le problème n’est pas le contenu du message, mais bien les conditions de la conversation. Le premier challenge est donc de voir et de comprendre quand la sécurité est en jeu.

Les auteurs nous demandent de nous souvenir d’une expérience où nous avons reçu de mauvais commentaires de la part d’autres personnes sans pour autant être sur la défensive. Pourquoi dans ce cas-là précis nous n’avons pas mal réagi ? Souvent parce que nous pensions que l’autre personne avait notre intérêt en tête. Nous faisions confiance dans les motifs et la capacité de la personne à nous donner son feedback.

De l’autre côté, quand nous ne nous sentons pas en sécurité, il est difficile de recevoir certains commentaires. Nous devenons parfois aveugles face aux motifs de l’autre.

Les auteurs expliquent qu’il est de notre responsabilité de remarquer les signes que les autres ne se sentent pas en sécurité et de faire quelque chose pour rétablir ce sentiment de sécurité.

Quand les gens ne se sentent pas en sécurité, soit ils utilisent la violence (forcer leurs opinions dans le réservoir), soit ils utilisent le silence (retenir leurs opinions d’atteindre le réservoir).

Le silence est toujours utilisé comme une façon d’éviter les problèmes potentiels. Les trois formes les plus communes de silence sont le masque (qui consiste à minimiser nos opinions, généralement en utilisant le sarcasme), l’esquive (qui consiste à s’éloigner délibérément des sujets sensibles) ou la fuite (qui consiste à mettre un terme à la conversation).

La violence consiste en n’importe quelle stratégie utilisée pour tenter de convaincre, contrôler ou contraindre les autres à notre point de vue. La violence viole la sécurité en forçant une opinion dans le réservoir de sens partagé. Les trois formes les plus communes sont le contrôle (qui consiste à forcer les gens à être d’accord avec nous, par exemple en coupant les autres, en insistant de manière abusive sur certains faits, en parlant en absolu, en changeant de sujet ou en utilisant des questions directives pour contrôler la conversation), l’étiquetage (qui consiste à littéralement étiqueter les personnes et / ou leurs idées pour les éliminer sous un stéréotype général) et l’attaque (qui consiste à blesser l’autre).

 

Notre style sous la pression

L’élément le plus difficile à maîtriser, au-delà des signes de sécurité et du moment où la conversation devient cruciale, est sans doute notre propre comportement. Il est très difficile de nous contrôler quand nous sommes consumés par nos idées. Pourtant il faut être capable d’analyser l’impact que nous avons sur la sécurité de la conversation, pour adapter notre stratégie. Cet impact peut être bon ou mauvais.

Les auteurs proposent un questionnaire pour nous aider à définir notre style sous la pression. Personnellement, pour les réactions de silence et de violence, j’obtiens les scores suivants (scores allant de 0 à 3, 0 étant le meilleur score). Un score élevé signifie que j’utilise ces techniques assez souvent. A l’inverse, un score faible signifie que je ne tombe pas dans ces travers dans une conversation cruciale où la sécurité est menacée.

 

Silence :

 

Masque 1

Esquive 1

Fuite 2

 

Violence :

 

Contrôle 1

Etiquetage 0

Attaque 1

 

De plus, le test donne les résultats pour chacune des sept compétences décrites dans les chapitres correspondants. Là encore, le score va de 0 à 3, mais cette fois, plus le score est élevé, mieux c’est. Un score élevé montre que nous sommes déjà compétents dans ce domaine, et inversement.

 

Commencer avec le cœur 2

Apprendre à observer 1

Renforcer la sécurité 2

Maîtriser mes histoires 0

STATE my path (Montrer la voie) 1

Explorer la voie des autres 3

Passer à l’action 1

 

Maintenant que nous avons identifié notre style sous la pression, il est possible de faire plus particulièrement attention à ces comportements typiques que nous mettons en place quand la sécurité est menacée dans une conversation cruciale. Par la suite, il faudra également travailler avec attention les compétences pour lesquelles nous avons un score faible.

 

Chapitre 5 : Renforcer la sécurité

 

Ce chapitre remplit la promesse faite au chapitre précédent qui expliquait que lorsque la sécurité est assurée, tous les participants du dialogue vont pouvoir énoncer toutes leurs opinions librement.

Car les meilleurs n’esquivent pas les sujets fâcheux, c’est même le but essentiel des conversations cruciales : régler des problèmes complexes. Il faut pouvoir parler du problème. La plupart des conversations cruciales dégénèrent non pas parce que les gens n’aiment pas le contenu de la conversation, mais parce qu’ils pensent que ce contenu suggère que nous avons une intention mauvaise. Comment les autres peuvent-ils se sentir en sécurité quand ils pensent que nous sommes là pour les blesser ?

Par conséquence, la première condition de sécurité est l’intention mutuelle. L’intention mutuelle signifie que les autres perçoivent que nous sommes en train de travailler vers une issue commune à la conversation, que nous nous soucions des buts des autres, de leur intérêt, et de leurs valeurs. Et inversement. Trouver un but commun est une bonne manière d’établir un climat sain pour discuter.

Encore une fois, les auteurs nous demandent d’être observateurs. Il faut regarder les signes qui indiquent quand l’intention mutuelle est menacée. D’abord, quand elle est menacée, nous terminons en débat. Les autres signes sont quand nous sommes sur la défensive, quand nous faisons des accusations, ou quand nous bouclons toujours sur le même sujet.

