Lecture n°7 : Made to Stick par Chip Heath et Dan Heath

 

Après une petite semaine de vacances, My Personal MBA revient avec le premier résumé du bloc « Communication », à savoir le résumé de « Made to Stick », des frères Heath. Sous-titré « Why some ideas survive and others die », ce livre est destiné à nous faire comprendre les éléments qui distinguent une idée qui va marquer et durer (« stick ») d’une idée qui va tout simplement n’avoir aucun impact sur nous. Ce livre a des applications dans notre vie quotidienne (comment présenter nos idées) et a bien sûr des applications dans les domaines de la communication et du marketing.

 

Introduction

 

Les auteurs commencent leur introduction en posant la question : « est-ce que les idées naissent intéressantes ou sont rendues intéressantes ? ». Ils constatent que la plupart d’entre nous ont beaucoup de mal à communiquer leurs idées de manière efficace. Il est très rare d’avoir à sa disposition des millions de dollars de publicité pour supporter notre idée. Nos idées doivent mériter leur succès.

Les auteurs expliquent qu’ils ont écrit ce livre pour rendre nos idées « sticky », c’est-à-dire comprises, inscrites dans la mémoire des gens auxquelles on s’adresse, et capables d’avoir un effet durable sur eux, en changeant leur comportement ou leurs opinions.
C’est tellement important de rendre nos idées « sticky » qu’il est étrange que si peu d’attention ai été donnée au sujet. Quand on nous donne des conseils sur notre façon de communiquer, cela porte souvent sur le langage corporel, ou la structuration de nos idées. Tous ces conseils ont du mérite, mais cela ne rend pas pour autant nos idées « sticky ».
Les auteurs ont étudié des centaines de messages qui ont connu du succès et ont amené les gens à changer leurs comportements. Ils ont identifié six principes qui peuvent être utilisés pour créer des idées avec l’objectif de maximiser leur effet « sticky ».

Principe 1 : Simplicity

Comment trouver le noyau essentiel de nos idées ? Les avocats savent bien par exemple qu’il ne sert à rien de défendre dix points devant les jurés : en revenant de la salle de délibération ils ne s’en souviendront d’aucun. Pour trouver le noyau de notre idée, nous devons être des maîtres de l’exclusion et savoir prioriser sans relâche. Dire quelque chose avec peu de mots n’est pas l’objectif, mais il faut créer des messages qui soient simples et profonds, comme les proverbes par exemple.

Principe 2 : Unexpectedness

Comment faire en sorte que notre audience paie attention à nos idées et que leur intérêt dure dans le temps ? Nous devons violer les attentes des gens. Pour qu’une idée survive, nous devons générer intérêt et curiosité.

Principe 3 : Concreteness

Comment faire en sorte que nos idées apparaissent claires ? Nous devons expliquer nos actions en termes d’actions humaines, en termes d’informations compréhensibles. Dans les proverbes par exemple, les vérités abstraites sont souvent encodées dans du langage concret : « un oiseau dans la main vaut mieux que deux dans l’arbre. » Parler concrètement est la seule manière d’être sûr que notre idée voudra dire la même chose à tout le monde.

Principe 4 : Credibility

Comment faire en sorte que les gens croient en nos idées ? Les idées « sticky » doivent porter leur propres recommandations : nous devons trouver une façon pour que les gens puissent tester nos idées par eux-mêmes, une philosophie du « essayez avant d’acheter » appliquée au monde des idées.

Principe 5 : Emotions

Comment faire en sorte que les gens se soucient de nos idées ? Nous devons leur faire ressentir quelque chose. Parfois il est compliqué de trouver la bonne émotion à exploiter. Par exemple, il est difficile de faire arrêter de fumer des adolescents en leur parlant des conséquences du tabac sur leur santé, il est par contre plus simple d’atteindre cet objectif en leur montrant à quel point ils sont manipulés par les grandes compagnies de tabac.

Principe 6 : Stories

Comment faire en sorte que les gens agissent suivant nos idées ? Nous racontons des histoires. La recherche a montré que répéter une situation mentalement nous aide à mieux réagir quand nous rencontrons cette situation dans le monde réel. De la même manière, écouter des histoires est comme un simulateur de vol mental, qui nous prépare à répondre plus vite et plus efficacement.

S Simple
U Unexpectedness
C Concrete
C Credible
E Emotions
S Stories

Ces 6 principes forment donc l’acronyme SUCCES. Pas d’expertise particulière est demandée pour appliquer ces principes. De plus, la plupart de ces principes sont du bon sens : n’avons-nous pas l’intuition que nous devrions rester simple et utiliser des histoires ? Malheureusement, il y a un méchant dans notre histoire, qui s’appelle la Malédiction du Savoir.

La Malédiction du Savoir recouvre le phénomène qui fait que quand nous savons quelque chose, il est difficile d’imaginer ce que c’est que de ne pas le savoir. Notre savoir nous a maudits. Et il devient difficile de partager notre connaissance avec les autres, parce que nous sommes incapables de nous mettre à la place de la personne qui nous écoute. Il y a une forme de déséquilibre dans la quantité d’information partagée.

Il y a deux façons de battre la Malédiction du Savoir. La première est de ne rien apprendre. La seconde est de transformer nos idées. Les frères Heath prennent ici l’exemple de John F. Kennedy, qui dit en 1961 : « A la fin de la décennie, nous aurons envoyé un homme sur la Lune et serons capable de le ramener sur terre en toute sécurité. » Cette citation respecte parfaitement le schéma SUCCES : elle est simple, inattendue, concrète, crédible (le but semble être de la science-fiction, mais JFK est une source de crédibilité), émotionnelle, et représente une histoire en miniature.
Si JFK avait été un chef d’entreprise englué dans la malédiction du savoir, il aurait pu dire : « Notre mission est de devenir le leader à l’international dans l’industrie spatiale à travers une innovation centrée au maximum sur nos équipes et des initiatives aérospatiales stratégiquement ciblées. »

Les auteurs finissent leur introduction en acceptant le fait que certaines personnes sont plus créatives que d’autres. Néanmoins, ils citent une étude menée en Israël sur 200 publicités à succès (qui ont gagné des prix et sont reconnues par le public pour leur impact) et 200 autres publicités passées inaperçues. Les 200 meilleures sont à 89% compatibles avec le modèle SUCCES, quand les 200 moins bonnes peuvent être classifiés à seulement 2%. Cela montre que les meilleures idées sont les plus prédictibles, et qu’en restant dans les limites du modèle SUCCES nous pouvons rendre nos idées « sticky ». Nous voulons inventer de nouvelles idées, pas des nouvelles règles.

 

Chapitre 1 : Simple

 

C’est très difficile de rendre nos idées « sticky » dans un environnement imprédictible. Si nous voulons réussir, la première étape est de faire simple. Par là, les auteurs ne veulent pas dire simplifier à outrance jusqu’à dénaturer notre message, mais bien d’identifier le message « noyau » de notre idée. La partie la plus difficile est d’exclure toutes les idées intéressantes mais qui ne sont pas essentielles, qui ne sont pas les plus importantes. Antoine de Saint-Exupéry disait à propos de la conception industrielle : « Un designer sait quand il a atteint la perfection non pas quand il n’y a plus rien à ajouter, mais quand il n’y a plus rien à enlever ». Cette phrase est également valable dans le monde des idées. C’est de l’ordre de l’élégance et de la priorisation.

