Lecture n°3 : Getting Things Done par David Allen

Ma troisième lecture du Personal MBA est un livre de David Allen, intitulé Getting Things Done et sous-titré par la phrase « The Art of Stress-Free Productivity ».

Publié en 2003, ce livre présente la méthode GTD, qui depuis 2005 est une marque déposée. La démarche GTD est très bien expliquée sur Wikipedia, néanmoins je trouve utile de proposer ici un résumé du livre, qui est peut-être plus complet.

David Allen introduit son livre en faisant le constat qu’à tous les niveaux de l’entreprise, mais aussi dans la vie personnelle, les gens cherchent à gagner en efficacité et à bien faire les choses. D’un côté il va proposer des outils qui ont faits leurs preuves pour aider les gens à concentrer leur énergie sur les choses qui importent ; de l’autre il faut créer des environnements et des compétences qui protégeront les personnes du stress et de l’anxiété. C’est l’objectif du livre.

Le livre est découpé en trois parties. La première partie présente de manière globale la démarche GTD. La deuxième rentre dans la pratique. La troisième est une forme de conclusion et s’attache à donner tous les avantages de la démarche GTD.

 

Partie 1 : L’art de faire les choses

Chapitre 1 : Une nouvelle pratique pour une nouvelle réalité

 

L’objectif de la méthode GTD est de se prémunir contre le stress et l’anxiété, pour gagner en efficacité. Pour ça, elle propose de :

– capturer toutes les choses qui doivent être faites, maintenant, plus tard, grandes ou petites dans un système logique et de confiance, « hors de la tête »
– se discipliner à prendre des décisions immédiates concernant les nouvelles choses à faire et construire un plan pour toujours avoir une action prochaine à réaliser.

Le problème est que nous vivons dans un monde où nous sommes submergés d’informations. De plus, le travail même a changé sur la forme et le fond : nous sommes rentrés dans la période du « knowledge work » (une expression inventée par Peter Drucker). En d’autres termes, nous changeons de carrière et de métier de plus en plus rapidement, notre poste évolue sans cesse au sein de l’entreprise, et c’est au travailleur de définir lui-même les actions qu’il doit enchaîner pour réaliser un projet.

La volonté de David Allen, à travers sa méthode, est d’atteindre un esprit clair et serein comme les maîtres d’arts martiaux. En action, cela veut dire être capable de se donner à fond dans une tâche, totalement concentré. Pour ça, DA introduit le concept d' »open loops », de boucles ouvertes, c’est-à-dire toutes ces choses qui restent dans notre esprit, comme changer les freins de notre voiture, commander du café, payer cette facture… Toutes ces petites choses qui s’accumulent demandent de l’énergie, car notre esprit y pense plusieurs fois par jour, et l’effort de concentration à donner pour retourner à la tâche est épuisant sur le long terme.

Les choses restent dans notre esprit pour trois raisons possibles :

– on n’a pas défini clairement quel était l’objectif
– on n’a pas décidé quelle était la prochaine action
– on n’a pas mis de rappel sur le résultat et sur l’action à mener dans un système auquel on a confiance.

C’est pour cette raison que la majorité des to-do-lists sont inefficaces : elles listent les choses sans queue ni tête, sans visualisation du résultat souhaité et du véritable travail qui doit être réalisé.

La méthode GTD n’est pas une méthode de gestion du temps (c’est impossible selon David Allen, on ne peut manager un planning à la minute, les surprises existent), n’est pas une méthode de gestion de l’information (c’est également impossible à manager : on ne peut décider à l’avance combien de mails on reçoit chaque jour), n’est pas une méthode de gestion des priorités (les priorités se définissent d’elles-mêmes), c’est une méthode de gestion des actions.
Selon David Allen et son expérience de coaching de plusieurs milliers de cadres et de dirigeants, le manque de temps n’est généralement pas le plus grand problème dans un projet, c’est le manque de clarté sur l’objectif et les résultats souhaités d’un projet et les prochaines actions à réaliser pour s’approcher de cet objectif.
C’est une démarche qui part du bas pour aller vers le haut, qui part des actions pratiques à faire prochainement pour réaliser un objectif ou un projet ambitieux.

Le changement majeur de cette méthode est qu’elle demande de tout se sortir de la tête. Tout. Professionnel ou personnel. Toutes ces choses qui nous préoccupent parce qu’on doit les réaliser. Il n’y a aucune raison d’avoir la même pensée deux fois, sauf si on aime avoir cette pensée.