Pour déterminer si l’intention mutuelle est menacée, on peut se poser deux questions :

–          Est-ce que les autres pensent que je me soucie de leurs objectifs dans cette conversation ?

–          Est-ce qu’ils font confiance à mes motivations ?

L’intention mutuelle n’est pas une technique, c’est juste du bon sens. Pour réussir une conversation cruciale, il est extrêmement important de se soucier des intérêts des autres. Si notre objectif est d’imposer notre point de vue ou de manipuler les autres, alors cela deviendra rapidement apparent, la sécurité sera détruite, et nous serons de retour soit dans le silence soit dans la violence.

Sans intention mutuelle, la conversation ne va jamais commencer. Pour que la conversation dure, il faut établir le respect mutuel. Le respect est comme l’air : tant qu’il est présent, personne n’y pense. Mais si quelqu’un l’enlève, tout le monde commence à y penser. Au moment où les gens perçoivent de l’irrespect dans une conversation, l’interaction n’est plus du tout au sujet de l’objectif initial, c’est maintenant une question de défense de notre dignité.

Les émotions sont la clé. Quand les gens perçoivent de l’irrespect, les sentiments et les émotions se renforcent. Pour déterminer si le respect mutuel est menacé, on peut se poser la question suivante :

–          Est-ce que les autres pensent que je les respecte ?

Une réaction classique face à ce concept de respect mutuel est que, parfois, il nous est tout simplement impossible de ressentir du respect pour certaines personnes, tant leur comportement, leurs opinions ou leurs idées sont à mille lieux des nôtres. Heureusement, nous n’avons pas à partager tous les objectifs ou à respecter tous les éléments de personnalité des autres  avant de parler. Si c’était le cas, aucun dialogue n’aurait lieu.

Pourtant, nous pouvons rester dans le dialogue en trouvant une façon d’honorer l’humanité des autres. Très simplement, le sentiment d’irrespect vient souvent du fait que nous insistons sur les différences entre les autres et nous. On peut contrer ce sentiment en cherchant ce qui fait que nous sommes similaires ! Quand nous reconnaissons que nous avons tous des faiblesses, il est plus facile de trouver des façons de respecter les autres.

Maintenant que les auteurs ont insisté sur l’importance de l’intention mutuelle et du respect mutuel, ils donnent trois façons de les rétablir quand ils sont menacés dans un dialogue : l’excuse, le contraste, et la création d’une intention mutuelle.

 

S’excuser quand c’est approprié

Quand nous avons fait une erreur qui a blessé les autres dans le dialogue, nous devons commencer par des excuses. Une excuse est une déclaration qui explique sincèrement que nous nous sentons mal vis-à-vis de nos actions, qui ont causées de la douleur aux autres.

Une excuse n’est pas réellement une excuse si nous n’y croyons pas. Pour offrir des excuses sincères, nos motifs doivent changer. Il faut abandonner le fait de vouloir gagner, avoir raison ou sauver la face. Il faut sacrifier un peu de son ego, dans l’objectif de se concentrer sur ce que nous voulons vraiment. Comme la plupart des sacrifices, quand nous abandonnons quelque chose de valeur (notre ego), c’est pour gagner quelque chose d’encore plus précieux : un dialogue sain et de meilleurs résultats.

 

Utiliser le contraste pour éclaircir les incompréhensions

Parfois certaines personnes ressentent du manque de respect de notre part alors que nous n’avons rien fait d’irrespectueux. La même chose se passe avec l’intention mutuelle. Nous pouvons commencer par partager notre point de vue innocemment, mais les autres personnes dans la conversation cruciale pensent alors que notre intention est de les blesser ou de les forcer à accepter notre opinion. Une excuse n’est donc pas ici la meilleure option.

Quand les autres n’interprètent pas de la bonne manière notre intention, il faut pouvoir se sortir du débat et utiliser le contraste. Le contraste se décompose en deux déclarations. Une première déclaration qui clarifie auprès des autres le fait que nous les respectons et que nous n’avons pas une intention mauvaise. Une seconde déclaration qui confirme notre respect et qui clarifié notre intention réelle.

Par exemple : « La dernières chose que je voulais était de te vexer face à notre chef. Je pense sincèrement que ton travail a été excellent. »

La première déclaration est la plus importante des deux car elle rétablit la sécurité du dialogue.

Il est important de noter que le contraste n’est pas une forme d’excuse : il ne s’agit pas de retirer quelque chose que nous avons dit. De même, au milieu d’une conversation cruciale, le contraste offre du contexte et une notion de proportion, car il arrive parfois que le sens de nos mots soit complétement déformé.

 

Créer une intention mutuelle

Parfois nous sommes au milieu d’une conversation cruciale où notre avis diverge complétement avec celui des autres. Dans ce cas, les excuses comme le contraste ne servent à rien.

Dans cette situation, les personnes ayant de grosses faiblesses en communication vont soit ignorer le problème et forcer leur opinion, ou laisser les autres imposer leur vue. Ils optent soit pour la compétition, soit pour la soumission. Chacune de ces stratégies fabrique des gagnants et des perdants, et le problème continue même après la fin de la conversation.

Les personnes bonnes en communication vont essayer de trouver un compromis.

Les meilleures personnes dans la gestion des dialogues vont utiliser un ensemble de quatre compétences pour créer une intention mutuelle :

 

S’engager à chercher une intention mutuelle

Avant toute chose, il faut Commencer avec le Cœur en s’engageant à rester dans le dialogue tant qu’une solution n’est pas inventée pour atteindre un objectif que nous partageons tous.