On apprend aux journalistes à commencer leurs histoires avec l’information la plus importante. La première phrase, appelée le « lead », contient les éléments les plus essentiels de l’histoire. Après le lead, l’information est présentée par ordre décroissant d’importance, en pyramide inversée, avec l’information la plus importante au sommet de la pyramide. La pyramide inversée est une excellente invention pour les lecteurs dont la capacité d’attention ou le temps disponible pour la lecture est limité. Dans le monde des idées, il faut apprendre à utiliser ces méthodes de journaliste, qui nous forcent à prioriser nos informations et ainsi éviter d’enterrer notre lead sous une tonne d’informations moins importantes.

La priorisation forcée est un process douloureux, car les gens intelligents reconnaissent la valeur des détails. Ils voient les nuances, les perspectives multiples et les complexités d’une situation. Ils sont donc tentés de s’arrêter sur les détails ce qui a pour conséquence d’enterrer leur lead.

Trouver le noyau de notre idée va aider les gens à faire les bons choix en leur rappelant ce qui est réellement important. Mais trouver le noyau ne veut pas forcément dire savoir communiquer le noyau. Les auteurs prennent pour exemple les managers qui peuvent avoir des visions claires de leur stratégie sans pour autant être capables de la partager clairement avec employés. Un manager ne pouvant être partout, il ne peut influencer les milliers de décisions que prennent ses employés chaque jour. Cela renforce donc l’importante de communiquer une stratégie, une idée, un message de façon simple.

Simple répond donc à l’équation suivante :

Simple = Noyau + Compact

Le fait de rester compact est intuitif : rarement nous aurons des demandes pour rallonger notre communication. Nous savons qu’une phrase est mieux qu’un paragraphe, nous savons que deux puces sont meilleures que cinq, que les mots simples sont meilleurs que les mots difficiles. C’est un problème de bande passante : plus nous réduisons la quantité d’information, plus notre idée sera « sticky ». Mais seul, le fait de délivrer un message compact n’est pas suffisant. Il faut délivrer le message noyau de la manière la plus compacte possible, car il y a une limite à la quantité d’information que nous sommes capables de gérer.

Les proverbes sont un exemple parfait de phrases simples dans le sens où elles portent un message noyau de manière compacte. C’est pour cette raison que les proverbes ont parfois jusqu’à 2500 ans et sont transculturels ! Le proverbe « Mieux vaut un oiseau dans la main plutôt que deux sur l’arbre » remonte à Esope, en -500. Les meilleures idées simples ont une élégance et une utilité qui fait qu’elles fonctionnent comme des proverbes.

Pour rendre une idée compacte il faut réussir à faire rentrer beaucoup d’informations dans peu de mots. Pour ce faire, les auteurs conseillent d’utiliser ce qui est déjà présent dans l’esprit de notre public, dans leurs mémoires. Il est bien sûr impossible de remplacer une formation d’architecte par une simple phrase du type « prévenir l’effondrement de l’immeuble ». Les frères Heath se défendent en disant que la complexité va naturellement émerger de la simplicité si les idées simples sont présentées et enchaînées correctement.

Par exemple, pour expliquer ce qu’est un pomelo, nous avons deux choix. La méthode classique est de décrire ce qu’est réellement un pomelo : à savoir l’agrume le plus gros, avec une peau très épaisse mais facile à enlever, et une chair allant du rose au jaune… L’autre méthode, en utilisant les schémas présents en mémoire de notre auditoire, serait juste de dire qu’un pomelo est comme un énorme pamplemousse. En faisant appel au schéma du pamplemousse, on est capable d’apprendre le concept du pomelo bien plus rapidement que si nous avions listé tous les attributs du pomelo.

En faisant le choix de la deuxième méthode, nous sacrifions la précision pour l’accessibilité. Les auteurs préfèrent largement ce choix car un message peut être aussi précis que possible, il ne sert à rien s’il ne peut être compris et utilisé pour réaliser des actions. Les gens sont tentés de tout dire tout de suite, avec le maximum de détails, alors qu’ils devraient simplement donner suffisamment d’informations pour être utile, puis un peu plus, puis encore un peu plus.

C’est généralement ce que font les professeurs : les auteurs prennent l’exemple du professeur de physique qui explique pour la première fois le concept des électrons en faisant une analogie avec le système solaire (les électrons tournent autour du noyau comme des planètes autour du soleil). Le professeur de physique sait intuitivement qu’il ferait mieux de ne pas parler de nuages de probabilités, et d’utiliser un modèle simple qui, bien qu’imprécis, est compréhensible par tout le monde.

D’ailleurs, une bonne façon d’éviter la Malédiction du Savoir est d’utiliser les analogies. Les analogies tiennent leurs pouvoirs des schémas de mémoire (un pomelo est un gros pamplemousse).

 

Chapitre 2 : Inattendu

 

Le premier problème de la communication est d’attirer l’attention. Qui écoute les consignes de sécurité dans un avion ?
Il est vrai que certaines personnes ont l’autorité pour attirer l’attention, comme des parents envers un enfant. Mais la plupart du temps, nous ne pouvons demander l’attention, nous devons la gagner. Et la façon la plus simple pour ce faire est de casser un modèle. En effet, notre cerveau est destiné à faire attention au changement.

Ce chapitre se concentre sur deux questions essentielles : comment puis-je obtenir l’attention des gens ? comment puis-je la garder ?

C’est la surprise qui va nous permettre d’obtenir l’attention, et c’est l’intérêt que va nous permettre de garder l’attention des gens dans le temps.

Les idées « sticky » sont naturellement inattendues. Si nous pouvons faire en sorte que nos idées soient inattendues, elles seront plus « sticky ». Mais est-il possible de générer l’inattendu ? Est-ce que « l’inattendu planifié » n’est pas un oxymore ?

Nos schémas de mémoire sont comme des machines à deviner. Nos schémas nous aident à prédire ce qui va se passer et par conséquent quelles décisions nous devons prendre. Quand nos machines à deviner échouent, nous sommes soumis à l’effet de surprise.

Les émotions ont pour objectif de déclencher des réactions biologiques. La réaction biologique issue de la surprise est de concentrer notre attention sur ce qui a fait échouer nos schémas, pour éventuellement les améliorer pour le futur. Notre corps arrête temporairement de bouger, et c’est comme si notre corps voulait s’assurer que nous ne sommes pas en train de parler et de bouger quand il s’agit d’intégrer de nouvelles informations.

Pour être surprenant, un événement ne doit pas être prédictible, il doit être « post-dictible », c’est-à-dire que nous aurions pu éventuellement deviner qu’il allait arriver. C’est la garantie pour nos idées d’être « sticky ». Par exemple, le twist final du film Sixième Sens est une surprise parfaite car complétement post-dictible.