 

Chapitre 2 : Prendre le contrôle de notre vie : les 5 étapes pour maîtriser le workflow

 

Pour maîtriser le workflow, David Allen propose une démarche en 5 étapes. On collecte (1) les choses qui demandent notre attention, on process (2) sur leur signification et ce qu’il faut faire à leur propos, et on organise (3) les résultats, qu’on passe en revue (4) comme des options pour ce qu’on l’on choisit de faire (5).

David Allen annonce que si tellement de gens sont désorganisés, c’est parce qu’ils réalisent certaines étapes et pas d’autres, ou réalisent toutes les étapes en même temps.

Collecter

Des outils s’occupent de collecter pour nous : boîtes mail, messagerie téléphonique, … Pourtant, cette forme de collection va quand même demander de notre part une résolution : qu’est-ce que j’en fais ? Ces boucles incomplètes sont usantes pour l’esprit.
L’objectif de cette partie est donc de réellement collecter 100% des choses incomplètes dans notre vie et de les ranger dans les bons endroits, pour se vider la tête.
Les facteurs de succès pour l’étape de collecte est que chaque boucle ouverte doit nous sortir de la tête et placer dans notre système de collection, qui doit être composé d’un nombre réduit de rangements, et qu’on doit vider régulièrement.
Les outils de collecte peuvent être électroniques (j’utilise Evernote personnellement, mais j’y reviens en conclusion de ce résumé) ou papiers, comme un simple cahier. L’idée est toujours de les avoir sur soi pour noter dès qu’une tâche vient s’ajouter.

Process

Cette étape permet de répondre à la question qui est de se demander à propos de chaque email, mémo, ou idée qui vient à travers nous comment nous allons agir.
David Allen propose un schéma que j’ai repris ici qui décrit à la fois les étapes Process et Organiser, mais qui aide à bien comprendre.

Il faut d’abord se poser la question « What is it ? ». Le « stuff », comme il est écrit sur le schéma, mérite d’être explicité.

Ensuite, est-ce que ce stuff requiert une action de ma part ou non ? Si la réponse est non, je peux le supprimer, ou alors le ranger en attendant une action, ou alors le garder près de moi, facilement accessible, pour information et référence.

Si la réponse est oui (typiquement un mail demandant la participation à une réunion pour préparer la présentation du rapport annuel au président), il faut se poser la question de la prochaine action. Surtout dans le cas des projets, il faut noter sur sa liste de projets le résultat voulu, l’objectif, et définir la prochaine action requise. Avoir une liste de projets sera très utile lors des revues hebdomadaires.

Si la prochaine action prend moins de 2 minutes à faire, la faire immédiatement, sinon déléguer ou déplacer sa réalisation dans le temps.

Organiser

Il y a huit possibilités pour le stuff, qui correspondent aux huit cases sur l’extérieur du diagramme montré plus haut.

Si l’on commence par le côté gauche : les projets sont ici définis comme les choses qui demandent plus d’une action pour être réalisés. Par exemple : finaliser la mise à jour de l’ordinateur, réserver les vacances d’août, acheter un nouveau canapé…

Il faut bien comprendre qu’on ne peut pas « faire » un projet, on ne peut que faire des actions qui nous mènent à l’accomplissement du projet.

La constitution d’une liste de projets, papier ou électronique, est important. On peut même envisager des sous-listes pour les projets majeurs (Mariage par exemple).

Sur le bas du schéma, on trouve les catégories liées à la prochaine action. DA note ici qu’il est inutile de garder traces des actions effectuées. Ce qui mérite d’être tracé, ce sont toutes les actions qui doivent être réalisées à un moment spécifique.

Pour cela, deux outils, le calendrier et la liste des prochaines actions.

David Allen affirme qu’il est inutile de tenir une to-do list quotidienne, pour la simple et bonne raison que les surprises qui viennent contrecarrer ce que l’on avait prévu de faire sont nombreuses dans les entreprises et même dans la vie personnelle. Il faut donc avoir un plan qui peut être renégocié à tout moment.

La liste des prochaines actions est pour garder trace de toutes les actions que nous pouvons mener. Elle peut être subdivisée en sous-catégories : Appels, Emails à envoyer…

Pour le stuff non-actionnable, sur la droite du schéma, il faut avoir la main lourde en jetant au maximum ce qui n’a pas de potentiel pour une action future. Pour le reste, il est intéressant de créer une liste « peut-être un jour » qui répertorie tous les projets qui ne sont pas urgents ou qui méritent d’être conservés pour l’inspiration. Exemple : prendre des cours de piano, apprendre Photoshop, faire le tour des Etats-Unis en camping-car… Enfin, le stuff qui doit servir de référence doit être classé dans un système de rangement performant, électronique ou physique. Il ne faut surtout pas laisser les choses s’empiler.