Les auteurs concèdent que cela peut être très difficile. Pour arrêter de nous disputer, nous devons arrêter de penser que notre choix est le meilleur et le seul choix possible, et que nous ne serons jamais heureux tant que nous n’aurons pas eu ce que nous voulions initialement. Il faut s’ouvrir l’esprit au fait que, peut-être, il y a un troisième choix possible qui aille à tout le monde.

Il est très important de verbaliser cet engagement même si nos partenaires dans la conversation semblent rester sur une volonté de gagner.

 

Reconnaître l’objectif derrière la stratégie

Nous sommes dans une impasse : nous demandons une chose et l’autre demande autre chose. Nous pensons que nous n’arriverons jamais à trouver une solution parce que pour nous, ce que nous demandons est équivalent à ce que nous voulons réellement. En vérité, ce que nous demandons est la stratégie que nous suggérons pour atteindre ce que nous voulons.

Par exemple, je reviens du travail et je dis à ma femme que je veux aller au cinéma. Elle répond qu’elle veut rester à la maison et se relaxer. Et le débat commence : film, TV, film, lecture… Dans ces circonstances, il faut demander à ma femme pourquoi elle veut rester à la maison. Avant d’être d’accord sur un objectif mutuel, il faut comprendre ce que sont les objectifs personnels de l’autre.

Quand on sépare les stratégies de l’objectif, de nouvelles options apparaissent. Peut-être que ma femme veut rester à la maison pour éviter les tourments de la ville. Peut-être que je veux aller voir un film pour avoir un moment rien qu’avec elle sans les enfants. Dans cette situation précise, de nouvelles options apparaissent. Par exemple, nous pouvons aller piqueniquer dans un parc.

 

Inventer un objectif mutuel

Parfois quand nous découvrons les objectifs d’une personne derrière sa stratégie, il s’avère que des compatibilités existent. Un simple constat suffit pour trouver une option qui convienne à toutes les parties.

Mais d’autres fois, nous ne sommes pas aussi chanceux. Nos objectifs ne peuvent pas être atteints sans nuire à ceux de l’autre. L’objectif mutuel n’existe donc pas : il faut l’inventer.

Dans ce cas, il faut réussir à se concentrer sur des aspirations plus hautes, des objectifs plus long terme. Par exemple, si ma femme et moi sommes en plein débat sur le fait pour moi d’accepter ou non une promotion qui va me demander beaucoup plus de temps au bureau, il convient alors de se demander, pour éviter de s’enliser dans la discussion, si ma carrière ou ma relation avec ma femme est la plus importante.

 

Brainstormer des nouvelles stratégies

Une fois que nous avons renforcé la sécurité de la discussion en trouvant un objectif partagé, il est possible de retourner au contenu de la conversation. Il faut suspendre son jugement et penser « out of the box » pour de nouvelles alternatives.

Face à tous ces nouveaux concepts, les auteurs concèdent que la majorité des personnes ne se sent tout simplement pas prête à être capable de penser à tout ça en plein milieu d’une conversation cruciale. Les auteurs insistent sur le fait que nous devons viser le progrès, pas la perfection. Un petit progrès peut induire des bénéfices énormes dans une conversation cruciale. Préparer est un plus, même si ce n’est pas toujours possible.

 

Chapitre 6 : Maîtriser mes histoires

 

Parfois on entend les gens dirent « Il m’a rendu fou ! » en parlant d’une conversation passée, généralement une conversation qui a mal tournée, avec une autre personne. Les auteurs expliquent que personne ne peut nous rendre fou. Ce sont nos propres émotions, créées par nous, qui peuvent nous faire ressentir insultés, effrayés, ou ennuyés. Une fois ces émotions créées, nous avons deux choix : on peut agir sans en tenir compte, ou nous pouvons agir en étant dominés par ces émotions.

Les plus mauvais dans les conversations cruciales sont les personnes qui pensent que suivre leurs émotions est la bonne et la plus raisonnable des réponses. Ces personnes pensent que leurs émotions sont justifiées et précises, alors pourquoi ne pas les suivre ?

Les meilleurs dans les conversations cruciales ne voient pas du tout les choses de cette manière. Ils ne sont pas otages de leurs émotions, et n’essayent pas de les supprimer ou de les cacher. Au lieu de ça, ils agissent sur leurs émotions et sont capables de les extérioriser pour évaluer si les suivre, ou non, est la meilleure des réponses dans cette situation précise.

Bien sûr, c’est plus facile à dire qu’à faire. Ce n’est pas facile de nous reprogrammer d’un état émotionnel vers un état où nous avons le contrôle. Mais cela doit être fait, cela devrait être fait.

Les auteurs essayent de décomposer le process qui nous amène à voir et entendre des choses, ici un participant de la conversation qui va nous titiller émotionnellement, vers une phase où nous allons agir en suivant ou non ces émotions.

Juste après que nous observions ce que font les autres et juste avant que nous ressentions une émotion à ce sujet, nous nous racontons à nous-mêmes une histoire. Nous ajoutons du sens à l’action que nous venons d’observer. Nous essayons de deviner quel motif justifie ce comportement. Nous ajoutons également un jugement : est-ce que c’est bon ou mauvais ? Et là, à partir de ces histoires, notre corps réagit avec une émotion.

Ce process peut être représenté sur une frise que les auteurs nomment le Chemin vers l’Action :

Observation -> Histoire -> Sentiment -> Action

A partir du moment où nous et seulement nous sommes à l’origine de l’histoire, nous pouvons reprendre contrôle de nos propres émotions en racontant une histoire différente. Si nous pouvons trouver une façon de contrôler ces histoires, en les repensant, ou en les racontant de nouveau d’une manière différente, nous pouvons maîtriser nos émotions et donc maîtriser nos conversations cruciales.