Ainsi, un bon process pour rendre nos idées plus « sticky » est (1) identifier le message central que nous essayons de communiquer ; (2) trouver ce qui est contre-intuitif à propos de ce message, ce qui est inattendu, et se demander pourquoi ça n’existe pas déjà ; (3) communiquer notre message d’une façon qui casse les machines à deviner de notre public puis les aider à réparer ces machines grâce à une solution qui est post-dictible.

Voilà pour la surprise, qui va attirer l’attention de notre public. Maintenant, l’intérêt, qui va nous aider à la garder dans le temps.

Pour maintenir l’intérêt, l’utilisation de mystères est primordiale. Les mystères sont puissants car ils créent un besoin : nous souhaitons connaître la solution, la réponse. Les mystères ne sont pas créés d’un moment inattendu mais d’un voyage inattendu. Nous savons où nous allons, mais nous ne savons pas comment nous allons faire pour nous y rendre.
Cet effet de curiosité arrive quand nous sentons qu’il y a un trou dans nos connaissances. Ce trou est douloureux, car nous voulons à tout prix le combler avec ce morceau d’information que nous n’avons pas. C’est la « théorie du manque ».

Une implication importante de la théorie du manque est que nous avons besoin d’ouvrir un manque avant de le combler. Nous avons la fâcheuse tendance de donner aux gens immédiatement les informations. Mais d’abord, ils doivent réaliser qu’ils ont besoin de ces informations. L’astuce pour convaincre les gens qu’ils ont besoin d’entendre notre message est de mettre en valeur des connaissances spécifiques qu’ils n’ont pas. Nous pouvons par exemple poser une question qui confronte les gens avec un trou dans leurs connaissances. Nous pouvons pointer quelque chose que quelqu’un sait et que d’autres ne savent pas. Nous pouvons leur présenter des situations qui ont une issue inconnue (élection, rencontre sportive…). Nous pouvons aussi les challenger à prédire un résultat (ce qui crée deux trous dans leurs connaissances : « que va-t-il se passer » et « avais-je raison » ?).

Ainsi, pour rendre notre communication plus effective, nous devons changer notre manière de penser, de « quelle information dois-je donner ? » à « quelles questions veux-je que mon audience me pose ? ».

La théorie du manque repose sur notre capacité à pointer des choses que les gens ne savent pas. Une complication est que les gens tendent à penser qu’ils en savent beaucoup. La recherche a montré que nous sommes généralement sur-confiants par rapport à ce que nous savons. Si les gens pensent tout savoir, il est difficile de jouer sur la théorie du manque. Heureusement, il existe des méthodes pour combattre l’excès de confiance en soi. Par exemple, faire en sorte que les gens s’engagent dans une prédiction les rend plus curieux à propos du résultat de cette prédiction. Une autre solution est de montrer qu’il existe des gens qui ne sont pas d’accord avec notre audience.

Une inquiétude que nous pouvons avoir est que plus nous en savons, moins nous devenons sujet à la théorie du manque et donc moins nous devenons curieux et capables de maintenir notre curiosité dans le temps. La recherche a montré le contraire : une personne qui connaît les capitales de 13 états de l’Union Européenne pourra être contente de ses connaissances, alors qu’une autre qui en connaît 25 pourra se dire qu’il lui en manque deux !

 

Chapitre 3 : Concret

 

Les auteurs placent les fables d’Esope au panthéon des messages les plus concrets : les fables n’auraient pas survécu plus de 2500 ans sans refléter les vérités profondes à propos de l’être humain. Pourtant, il y a de nombreuses vérités profondes qui n’ont pas fait autant de chemin dans le langage et la culture de nombreuses civilisations. Les vérités d’Esope sont particulièrement « sticky » par la manière dont elles sont encodées. La fable « Le Renard et les Raisins », reprise par La Fontaine, n’évoque que des images concrètes : les raisins, le renard, le commentaire désabusé sur les raisins… Tout ça permet au message de rester. Les idées d’Esope n’auraient pas survécu aussi longtemps si elles n’avaient pas fait appel à des images aussi concrètes.

Le langage est abstrait, mais la vie ne l’est pas. C’est plus facile de comprendre des actions tangibles que de comprendre une stratégie abstraite, comme il est plus facile de comprendre un renard désabusé devant des raisins plutôt qu’une déclaration sur le fonctionnement de la psyché. L’abstraction fait qu’il est plus difficile de comprendre une idée et de s’en souvenir.

Qu’est-ce qui fait que quelque chose est concret ? Si nous pouvons examiner quelque chose avec nos sens, c’est concret. Un moteur V8 est concret, la « haute-performance » ne l’est pas. Le langage concret aide les gens, notamment les débutants, à comprendre les nouveaux concepts. L’abstraction est le luxe de l’expert. Si nous devons apprendre quelque chose à une salle pleine de gens, et que nous ne sommes pas certains de l’état de leurs connaissances, le langage concret est la seule option.

Utiliser le langage concret comme une fondation de l’abstraction est essentiel : par exemple les méthodes d’enseignement des mathématiques reposent sur l’appel à des notions concrètes. On apprend aux enfants la soustraction à travers des problèmes du genre « tu as trois pommes, tu en perds deux, combien t’en reste-t-il ? ».

Les idées concrètes sont les plus faciles à retenir. Des expériences ont montré que les gens sont meilleurs à se souvenir de mots concrets dans une liste (« pamplemousse », « vélo ») plutôt que des mots abstraits (« justice », « personnalité »).

Si le fait d’être concret est si puissant, pourquoi tombons-nous si facilement dans l’abstraction ? La raison est simple : parce que la différence entre un expert et un novice est la capacité à penser de façon abstraite. Les novices perçoivent les détails concrets comme des détails concrets. Les experts perçoivent les détails concrets comme des modèles et des idées qu’ils ont appris à travers des années d’expérience. Et parce qu’ils sont capables de voir à un niveau plus haut, ils veulent naturellement parler à un niveau plus haut. Ils veulent parler de stratégies aux échecs, pas de fou bougeant en diagonale.

Le but n’est pas encore de simplifier les choses à outrance, mais bien de trouver un langage universel, qui sera inévitablement concret.

Le fait d’être concret autorise la coordination. Le concret rend les choses transparentes. Par exemple, quand Boeing s’est préparé à lancer la conception de leur modèle 727 dans les années 60, les managers de la firme ont volontairement placé un objectif concret : l’avion sera capable d’emmener 131 passagers sans escale entre Miami et New York, et sera capable d’atterrir sur la piste 4-22 à la Guardia (l’une des plus courtes du monde). Avec un objectif aussi concret, Boeing a réussi à coordonner les actions de milliers de personnes dans des domaines allant du design à l’ingénierie. Il aurait été bien plus difficile de relever ce défi si l’objectif avait été « construire le meilleur avion de ligne du monde ».