Passer en revue

C’est une chose d’écrire qu’il faut acheter du lait, c’est autre chose que de s’en rappeler quand on est dans la magasin.
David Allen propose de mettre une place une revue hebdomadaire. Que passer en revue ? La démarche GTD nous propose de nous doter d’ :
– une liste de projets
– un calendrier
– une liste des prochaines actions
– une liste « en attente »
Rien de plus n’est nécessaire, et ce sont ces quatre éléments qu’il faut passer en revue toutes les semaines.

Le calendrier annonce généralement ce qui doit être fait au cours d’une journée, des créneaux bloqués par des réunions généralement. Entre ces créneaux, il faut se reporter à la liste des prochaines actions pour profiter des temps morts. Idéalement, cette liste est divisée en catégories qui permettent d’agir suivant le contexte : prochaines actions à réaliser au bureau, prochaines actions à réaliser à la maison…

La revue hebdomadaire permet de remettre à jour toutes les listes, ce qu’on n’a peut-être pas eu le temps de faire dans le feu de l’action durant nos journées de travail. Cette revue permet également de collecter à nouveau le stuff qu’on a accumulé.

Faire

L’objectif principal de la gestion de workflow de la méthode GTD est de faciliter les choix à propos de quoi faire à quel moment.
David Allen propose un modèle pour définir ces choix, une fois que l’on a collecté, processé, organisé et passé en revue tous nos engagements. Pour lui, c’est avant tout une question d’intuition, mais ce modèle peut aider.

Le modèle propose quatre critères pour évaluer quel est le meilleur choix d’action à faire. Exemple, nous sommes mardi, il est 11h32, comment je peux choisir ce que je fais ? Les quatre critères sont le contexte (suis-je au bureau ou à la maison, de quels outils je dispose ?…), le temps disponible, mon niveau d’énergie, et enfin la priorité.

Pour définir la priorité, il faut savoir prendre du recul et comparer son travail avec nos objectifs courts-termes, moyens-termes et longs-termes.

 

Chapitre 3 : Commencer les projets de manière créative : les 5 phases de la planification de projets


La clé pour maintenir un projet sous contrôle sans stress est de clairement définir les résultats et les prochaines actions pour nous approcher de ceux-ci, et de placer des reminders dans un système en lequel on a confiance. C’est selon David Allen la gestion horizontale du workflow, qui permet de gérer les affaires courantes.

A cela il ajoute la gestion verticale, qui permet de gérer des projets compliqués. Selon David Allen, pas besoin de s’entourer d’outils de gestion de projets élaborés, car il existe une manière très productive de penser au sujet des projets et des situations. Il s’avère que cette manière est ce que notre cerveau réalise naturellement quand on se lance dans un projet :
– définir l’objectif et les règles
– visualiser le résultat
– brainstormer
– organiser
– identifier les prochaines actions.

David Allen prend ainsi l’exemple de l’organisation d’un dîner avec des amis. Vouloir faire un dîner avec des amis, c’est déjà se fixer un objectif. Les règles peuvent être : avant la fin de la semaine, un restaurant italien… Visualiser le résultat, c’est s’imaginer à quoi va ressembler le repas, tant au niveau de la nourriture que de l’ambiance et du confort. A ce moment-là, le cerveau démarre le brainstorm en définissant toutes les idées liées au projet : appeler le resto pour vérifier les dates d’ouverture, vérifier les dispos des amis, penser à refaire le plein de la voiture…
Ces idées sont organisées de manière naturelle : en priorité il faut appeler le resto avant d’appeler les amis, ce qui définit la prochaine action.

Pour chacune de ces étapes, David Allen donne des conseils pour réussir.

Définir l’objectif et les règles

C’est se poser la question “pourquoi ?”. C’est sans doute du bon sens, mais les avantages sont nombreux à se demander “pourquoi ?” :
– définir le succès
– créer un critère de prise de décision
– répartir les ressources sur les composantes du projet
– motiver les troupes
– clarifier les points importants
– élargir le champ des options.
L’objectif défini doit être clair et mesurable.

Définir des règles permet d’offrir des lignes de conduite aux gens avec qui on travaille sur le projet. Exemple : ne pas dépasser un budget donné.