Le fait de se raconter des histoires est extrêmement rapide, à tel point que parfois on ne se rend même pas compte que cela arrive. A ceux qui croient que cela n’est pas vrai, les auteurs proposent de se demander si nous devenons toujours en colère devant une personne qui se moquait de nous. Si parfois nous devenons en colère, et d’autres fois non, alors cela veut dire qu’il se passe quelque chose entre voir les autres se moquer de nous et notre sentiment. La vérité : nous nous racontons une histoire.

Si nous prenons contrôle de nos histoires, elles ne nous contrôleront pas. Nous pouvons nous raconter des histoires différentes.

Les auteurs proposent de retracer le Chemin vers l’Action pour contrer ce phénomène, un élément à la fois.

Action : Remarquer son comportement, et se demander : est-ce que je suis en train de me taire, ou est-ce que j’ai succombé à la violence verbale ?

Regarder son propre comportement n’est pas assez. Il faut avoir un regard honnête à ce que l’on fait. Si on se raconte une histoire dans laquelle notre comportement violent apparaît comme une tactique nécessaire, on ne verra pas la nécessité de reconsidérer nos actions. Les meilleurs dans les conversations cruciales sont capables de remarquer quand ils tombent dans le silence ou la violence, mais ils sont aussi capables de l’admettre.

 

Sentiment : Essayer de mettre un nom sur ses émotions, et se demander : Quelles émotions m’encouragent à agir de cette façon ?

Identifier nos émotions est plus difficile qu’il n’y paraît. Il faut être particulièrement vigilant et enrichir son vocabulaire émotionnel au-delà de « je suis en colère » et « je suis triste ».

 

Histoire : Analyser nos histoires, et se demander : Quelle histoire a créé ces émotions ?

Une fois que nous avons identifié ce que nous ressentons, il faut s’arrêter et se demander, étant donné les circonstances, est-ce que c’est le bon sentiment ? Ce qui veut dire : est-ce que je me raconte la bonne histoire ?

Il ne faut surtout pas confondre les histoires avec les faits. Parfois nous voyons nos histoires comme des faits immuables. Quand nous générons des histoires à la vitesse d’un clignement d’œil, on peut être tellement pris par le moment que nous commençons à croire que nos histoires sont des faits.

 

Observation : Retourner aux faits, et se demander : Quelles preuves dont je dispose supportent cette histoire ?

Il faut être capable de séparer les faits de l’histoire en se focalisant sur le comportement, en retournant à la source authentique  de nos sentiments. Pour ça, il suffit de tester nos idées avec un simple critère : pouvons-nous voir ou entendre ce que nous appelons un fait ? Est-ce que ce n’était pas plutôt un comportement ?

Il faut également chercher les mots « chauds ». Par exemple, quand on explique que telle personne nous a fait un « commentaire sarcastique », le mot « sarcastique » est un mot chaud, qui n’est pas un fait mais plutôt une explication que nous faisons de ce fait. En d’autres termes : une histoire.

 

En retraçant le Chemin vers l’Action, nous sommes dans une position où on est capable de réfléchir, de questionner et de changer un ou plusieurs de ces éléments.

Quand nous rassemblons les éléments qui justifient pour nous le comportement des gens, avec le temps et l’expérience nous devenons assez bons à inventer des explications qui nous arrangent. Soit nos histoires sont précises et nous amènent à faire le bon choix, soit elles sont imprécises mais justifient notre comportement. C’est cette seconde possibilité qui est problématique. « D’accord je lui ai gueulé dessus. Mais tu as vu comment il s’est comporté avec moi ? » Les auteurs appellent ces histoires imaginaires des histoires « intelligentes ».

Elles sont intelligentes parce qu’elles nous permettent de nous sentir bien alors que nous nous sommes mal comportés. Il y a grosso modo trois grands types d’histoires intelligentes.

Le premier type est l’histoire de la victime : « ce n’est pas de ma faute ». Dans ces histoires, nous sommes innocents et notre souffrance est totalement injustifiée. L’autre personne est mauvaise, stupide, ou a tort, quand nous, nous sommes bons et brillants, et nous avons raison. Dans les conversations cruciales, quand on se raconte des histoires de victime, nous ignorons intentionnellement le rôle que nous avons joué dans le problème.

Le deuxième type est l’histoire du méchant : « c’est totalement de sa faute ». Nous créons ces histoires en transformant des gens normaux en méchants. Nous leur prêtons des intentions mauvaises. Par exemple, nous décrivons notre chef qui est zélé sur la qualité comme un fanatique du contrôle. Quand notre épouse est en colère parce que nous n’avons pas tenu un engagement, nous la voyons comme quelqu’un de têtue et d’inflexible. Dans les histoires de victime, nous exagérons notre propre innocence. Dans les histoires du méchant, nous exagérons la culpabilité ou la stupidité de l’autre.

Il faut veiller à notre façon de voir les choses de deux manières différentes, selon qu’elles nous concernent ou qu’elles concernent les autres personnes qui nous entourent. Les histoires de victime et du méchant sont des caricatures injustes.

Le troisième type est l’histoire de l’impuissance : « il n’y a rien que je puisse faire ». Dans ces histoires, nous nous excusons de notre comportement en disant que nous ne pouvons rien y faire. C’est particulièrement facile d’inventer ce type d’histoire quand nous considérons le comportement de l’autre comme inflexible.