Parmi les six principes exposés dans ce livre, le concret est peut-être le plus simple à appréhender. C’est peut-être également le plus efficace des six principes. Faire simple (trouver notre message noyau) est assez difficile. Gérer l’inattendu demande de la patience et de la créativité. Mais être concret n’est pas difficile et ne demande pas beaucoup d’efforts. La seule barrière est le laisser-aller : nous oublions parfois que nous sommes en train de tomber dans l’abstrait. Nous oublions que d’autres personnes ne savent pas ce que nous savons.

 

Chapitre 4 : Crédible

 

Qu’est-ce qui fait que les gens croient en une idée ? Les réponses immédiates sont : ils croient parce que leurs amis ou leurs parents croient ; ils croient car ils ont eu des expériences qui les ont amenés à croire cela ; ils croient à cause de leur foi religieuse ; ils croient parce qu’ils ont confiance en l’autorité.

Ces forces –famille, expérience personnelle, foi – sont extrêmement puissantes. Et nous n’avons aucun contrôle sur la manière dont ces forces affectent les gens. Si nous essayons de convaincre une audience de croire à notre message, la vérité est que nous combattons une vie entière d’expérience, d’apprentissage et de relations sociales. Il peut sembler qu’il n’y a pas grand-chose à faire pour convaincre les gens. Pourtant, l’histoire montre qu’il est possible de faire croire les choses les plus incroyables.

Les « autorités » sont une source de crédibilité pour nos idées. La première sorte d’autorité est l’expert, qui dispose de nombreuses recommandations et compétences reconnues. La seconde sorte d’autorité est la célébrité, car nous faisons confiance aux recommandations des gens à qui nous voulons ressembler.

Est-il possible de trouver des sources de crédibilité qui n’impliquent pas des célébrités ou des experts ? De manière surprenante, oui.

Les auteurs citent ainsi l’exemple de Pam Laffin, qui devint durant les années 90 l’héroïne d’une campagne télévisée anti-tabac. Pam Laffin n’était ni une célébrité ni une experte : elle était une fumeuse qui avait commencé la cigarette à l’âge de dix ans et qui souffrait à l’âge de 29 d’emphysème. La campagne la montrait en compagnie de ses deux enfants, en train de suffoquer à cause de ses poumons défectueux ; ou à la suite d’une opération de greffe ratée de poumons avec ses cicatrices dues à la chirurgie. Cette campagne fut un énorme succès. L’anti-autorité est donc une force puissante pour donner de la crédibilité à nos idées.

De manière générale, nous sommes tellement assommés de messages à longueur de journée que nous avons appris à développer un certain scepticisme à propos des sources de ces messages. Qui est derrière ce message ? Dois-je le croire ? Qu’ai-je à gagner si je le crois ? Une publicité clamant que ce shampoing va ralentir la chute des cheveux a moins de crédibilité que le fait d’entendre notre meilleur ami vanter un autre shampoing qui a fait en sorte de ralentir sa propre chute des cheveux : l’entreprise veut nous vendre du shampoing contrairement à notre ami. La conséquence est que ce sont l’honnêteté et la confiance que nous portons à nos sources, et non pas leur statuts, qui leur permet d’être des autorités à nos yeux.

Les auteurs s’attachent maintenant à expliquer le pouvoir qu’ont les détails dans un message. La plupart de nos messages doivent être leur propre garant ; en d’autres termes, ils doivent posséder leur propre crédibilité interne. Nous devons identifier des détails qui donnent du sens à nos idées, et qui les renforcent. Il est facile de comprendre qu’une histoire racontée avec forces détails (contexte, lieu, personnes, descriptions) a plus d’impact et de crédibilité que si les détails sont omis.

Une autre façon de donner de la crédibilité interne à nos messages est d’utiliser les statistiques, avec prudence toutefois. Les statistiques sont rarement pleines de sens en elles-mêmes. Les statistiques doivent être toujours utilisées pour illustrer une relation. C’est plus facile pour les gens de se rappeler d’une relation que de chiffres. Par exemple, il est plus marquant de dire que les puissances nucléaires possèdent un arsenal capable de raser trois fois la planète plutôt que de dire que les puissances nucléaires possèdent à elles toutes un total de 9000 têtes nucléaires.

Toujours à propos des statistiques, il est aussi possible de les contextualiser pour les rendre plus humaines. Ainsi plutôt que de citer une étude statistique qui expose que « 37% des salariés d’une entreprise n’ont pas une vision claire de l’objectif de leur entreprise ; un salarié sur cinq seulement est enthousiaste à propos des objectifs de son équipe et de son organisation ; seulement 15% se sentent pleinement capables d’exécuter les objectifs principaux de l’entreprise », il pourrait être intéressant de surimposer une métaphore du type « si une équipe de football avait les mêmes statistiques, seulement 4 joueurs sur 11 sauraient quel est leur objectif, seulement 2 joueurs seraient intéressés par les résultats de l’équipe, et seulement 2 joueurs connaîtraient leur poste et ce qu’ils ont à faire exactement. »

Pourquoi l’analogie fonctionne ? Elle repose sur le fait que l’organisation d’une équipe de football est plus compréhensible, mieux définie que les organisations de nos entreprises. Il est plus compréhensible de faire référence à un manque de coopération dans une équipe de football que dans une entreprise. L’analogie permet également d’être plus clair concernant les statistiques, car finalement il est possible d’interpréter de toutes les manières possibles un pourcentage.

Les auteurs utilisent un exemple qui concerne les attaques de requins sur les plages aux Etats-Unis. Plutôt que de dire qu’il y a 0,4 morts par an aux Etats-Unis dus aux attaques de requins, ils préfèrent montrer que le citoyen des Etats-Unis a 300 fois plus de chance de mourir dans une collision entre sa voiture et un cerf qu’attaqué par un requin. Cet exemple montre bien que si on utilise des statistiques, il faut éviter d’utiliser les chiffres mais plutôt les mettre en relation entre eux.

La première façon de rendre son idée crédible est d’utiliser des détails. La deuxième est d’utiliser des statistiques. La troisième est d’utiliser un exemple particulier qui arrive à passer le « test de Sinatra ». Qu’est-ce que le « test de Sinatra » ? Sinatra chantait dans « New York, New York » : « If I can make it here, I can make it everywhere ».

Ainsi un exemple qui passé le test de Sinatra est un exemple qui à lui seul est assez fort pour donner de la crédibilité dans un domaine. Par exemple, si nous avons gagné le contrat de sécurité pour Fort Knox, nous pouvons virtuellement être en course pour n’importe quel contrat de sécurité sur la planète.

Pour résumer, les auteurs ont évoqué les sources externes de crédibilité (autorités et anti-autorités) et les sources internes (détails, statistiques et Test de Sinatra). Il reste selon eux encore une source de crédibilité, qui est la plus puissante de toutes : la « qualification testable ». La qualification testable amène les personnes à qui sont destinées les idées à « tester par eux-mêmes ». En d’autres termes, c’est celui qui produit l’idée qui se met en danger en demandant à son public de bien vérifier que ce qu’il dit est vrai. Les auteurs citent l’exemple de Wendy’s, une chaîne de fast-food aux Etats-Unis, qui avait lancé une campagne de pub qui clamait que leurs hamburgers avaient plus de bœuf que les hamburgers de leurs concurrents. Plutôt que de citer des statistiques, la publicité présentait des clients normaux qui comparaient les différents hamburgers de Wendy’s et de ses concurrents, et qui invitaient les téléspectateurs à venir voir par eux-mêmes.