Visualiser le résultat

C’est le “quoi” au lieu du “pourquoi”. Il faut avoir une vision claire du résultat souhaité. David Allen fait ici une digression pour expliquer l’importance de cette vision. Il expose que le cerveau est capable de choses extraordinaires et surprenantes quand l’esprit a été capable de créer et de se concentrer sur une image claire, à l’exemple d’un opticien qui est capable de mémoriser toutes les paires de lunettes dans une foule.

Brainstormer

Brainstormer (ou remuer ses méninges en bon français), c’est capturer les idées. Une des méthodes les plus populaires pour brainstormer est le mind-mapping, qui consiste à noter l’objectif au centre d’une feuille de papier et de faire partir de l’objectif des branches qui sont autant d’idées pour le réaliser. Chaque branche pourra donner elle-même naissance à des boutures, qui sont en fait des sous-idées pour le même thème.

La clé pour un bon brainstorm est de privilégier la quantité des idées face à la qualité : pour cela, il ne faut pas juger, ni critiquer les idées qui viennent.

Organiser les idées

Organiser les idées, c’est mettre une séquence et des priorités dans les idées. Pour les projets complexes, l’utilisation d’un diagramme de Gantt ou de Microsoft Project peut être utile.

Identifier les prochaines actions

Les prochaines actions doivent être définies pour sous-projet du projet. Parfois, on n’a plus de prochaine action de disponible pour un sous-projet donné car nous sommes en attente d’éléments d’une personne par exemple. C’est à ça que sert la liste “en attente”.

 

Partie 2 : Pratiquer la productivité sans stress


Dans la partie 2, David Allen va nous prendre par la main et passer de la théorie à la pratique pour installer définitivement la méthode GTD dans notre manière de fonctionner au quotidien.

 

Chapitre 4 : Commencer : mettre en place le temps, l’espace et les outils


Au niveau du temps, il conseille de se bloquer idéalement deux journées entières pour mettre en place la GTD. La phase la plus longue est la collection des boucles ouvertes et leur rangement dans les bons “casiers”. Il explique qu’il lui arrive souvent, en situation de coaching, de devoir mettre en place la GTD le week-end, les coachés étant incapables de libérer deux journées d’affilée dans un calendrier chargé.

Au niveau de l’espace, il est selon lui indispensable de disposer d’un espace de travail au bureau et à la maison, pour des raisons de souplesse et d’efficacité.

Au niveau des outils, pas besoin de devices électroniques compliqués : du papier, des crayons, des étiquettes, des post-it, et une poubelle sont tout ce dont il faut. Le calendrier, lui, peut être géré électroniquement, ainsi que les listes (personnellement j’utilise le calendrier Google Apps synchronisé avec mon smartphone, ainsi qu’Evernote pour mes listes, qui se synchronisent automatiquement entre mon smartphone, mon Mac perso et mon PC pro).

La mise en place d’un système de classement de papiers et fichiers doit être envisagée, avec idéalement un classement alphabétique. Le tiroir qui va contenir ce classement doit être facilement accessible, et doit être purgé annuellement.

 

Chapitre 5 : Collection : mettre les choses à leur place


Comme expliqué en partie 1, cette phase va permettre de se vider la tête de tous les sujets qui polluent notre esprit, avec pour conséquence de nous fatiguer et d’entamer notre efficacité.
L’objectif ici est de collecter 100% du stuff, mental et physique.

La phase de collection se réalise entièrement avant celle de process pour trois raisons :
– cela peut aider d’avoir une idée du volume de choses que l’on a à traiter
– cela permet de savoir où est le bout du tunnel
– en phase de process et d’organisation, il est agréable de savoir qu’il ne nous reste rien à collecter.

Comme dit plus haut, le stuff à collecter est bien sûr mental, mais aussi physique.
David Allen propose de commencer par le grand nettoyage de printemps. Tout ce qui n’est pas des fournitures, du matériel de référence (cartes de visite par exemple), de la décoration ou de l’équipement doit être placé au sein d’une pile sur le bureau. Tout doit y passer. David Allen conseille de procéder tiroir par tiroir, dossier par dossier, étagère par étagère. Les listes déjà existantes doivent également rejoindre la pile, elles seront processées.

Il faut résister à l’envie de conserver des piles de documents sur notre bureau sous prétexte que l’on sait ce qu’il s’y trouve : c’est justement un symbole d’échec de notre ancien système.

Une fois fini, il faut procéder au grand balayage mental.

David Allen propose de noter chaque boucle ouverte, chaque projet, chaque idée, chaque chose qui nous taraude sur une feuille de papier différente à chaque fois. Une idée ? Une feuille. Cela peut sembler rétrograde en ces périodes de volonté écologique, mais comme chaque idée ou boucle ouverte sera processée individuellement, c’est plus simple de procéder comme tel.