Finalement, pourquoi se raconte-t-on des histoires intelligentes ? Parce qu’elles servent trois objectifs.

D’abord elles expliquent bien la réalité. Parfois les histoires que l’on se raconte sont vraies. L’autre essaye de nous blesser, ou alors nous sommes des victimes innocentes, ou nous ne pouvons pas faire grand-chose face au problème. Cela peut arriver.

Puis les histoires intelligentes nous tirent d’affaire. En effet, parfois nous sommes en partie responsables, et l’autre également. Inventer ce genre d’histoire permet d’effacer notre responsabilité et de faire porter le chapeau entièrement à l’autre.

Enfin, les histoires intelligentes permettent d’effacer nos propres erreurs. En effet, nous commençons généralement à nous raconter des histoires intelligentes parce que nous venons de faire quelque chose qui mérite que l’on se justifie.  Quand nous faisons une erreur, nous avons deux choix : soit nous assumons, soit nous inventons une histoire intelligente.

Les meilleurs dans les dialogues reconnaissent immédiatement quand ils sont en train de se raconter des histoires intelligentes. Alors ils s’arrêtent, et reformulent cette histoire pour la rendre utile. Une histoire utile est une histoire qui crée des émotions qui nous amènent vers une action saine, généralement le dialogue. Les histoires intelligentes sont en réalité incomplètes : nous omettons des informations importantes à propos de nous, des autres et de nos options. Seulement quand tous ces éléments sont pris en compte les histoires intelligentes peuvent être transformées en histoires utiles.

Quelle est la meilleure façon de remplir nos histoires avec les détails manquants ? Trois choses :

–          Transformer les victimes en acteurs. Est-ce que je suis en train de ne pas prendre en compte mon rôle dans le problème ? Cette question est importante car elle soulève le fait que, peut-être, nous avons fait quelque chose pour créer ce problème.

–          Transformer les méchants en humains. Pourquoi une personne aussi raisonnable et rationnelle ferait ce que cette personne est en train de faire ? Cette question particulière humanise les autres. Nos émotions s’adoucissent et l’empathie remplace le jugement. L’idée ici n’est pas d’excuser les autres pour ce qu’ils ont fait, si jamais ils sont réellement coupables. L’objectif est de gérer nos propres histoires et nos propres émotions.

–          Transformer celui qui ne peut rien faire en celui qui peut agir. Il faut revenir à son objectif premier. Qu’est-ce que je veux vraiment, pour moi, pour les autres et pour notre relation ? Qu’est-ce que je ferais immédiatement si je voulais atteindre ces résultats ?

 

Chapitre 7 : Montrer la voie (STATE my path)

 

Dans la première partie du chapitre, les auteurs explorent cinq compétences pour parler quand ce que nous avons à dire pourrait facilement mettre l’autre sur la défensive. Dans la seconde partie, les auteurs expliquent comment ces mêmes cinq compétences peuvent nous aider à déclarer nos opinions quand nous croyons à quelque chose tellement fort que nous risquons que les autres se ferment comme des huîtres plutôt que de s’ouvrir à nos idées.

Ajouter des informations au réservoir de sens partagé peut être difficile quand les idées que nous avons sont délicates ou controversées. C’est une chose que de débattre du fait que notre entreprise doit passer d’un emballage vert à un emballage rouge, c’en est une autre que de dire à quelqu’un qu’il est incompétent. Quand le sujet touche à la personne, c’est tout de suite plus compliqué.

Les plus mauvais dans la gestion d’un dialogue vont, dans un cas pareil, soit lancer leurs opinions comme un pavé dans la mare, soit se taire.

Les plutôt bons dans la gestion d’un dialogue vont être prudents, car ils ont conscience qu’ils vont détruire une relation saine en disant ce qu’ils voudraient dire. Alors ils utilisent l’euphémisme, pour faire apparaître leurs opinions et leurs conséquences comme moins graves.

Les meilleurs dans la gestion d’un dialogue vont parler sans contraintes, et vont le faire d’une manière qui soit permette à l’autre d’écouter ce qu’ils ont à dire et de pouvoir également y répondre. Ils sont complètement francs mais aussi respectueux.

Maintenir la sécurité du dialogue peut être réalisé, malgré le fait que le sujet est difficile à aborder, à condition de mélanger trois ingrédients : la confiance, l’humilité et la compétence.

La confiance est essentielle : les meilleurs dans la gestion des dialogues ont confiance dans le fait de dire ce qui doit être dit à la personne qui doit l’entendre. Ils sont confiants dans le fait que leurs opinions méritent de rejoindre le réservoir de sens partagé. Ils ont aussi confiance dans le fait qu’ils peuvent partager leurs pensées sans offenser les autres.

L’humilité permet aux meilleurs dans les dialogues de réaliser que les autres ont peut-être également des opinions valables. Leurs opinions sont un point de départ mais pas le mot de la fin. Ils veulent à la fois exprimer ce qu’ils pensent et encourager les autres à faire la même chose.

La compétence vient comme un point d’orgue : les gens qui veulent délibérément partager leurs opinions sont généralement bons à le faire. C’est aussi pour ça qu’ils sont confiants !