Un autre exemple dans un autre domaine : Reagan, qui lors de la campagne présidentielle aux Etats-Unis en 1984, demanda à ses concitoyens de se poser la question « êtes-vous dans une meilleure situation maintenant qu’il y a quatre ans ? » dans son débat avec Jimmy Carter.

Pour finir les auteurs nous demandent de réfléchir à un moyen de rendre une idée plus crédible, ici la menace du SIDA chez les joueurs de NBA. Les sources de crédibilité externes sont l’autorité (Michael Jordan) ou l’anti-autorité (un athlète dans sa phase terminale). Il est également possible d’utiliser des statistiques à une échelle humaine (par exemple les probabilités de contracter le SIDA avec un seul rapport sexuel avec un étranger) ou alors des détails vivants (un athlète pourrait raconter comment sa vigilance fut érodée par une nuit particulièrement festive). N’importe quelle de ces manières est efficace. Mais la plus efficace serait de procéder comme l’a fait la NBA à ses nouveaux joueurs une année : un soir à l’hôtel après une journée de conférence, les joueurs furent séduits par des filles dans la boîte de nuit de l’établissement. Le lendemain, ces mêmes filles intervenaient dans une table ronde sur le SIDA avec ces mêmes joueurs, et avouaient qu’elles étaient toutes séropositives. Les joueurs ont ainsi pu se rendre compte à quel point il était facile de baisser sa garde.

 

Chapitre 5 : Emotionnel

 

Les auteurs commencent par citer les résultats d’une étude menée aux Etats-Unis. Les sujets de l’étude devaient répondre à une enquête rémunérée. A la fin de l’enquête, ils recevaient leur paiement et une lettre pour une organisation de charité pour aider les enfants au Malawi : chaque personne pouvait alors laisser dans une enveloppe une somme d’argent de son choix. L’échantillon de personnes dont la lettre décrivait la situation au Malawi de manière statistique (« 3 millions de personnes y subissent la famine, la sécheresse a diminué de 42% la production de maïs… »), quand l’autre échantillon était exposé à une lettre qui décrivait la vie de Rokia, une fille de sept ans, avec la promesse que l’argent donné irait directement l’aider elle et sa famille.

Le premier échantillon a donné en moyenne 1,14 $, le second 2,38$.

Mais l’étude n’est pas terminée : un troisième échantillon s’est vu exposé aux deux lettres en même temps, à savoir une explication statistique et l’histoire de Rokia. En moyenne, cet échantillon a donné 1,43$ !

Les chercheurs ont théorisé le fait que penser à des statistiques placent les gens dans une réflexion plus analytique. Quand les gens sont dans une réflexion analytique, ils ont moins de chance de réfléchir émotionnellement. Et les chercheurs pensent que c’est la réponse émotionnelle à l’histoire de Rokia qui a poussé les sujets à agir. Pour prouver ça, ils menèrent une seconde étude qui se terminait toujours soit par une lettre statistique de la situation au Malawi ou par l’histoire de Rokia. Avant de recevoir ces lettres et une demande de contribution, ils demandèrent au premier échantillon de résoudre un problème de calcul, et au second échantillon de penser au premier mot auxquels ils pensent quand ils visualisent un bébé. Le premier échantillon a donné en moyenne 1,26$, le second 2,34$.

Pour les auteurs, les résultats sont choquants : rien que le fait de calculer réduit la charité des gens. Une fois qu’on porte notre « chapeau analytique », nous réagissons aux émotions différemment.

Autant dans le dernier chapitre les auteurs se sont consacrés à donner de la crédibilité à nos idées pour que les gens y croient, mais ce n’est pas suffisant, car pour les faire agir il faut qu’ils « ressentent » quelque chose. Le but de ce chapitre n’est pas de nous apprendre à appuyer sur le bouton « émotion » comme un film à l’eau de rose, mais bien d’inspirer les gens à ressentir donc à agir.

La bonne nouvelle est que pour faire en sorte que les gens ressentent quelque chose face à nos idées, il n’y a pas besoin de produire une émotion à partir de rien. Il est ainsi possible de faire référence à n’importe quelle idée ou concept qui délivre de l’émotion (comme l’a montré l’étude avec Rokia et la question sur le bébé). La façon la plus simple de faire en sorte que les gens se soucient de quelque chose est de former une association entre cette chose et une autre à laquelle ils se soucient réellement.

La première des choses à laquelle les gens se soucient réellement est eux-mêmes. Nous nous soucions en premier de notre propre intérêt. Cette « ficelle » est utilisée par les marketers qui ont bien compris qu’il ne faut pas vendre un produit, mais plutôt ce qu’il nous apporte. Il ne faut pas vendre la meilleure graine, il faut vendre une meilleure pelouse.
Plus que la magnitude du bénéfice apporté par une idée ou un produit, c’est bien la tangibilité de cette idée ou de ce produit qui importe le plus. Pas besoin de promettre richesses et sex-appeal, il peut suffire de promettre des bénéfices raisonnables que les gens s’imagineront facilement.

Notre propre intérêt n’est pas seulement la richesse et la sécurité. Les travaux de Maslow (et sa fameuse pyramide) ont montré que notre propre intérêt peut se diviser en plusieurs catégories :

– Transcendance (aider les autres à réaliser leur propre potentiel).
– Accomplissement personnel (réaliser son propre potentiel, culminer dans ses expériences)
– Esthétique (symétrie, ordre, équilibre)
– Apprentissage (comprendre, être connecté mentalement, savoir)
– Estime (être compétent, gagner de la reconnaissance, indépendance, statut)
– Appartenance (amour, famille, amis, affection)
– Sécurité (stabilité, protection)
– Physique (faim, soif, confort physique)

Bien sûr tous ces intérêts peuvent être poursuivis plus ou moins simultanément.
Pourtant, l’intérêt propre des gens n’explique pas pour autant leurs agissements. C’est ce qu’une étude a montré sur le domaine de la politique. De manière conventionnelle on peut s’attendre à ce que les votants soient des parangons de leur propre intérêt, par exemple on peut s’attendre à ce que les revenus les plus riches se positionnent contre une mesure qui augmenterait les niveaux de taxation des plus hauts salaires. Pourtant, en 1998, un professeur de science politique aux Etats-Unis, Donald Kinder, a montré que ce n’est pas si évident que cela. Il a montré que les parents d’enfants en écoles publiques ne supportaient pas forcément les politiques de subventions à l’éducation ; que les Américains susceptibles d’être appelés dans l’armée n’étaient pas plus nombreux que les autres groupes de votants à se positionner contre des interventions de l’armée américaine à l’étranger ; et bien d’autres exemples.