Place au processing maintenant.

 

Chapitre 6 : Process : vider la pile


On rentre dans le dur. Dans ce chapitre, David Allen explique ce que vider la pile va nous apporter :
– on aura jeté ce dont on a pas besoin
– on aura complété n’importe quelle action de moins de 2 minutes
– on aura transmis aux autres ce qui peut être délégué
– on aura placé dans notre système organisationnel des reminders pour les actions qui demandent plus de 2 minutes
– on aura identifié les engagements lourds que l’on a, liés à des grands projets.

Pour le détail du process, il faut se référer au schéma exposé plus haut.

Par exemple, si dans notre pile le premier item nous demande d’appeler Andrea, une collègue, il faudra placer une occurrence dans notre calendrier dès le lundi pour penser à l’appeler.
Notre liste de prochaines actions peut être décomposée en sous-catégories, comme Appels, Courses, @Home, @Office… Cette liste va beaucoup servir ici.

Pour la phase de process, DA donne trois conseils :
– toujours processer le premier item de la pile
– toujours processer un item à la fois
– ne jamais rien remettre dans la pile.

La question clé à laquelle il faut répondre dans cette phase de process est “quelle est la prochaine action ?”.
Comme l’indique le schéma, s’il n’y a pas de prochaine action, trois choix s’offrent à nous :
– jeter
– faire incuber (donc intégrer l’item à notre liste “un jour peut-être” ou comme rappel sur notre calendrier)
– ranger pour référence (dans notre système de rangement alphabétique).

S’il y a une prochaine action, il faut bien la définir. Cette action doit être physique, dans le sens où on doit savoir quand elle a été réalisée.
Une fois que la prochaine action a été bien définie, trois choix s’offrent à nous : réaliser l’action, la déléguer, ou la reporter.

Réaliser l’action : peu de consignes de la part de David Allen sur ce point, si ce n’est que les projets sont souvent réalisés suite à une grosse quantité de “prochaines actions”. C’est pourquoi quand on réalise une prochaine action qui ne réalise pas un projet, il faut immédiatement se demander quelle est la prochaine action et répéter le process.

Déléguer l’action : déléguer n’est pas forcément refiler l’action à un subordonné. Cela peut être demander conseil sur un projet à son chef par exemple. Quand on délégue, il faut suivre avec exactitude à qui on a passé le relais, ce qui d’une certaine manière nous crée une “prochaine action” qui n’est autre que “rappeler à untel qu’on lui a demandé de faire quelque chose”. David Allen conseille donc de se créer une liste “en attente” pour y placer tous les suivis obtenus via ce process. Il est intéressant de créer un dossier @EN ATTENTE dans la messagerie mail pour y placer les mailés envoyés qui demandent une réponse.

Reporter l’action : Toutes les actions qui prennent plus de deux minutes à faire rentrent dans cette catégorie.

 

Chapitre 7 : Organisation : mettre en place les bons rangements


A l’issue du process, on dispose donc
– une liste de projets en cours
– des documents de support de projets
– des actions et des informations placées dans le calendrier
– une liste des prochaines actions pour tous nos projets
– une liste « en attente » pour toutes les balles qui sont dans le camp de nos collègues / amis / organisations
– une liste “un jour peut-être”
– des documents qu’on garde pour référence.

DA insiste sur l’importance d’avoir l’ensemble de ces catégories bien distinctes car chaque liste ou catégorie représente une sorte d’accord que l’on passe avec nous-mêmes qui nous permet d’avoir confiance dans le système.

La phase d’organisation concerne les huit choix possibles sur le pourtour du schéma :

Quand il s’agit d’organiser les reminders d’actions (en bas du schéma), c’est-à-dire toutes les actions qui prennent plus de deux minutes à réaliser ou de choses en attente chez d’autres personnes, il faut selon David Allen bien distinguer les actions qui doivent être réalisées à un certain temps donné (exemple : appeler tel client tel jour pour savoir s’il a reçu la proposition) des actions qui doivent juste être réalisées dès que possible.

Il faut résister au fait de placer dans son calendrier cette dernière catégorie d’actions : le calendrier ne doit pas servir à lister les choses qu’on aimerait faire tel jour, mais bien les choses qu’on est obligé de faire (une réunion par exemple).