Une fois qu’on a travaillé sur nous-mêmes pour créer les bonnes conditions du dialogue, on peut se servir de cinq compétences différentes pour traiter les sujets les plus sensibles. Ces cinq compétences peuvent être retenues sous l’acronyme « STATE » pour :

–          Share your facts (partager les faits)

–          Tell your story (raconter ton histoire)

–          Ask for others’ paths (demander les chemins des autres)

–          Talk tentatively (parler timidement)

–          Encourage testing (encourager les tests).

Les trois premières compétences décrivent quoi faire, les deux dernières décrivent comment le faire.

 

Share your facts

Les faits sont ce qu’il y a de moins controversé, c’est pour ça qu’on les appelle des faits. Les faits permettent d’obtenir un démarrage sur de bonnes bases. Par exemple : « Hier tu es arrivé 20 minutes en retard » est un fait. « On ne peut pas te faire confiance » est une conclusion à partir de ce fait. En tant que conclusion, elle est controversée.

Les faits sont également ce qu’il y a de plus convaincant. Qu’est-ce qui est le plus convaincant : « Je voudrais que tu arrêtes de me harceler sexuellement ! » ou « Quand tu me parles, tes yeux bougent de haut en bas plutôt que de regarder mon visage. Et parfois tu mets ta main sur mon épaule. » ?

Enfin les faits sont ce qu’il y a de moins insultant. Commencer par sa version des faits, son histoire, est une pratique à risque car cela menace la sécurité du dialogue. Revenir aux faits avant d’en créer sa version est bien plus sage.

Dans le dialogue, il faut expliquer son chemin vers l’action en commençant avec les faits. Il faut que les autres comprennent notre point de vue, en commençant par les faits. D’abord les faits, puis notre histoire.

 

Tell your story

Pourquoi partager notre histoire ? Parce que les faits seuls sont insuffisants : ce sont les faits plus leur conclusion qui appelle à un face-à-face lors d’une discussion. Cela demande de la confiance de partager des conclusions négatives au sujet de l’autre, le fameux « On ne peut pas te faire confiance ». Mais comme on a commencé avec les faits, on dispose d’un solide fondement pour avancer vers nos conclusions. Il est fondamental que celles-ci soient exprimées clairement et franchement.

La sécurité du dialogue va parfois être mise en jeu. Si les gens commencent à être sur la défensive ou apparaissent comme blessés, il peut être intéressant de sécuriser le dialogue en utilisant le Contraste.

S’excuser est une erreur : le but du Contraste n’est pas de minimiser la portée de notre message mais de faire en sorte que les autres ne comprennent pas plus que ce qu’il y a à comprendre.

 

Ask for others’ paths

Les auteurs ont évoqué l’humilité qu’il faut pour reconnaître que l’avis de l’autre mérite d’être entendu et a certainement autant de valeur que le nôtre. C’est à ce moment qu’il faut utiliser cette humilité. Une fois notre histoire partagée, il faut inviter les autres à faire de même.

 

Talk tentatively

Parler timidement veut juste dire que quand nous racontons notre histoire, nous sommes très clairs sur le fait que c’est justement une histoire, sans essayer de la déguiser en un fait. « A mon sens », « selon moi », « je me demandais » sont autant de locutions que nous pouvons utiliser pour faire passer ce message à nos interlocuteurs.

Aux personnes qui considéreraient cette compétence comme une tentative de manipulation des autres (on prétend ne pas être certain de son opinion pour que les autres soient moins sur la défensive), les auteurs répondent que si nous faisons semblant, nous ne sommes en effet plus dans le dialogue. La raison pour laquelle nous devons rester timides est justement que nous ne sommes pas certains que nos opinions sont l’absolue vérité ou que notre compréhension des faits est complète et parfaite.

 

Encourage testing

Il faut inviter les autres à partager leurs vues. Si nous pensons que les autres sont hésitants, il faut leur confier que nous sommes prêts à les entendre, même si leurs opinions sont à l’opposé des nôtres. Cette invitation ne doit pas être une menace voilée, nous devons vraiment le vouloir.

Même en formulant cette invitation, il arrive que les gens qui ne partagent pas du tout ce que l’on pense se ferment au dialogue. Il peut être intéressant pour débloquer la situation de jouer l’avocat du diable. « Peut-être ai-je tort ? ». Cela arrive souvent quand nous sommes dans une position d’autorité par rapport aux autres personnes dans le dialogue : elles se sentent plus en sécurité en se taisant plutôt qu’en partageant leurs opinions.

 

Chapitre 8 : Explorer les chemins des autres

 

Parfois les autres ne travaillent pas à remplir le réservoir de sens partagé. Soit ils se taisent, soit ils communiquent d’une façon qui est insultante. Est-ce qu’il y a quelque chose à faire pour qu’ils reviennent dans le dialogue ?

Cela dépend.

Il est impossible de rester dans le dialogue avec ce genre de personnes. A nous de faire ce qu’il faut pour recréer les conditions possibles du dialogue. Si ces personnes saisissent la perche tendue, tant mieux, sinon, nous aurons fait notre maximum.

Dans le chapitre 5, les auteurs ont recommandé de restaurer la sécurité du dialogue dès que l’on observait les signes qu’elle était en danger. Si nous offensons les autres, il faut s’excuser. Si quelqu’un a mal compris notre intention, il faut utiliser le contraste, en expliquant ce que nous voulions exprimer et ce que nous ne voulions pas exprimer. Pour finir, trouver un objectif mutuel pour rester dans le dialogue.

Ici les auteurs proposent une nouvelle compétence : explorer les chemins des autres. Si nous pouvons trouver une façon de faire comprendre aux autres que nous souhaitons découvrir leur Chemin vers l’Action (leurs faits, leurs histoires et leurs sentiments), alors ils seront plus à même de s’ouvrir à nous.