L’intérêt propre n’est donc qu’une réponse incomplète à la question du pourquoi les gens se soucient d’une idée. D’abord parce que les principes – égalité, individualisme, droits de l’homme, … – sont importants pour nous même quand ils ne sont pas en accord avec notre intérêt propre.

Donald Kinder a montré également que c’était moins l’intérêt pour moi que l’intérêt pour mon groupe qui importait. Les gens ont deux manières de prendre une décision face à un problème : la première est de calculer les conséquences entre nos différentes alternatives, de manière rationnelle ; la seconde est de baser notre décision sur des questions d’identité (qui suis-je, quelle est cette situation, que font les gens comme moi à ma place ?).

Les auteurs conseillent toujours de se demander « pourquoi ? » au moment de créer nos idées et nos messages. Ce mot permet d’aller au fond des problèmes et nous rappelle nos valeurs principales et les principes qui peuvent être à l’origine de nos idées.

En conclusion de cette partie, nous pouvons faire en sorte que les gens se soucient de nos idées en suivant le process suivant :

– Leur faire enlever leur chapeau analytique
– Créer de l’empathie avec des individus en particulier (Rokia…)
– Montrer que nos idées sont associées avec des choses qui sont déjà importantes pour notre cible
– Faire appel à leur intérêt propre et leur identité de groupe (la personne qu’ils voudraient être)
– S’élever dans la pyramide de Maslow (le désir de transcendance est souvent plus fort qu’un bonus de 1 000 €).

 

Chapitre 6 : Histoires

 

Les histoires sont répétées encore et encore car elles contiennent du savoir. Les histoires sont des outils d’apprentissage très efficaces. Elles montrent comment un certain contexte peut mener les gens à prendre les mauvaises décisions. Elles illustrent des problèmes auxquels les gens n’avaient jamais pensés et soulignent des façons inattendues de résoudre des problèmes.

Le pouvoir d’une histoire est double : elle procure de la simulation (du savoir sur comment agir) et de l’inspiration (de la motivation pour agir). Ce pouvoir est donc tourné vers l’action. Dans les précédents chapitres, nous avons vu qu’une idée crédible fait y croire, qu’une idée émotionnelle fait s’en soucier. Dans ce chapitre, nous allons voir qu’une bonne histoire fait agir les gens.

Des psychologues ont montré qu’une audience passive face à une histoire n’existait pas, dans le sens où nous simulons de manière complétement intuitives dans notre tête les faits d’une histoire. Une étude a été menée sur deux groupes d’étudiants de l’Université de Californie. L’objectif de l’exercice était de résoudre un problème personnel dans la vie de chaque étudiant. Au premier échantillon il fut demandé de réfléchir pendant une semaine aux solutions pour résoudre ce problème. Au deuxième échantillon, il fut demandé de retracer tous les événements qui ont menés à ce problème, ainsi que leurs enchaînements. A un troisième échantillon il fut demandé de simuler mentalement une issue positive à ce problème.

Le deuxième échantillon est celui qui a obtenu les meilleurs résultats dans la résolution des problèmes quelques semaines après le test. Ces résultats sont clairement contre-intuitifs : la littérature est pleine de textes qui vous conseillent de visualiser la réussite d’un projet pour augmenter ses chances de succès.

Pourquoi la simulation mentale fonctionne ? Elle fonctionne car nous ne pouvons imaginer des événements ou des séquences de faits sans évoquer les mêmes modules de notre cerveau qui sont évoqués dans une activité physique réelle. Des scans du cerveau ont montré que quand les gens imaginent un flash de lumière, ils activent l’aire visuelle de leur cerveau ; quand ils imaginent quelqu’un tapoter sur leur peau, ils activent les aires tactiles du cerveau. L’activité de simulation mentale n’est pas limitée à l’intérieur de notre tête : les gens qui imaginent des mots qui commencent par « b » ou « p » ne peuvent résister à de subtiles mouvements des lèvres, et des gens qui imaginent la Tour Eiffel ne peuvent s’empêcher de regarder légèrement en hauteur. Une simulation mentale peut même altérer nos réponses physiques : quand des gens boivent de l’eau mais imaginent que c’est du jus de citron, ils salivent plus. Plus surprenant encore, quand des gens boivent du jus de citron en imaginant que c’est de l’eau, ils salivent moins.

Les simulations mentales peuvent même nous aider à gérer nos émotions. La plupart des phobies sont ainsi soignées avec des simulations mentales. Il est à noter que la visualisation se concentre sur les événements en eux-mêmes, plutôt que sur leurs conséquences. Jamais personne n’a soigné une phobie en visualisant le bonheur qu’il va ressentir une fois la phobie soignée.

La simulation mentale nous aide également à résoudre des problèmes en anticipant des réponses appropriées à des situations futures. Un homme essayant d’arrêter de boire augmentera ses chances s’il simule mentalement sa prochaine soirée foot et ses propres réactions quand un de ses amis lui proposera une bière.

Peut-être plus surprenant encore, la simulation mentale peut aussi nous aider à améliorer nos compétences. Une étude sur plus de 3 000 sujets a montré qu’une simulation mentale, dans une pièce, au calme, isolé, permet d’afficher de meilleures performances sur des tâches diverses (lancer de fléchettes, skate, musique). La pratique mentale est plus efficace sur une tâche qui implique une activité mentale (jouer du trombone) plutôt qu’une activité physique. Pourtant, le gain de performance est en général important : la pratique mentale seule produit environ deux tiers des bénéfices d’une activité physique !

Ce qu’il faut comprendre c’est qu’une simulation mentale ne remplacera jamais le fait de faire quelque chose, mais c’est la meilleure chose juste après ! Et pour revenir au sujet du chapitre, ce que suggèrent les auteurs est que dans le monde des idées une bonne histoire est une forme de simulation mentale ; une bonne histoire est le simulateur de vol du cerveau.
Le rôle des histoires est donc de mettre du savoir et des connaissances dans un cadre plus compréhensible par rapport à notre existence quotidienne. Comme un simulateur de vol. Ecouter une histoire ce n’est donc pas être passif, c’est se tenir prêt à agir.

Les auteurs enchaînent avec l’histoire de Jared, un étudiant américain qui pesait 200 kilos avant de commencer un régime qui lui fit perdre plus de 120 kilos. Ce régime avait la particularité de n’être composé que de sandwichs de la chaîne de fastfood Subway ! Repéré par le gérant du magasin où il allait régulièrement, Jared devint le héros d’une campagne de publicités pour Subway qui connut un énorme succès et permit aux ventes de Subway d’augmenter sensiblement.

Cette histoire a une véritable résonance émotionnelle : même les gens maigres sont touchés par l’histoire de Jared. Il a fait preuve de persévérance et cela a payé. Cela montre le second avantage d’une histoire : l’inspiration. L’inspiration conduit à l’action, comme la simulation.