Toutes les actions qui doivent être réalisées dès que possible peuvent être triées selon le contexte. C’est selon David Allen la meilleure manière de les trier. Les contextes possible peuvent être par exemple :
– Appels téléphoniques
– Sur ordinateur
– Courses
– Au bureau
– A la maison
– Agenda (pour les réunions avec les gens)
– A lire

L’intérêt de répartir nos actions dans ces catégories permet de créer un “batch” d’actions à réaliser à la suite suivant le contexte. Exemple, on est à notre bureau pendant 40 minutes, on peut dérouler la liste des actions “Appels téléphoniques”.

Pour organiser la liste “en attente”, il suffit d’y placer tous les sujets dont on attend un retour (exemple, on passe un appel à un vendeur de voiture qui nous promet un retour pour vendredi prochain : cet item intègre la liste “en attente”).

Concernant les emails, David Allen conseille de gérer un dossier @ACTION et @EN ATTENTE directement sur notre outil de messagerie ; c’est certainement plus simple que de noter dans ses listes que l’on doit répondre à tel email. Ces dossiers ont la même fonction respectivement que les listes “prochaines actions” et “en attente”.

En parlant des emails, DA conseille de faire la même chose avec sa pile de mails qu’avec sa pile de stuff : processer l’intégralité pour vider la pile et afficher un écran blanc quand on cliquera sur notre outil de messagerie. L’idée n’est pas là de tout supprimer, mais bien de supprimer ce qui ne sert pas, de ranger ce qui pourra servir de référence ou de support à un projet, et de mettre les emails à actionner dans @ACTION et les demandes dans @EN ATTENTE.

DA évoque le risque de placer des reminders d’actions dans deux endroits différents : la liste des “prochaines actions” et le dossier @ACTION. @ACTION doit être pensé comme le prolongement de la sous-liste “Sur ordinateur”.

Quand il s’agit d’organiser les reminders de projets (sur la partie gauche du schéma), DA conseille donc de maintenir une liste de projets. Cette liste n’a pas besoin de contenir toutes infos concernant les projets, elle doit juste servir à la revue hebdomadaire.

Cette liste n’a pas forcément besoin d’être subdivisée, car elle sert principalement à la revue. Néanmoins, il est possible de la subdiviser en catégories qui pourraient être :
– personnel
– professionnel
– projets délégués
– …

Les sous-projets peuvent également être placés indifféremment sur cette liste. On évitera ainsi la multiplication des listes et on se basera entièrement sur les revues hebdomadaires.
Pour gérer les documents de support pour les projets, on peut utiliser un dossier papier avec le nom du projet, ou classer les emails concernés dans un dossier @PROJETS.

Quand il s’agit d’organiser les données non-actionnables (sur la droite du schéma), DA propose de nombreuses manières de trier ses documents, mais insiste sur la fait que les façons de trier des documents sont très personnelles. Pour les documents destinés à être gardés pour référence, il faut peut-être préférer un système alphabétique. Peu importe le système, mais le système doit être simple et accessible pour avoir confiance en lui.

Enfin, David Allen conseille de ne pas hésiter à placer sur sa liste “un jour peut-être” tous les projets qui n’auront pas la chance d’être activés dans les prochains mois. D’ailleurs, ces projets doivent être clairement définis dans le sens où ils découlent d’une action physique concrète. Exemple : commencer le jogging n’est pas un projet, alors que mettre en place un programme d’entraînement au running et l’initier en est un.

 

Chapitre 8 : Passer en revue : garder le système fonctionnel


L’objectif de cette méthode de gestion du workflow n’est pas de permettre au cerveau de se reposer mais de l’engager vers une activité productive. Mais pour gagner cette liberté, le cerveau doit régulièrement passer en revue l’ensemble de nos engagements. On doit être assuré que ce que l’on fait est ce qu’on doit faire, et qu’il est acceptable de ne pas faire ce que l’on n’est pas en train de faire.

Par exemple, si on dispose d’une liste d’appels téléphoniques à passer, s’il arrive que cette liste ne contient pas l’ensemble des appels que l’on doit passer, alors notre cerveau ne pourra avoir confiance dans le système.

Deux questions se posent :
– que regarde-t-on pendant le passage en revue, et quand ?
– qu’a-t-on besoin de faire, et à quelle occurrence, pour s’assurer que tout le système fonctionne, nous donnant la liberté de penser à un niveau supérieur ?

Pour répondre à la première question, David Allen utilise le bon sens et nous conseille par exemple de jeter un oeil à notre liste “appels téléphoniques” quand nous avons accès à un téléphone, ou de jeter un oeil à l’ensemble de notre liste “courses” quand on doit passer au pressing.
De manière générale, c’est notre calendrier que l’on doit examiner en premier, pour essayer de définir quels créneaux de la journée seront disponibles pour réaliser des actions.
Après le calendrier, ce sera au tour des listes d’action. Regarder ces listes ne veut pas dire que l’on va se mettre au travail pour les alléger, mais permet d’évaluer avec plus de précision ce que l’on sera capable de faire par rapport au flow incessant de travail qui nous arrivent de l’extérieur (notre boss par exemple).