Cela commence par être sincère : nous devons vraiment vouloir que les autres partagent leurs opinions et les ajoutent au réservoir de sens partagé.

Cela demande d’être également curieux. Quand les autres s‘enferment dans le silence ou la violence, la pire réaction est de réagir comme eux. C’est à ce moment qu’il faut être curieux en continuant à interroger notre vis-à-vis, malgré sa réaction, pour lui montrer que nous sommes sincèrement intéressés par ses faits et sa version des faits. C’est bien sûr compliqué de répondre à la violence par la curiosité : c’est pourtant la meilleure réaction possible de notre part, capable de complètement déstabiliser l’autre. « Pourquoi une personne aussi raisonnable et rationnelle réagit-elle comme ça ? » Cette question peut nous aider à retracer le chemin vers l’action de notre partenaire dans le dialogue.

La patience est une autre qualité exigée. Quand l’autre commence à s’enfermer dans le silence et la violence, cela va prendre du temps avant qu’il ne puisse retourner à un état normal.

Une fois que nous avons réussi à montrer et à maintenir notre curiosité, c’est le moment d’aider l’autre à retracer son chemin vers l’action. Retracer parce que nous avons joint la conversation à la fin du chemin vers l’action de notre vis-à-vis. Quand l’autre est dans le silence ou la violence, nous avons manqué la fondation de son histoire. C’est à ce moment qu’il faut être capable de sortir du dialogue (improductif) et d’inviter l’autre à retracer son chemin vers l’action. Cela demande une bonne capacité d’écoute.

Pour encourager les autres à partager leurs chemins vers l’action, les auteurs introduisent quatre outils d’écoute, qu’ils résument sous l’acronyme AMPP pour Ask, Mirror, Paraphrase, Prime.

 

Ask pour engager le partage

La façon la plus directe d’encourager les autres à partager leur chemin vers l’action est tout simplement de leur demander.

 

Mirror pour confirmer les sentiments

Si l’invitation faite aux autres ne suffit pas, il peut être intéressant d’utiliser le « miroir », en décrivant exactement comment ils se comportent. Bien que nous ne comprenons pas leurs histoires, nous pouvons voir leurs actions et les réfléchir.

Le miroir est très utile quand le ton de voix d’une personne est incohérent avec ses actions, par exemple quand une personne nous répond « ça va » avec une voix d’outre-tombe.

Les auteurs conseillent de faire extrêmement attention au ton de notre propre voix quand nous utilisons le miroir : ce n’est pas le fait de réfléchir les actions des autres qui va renforcer la sécurité du dialogue, mais bien le fait de leur faire comprendre que nous sommes d’accord avec leurs sentiments.

 

Paraphraser pour reconnaître leurs histoires

Renforcer la sécurité du dialogue peut être fait également en réinterprétant ce que l’autre vient de nous partager. La clé est bien sûr de rester calme. Reformuler ce que la personne a dit d’une façon qui lui suggère que nous sommes OK avec ça est un outil d’écoute puissant.

Que se passe-t-il si l’autre, malgré nos efforts de Ask, Mirror et Paraphrase, ne souhaite toujours pas partager sa version des faits ? C’est alors le moment de battre en retraite. En effet, si nous continuons à le prier de partager son point de vue et de retracer son chemin vers l’action, cela pourrait être formulé comme un manque de respect. Une seule solution : demander aux autres ce qu’ils veulent vraiment.

 

Priming quand cela va nulle part

D’autres fois, nous allons nous rendre compte que l’autre veut exprimer ce qu’il a à dire, mais ne se sent toujours pas en sécurité. Dans ce cas, une bonne solution est de se lancer dans une devinette en essayant devant l’autre d’expliquer ce qu’il veut vraiment exprimer. C’est un acte de bonne foi et également une prise de risques, mais qui vaut la peine.

 

Toutes ces compétences d’écoute ne vont pas nous amener à être d’accord dans tous les cas avec l’autre. Ce n’est pas l’objectif ! L’objectif est d’amener l’autre à remonter à l’origine de ce qu’il pense. Nous aurons tout le temps plus tard pour discuter sereinement de ce qui nous oppose. C’est l’objet de la fin du chapitre : l’autre s’est enfin ouvert, mais nous avons toujours des points de divergence. Que faire ?

Ne jamais perdre de vue que la plupart des disputes consistent en des divergences sur 5 ou 10% des faits et des histoires. Commencer par se rappeler que nous sommes d’accord à 90% avec l’autre est une bonne base de discussion : nous avons des points communs. Evitons d’être trop négatifs. Finalement, si nous sommes toujours en désaccord, il faut comparer son chemin avec celui de l’autre. Plutôt que de suggérer qu’il a tort, il vaut mieux suggérer que l’on diffère. C’est à ce moment qu’on peut utiliser les compétences STATE décrites dans le chapitre 7.

 

Chapitre 9 : Passer à l’action

 

C’est le moment d’ajouter deux nouvelles compétences. Ce n’est pas parce que tout le monde a pris part dans le remplissage du réservoir de sens partagé que nous allons être d’accord avec ce que nous allons en faire.

Certaines équipes ont ainsi du mal à passer l’action, malgré le fait d’avoir passé du temps à partager leurs idées. Cela peut être dangereux. Quand les gens ont partagé leurs opinions, c’est le moment ou jamais de se poser un certain nombre de questions liées à la décision. Qui va prendre l’action ? Qui est supposé décider à la base ?