L’histoire de Jared respecte parfaitement le schéma SUCCES :

– C’est simple : mange des subs et perds du poids
– C’est inattendu : un type a perdu des dizaines de kilos en mangeant du fast-food !
– C’est concret : les pantalons trop grands et sa perte massive de taille de hanches montrés lors des campagnes de pub
– C’est crédible : Jared est un exemple parfait d’anti-autorité, car c’est quand même une personne qui était clairement en surpoids qui donne des conseils pour un régime…
– C’est émotionnel : nous nous soucions beaucoup plus d’un individu en particulier, Jared, que d’une foule. Et cela relève de la pyramide de Maslow, à savoir un type qui a atteint son potentiel avec l’aide d’un vendeur de sandwich.
– C’est une histoire : le héros a vaincu des probabilités contraires pour triompher. Cela nous inspire de faire la même chose.

Jared nous rappelle que nous n’avons pas toujours besoin de créer des idées « sticky », il peut suffire de les repérer dans notre environnement. Pour nous aider à repérer les histoires porteuses d’idées « sticky », les auteurs expliquent que la majorité des histoires répond à trois types d’intrigues différents : l’intrigue de challenge, l’intrigue de connexion, et l’intrigue de créativité. Ces trois types d’intrigue peuvent être utilisés pour classifier plus de 80% des histoires.

L’intrigue de challenge est typiquement l’histoire de David contre Goliath. Le protagoniste surpasse des difficultés qui paraissaient insurmontables. Ce genre d’histoires nous inspirent car font appel à notre persévérance et notre courage ; elles font en sorte que nous travaillons plus dur, relevons de nouveaux challenges.

L’intrigue de connexion est une histoire au sujet de gens qui développent des relations qui franchissent un abime – racial, de classe, ethnique, religieux, démographique… Par exemple, l’histoire du Bon Samaritain, ou Roméo et Juliette ont des fabuleuses intrigues de connexion. Ces intrigues nous inspirent d’une façon « sociale » : elles font en sorte que nous voulons aider les autres, être plus tolérant, travailler avec les autres, aimer les autres.

L’intrigue de créativité implique une personne réussissant une avancée mentale exceptionnelle, résolvant une énigme difficile, ou attaquant un problème d’une manière créative. C’est typiquement les intrigues Mc Gyver. Elles nous donnent envie de faire quelque chose de différent, d’être créatif, et d’expérimenter de nouvelles approches.

Le but de revoir tous ces différents types d’intrigue n’est pas de nous aider à inventer des histoires, mais bien à repérer plus facilement les histoires qui ont du potentiel.

Les histoires peuvent presque à elles seules vaincre la Malédiction du Savoir. En fait, elles incarnent le plus souvent une grande partie des principes SUCCES. Elles sont presque toujours Concrètes. La plupart dispose d’éléments Crédibles et Inattendus. La partie la plus difficile en utilisant des histoires est de s’assurer qu’elles sont Simples – qu’elles reflètent notre message noyau.

 

Chapitre 7 : Ce qui « stick »

 

Parfois les idées « stick » malgré nos efforts pour les arrêter. Par exemple, une des plus célèbres phrase de la littérature, le fameux « Elémentaire mon cher Watson », n’a jamais été prononcé par Sherlock Holmes. Pourquoi cette citation est-elle restée ? On peut facilement imaginer ce qui s’est passé : Holmes dit fréquemment « mon cher Watson » et dit souvent « Elémentaire ». Une erreur naturelle serait de combiner les deux. Et, comme une mutation biologique adaptative, la nouvelle citation combinée est une telle amélioration qu’elle s’est répandue comme une traînée de poudre. Cette citation de quatre mots, après tout, contient l’essence de Holmes : le brillant détective jamais autant occupé qu’à faire preuve de condescendance envers son colocataire.

Cet exemple montre que le public a un rôle essentiel dans le fait de rendre une idée « sticky ». Le public peut changer le sens de notre idée, peut améliorer notre idée ou peut retenir certaines de nos idées et ignorer les autres. Il faut alors se demander si en reprenant notre idée le public n’a pas détérioré son message noyau.

Les auteurs ensuite reviennent sur l’art de détecter les bonnes idées. Il n’est pas nécessaire d’être créatif pour produire des idées « sticky ». Il suffit de pouvoir les repérer : le monde va toujours produire plus d’idées qu’une seule personne créative.

Pour continuer dans leur récapitulatif, les auteurs expliquent de nouveau qu’il n’y a aucune corrélation entre l’art de parler et l’art de rendre les idées « sticky ». Même les plus talentueux dans l’art de parler peuvent échouer sur des points comme une tendance naturelle à enterrer le « lead », le message principal, ou une tendance à se concentrer plus sur la présentation plutôt que sur le message. La troisième tendance est la paralysie de décision, c’est-à-dire l’anxiété et l’irrationalité qui peuvent émerger d’un choix excessif ou de situations ambiguës.

La quatrième tendance est bien sûr la Malédiction du Savoir, qui consiste à communiquer envers les gens comme si ils étaient nous-mêmes, avec la même expérience et les mêmes connaissances que nous. Il y a une curieuse déconnexion entre le temps investi par les gens à se former pour gagner des connaissances et le temps passé à apprendre comment les expliquer aux autres. Ainsi il est par exemple facile de suivre un MBA sans avoir jamais pris un seul cours de communication. La plupart des managers dans le monde professionnel semblent croire qu’une fois qu’ils ont parcouru leur présentation PowerPoint leurs idées ont bien été partagées à leur public. Mais la plupart du temps, ils partagent juste des données sans créer d’idées « sticky » et rien ne reste après une telle présentation.

Le cadre de communication présenté dans ce livre dit que pour qu’une idée reste, elle doit faire en sorte que l’audience :

1. Paie attention
2. Comprenne et s’en souvienne
3. Soit d’accord / y croit
4. S’en soucie
5. Soit capable d’agir.

La Malédiction du Savoir peut rendre ce cadre inutile : un manager pourra dire « bien sûr que mon équipe va comprendre ce que j’ai mis dans mes slides », « bien sûr qu’ils vont s’en soucier ». Le cadre SUCCES est un substitut pour les 5 points ci-dessus :

1. Payer attention => UNEXPECTED
2. Comprendre et s’en souvenir => CONCRETE
3. Etre d’accord / y croire => CREDIBLE
4. S’en soucier => EMOTIONNEL
5. Etre capable d’agri => STORY

 

Chapitre 8 : Conseils sticky

 

Pour terminer leur livre, les auteurs expliquent comment aborder une stratégie dans une entreprise et faire en sorte qu’elle « stick » dans les esprits des employés. Ils reviennent sur le fait qu’ils ont eu la chance de travailler avec de nombreuses organisations et qu’ils ont été surpris de voir que les communications externes des entreprises sont bien plus sophistiquées que les communications internes. Il suffit pour s’en rendre compte de comparer un client typique à un employé typique. Les entreprises dépensent des millions à essayer de comprendre le client typique. Il est étudié et analysé. Les messages qui lui sont destinés sont réalisés sur mesure et délivrés par le medium qui lui correspond le plus.
De l’autre côté, l’employé typique reçoit une newsletter bimestrielle concoctée à la va-vite par une employée RH en 90 minutes.