Pour répondre à la seconde question, David Allen propose de mettre en place une revue hebdomadaire, qui consiste à appliquer les quatre phases de la gestion de workflow  (collecter, processer, organiser, passer en revue) à :
– nos papiers accumulés
– nos prises de notes
– notre calendrier passé pour tout ce qui reste en suspens
– notre calendrier à venir
– tout ce qui traîne dans notre tête
– la liste de nos projets
– la liste “prochaines actions”
– la liste “en attente”
– la liste “un jour peut-être”
– tous nos documents pour les projets en cours, pour identifier des actions qui pourraient nous avoir échappées
– toute nouvelle idée créative et courageuse.

David Allen conseille de mettre en place cette revue de manière idéale le vendredi après-midi car :
– les événements de la semaine sont encore frais dans nos têtes
– on peut découvrir des actions qui nous auraient échappées et pour lesquelles nous avons besoin de personnes au bureau
– cela permet de se laver l’esprit et de partir en week-end détendu.

De temps à autres, David Allen demande à réaliser une revue hebdomadaire qui prenne encore plus de recul pour réévaluer nos projets à moyen et à long terme.

 

Chapitre 9 : Action : faire les meilleurs choix


David Allen reprend ici ce qu’il avait évoqué au chapitre 2, à savoir un modèle basé sur quatre critères pour juger quelle est la meilleure action à faire à tel moment :
– contexte
– temps disponible
– énergie disponible
– priorité

Selon David Allen, il faut savoir faire preuve de souplesse, surtout quand l’inattendu vient bousculer notre planning. Avoir confiance en son système, c’est croire en ses listes pour toujours faire la meilleure action au meilleur moment.

 

Chapitre 10 : Garder les projets sous contrôle


Garder les projets sous contrôle veut parfois dire “planifier”. Mais l’erreur serait de trop se baser sur des outils comme le Diagramme de GANTT ou Microsoft Project.

Les étapes du planning peuvent être le brainstorming si un projet demande une période de réflexion à son propos, ou peuvent être de l’organisation d’idées si on a déjà collecté toutes les idées à propos d’un projet.

Dans ce chapitre, David Allen évoque également de nombreux outils pour rassembler ses idées.

Il termine son chapitre par des conseils d’applications de ces idées pour garder les projets sous contrôle. Autant il lui semble évident de garder ses listes d’actions (pensée horizontale), autant il assure qu’il est très important de se réserver entre une à trois heures par projet pour de la pensée verticale (planning, collecte, organisation).

 

Partie 3 : Le pouvoir des principes clés

 

Les principes présentés dans les chapitres précédents ont un impact opérationnel à court-terme sur notre organisation et notre manière de gérer le workflow.
Dans ces trois derniers chapitres, David Allen montre que les effets à long-terme de la méthode GTD sont très importants.

 

Chapitre 11 : Le pouvoir du principe de collection

Le fait de tout collecter permet bien sûr de se vider la tête et de gagner en efficacité. Mais dans le monde de l’entreprise, cela permet également de pouvoir éventuellement dire non, car on a une vision précise de nos tâches, de nos projets en cours et du temps possible à leur allouer. Il est rare de trouver quelqu’un dans l’entreprise qui dise : « Non désolé je ne peux pas le faire ». A la place, on a souvent des gens plein de bonne volonté qui acceptent les projets sans savoir s’ils auront le temps minimal à consacrer à ces nouvelles tâches.
Cette nouvelle discipline avec soi-même est un atout : elle permet d’assurer aux gens qui nous entourent que lorsque l’on prend en charge un projet, il sera réalisé.

Un autre avantage du pouvoir de collection est qu’il est bien plus simple de compléter une tâche si on l’a identifiée. Il pourra même nous arriver de vider une de nos listes ? Que se passera-t-il ? En moins d’une semaine une nouvelle liste aura vu le jour, avec très certainement des projets plus importants. En effet, quand on réalise des tâches dans les temps, de manière efficace, on envoie le message à ceux qui nous entourent que l’on est capable de gérer des projets encore plus importants. En d’autres termes, la méthode GTD et son principe de collection ont le pouvoir d’augmenter nos responsabilités sur le long terme.