Ainsi, les deux moments les plus risqués dans une conversation cruciale sont au début et à la fin. Au début parce qu’il faut renforcer la sécurité du dialogue. A la fin parce si nous ne sommes pas vigilants et clairs au sujet des conclusions et des décisions, cela va créer des problèmes.

Il faut que les participants au dialogue comprennent que le dialogue n’est pas une prise de décision. Ce n’est pas parce que tout le monde a partagé ses opinions que tout le monde va pouvoir influencer la décision. Pour éviter de les décevoir, il faut être très strict en séparant le dialogue de la prise de décision.

Quand la ligne d’autorité est claire, c’est beaucoup plus facile. Si nous sommes dans une position d’autorité, on peut alors décider de quelle méthode de décision nous allons utiliser. Les managers et les parents, par exemple, décident comment décider.

Quand la ligne d’autorité n’est pas claire, décider comment décider peut s’avérer assez compliqué. Décider comment décider doit donc faire l’objet d’une discussion entre les participants du dialogue… Il y a quatre options différentes quand on veut prendre des décisions : l’ordre, la consultation, le vote et le consensus. Ces quatre options représentent différents degrés d’implication. Plus d’implication signifie plus d’engagement, mais moins d’efficacité à la prise de décision.

L’ordre intervient dans la prise de décision soit parce qu’on s’en remet à l’autorité d’une personne, soit parce que les autres s’en remettent à notre propre autorité. Dans les équipes soudées, la plupart des décisions sont réalisées en offrant le choix final à quelqu’un en qui nous avons confiance.

La consultation est un process par lequel les preneurs de décision invitent les autres à influencer leur choix. Ils peuvent consulter des experts, une population représentative, ou même tous ceux qui veulent donner leur avis. La consultation est une manière efficace de gagner le support et les idées de nombreuses personnes, sans remettre en cause l’autorité de décision.

Le vote permet de gagner beaucoup de temps face à de nombreuses options. Néanmoins, le vote ne doit jamais être utilisé dans une équipe où certains membres menacent de ne pas donner leur support en fonction de la décision finale. Dans ce cas, le consensus est plus indiqué.

Le consensus veut dire que tout le monde parle jusqu’à temps de trouver une décision avec laquelle tout le monde est d’accord. Cette méthode peut produire une grande unité dans une équipe et des décisions de grande qualité, mais être aussi à l’origine d’une perte de temps incroyable. Elle doit être seulement utilisée pour traiter les sujets complexes ou les sujets où absolument tout le monde doit être d’accord avec le choix final.

Pour choisir quelle méthode est la plus indiquée pour nous, les auteurs donnent quatre questions auxquelles il faut répondre :

–          Qui s’en soucie ? Ne pas impliquer des personnes qui n’en ont rien à faire.

–          Qui a l’expertise ? Ne pas impliquer les personnes qui ne peuvent pas contribuer.

–          Qui doit être d’accord ? Impliquer les personnes qui vont apporter de l’autorité ou de l’influence à notre décision.

–          Combien de personnes doivent-être impliquées ? Impliquer le plus petit nombre de personnes possibles.

Enfin, l’étape finale est de faire des attributions : transformer nos décisions en actions. Qui, fait quoi, pour quand ? Comment suivre les actions entreprises ?

Qui ? L’attribution doit être clairement formulée, sinon personne ne fera rien. Il n’y a pas de « nous », il n’y a que le « je ». En d’autres termes, si on assigne une mission à une équipe, rien ne se fera. Il faut assigner une mission à une personne bien précise (qui elle, en retour, pourra traduire cette mission par une succession d’actions aux membres de son équipe).

Fait quoi ? Il est très important d’être clair sur les détails de la mission. Qu’attend-on de la personne ? Pour nous aider, on peut utiliser le Contraste pour expliquer ce que l’on veut et ce que l’on ne veut pas.

Pour quand ? Des attributions sans deadlines ne sont que des directions.

Comment suivre les actions entreprises ? Il est décisif de se mettre d’accord sur à quelle fréquence et par quelle méthode nous pourrons suivre l’attribution. Si on veut que les gens se sentent responsables, il faut leur donner l’occasion d’être responsable. Chaque attribution doit être suivie.

Pour finir le chapitre, les auteurs conseillent de tout noter : qui fait quoi pour quand et avec quel suivi. Quand quelqu’un tenu pour responsable manque à sa promesse, c’est le temps de passer au dialogue et d’utiliser les compétences STATE décrites au chapitre 7. En tenant les gens pour responsables, on augmente leur motivation et leur capacité à tenir leurs promesses tout en installant une culture d’intégrité.

 

Mon avis sur le livre :

 

J’ai récemment été témoin de quelques conversations cruciales dans mon entreprise qui auraient pu beaucoup mieux se terminer. Je me suis à chaque fois demandé pourquoi les conversations ont dégénéré, sans arriver à mettre la main sur l’élément à l’origine de la crise.

Crucial Conversations est un livre qui prend le temps de décomposer pas-à-pas un dialogue et d’offrir des outils pour garantir son bon déroulement. J’ai apprécié cette décomposition presque scientifique et le ton conversationnel, justement, employé par les auteurs.

Un bon livre qui mérite qu’on s’y attarde, surtout si l’on s’est déjà surpris à échouer dans le dialogue ou à ne pas être capable de ramener d’autres personnes dans le dialogue. Un livre qui fait réfléchir  et qui donne des pistes intéressantes sur nos échanges à risques avec les autres.