Bien sûr les auteurs avouent en rajouter, mais ce qu’ils veulent faire comprendre est qu’il y a une énorme opportunité pour les décideurs dans une organisation. Les employés ont besoin de comprendre la raison d’être de leur organisation, où elle se dirige, et ce qui la fera être couronnée de succès. En d’autres termes, les employés ont besoin de pouvoir parler stratégie.

Une stratégie est un guide comportemental. Elle remplit son rôle quand elle est capable d’influencer des milliers de décisions, petites ou grandes, prises par des employés dans toute une organisation. Une bonne stratégie conduit à des actions qui différencient l’entreprise et produisent du succès financier. Une mauvaise stratégie conduit à des actions qui rendent l’organisation moins compétitive. La majorité des stratégies, néanmoins, mènent tout simplement à de l’inertie. Il est impossible de déterminer si elles sont bonnes ou mauvaises, parce qu’elles ne conduisent pas à agir ! Il y a trois barrières qui rendent la communication stratégique plus difficile.

Barrière 1 : La Malédiction du Savoir

La Malédiction du Savoir mène les cadres à parler stratégie comme s’ils étaient eux-mêmes leur public. Ils tendent à utiliser des éléments de langage trop haut-niveau et abstraits. Bien sûr les managers ne peuvent désapprendre ce qu’ils savent. Mais ils peuvent vaincre la Malédiction du Savoir en traduisant leurs stratégies en langage concret.

Les auteurs prennent l’exemple de Trader’s Joe, une chaîne de magasin aux Etats-Unis spécialisée dans la nourriture exotique à des prix imbattables. Trader’s Joe décrit son client type comme un « professeur d’université sans emploi, conduisant une très très vieille Volvo ». Cette image assure que n’importe qui dans l’entreprise a une vision commune du client type. Trader’s Joe aurait pu référer à son client type comme des « personnes de haut statut économique, qui donnent la priorité à des produits de qualité mais disposant d’un budget serré, et qui ont pour valeur la variété et les nouvelles expériences. » Mais ils ont réussi à éviter la Malédiction du Savoir.

Les histoires fonctionnement particulièrement bien pour éviter la Malédiction du Savoir, parce qu’elles nous forcent à utiliser du langage concret. Les histoires qui parlent de la stratégie de l’entreprise ont deux parties : l’histoire en elle-même et sa morale. Les auteurs conseillent tout de même de privilégier l’histoire si nous devions choisir entre les deux, parce que la morale est implicite à l’histoire alors que l’inverse n’est pas vrai.

Barrière 2 : La paralysie décisionnelle

La plupart des gens dans une organisation ne sont pas en charge de formuler la stratégie ; ils ont juste à comprendre la stratégie et à l’utiliser pour prendre des décisions. Mais trop de stratégies ne sont pas suffisamment concrètes pour résoudre un biais psychologique très commun appelé la paralysie décisionnelle.

Les psychologues ont démontré l’existence de situations où l’existence de plusieurs choix, même tous bons, semble nous paralyser dans notre prise de décision. Par exemple, quand des célibataires vont à une soirée speed-dating, ils ont plus de chance de s’engager dans une relation quand ils ont rencontré six partenaires plutôt que douze.

Dans l’entreprise coexistent un certain nombre de tensions, une atmosphère pleine d’opportunités, de risques, de craintes et d’informations incomplètes. Il serait virtuellement possible pour les managers de résoudre la paralysie décisionnelle en encodant leur stratégie dans une règle à suivre, mais il est en réalité impossible de générer suffisamment de règles pour couvrir toutes les décisions qui doivent être prises par nos employés.

Les auteurs ne donnent finalement pas de solution miracle pour vaincre la paralysie décisionnelle. Les managers doivent juste s’efforcer de traduire leurs stratégies dans des mots compréhensibles et convertibles en actions concrètes.

Barrière 3 : Manque de langage commun

Une bonne communication stratégique est comme l’esperanto : elle facilite la communication entre des gens qui ont des « langages » différents. Les employés se reposent sur leurs managers pour définir le plan de jeu de leur entreprise. Les managers se reposent sur leurs employés pour leur dire comment le jeu se déroule. Pour que ce dialogue fonctionne, chaque côté doit être capable de comprendre l’autre. C’est plus facile à dire qu’à faire.

La stratégie est souvent articulée d’une façon qui rend compliquée la communication des employés envers leurs managers. Les auteurs conseillent de créer une devise stratégique d’une ligne pour apporter de la clarté dans un environnement difficile à décrypter.

Si tout le monde dans notre organisation a la même compréhension de sa stratégie, les gens peuvent ne pas être d’accord, mais d’une manière constructive. Par analogie, si nous jouons aux fléchettes et que notre ami vise constamment trop haut, il est facile de l’aider à se corriger, car c’est l’emplacement évident du centre de la cible qui va nous servir de repère. Mais si nous et notre ami ne sommes pas d’accord sur l’emplacement du centre de la cible, notre communication sera improductive et irritante pour nous deux. Et si nous étions en train de jouer au « business », ce serait finalement la personne avec le plus de pouvoir qui gagnerait la discussion.

Le secret pour parler stratégie est de rendre nos stratégies « sticky ». Les auteurs conseillent alors d’être concret, de dire quelque chose d’inattendu et de raconter des histoires.

 

Mon avis sur le livre :

 

Made to Stick est une approche originale du monde de la communication. De façon analytique les auteurs parviennent à dégager les éléments communs aux idées inoubliables. Il est alors facile de se rendre compte que c’est moins le sens créatif qui fait la différence dans la manière de communiquer ses idées mais bien le respect de ces critères.

Le livre est parsemé d’exemples simples et concrets, ce qui le rend très facile à lire. C’est un ouvrage que je conseille à n’importe qui, car il apporte une vision nouvelle sur la communication et la « fabrication » d’un message. Ses champs d’application vont du marketing à la stratégie. Après cette lecture, vous ne partagerez plus jamais vos idées de la même façon !

Adrien Delambre

 

  • knaky

    *c’est plus un condensé qu’un résumé (mais tu as compris mon propos).

    Je trouve ça pas mal, ça te démarque des autres blogs personnal mba!

  • admin

    D’accord avec toi Knaky… Mais ces livres sont denses et le résumé est un art que je ne présume pas maîtriser. Dans tous les cas j’essaye d’être exhaustif dans les thèses présentées. Je ne souhaite pas laisser des notions de côté.

    Je pense à un projet de synthèse en une page de chaque bouquin, qui serait fait en parallèle de mes « résumés », histoire d’exposer en 500 mots les idées les plus intéressantes de chaque livre.

  • knaky

    Vu le pavé, ce n’est plus un condensé du bouquin qu’un résumé 😉

    J’ai l’impression qu’en lisant tes articles, ce n’est plus la peine de lire le livre (ce qui n’est pas forcément plus mal si on veut gagner du temps…)