 

Chapitre 12 : Le pouvoir de la décision sur la prochaine action


Définir ce qu’il faut faire, au niveau le plus basique, et organiser des reminders dans un système auquel on croit, sont les clés de la productivité.
Malheureusement, on se retrouve très souvent bloqué devant un projet de par sa complexité : résultat on procrastine sans agir. C’est d’ailleurs les gens les plus brillants qui procrastinent le plus selon David Allen, car ils sont le plus à-même d’identifier une situation compliqué, un projet complexe, et de penser à des scénarios cauchemardesques.
Le pouvoir de la décision sur la prochaine action tend à résoudre ce problème. Le projet semble complexe et donne envie de procrastiner ? Et bien demandons-nous simplement quelle est la prochaine action. La prochaine action permet de cacher la complexité d’un projet car elle est simple et facile.
La prochaine action apporte de la clarté, de la responsabilité, de la productivité et le fait de se sentir plus fort face aux projets.

 

Chapitre 13 : Le pouvoir de la concentration sur le résultat


Ce n’est pas pour rien que David Allen termine son livre sur ce chapitre, car il est selon lui primordial de visualiser le résultat d’un projet pour réussir. Se concentrer sur le résultat, c’est obtenir les mêmes effets que penser « prochaine action » : clarté, responsabilité, productivité, force. En fait, tout est connecté.
Le challenge est de marier une vision idéaliste du résultat, généralement très haut niveau, avec la gestion des mondanités, à savoir toutes ces petites actions à réaliser tous les jours. Toujours se poser les questions : « Quel est mon objectif, pourquoi, qu’est-ce que cela veut dire d’après mes valeurs ? »
Ce sont ces questions qui créent des résultats tangibles pour les projets.

En conclusion du livre, David Allen récapitule la démarche mais nous demande aussi de relire le livre d’ici 3 à 6 mois. D’après lui, c’est un tout nouveau livre qui apparaîtra devant nous.

 

Mon avis sur le livre :


Quelle lecture salutaire ! Je me suis toujours personnellement demandé comment bâtir un système organisationnel qui me permettrait d’être plus productif, plus efficace. La méthode GTD m’apparaît comme un excellent moyen de passer en revue tous les projets et de les mettre sur de bons rails.
Cela fait quelques mois que j’ai mis en place cette méthode. Elle ne cherche pas à tirer le maximum de nous chaque minute de chaque jour. Non, la méthode préfère d’abord nous vider la tête, et j’avoue qu’à l’issue de l’exercice, c’est un sentiment impressionnant que l’on ressent. Une sorte de soulagement.

Sur la partie emails, j’ai créé comme conseillé un dossier @ACTION, @EN ATTENTE et @PROJETS, et complètement vidé ma boîte mail (suppression de 90% des mails et rangements des autres pour références ou pour les projets). C’est carrément efficace ! Quand j’ouvre Google Apps, j’ai désormais une vision claire de ce que je dois faire dans l’outil, et à qui je dois répondre. J’ai aussi une vision claire des demandes que j’ai formulées et dont je n’ai toujours pas eu la réponse.

Pour toutes mes listes, j’utilise Evernote, qui pourrait être un outil spécialement conçu pour la GTD ! Toutes mes listes sont synchronisées entre mon Mac perso, mon PC pro et mon smartphone. Idéal pour capturer une idée « on the fly » et travailler sur ses prochaines actions dès qu’on a 30 secondes.

Je suis personnellement persuadé par un concept qui est évoqué par David Allen dans les trois derniers chapitres : plus on réalise de choses dans les temps et avec discipline (en ayant refusé des projets par exemple) plus on gagnera en responsabilité naturellement au sein de l’entreprise. C’est pour cette raison que j’applique la méthode GTD. L’installation de cette méthode peut être légèrement contraignante à court terme, avec les phases de collection et de process qui peuvent prendre du temps. Mais à long terme, sans aucun doute, les bénéfices sont réels.

Le livre possède néanmoins quelques points faibles, notamment un style verbeux qui m’a demandé un gros travail de résumé. Le découpage en trois parties est également selon moi assez optionnel : DA aurait pu se concentrer sur la msie en place de la méthode (partie 2) et intégrer les contenus des parties 1 et 3 derrière chaque étape. Il a souhaité séparer ces contenus, malheureusement cela donne lieu à certaines redites qui peuvent se ressentir à travers le résumé qui essaye de garder le découpage initial du livre.

Une lecture que je conseille donc à absolument tout le monde, déjà pour mettre en regard son propre système organisationnel face à la GTD. Cette comparaison peut être riche en enseignements et nous aider à devenir tout simplement meilleurs.